CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS -...

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Universidad Salesiana de Bolivia Ingeniería de Sistemas

Lic. Eduardo W. Fernández S. Sistemas de Información Gerencial

UNIVERSIDAD SALESIANA DE BOLIVIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Dossier

Sistemas de Información Gerencial

Lic. Eduardo W. Fernández Salazar

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Sistemas de Información.

En el área de desarrollo de software es importante que el estudiante posea no sólo la habilidad de

programar sino el conocimiento y capacidad de analizar, diseñar, construir, adaptar e implementar Sistemas

de Información con el objetivo de ayudar a una organización a mejorar la eficiencia y efectividad de sus

procesos empresariales, toma de decisiones gerenciales y colaboración de grupos de trabajo con el fin de

fortalecer su posición competitiva en un mercado que cada día cambia con rapidez.

La opción de Sistemas de Información forma profesionales que resolverán problemas en un ambiente

organizacional utilizando la tecnología de información, incluidos los Sistemas de Información. La

pertinencia de la materia como obligatoria se sustenta en que la organización y los sistemas de información

constituyen los objetos sobre los cuales se desarrollará el conocimiento y conceptos básicos inherentes al

desarrollo de sistemas que conformarán la base para las restantes asignaturas de la opción.

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Tabla de Contenidos

1. Sistemas de información. ..................................................................................................................... 9

Sistemas. ............................................................................................................................. ........................... 9

Sistemas de Información................................................................................................................................ 9

Niveles de las organizaciones (niveles de administración).......................................................................... 11

Procesos de negocios y sistemas de información. ....................................................................................... 12

Cómo la tecnología de la información mejora los procesos de negocio ...................................................... 14

Una perspectiva empresarial de los sistemas de información...................................................................... 14

2. Tipos de Sistemas de Información Empresariales .......................................................................... 15

2.1 Sistemas desde una perspectiva funcional ........................................................................................ 16

Sistemas de ventas y marketing................................................................................................................ 16

Sistemas de manufactura y producción.................................................................................................... 17

Sistemas financieros y contables.............................................................................................................. 18

Sistemas de recursos humanos................................................................................................................. 19

2.2 Sistemas de Información desde la perspectiva del nivel de apoyo a la administración. ................... 20

Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) ................................................................................ 21

Sistemas de Información Gerencial/ para la Administración (MIS)........................................................ 22

Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS)................................................................................. 23

Sistemas de Apoyo e Ejecutivos (ESS) .................................................................................................... 25

Sistemas expertos (ES). ............................................................................................................................ 26

Interrelaciones de los sistemas ................................................................................................................ 26

2.3 Sistemas que abarcan de forma integral la empresa ......................................................................... 27

Sistemas de planificación de recursos empresariales. ............................................................................. 30

Sistemas administración de la cadena de suministro............................................................................... 31

Sistemas de administración de las relaciones con los clientes ................................................................ 32

3. Planificación de Recursos Empresariales (ERP) ............................................................................. 33

3.1 Sistemas que abarcan de forma integral la empresa ......................................................................... 33

3.2 Características de los sistemas ERP.................................................................................................. 34

3.3 Objetivos principales de un sistema ERP. ........................................................................................ 35

3.4 Componentes de un sistema ERP. .................................................................................................... 35

3.5 Ventajas de un sistema ERP. ............................................................................................................ 36

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4. Administración de las relaciones con el cliente (CRM)................................................................... 37

4.1 Características de los Sistemas CRM ............................................................................................... 38

4.2 Objetivos Principales de los Sistemas CRM..................................................................................... 38

4.3 Componentes de los Sistemas CRM ................................................................................................. 40

4.4 Ventajas de los Sistemas CRM ......................................................................................................... 41

5. Administración de la Cadena de Suministro (SCM). ...................................................................... 41

5.1 Cadena de Suministro. ...................................................................................................................... 41

5.2 Gestión de la Cadena de Suministro. ................................................................................................ 41

5.3 Beneficios de los sistemas SCM ....................................................................................................... 44

5.4 El papel de los Sistemas de Información en la Gestión de la Cadena de Suministro ....................... 44

5.5 Componentes básicos de un sistema formal de Gestión de la Cadena de Suministro ...................... 46

5.6 Estructuras de los Sistemas Comerciales SCM ................................................................................ 47

6. Sistemas ERP, CRM, SCM de software propietario y de open source......................................... 48

6.1 SAP ................................................................................................................................................... 49

6.2 Adempiere................................................................................................................... ...................... 49

6.3 Estudio comparativo de paquetes ERP SAP y Adempiere ............................................................... 50

