Carlos Santos - Calidad I Seis Sigma.

8/18/2019 Carlos Santos - Calidad I Seis Sigma.

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San Cristóbal, Rep.DomLunes 04 de Abril Del 2016.

Introducción

En el siguiente trabajo se estarán desarrollando el método de six sigma con la

finalidad de desglosar cada uno de los pasos y parámetros de dicha técnica, tales como:

Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y ontrolar !D"M"A"M"#$

%ix %igma es la metodolog&a o filosof&a de calidad 'ue pretende reducir los errores

o defectos a la m&nima expresi(n, mucho más allá de un control para corroborar 'ue las

cosas se estén haciendo correctamente$ Marcando como objeti)o principal la eliminaci(n

de estos errores o defectos dentro de todos los procesos de la organizaci(n, y siempre desde

el punto de )ista de satisfacci(n del cliente, conseguiremos la máxima rentabilidad

econ(mica, al fin y al cabo, objeti)o principal de toda acti)idad empresarial$


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¿Qué es Sigma?

%igma es una letra griega !*# usada en la Estad&stica para representar el des)&o"estándar de

una distribuci(n$ En Estad&stica, las letras griegas son usadas para representar parámetros, y

sus )alores son siempre desconocidos$ +or lo tanto, el )alor de sigma es siempre

desconocido, pero es estimado a partir de di)ersos parámetros de una muestra

representati)a$

%igma es, por lo tanto, una medida da cantidad de )ariabilidad 'ue existe cuando medimos

alguna cosa$ En el caso de un producto, siempre existen muchas caracter&sticas importantes

o cr&ticas para la calidad$ ormalmente recolectamos datos y medimos el sigma de algunas

caracter&sticas$ %i el )alor de la sigma es alto, él nos indica 'ue hay mucha )ariabilidad enel producto$ %i el )alor de la sigma es bajo, entonces el producto tiene poca )ariabilidad y,

por consiguiente, es muy uniforme$ Estamos siempre buscando producir productos

uniformes con casi ninguna )ariabilidad$ -uego, cuanto menor sea el )alor del sigma, mejor

será la caracter&stica del producto o proceso$


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¿Cuál es la meta del Seis Sigma?

-a principal meta del %eis %igma es reducir defectos, errores y fallas a un )alor pr(ximo a

cero$

.+or 'ué reducir la )ariaci(n, defectos, errores y fallas a un )alor tendiendo a cero/ +or'ue

con esto se obtiene la satisfacci(n del cliente, los clientes satisfechos contin0an comprando

productos e ser)icios$ lientes satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cuán

satisfechos están con un producto o ser)icio$ Más clientes insatisfechos normalmente

cuentan para todo el mundo, amigos o extra1os, el ni)el de su insatisfacci(n

Principios Filosóficos del Seis Sigma.

A continuaci(n se enumeran los principios filos(ficos del método %eis %igma:

+rimer principio$ Enfo'ue al cliente externo e interno$ El mejoramiento continuo, al igual

'ue cual'uier filosof&a de mejoramiento continuo 'ue aplicados en la 0ltima década, 'ue se

adec0a a cada organizaci(n tiene como prioridad fundamental satisfacer en forma integral

al cliente tanto interno como externo$

%egundo principio$ Análisis sujeto a la informaci(n )eraz y oportuna$ En el Método %eis

sigma se deben detectar las )ariables cr&ticas 'ue afectan el proceso, tomando informaci(n

'ue posteriormente es analizada y procesada de una manera eficaz, utilizando herramientas

estad&sticas robustas$

2ercer principio$ Enfo'ue basado en procesos$ Al igual 'ue las normas de aseguramiento de

calidad 3%4 el Método %eis %igma se orienta a las condiciones presentes en el proceso$