6.4 Potencialidades de implementación en el Sector Público y en las PYMES ..................................... 52

7. Inteligencia de Negocios ..................................................................................................................... 53

Definición .................................................................................................................................................... 53

Características.............................................................................................................................................. 53

Comparando Tipos de Aplicaciones ............................................................................................................ 54

Componentes de una solución de Inteligencia de Negocios ........................................................................ 54

Pentaho Open BI Suite ................................................................................................................................ 58

Componentes de Pentaho............................................................................................................................. 58

8. Gerencia de Procesos de Negocio (Business Process Management, BPM). ................................... 69

Definición .................................................................................................................................................... 69

Componentes de BPM ................................................................................................................................. 70

Análisis de Procesos de Negocio. ................................................................................................................ 71

Modelaje de Procesos de Negocio (Business Process Modeling, BPM) ..................................................... 72

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Simulación de procesos de Negocio. ........................................................................................................... 73

Mejoras costo-beneficios a los procesos de negocio. .................................................................................. 74

Introducción a BPEL Business Process Execution Language. .................................................................... 74

UML como herramienta de documentación de BPM .................................................................................. 75

8.1 Herramienta IBM WebSphere Modeler ............................................................................................ 78

Referencias y Bibliografía ............................................................................................................................ 80

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Índice de Tablas Tabla 3-1 Procesos de negocio y sus componentes apoyados por un ERP ..............................................................36

Tabla 3-1 Componentes de un sistema CRM ...........................................................................................................40

Tabla 6-1 Módulos de SAP ......................................................................................................................................49

Tabla 6-2 Procesos de Adempiere vs. Módulos tradicionales..................................................................................50

Tabla 6-2 Procesos de Adempiere vs. Módulos tradicionales..................................................................................50

Tabla 6-4 Análisis comparativo entre SAP y Adempiere ........................................................................................51

Tabla 7-1 Análisis comparativo entre tipos de aplicaciones ....................................................................................54

Tabla 7-2 Componentes de un aplicación de inteligencia de negocio......................................................................57

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Tabla de Figuras Figura 1-1 Dato e Información. Registros de datos de un punto de Venta de un Supermercado. .............................9

Figura 1-2 Funciones de un sistema de información. ...............................................................................................10

Figura 1-3 Niveles de administración de la Organización. .....................................................................................11

Figura 2-1 Ejemplo de un sistema de información de ventas...................................................................................17

Figura 2-2 Ejemplo de un sistema de información de inventario.............................................................................18

Figura 2-3 Ejemplo de un sistema de información de icuentas por cobrar ..............................................................19

Figura 2-4 Ejemplo de un sistema de información de regisro de empleados ...........................................................20

Figura 2-5 Sistemas de información TPS .................................................................................................................22

Figura 2-6 Ejemplo de informe MIS ........................................................................................................................23

Figura 2-7 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones para la estimación de viajes ...............................................24

Figura 2-8 Sistemas de apoyo a los ejecitivos (ESS) ...............................................................................................25

Figura 2-9 Interrelaciones entre sistemas .................................................................................................................26

Figura 2-10 Sistemas de información y su apoyo a los niveles de la organizacion.................................................27

Figura 2-11 Vista tradicional de los sistemas de inforación.....................................................................................28

Figura 2-12 Arquitectura de las aplicaciones empresariales ....................................................................................29

Figura 2-13 Sistemas de planificación de recursos empresariales ...........................................................................30

Figura 2-14 Ejemplo de un sistema de administración de la cadena de suministro .................................................31

Figura 2-15 Componentes de la gestión de las relaciones con los clientes ..............................................................33

Figura 3-1 Sistema de planificación de Recursos Empresariales .............................................................................34

Figura 4-1 Sistema de administración de las relaciones con los clientes .................................................................38

Figura 4-2 Objetivos de los sistemas CRM ..............................................................................................................39

Figura 4-3 Componentes de un sistema CRM..........................................................................................................40

Figura 5-1 Visión general de la cadena de suministro .............................................................................................42

Figura 7-1 Componentes de una solución de inteligencia de negocio .....................................................................55

Figura 7-2 Componentes de la suite de Pentaho ......................................................................................................58

Figura 7-3 Proyecto de Pentaho data integration .....................................................................................................59

Figura 7-4 Pantalla de la Aplicación Spoon .............................................................................................................60

Figura 7-5 Vista general de la herramienta de JPivot de pentaho Analysis .............................................................61

Figura 7-6 Vista general de la arquitectura de Pentaho Análisis Services (Mondrian)............................................63

Figura 7-7 Vista general de reportes generados con JFree Report de Pentaho ........................................................64

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Figura 7-8 Vista general de dashboard de Pentaho ..................................................................................................65

Figura 7-9 Vista general de la aplicación WEKA de Pentaho .................................................................................66

Figura 8-1 LA evolución EAI/BPM .........................................................................................................................69

Figura 8-2 Componentes BPM.................................................................................................................................70

Figura 8-2 Arquitectura BPM – Visión detallada de sus grupos y funcionalidades.................................................71

Figura 8-4 Componentes del análisis de procesos de negocio .................................................................................72

Figura 8-5 Elementos centrales de un diagrama de procesos de negocio ................................................................73

Figura 8-6 Diagrama de actividades para el proceso de negocio de registro de pedidos .........................................77

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1. Sistemas de información.

Vamos a introducir primero las definiciones de sistema, sistema de información, información y dato antes

de las perspectivas de clasificación de los sistemas de información.

Sistemas.

Según (Soroka, 2002), un sistema puede definirse como “un conjunto de elementos interrelacionados

diseñado para alcanzar un objetivo específico”. Se puede distinguir en la anterior definición tres

componentes: elementos, relaciones y objetivos. Los elementos o partes que conforman el sistema pueden

ser humanos o mecánicos, tangibles, estáticos, etc. Las relaciones entre los elementos son las que hacen o

ejecutan la funcionalidad del sistema y el objetivo se define como la razón de ser de un sistema. Hay tres

actividades o partes que constituyen un sistema, las cuales son entradas, procesos, salidas y mecanismos de

control bajo la forma de retroalimentación.

Sistemas de Información.

Tomando en cuenta la definición anterior, encontramos que en (Laudon&Laudon, 2008) se define sistema de

información como “Un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan,

almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control en una

organización”.Por información se entiende los datos que se han modelado de una forma significativa y útil

para la organización. En contraste, los datos son secuencias de hechos en bruto, o atómicos y representan

eventos, actividades o transacciones que se registran en la organización. (Ver Figura 1-1).

Figura 1-1 Dato e Información. Registros de datos de un punto de Venta de un Supermercado. Fuente. Sistemas de información gerencial. Laudon & Laudon, 2008

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Como se puede apreciar en la figura anterior, los datos en bruto de una caja de supermercado pueden ser

procesados y organizados para producir información significativa, como las unidades totales de venta de

jabón o el total de ingreso por ventas del jabón para una especifica tienda o territorio de venta.

Hay tres actividades en un sistema de información que produce la información que esas organizaciones

necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear nuevos productos o

servicios. Estas actividades son entradas, procesamientos y salidas. Las entradas capturan o recolectan

datos en bruto tantos del interior como de su entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada de

datos en una forma más significativa. La salida transfiere la información procesada a la gente que la usará o

a las actividades para las que se utilizará. Los sistemas de información también requieren de

retroalimentación, que es la salida que se devuelve al personal adecuado de la organización para ayudarle a

evaluara o corregir la entrada. (Ver figura 1-2).

Figura 1-2 Funciones de un sistema de información.

Fuente. Sistemas de información gerencial. Laudon & Laudon, 2008

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Niveles de las organizaciones (niveles de administración).

Los sistemas de información forman parte integral de las organizaciones. De hecho, algunas compañías

como las empresas de investigación de crédito no podrían existir sin un sistema de información. Los

elementos claves de una organización son su gente, estructura, procedimientos operativos, política y cultura.

Las organizaciones tienen una estructura compuesta de diferentes niveles y especialidades. Su estructura

refleja una clara división del trabajo. La autoridad y responsabilidad de una empresa se organizan como una

jerarquía, o estructura de pirámide, de autoridad y responsabilidad ascendente. Los niveles más altos de la

jerarquía están conformados por los empleados administrativos, profesionales y técnicos, en tanto que los

inferiores corresponden al personal operativo. La alta dirección toma las decisiones estratégicas más

importantes relacionadas con productos y servicios y garantiza el desempeño financiero de la empresa. La

gerencia intermedia pone en práctica los programas y planes de la alta dirección y la gerencia de

operaciones es responsable de supervisar las actividades cotidianas de la empresa. Los trabajadores de

producción o servicios son quienes en realidad elaboran el producto y proporcionan el servicio. Dado que

hay intereses, especialidades y niveles diferentes en una organización, existen diferentes tipos de sistemas.

Un sistema solo no proporciona toda la información que una empresa necesita. Las organizaciones se

pueden dividir en 3 niveles: operativo, planeamiento y control (táctico) y el nivel estratégico (Loudon &

Loudon, 2008) (Ver figura 1-3)

Figura 1-3 Niveles de administración de la Organización.