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uarto principio$ Actitud pre)enti)a$ El Método %eis %igma implica asumir una actitud

pre)enti)a y cr&ticas de cada una de las acti)idades 'ue posee un proceso$

5uinto principio$ 2rabajo en e'uipo$ El trabajo en e'uipo en una organizaci(n es esencial

entre sus miembros, ya 'ue fa)orece una excelente comunicaci(n entre los miembros

pro)ocando un análisis acertado de las situaciones 'ue se presenten en las di)ersas

acti)idades 'ue se presenten en el proceso$

%exto principio$ Mejoramiento ontinuo$ Esta es la primordial de una organizaci(n es

satisfacer al cliente y no se logra mediante una pol&tica de mejoramiento continuo de cada

uno de los procesos$

Equipo de e!oramiento Continuo.

El e'uipo de mejoramiento es indispensable en cual'uier organizaci(n 'ue desee

implementar como filosof&a de calidad los principios del Método %eis %igma$ +ara

estructurar este E'uipo de Mejoramiento es necesario atra)esar por seis etapas, 'ue se

enumeran a continuaci(n:

6$ 3dentificaci(n y selecci(n de proyectos$ 7na )ez identificados los problemas, el e'uipo

de mejoramiento continuo presenta un proyecto y la direcci(n selecciona los más

competentes en funci(n de las posibilidades de implementaci(n y de los resultados

obtenidos, para la empresa y la satisfacci(n del cliente$


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8$ 9ormaci(n de los e'uipos de mejoramiento$ Dentro del e'uipo de mejoramiento existe el

-&der del grupo !intur(n egro# 'ue la gerencia asigna por sus conocimientos en el

proceso o comprensi(n de las di)ersas herramientas estad&sticas$ Este l&der escoge a'uellos

indi)iduos 'ue poseen las cualidades necesarias para ingresar al proyecto de mejoramiento

'ue es seleccionado como primordial para la organizaci(n$

$ Desarrollo del +lan de Mejoramiento$ Este documento es la gu&a del e'uipo de

mejoramiento, por lo 'ue debe ser claro en cuanto a los objeti)os, responsabilidades,

recursos y fechas establecidos en el proyecto$

;$ apacitaci(n de los miembros del e'uipo$ Es imprescindible 'ue los miembros del

E'uipo de Mejoramiento sean capacitados en herramientas de gesti(n, Estad&sticas y

probabilidades$

elts# es el soporte a las tareas del intur(n egro$ %us

funciones consisten en aplicar los nue)os conceptos y herramientas de %eis %igma a las

acti)idades de la organizaci(n$

El +rimer Dan !Master >lac? >elts# sir)e de entrenador, consultor y asesor a los miembros

de la organizaci(n en especial a los inturones egros 'ue trabajan en los di)ersos


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proyectos$ Debe poseer mucha experiencia en la implementaci(n del %eis %igma, como en

los procesos administrati)os y operati)os de la organizaci(n$

Esp(nsor o hampions es un ejecuti)o o directi)o 'ue inicia y patrocina a un e'uipo de

proyecto lo 'ue lo hace responsable del éxito de los mismos$ El Esp(nsor forma parte del

omité de -iderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar 'ue los proyectos están

ajustados a los objeti)os generales de la organizaci(n, mantener informados a los miembros

del omité de -iderazgo sobre el a)ance del proyecto, con)encer a la organizaci(n o

terceros para aportar al e'uipo de mejoramiento los recursos necesarios para su

sostenimiento, tales como tiempo, dinero, y la colaboraci(n de otros miembros de la

organizaci(n$ 2ambién es responsable de conducir reuniones de re)isi(n peri(dicas,

manejar y controlar conflictosB además, mantener relaciones con otros proyectos %eis

%igma de la organizaci(n$

-&der de 3mplementaci(n o hief Executi)e 4fficer E4, es responsable de implementar

en el sistema de calidad de la organizaci(n el Método %eis %igma y de los resultados 'ue

éste arroje para la organizaci(n, siendo éste el estratega más importante del sistema, ya 'ue

aporta una )isi(n de todos los cambios 'ue se deben encausar en la organizaci(n por lo 'ue

es responsable de desarrollar las estrategias adecuadas para direccionar estos cambios$

¿Cómo puedo sa"er se precisa del Seis Sigma?

%i los clientes están reclamando de la calidad o de la confiabilidad de los productos, o de lacalidad del trabajo o de los ser)icios, la organizaci(n probablemente precisa hacer una

amplia e)aluaci(n de las siguientes se1ales:

• +érdida de mercado$

• astos exagerados$

• randes pérdidas como resultado de la garant&a 'ue el cliente posee de de)oluci(n

del producto y de indemnizaciones$

• 9acturas no pagas en plazo, debido a reclamos de clientes$

• +iezas e'ui)ocadas pro)enientes de los pro)eedores$

• 3nformaciones internas de errores$

• +re)isiones no confiables$


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• +resupuestos frecuentemente sobre)alorados$

• +roblemas 'ue siempre )uel)en haciendo 'ue los mismos arreglos tengan 'ue ser

hechos repetidamente$

•+royectos de productos extremamente dif&ciles de ser producidos$

• 4bser)aci(n sobre los productos aceptables como acti)idad normal de la

producci(n$

¿Cuánto tiempo lle#a para alcan$ar el Seis Sigma?

En 6C, la Motorola determin( una meta de cinco a1os para alcanzar el %eis %igma$ -a

eneral Eletric se propuso )ol)erse una empresa de calidad %eis %igma para el a1o 8FFF$

Este objeti)o fue trazado en 6CC=, cuando iniciaron su total comprometimiento con o %eis

%igma$ ue)amente, una meta de cinco a1os$

El entrenamiento inicial de una organizaci(n no lle)a más de algunos meses$ Dentro de

pocos meses, los e'uipos ya estarán trabajando en estudios de caracterizaci(n y proyectos

de mejora$

El completo desen)ol)imiento del +rograma %eis %igma puede lle)ar algunos a1os$ Es un

proceso de entrenamiento y desen)ol)imiento intensi)o, en)ol)iendo personal de todos los

ni)eles de la organizaci(n$ En la medida 'ue el personal )a siendo entrenado y e'uipos )an

formándose, ellos son capacitados para aplicar herramientas y metodolog&as paracaracterizar y optimizar sus procesos$ ada )ez 'ue un e'uipo completa una iteraci(n de la

metodolog&a en un proceso particular, el proceso será ele)ado a ni)eles %eis %igma$ -os

resultados son obtenidos en cada interacci(n$

.uánto tiempo le lle)a a una empresa alcanzar al %eis %igma/ Esto depende enteramente

del n0mero de personas entrenadas, del n0mero de procesos a ser optimizados, del n0mero

de interacciones hechas y del ni)el y grado de conformaci(n uniforme, consistente y

continua con la metodolog&a$ uanto más interacciones de la metodolog&a, mas procesos

son ele)ados a %eis %igma, más procesos tendrán casi cero defecto, error o falla$ -as

recompensas aparecen a cada interacci(n$

¿Cuáles son los "eneficios del Seis Sigma?


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Ante todo, el objeti)o de cual'uier negocio es hacer dinero$ El innegable objeti)o del ni)el

de performance %eis %igma es minimizar costos, a tra)és de la reducci(n o eliminaci(n de

acti)idades 'ue no agregan )alor al proceso e de la maximizaci(n de la calidad para obtener

una ganancia a ni)eles (ptimos$

3mplementar %eis %igma en una organizaci(n crea una cultura interna de indi)iduos

educados en una metodolog&a estandarizada de caracterizaci(n, optimizaci(n y control de

procesos$ .+or 'ué procesos/ +or'ue la acti)idad repetiti)a en)uelta en el

apro)isionamiento de un ser)icio o en la confecci(n de un producto constituye un proceso$