Fuente. Elaboración Propia.

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En ler nivel de Administración de operaciones el control operacional forma el nivel inferior de la

administración a tres niveles. Los administradores de operaciones toman decisiones usando reglas

predeterminadas que tienen resultados predecibles cuando son implementadas correctamente. Los

administradores de operaciones son los tomadores de decisiones cuyo trabajo es el más claro, debido al alto

nivel de certeza en su ambiente de toma de decisiones. La administración media realiza decisiones de

planeación y control a corto plazo sobre la manera en que son mejor asignados los recursos para satisfacer

los objetivos organizacionales. La administración media experimenta muy poca certeza en su ambiente de

toma de decisiones. Los administradores estratégicos ven fuera de la organización hacia el futuro,

tomando decisiones que guiarán a los administradores medios o de operación en los meses y años por venir.

Los administradores estratégicos trabajan en un ambiente de toma de decisiones altamente incierto.

Procesos de negocios y sistemas de información.

Con el fin de mantener su funcionamiento, las empresas deben manejar muchas piezas distintas de

información acerca de sus proveedores, empleados, facturas y pagos y, por su puesto, sus productos y

servicios. Deben organizar las actividades laborales donde se utiliza esta información para operar de manera

eficiente y mejorar el desempeño general de la empresa. Los sistemas de información dan a la empresa la

posibilidad de manejar toda su información, tomar mejores decisiones perfeccionar la ejecución de sus

procesos de negocio.

Los procesos de negocios se refieren a la manera en que se organiza, coordina y orienta el trabajo para

producir un producto o servicio valioso. Los procesos de negocio son flujos de trabajo de materiales,

información y conocimiento, es decir, conjunto de actividades. Los procesos de negocios también se refieren

a las maneras particulares en que las empresas coordinan el trabajo, la información y el conocimiento, y a

las formas en que la administración elige coordinar el trabajo. Todas las empresas se pueden considerar

como conjuntos de procesos de negocios. Algunos de estos procesos son parte de procesos más grandes.

Uno de los principales propósitos de los sistemas de información es el de propiciar procesos de negocio

sumamente eficientes. En gran medida, el desempeño de una empresa depende de qué tan bien estén

diseñados y coordinados sus procesos de negocios.

Los procesos de negocios de una empresa pueden representar una fuente de fortaleza competitiva si dan a la

empresa la naturaleza de innovar o de funcionar mejor que sus competidores.

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Muchos procesos de negocios están enlazados con un área funcional específica. Por ejemplo, la función de

ventas y marketing podría ser la encargada de identificar clientes, y la función de recursos humanos podría

estar a cargo de la contratación de empleados.

Otros procesos de negocios cruzan diferentes áreas funcionales y requieren coordinación entre

departamentos. Por ejemplo, considere el aparentemente sencillo proceso de negocios de cumplimiento de

un pedido (ver la figura 1-4). Para empezar, el departamento de ventas recibirá un pedido. Éste pasará

primero al área de contabilidad para asegurar que el cliente puede pagar, ya sea mediante a verificación de

su crédito o a través de la solicitud del pago inmediato antes del embarque. Una vez que se establece la

forma del pago del cliente, el departamento de producción tiene que tomar el producto de inventario o

producirlo. A continuación se debe embarcar el producto. En seguida, el departamento de contabilidad tiene

que generar una factura y se envía una nota al cliente para indicarle que ya se envío el producto. Tiene que

notificarse del envío al área de ventas y hacer los arreglos para dar soporte técnico al cliente y responder sus

preguntas o satisfacer sus reclamaciones de garantía.

Figura 1-4. Proceso de cumplimiento de un pedido.


Aunque a primera vista se trata de un proceso sencillo, el cumplimiento de un pedido resulta er una

complicada serie de procesos de negocios que requieren la coordinación conjunta de los principales grupos

funcionales de una empresa. Más aun, se requiere una gran cantidad de información para realizar de manera

eficiente todos los pasos del proceso de cumplimiento de un pedido. La información requerida debe fluir

rápidamente dentro de la empresa; con los socios de negocios, como las empresas de entrega, y con el

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cliente. Los sistemas de información hacen posible este flujo de la información.

Cómo la tecnología de la información mejora los procesos de negocio

Los sistemas de información mejorar los procesos de negocio de dos maneras:

• Aumentar la eficiencia de los procesos existentes.

• Habilitar procesos totalmente nuevos que sean capaces de transformar el negocio.