.+or 'ué optimizar y mejorar los procesos/ +ara 'ue los procesos sean simplificados,

reduciendo el n0mero de pasos y )ol)erlos más rápidos y eficientes$ Al mismo tiempo, esos

procesos son optimizados para 'ue no generen defectos y no presenten oportunidades de

error$ .+or 'ué buscar la eliminaci(n de defectos, fallas o errores/ +or dos moti)os$

+rimero, por'ue ellos )uel)en a los productos y ser)icios más caros$ G cuanto más caros

ellos fuesen, menos probable será la posibilidad o )oluntad de las personas a comprarlos$

%egundo, por'ue defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes insatisfechos

de)uel)en los productos o no compran más ser)icios$ uanto mayor el n0mero de clientes

insatisfechos con productos y ser)icios, mayor la tendencia de perder espacio en el

mercado$ Al perderse parte del mercado, se pierde también parte del ingreso bruto$ %i el

ingreso bruto disminuye, la organizaci(n no consigue contratar o mantener sus empleados$

%in empleados e ingresos, la organizaci(n no consigue mantenerse en el mercado$

Seis Sigma % etodolog&a.

-a metodolog&a 'ue propone %eis %igma es la siguiente: DMA3 !Definir, Medir, Analizar,

3mplementar y ontrolar#$

6$ Definir: En esta etapa se definen los objeti)os del proyecto, el e'uipo de trabajo y se

determinan las condiciones del problema desde el punto de )ista de un proceso$ %e

debe considerar 'ue cada problema se tratará como un proyecto 'ue demandará

recursos, tiempo y entregables por cada etapa concluida$ Es importante empezar atomar una )isi(n de procesos$

8$ Medir: El medir persigue dos objeti)os fundamentales:

6$ 2omar datos para )alidar y cuantificar el problema o la oportunidad$ Esta es

una informaci(n cr&tica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora$8$ +ermite y facilita la identificaci(n de las causas reales del problema$


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$ Analizar: El análisis permite descubrir la causa ra&z del problema, es importante

hacer un análisis interno !las principales causas internas del problema# y un análisis

externo !Desde el punto de )ista del cliente 'ue puede ser interno o externo, 'ué es

lo 'ue el cliente considera importante para mejorar la calidad del producto o

proceso#$ +ara ello se hará uso de las distintas herramientas de gesti(n de la calidad

como análisis de +areto, Diagramas ausa efecto !Espina de pescado " 3shi?aHa#,

entre otros$

;$


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-a empresa donde se desarroll( el proyecto ten&a serios problemas financieros y de

calidad, como consecuencia de la crisis del a1o 8FFC y el poco compromiso del due1o$ Esto

gener( una reestructuraci(n de personal y la necesidad urgente por reducir desperdicios$

omo se mencion( anteriormente, el proyecto se desarroll( en el área de pintura para

productos plásticos del sector automotriz$

A continuaci(n se describe cada fase del proyecto

'efinir

En el mes de enero del 8F6< se ten&a un 6$K,

en el proceso de pintura$ El área de calidad interna detectaba el mayor n0mero de productos

no conformes, pero a pesar de ello, a0n se entregaron productos defectuosos al cliente final$

Además, el costo de no calidad era muy alto y esto ten&a serias repercusiones financieras

para la empresa$

-a gerente general y su grupo de administraci(n identificaron el proceso de pintura

como prioritario para mejorar las finanzas de la microempresa, fue as& como se decidi(

iniciar el proyecto$

El e'uipo se conform( integrando a coordinadores de área, operadores y asesores

externos$ -as reuniones del e'uipo se realizaban por un periodo aproximado de una hora a

la semana para dar continuidad al proyecto$

El paso inicial fue documentar la definici(n del proyecto, la cual inclu&a la siguiente

informaci(n:

Estado actual del problema: en el mes de enero el proceso de pintura para la l&nea de

productos 8C>, 8;C>, 8 y 8>, presentaba un 6$


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permitido de + era ;$, 8 y 8>, en un per&odo de ; meses$