La información puede hacer posible procesos de negocios completamente nuevos. Incluso puede

transformar la manera de realizar los negocios e impulsar modelos de negocios totalmente nuevos. Piense en

cómo Amazon, Dell, y Apple Inc han utilizado procesos de negocios totalmente nuevos basados en nuevos

modelos de negocio que sería totalmente inconcebible sin la tecnología de la información.

Una perspectiva empresarial de los sistemas de información

Los administradores y las empresas invierten en sistemas y tecnologías de información porque reditúan un

valor económico real para la empresa. La decisión de construir o mantener un sistema de información se

fundamenta en la certeza de que los rendimientos de esta inversión serán superiores a invertir en edificios,

maquinas u otros activos. Estos rendimientos superiores se expresan como incrementos de productividad, de

ingreso (lo cual elevará el valor de mercado de las acciones de la empresa), o quizás un mejor

posicionamiento estratégico a largo plazo de la empresa en mercados específicos (lo cual redituará ingresos

mayores en el futuro).

Podemos ver que desde una perspectiva empresarial, un sistema de información constituye un importante

instrumento para crear valor para la empresa. Los sistemas de información permiten a la empresa

incrementar sus ingresos o reducir sus costos al proporcionar información que ayuda a los gerentes a tomar

mejores decisiones o que mejora la realización de los procesos de negocio. Por ejemplo, el sistema de

información para analizar los datos de la caja registradora del supermercado ilustrado en la figura 1-1 puede

incrementar la rentabilidad de la empresa al ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones a cerca de que

productos surtir y promover en los mercados minoristas e, en consecuencia, incrementar el valor de

negocios.

Cada empresa cuenta con una cadena de valor de la información, como se muestra en la figura 1-5, en el

cual se adquieren sistemáticamente datos en bruto y luego estos se transforman a través de varias etapas que

añaden valor a la información. El valor de un sistema de información para una empresa, así como la decisión

de invertir en cualquier nuevo sistema de información, lo determina en gran parte el grado en el que el

sistema conducirá a la empresa a mejorar decisiones administrativas, procesos de negocios más eficientes y

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una rentabilidad más alta siendo así su principal finalidad contribuir al valor corporativo.

Figura 1-5. Cadena de Valor de la información de una empresa.


La perspectiva empresarial hace énfasis en la naturaleza organizacional y administrativa de los sistemas de

información. Un sistema de información representa una solución organizacional y administrativa, basada en

tecnologías de información, para un reto o problema planteado por el entorno.

2. Tipos de Sistemas de Información Empresariales

No hay un único sistema de información que satisfaga todas las necesidades de una organización. A primera

vista puede ser difícil de comprender todos los diferentes sistemas en una empresa, e incluso más difícil es

comprender cómo se relacionan entre sí. En (Laudon&Laudon, 2008) se demuestra cómo podemos mirar a

esta compleja situación teniendo en cuenta estos diversos sistemas desde dos perspectivas diferentes: una

perspectiva funcional que identifica los sistemas por sus principales funciones empresariales, y otra

perspectiva que identifica a los sistemas en términos de los principales grupos de organización que las que

dan servicio o apoyo.

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2.1 Sistemas desde una perspectiva funcional

Cada división funcional tendrá un tipo especial de sistema de información que mejor sirva a sus necesidades.

Esas funciones individuales requieren piezas específicas de información de acuerdo a su misión.

Empezaremos por describir los sistemas desde la perspectiva funcional, porque ésta es la más probable en

que los encontrará por primera vez en una empresa. Por ejemplo, si usted es licenciado en marketing y

encuentra un trabajo en esta área, probablemente trabajará primero con un sistema de marketing, de igual

manera, si es licenciado en contabilidad, primero trabajará con un sistema contable financiero. Desde una

perspectiva histórica, los sistemas funcionales fueron los primeros tipos de sistemas que desarrollaron las

empresas. Estos sistemas se establecieron en departamentos específicos como contabilidad, marketing y

ventas, producción y recursos humanos. A continuación analizaremos en detalle los requisitos de los

sistemas de información para cada función desde esta perspectiva funcional.

Sistemas de ventas y marketing

La función de ventas y marketing es vender los productos y servicios de la organización. A marketing le

corresponde identificar los clientes para los productos o servicios de la empresa, determinar que necesitan o

desean, planear productos o servicios para satisfacer sus necesidades, así como anunciar y promover estos

productos y servicios. A ventas le atañe contactar clientes, vender los productos y servicios, tomar los

pedidos y llevar los registros de las ventas. Como estas dos funciones tienen contacto directo con los

clientes, suelen trabajar juntas. La misión de marketing es identificar a los clientes y sus deseos y

necesidades. La misión de ventas es poner el producto o servicio en manos del cliente. Como ambos están

tan estrechamente relacionados, es lógico pensar que sus requisitos de información son similares. Esa es la

razón por la que se encuentra generalmente combinado los sistemas de información de ventas y marketing

en las organizaciones. Estas actividades se pueden considerar como procesos de negocios. Los sistemas de

información de ventas y marketing dan apoyo a estos procesos de negocio.

La figura 2-1 ilustra un sistema de información de ventas utilizado por empresas minoristas como The Gap o

Targer. Dispositivos en el punto de venta (scanner en las cajas registradoras) capturan los datos de cada

artículo vendido, con lo cual se actualizan las cifras en el sistema de ventas y se envían datos sobre estas

ventas a los sistemas relacionados que controlan los artículos restantes en inventario y la producción. Estas

empresas utilizan esta función para saber qué artículos se han vendido, determinar los ingresos de las ventas

e identificar los artículos más vendidos y otras tendencias de ventas.

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Figura 2-1 Ejemplo de un sistema de información de ventas


Sistemas de manufactura y producción

Después que ventas y marketing venden un producto o servicio, alguien tiene que hacerlo (crearlo). Ahí es

donde los sistemas de información de manufactura y producción entrar en juego. La función de manufactura

y producción es producir los bienes y servicios de la empresa. Los sistemas de información de manufactura

y producción están relacionados con la planeación, el desarrollo y el mantenimiento de las instalaciones de

producción; el establecimiento de las metas de producción; la adquisición, almacenamiento y disponibilidad

de los materiales de producción, así como la programación de equipo, instalaciones (plantas), materiales y

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mano de obra requeridos para obtener productos terminados. Estos sistemas no sólo son una la línea de

ontaje. Alguien tiene que decidir dónde instalar las nuevas plantas de fabricación o si es necesario en

invertir en tecnologías de manufactura (nivel estratégico).

Alguien tiene que decidir cuántas materias primas serán necesarios y el orden de esos materiales (nivel

táctico). Por último, alguien tendrá que asegurarse de que el producto se produce sobre una base diaria

(nivel operativo). La mayoría de los sistemas de manufactura cuentan con algún tipo de sistema de

inventario, como se ilustra en la figura 2-2. Los datos relativos a cada artículo en inventario, como la

cantidad de unidades agotadas a causa de un despacho de una compra, o la cantidad de unidades

reabastecidas por medio de un nuevo pedido o devoluciones se actualizan

en el sistema.

Figura 2-2 Ejemplo de un sistema de información de inventario


Sistemas financieros y contables

La función de finanzas y contabilidad es mantener y administrar los registros financieros de la empresa –

ingresos, desembolsos, depreciación, nómina- para dar cuentas de sus flujos de fondos. Lástima de la

empresa sin una financiación adecuada y los sistemas de contabilidad. ¿Cómo va a saber cuánto dinero

estará disponible para la expansión futura, o incluso para la nómina de la próxima semana? ¿Quién asegura

que los activos financieros de la organización se colocan o utilizan de la mejor manera? Cuando su sueldo es

menor que $ 100, ¿quien soluciona el error? La figura 2-3 muestra un sistema de cuentas por cobrar, que dan

seguimiento a los clientes que han comprado a crédito y que tienen cuentas pendientes con una empresa.

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Cada factura genera una cuenta por cobrar –es decir el cliente adeuda dinero a la empresa. Algunos clientes

pagan de contado, pero a otros se les otorga crédito. El sistema de cuentas por cobrar registra cada factura

en un archivo maestro que también contiene información sobre cada cliente, incluyendo su capacidad

crediticia.

Figura 2-3 Ejemplo de un sistema de información de icuentas por cobrar


Sistemas de recursos humanos

Alguien tiene que contratar empleados con las habilidades correctas y la experiencia y, a continuación,

asegúrese de que los empleados se utilizan para el beneficio propio y de la organización. ¿Cómo va la

producción si ni siquiera se sabe cuántos empleados son necesarios y cuántos puede darse el lujo de

contratar la organización? ¿Cuál es la mejor relación de los directivos a los trabajadores de la organización?

¿Cómo puedo encontrar la organización los trabajadores para empezar? Todas estas necesidades de

información pueden cumplirse con los sistemas de información de recursos humanos.

Al igual que con todas las otras áreas funcionales, los recursos humanos no puede sobrevivir como una isla

de información. Deben reunir los datos de las otras funciones, en proceso de información útil y, a

continuación, pasar esa información de vuelta a las otras áreas funcionales.

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La figura 2-4 ilustra un sistema de recursos humanos para el mantenimiento del registro de empleados.