El indicador 'ue se estableci( para el control del proyecto es el porcentaje de

producto no conforme por turno$ -a forma de calcularlo es: I de + L !total de piezas no

conformes 6FF# N !total de piezas no conformes O total de piezas conformes#$

aracter&stica cr&tica de calidad !25Ps#$ El cliente deseaba productos con calidad

)isual en la pintura y sin defectos tales como: grumos, falta de pintura, exceso de pintura,

rayas, marcas, escurrimiento, grietas, efecto de cáscara de naranja, puntos negros, manchas


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y falta de adherencia de pintura$ 2odo producto 'ue tu)iera estas fallas era considerado

como no conforme$

%e realiz( un mapeo de alto ni)el del proceso de pintura 'ue se obser)a en la figura

siguiente:

omo se obser)a en el diagrama anterior el proceso consta de operaciones,

después de la 0ltima operaci(n el producto es en)iado al almacén donde espera su

distribuci(n al cliente final$ Es importante comentar 'ue el proceso es manual$

edir


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De acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de enero se elabor( una gráfica

de +areto en la cual se obser)a 'ue los grumos y la falta de pintura constituyen el FI de

los defectos y son las )ariables de salida 'ue se deben controlar$

+ara analizar el proceso detalladamente se desarrollaron para cada operaci(n mapas

entrada"proceso"salida$ %e identificaron las )ariables 'ue se deben controlar para 'ue el

proceso se lle)e a cabo adecuadamente$ En la siguiente tabla se obser)an las )ariables a

controlar para cada operaci(n$


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Cálculo del ni#el sigma

on base en los datos del proceso se determinaron los defectos por mill(n de

oportunidad 'ue se generaban, mediante la aplicaci(n de la siguiente f(rmula:

Defectos por mill(n de oportunidad !D+M4# L Q0mero de defectosN!n0mero de

unidadesRn0mero de oportunidades#

Al aplicar la f(rmula el resultado fue:

El cálculo del rendimiento de primera )ez del proceso se realiz( mediante laaplicaci(n de la f(rmula:

Donde n= número de oportunidades de defectos

Al aplicar la f(rmula el resultado fue:

Mediante tablas se identifica un ni)el sigma de 8$;$

(nali$ar


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En esta fase se identificaron las causas 'ue afectan al proceso !)ariables xSs#, se

realiz( un AME9 !acr(nimo de Análisis de Modo y Efecto de 9allas# para identificar las

causas de defectos, después se elabor( una matriz G, de esta forma se obtu)o una lista

priorizada de las causas 'ue generaban los defectos más frecuentes$ -a matriz G además

permite identificar las relaciones entre los defectos y sus diferentes causas, esto es muy

importante considerando 'ue un defecto !por ejemplo los grumos# puede ser causado por

)arios factores y es necesario tratarlo a partir de ellos, de forma priorizada$

El desarrollo de la tabla se realiz( en la siguiente formaB en la parte superior de la

tabla se obser)an los n0meros del 6 al =, para indicar los tipos de defectos los cuales son:

6$ rumos8$ 9alta de pintura

$ Efecto cascara de naranja

;$ +oros,


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-a prioridad indica cuáles son las causas 'ue se deben eliminar con mayor urgencia,

esto permite un proceso de mejora enfocado en eliminar los defectos más importantes$

omo se puede obser)ar en la tabla anterior, algunas de las causas por prioridad son:

6# 3nadecuado método de mantenimiento pre)enti)o


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8# 9alta mejorar el método de aplicaci(n de pintura

# 9alla la pistola al aplicar la pintura, entre otras causas$

e!orar

Durante di)ersas sesiones grupales se seleccionaron acciones correcti)as para cada

problema, estas acciones se obser)an en la siguiente tabla$

-as acciones A, D, y E se realizan con el objeti)o de eliminar la causa identificada

con la prioridad 6, la acci(n para eliminar las causas con prioridad 6 y , lo mismo se

realiz( para las demás causas$

-os criterios de selecci(n para las acciones correcti)as fueron dos: 'ue fueran

efecti)as y además no representara una alta in)ersi(n$ +ara la implementaci(n de cada

mejora se asign( un responsable y un grupo de trabajo, se establecieron fechas de