Figura 2-4 Ejemplo de un sistema de información de regisro de empleados


2.2 Sistemas de Información desde la perspectiva del nivel de apoyo a la administración.

Aunque una perspectiva funcional es muy útil para comprender la manera en que los sistemas empresariales

sirven funciones específicas, esta perspectiva no nos indica de que forma ayudan los sistemas a los gerentes

a conducir la empresa. En este aspecto, necesitamos una perspectiva que examine los sistemas en términos

de los diversos niveles de administración y los tipos de decisión que apoyan. Cada uno de estos niveles de

administración tiene diferentes necesidades de información según sus distintas responsabilidades, y se

pueden considerar como componentes principales de información.. Algunos de los requerimientos de

información para los administradores están bien definidos y, en cambio, otros son difusos y se traslapan.

Los gerentes de operaciones necesitan información interna que es, por naturaleza, de bajo nivel y

repetitiva. Tienen gran dependencia sobre la información que captura el desempeño actual y son grandes

usuarios de recursos de información en línea de tiempo real. La necesidad de los administradores de

operaciones de información sobre el desempeño pasado y la información periódica es solamente moderada.

Los gerentes de operaciones requieren de información sobre transacciones como la cantidad de partes en

existencia cada día o el número de horas trabajadas el martes por cada empleado.

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En el siguiente nivel de administración, la gerencia media, que tanto planea como controla, se necesita

información más especificas sobre los resultados de áreas funcionales y de departamentos específicos de la

empresa, como contactos de ventas de la fuerza de venta, estadísticas de producción de fábricas específicas o

líneas de productos, niveles y costos de empleos, e ingreso de ventas mensuales o incluso diarios.

Los gerentes estratégicos (difieren, en buena medida, de los administradores medios y de operaciones en

sus requerimientos de información. Son altamente dependientes de información de fuentes externas que les

proporciona noticias sobre las tendencias del mercado y las estrategias de corporaciones con las que

compiten. Los directores necesitan información general resumida que puedan indicarle rápidamente el

desempeño general de la empresa, como los ingresos por ventas brutas, las ventas por grupos de productos y

región, así como la rentabilidad general.

Cada uno de los grupos que describimos anteriormente, utilizan un tipo distinto de sistema para entregar la

información necesaria para administrar la empresa.

Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS)

Los TPS son de carácter básico y están destinados a satisfacer las necesidades del nivel operativo (Loudon &

Loudon, 2008). Se tratan de sistemas que ejecutan y registran aquellas transacciones diarias y rutinarias y

sencillas pero esenciales para el correcto funcionamiento de la empresa. Dado que se puede encontrar este

tipo de sistemas prácticamente en todas las áreas funcionales de la empresa, se podría calificar estos sistemas

como la columna vertebral de los demás sistema de información, ya que recogen los datos (en origen) y, en

general, los que reflejan fidedignamente el desarrollo de las operaciones más elementales de la empresa. En

este tipo de sistemas, se encuentran los que son prácticamente comunes a todas las organizaciones, tales

como los Sistemas de Gestión de Contabilidad, Facturación, Inventarios, etc.

En la figura 2-5, en el sistema que ilustra este diagrama, tres TPS aportan datos resumidos de transacciones,

al final del periodo, el sistema de elaboración de informes de los MIS. Los gerentes obtienen acceso a los

datos de la organización por medio del MIS, que les provee los informes apropiados.

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Figura 2-5 Sistemas de información TPS


Sistemas de Información Gerencial/ para la Administración (MIS)

Los MIS apoyan las funciones de planificación, control y la toma de decisiones gracias a la realización de

informes periódicos y rutinarios, como por ejemplo, obtener el total de las ventas diarias, semanales y/o

mensuales a lo largo de periodos consecutivos. Los MIS resumen y presentan las operaciones básicas de una

empresa gracias a los datos aportados por los TPS. Estos sistemas son de especial utilidad para aquellos

directivos de nivel medio / control operativo, con apoyo a las decisiones estructuradas, es decir las que se

realizan regularmente con procesos bien definidos y en la que se sabe a priori que información es necesaria

para decidir. (Loudon & Loudon, 2008).

En la figura 2-6 se puede apreciar un informe de ventas por producto y región de ventas, llamado:

Consolidated Consumer Products Corporation: 2007. Este informe, que muestra datos resumidos de las

ventas anuales, fue producido por los MIS.