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cumplimiento y el plan de implementaci(n se coloc( a la )ista de todos los trabajadores

para darle seguimiento$

ontinuamente se med&a el porcentaje de producto no conforme, para ello se instal(

en el área de pintura un cuadro de mando para monitorear los indicadores

3mportantes del proceso$ Este cuadro era )isible a todos los empleados y fácilmente se

obser)aba los defectos y las posibles causas$

Después de implementar las acciones de mejora, en el mes de junio el proceso se

comportaba como se obser)a en la gráfica de control JpK, en promedio el ;I de los

productos son no conformes y al final del mes se obser)aba una menor )ariaci(n del

porcentaje de +$

)erificar el ni#el sigma del proceso

on el prop(sito de )erificar el estado de la )ariaci(n del proceso en este mes, se

obtu)o el indicador D+M4, el cual se calcul( mediante la aplicaci(n de la f(rmula 6:

1. Número de unidades procesadasN=

6109


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2. Porcentaje de posibilidades de encontrar el defectoO=

100%

3. Numero de defectos detectadosD=

88

4. Porcentaje de Defectos DPU=D /(N!" 1.4%

5. Producti#idad (Rto. del proceso" =($%DPU"$&&

98.6%

6. Nivel sigma del proceso=

3.2

El ni)el sigma del proceso fue de $8

En el mes de septiembre el proceso de e)aluaci(n e implementaci(n de mejoras continu(,después se calcul( nue)amente el ni)el sigma y fue de ;$6$

1. Número de unidades procesadas N= 5156

2. Porcentaje de posibilidades de encontrar el defecto O= 100%

3. Numero de defectos detectados D= 24

4. Porcentaje de Defectos DPU=D /(N!" 0.5%

*. +roducti)idad !Tto$ del proceso# L!6"D+7#x6FF ++.*,

6. Nivel sigma del proceso = 4.1

En el mes de diciembre el proceso de e)aluaci(n e implementaci(n de mejoras

continu(, después se calcul( nue)amente el ni)el sigma y fue de =$

1. Número de unidades procesadasN=

5315

2. Porcentaje de posibilidades de encontrar el defectoO=

100%


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3. Numero de defectos detectadosD=

4

4. Porcentaje de Defectos DPU=D /(N!"

0.1%

5. Producti#idad (Rto. del proceso" =($%DPU"$&& 99.9%

6. Nivel sigma del proceso = 6

Controlar -esultados/

En el mes de diciembre se realiz( una gráfica, en la 'ue se obser)a 'ue el porcentaje

de producto no conforme se redujo cada mes, gracias al gran esfuerzo de los trabajadores y

empleados de la organizaci(n por implementar las acciones de mejora$

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oc !o" Dic

0

#

10

1#

20

Porcentaje de producto no conforme

Conclusión.

-a aplicaci(n de la metodolog&a %ix %igma produce mejoras e)identes en

satisfacci(n de los clientes, reducci(n de ciclos y reducci(n de defectos$


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+roporciona a las empresas herramientas 'ue mejoran la capacidad de sus

procesos de negocio, incrementando su ni)el de funcionamiento y

disminuyendo la )ariabilidad de los mismos$

As& es como se reducen los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los

empleados y la calidad de los productos ofrecidos$ El cambio de actitud del

e'uipo redactor de un proyecto, su formaci(n, el uso de herramientas de

calidad y su trabajo en e'uipo constituye argumentos trascendentales en la

redacci(n del impacto econ(mico y social de los errores de los proyectos$

9inalmente anotar 'ue los resultados se reflejan en poco tiempo de acuerdo a

las capacidades de las empresas y del personal 'ue labora en ellas

Carlos Santos - Calidad I Seis Sigma.

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