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Figura 2-6 Ejemplo de informe MIS


Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS)

Los DSS ayudan a los gerentes a tomar decisiones que son exclusivas, rápidamente cambiantes y no

especificadas fácilmente con anticipación, de carácter poco estructurada. Abordan problemas donde el

procedimiento para llegar a una solución podría no estar definido con anterioridad. Aunque los DSS utilizan

información de los TPS y los MIS, con frecuencia ofrecen información de fuentes externas.

Los DSS tienen más poder analítico que los demás sistemas. Contienen explícitamente una variedad de

modelos para el análisis de datos, o bien condensan grandes cantidades de datos de tal forma de que su

análisis sea sencillo para los encargados de tomar las decisiones.

Los DSS están diseñados de modo que los usuarios puedan trabajar directamente con ellos; el manejo del

software es sencillo para el usuario. Son interactivos, es decir, el usuario puede cambiar supuestos, hacer

preguntas nuevas e incluir datos nuevos lo que permite desarrollar un análisis “¿qué pasaría si...?” (“what

if...” analysis), modificando uno o más supuestos para analizar el impacto de los mismos en el resultado

final. (Loudon & Loudon, 2008).

de 80



Un DSS interesante, pequeño pero potente, es el sistema para estimación de viajes que posee una subsidiaria

de una gran compañía estadounidense de metales, cuya función primordial consiste en transportar

cargamentos voluminosos de carbón, aceite y minerales, además de productos terminados para su empresa

matriz. La empresa posee algunas embarcaciones, otras las fleta, y licita contrato de embarque en el mercado

abierto para transportar carga en general. Un sistema para estimación de viajes calcula los detalles

financieros y técnicos de un viaje. Los cálculos financieros incluyen costos de embarque y tiempo

(combustible, trabajo, capital), tasas de fletes para diversos tipos de cargamentos y gastos portuarios. El

sistema DSS puede contestar preguntas como: Dada un programa de entrega al cliente y una tarifa de flete

ofrecida, ¿Cuál es la velocidad optima a la que una embarcación en particular puede maximizar sus

utilidades y cumplir al mismo tiempo con su programa de entrega? ¿Cuál es el patrón óptimo de carga para

una embarcación destinada a la costa oeste de Estados Unidos desde Malasia? La figura 2-7 ilustra el DSS

elaborado para esta compañía. El sistema DSS ofrece un sistema de menús para que los usuarios

introduzcan datos u obtengan información fácilmente.

Figura 2-7 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones para la estimación de viajes


de 80



Sistemas de Apoyo e Ejecutivos (ESS)

Son sistema de información diseñado para proveer a los ejecutivos de alto nivel acceso a la Información

relevante para tomar decisiones (Loudon & Loudon, 2008). El objetivo de estos sistemas es el de recolectar,

analizar e integrar los datos internos y externos y representarlos en indicadores. Este tipo de sistema

permiten monitorear las operaciones e incrementar la velocidad y precisión del proceso de toma de

decisiones como también permite tomar decisiones para planificar las actividades del futuro en la compañía.

El ideal para un ejecutivo seria contar con un cuadro de mando integral, para controlar la empresa mediante

la visualización de unos pocos indicadores de gestión importantes. Los directores requieren sistemas que

aborden aspectos estratégicos y tendencias de largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo.

Se ocupan de preguntas como la siguiente: ¿Cuáles serán los niveles de empleo dentro de cinco años?

¿Cuáles son las tendencias de los costos a largo plazo dentro de la industria, y en qué nivel se encuentra

nuestra empresa? ¿Qué también se están desempeñando nuestros competidores? ¿Qué productos debes estar

elaborando dentro de cinco años?

Los ESS presentan gráficas y datos para los directores provenientes de muchas fuentes mediante una interfaz

fácil de utilizar. Con frecuencia, la información se entrega a los directores a través de un portal, que utiliza

una interfaz Web para presentar contenidos de negocios personalizados e integrados. La figura 2-8 muestra

una aplicación DSS basada en la herramienta pentaho business intelligence.

Figura 2-8 Sistemas de apoyo a los ejecitivos (ESS)

Fuente. Pentaho, 2008

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Sistemas expertos (ES).

La inteligencia artificial (AI, Artificial Intelligence) se puede considerar como el campo general para los

sistemas expertos. La motivación principal de la AI ha sido desarrollar máquinas que tengan un

comportamiento inteligente. Dos de las Líneas de investigación de AI so la compresión del lenguaje natural

y el análisis de la capacidad para razonar un problema hasta su conclusión lógica. Los sistemas expertos

utilizan las técnicas de razonamiento de la AI para solucionar los problemas que les plantean los usuarios de

negocio. Un sistema experto (también conocido como sistemas basado en conocimiento) captura y utiliza el

conocimiento de un experto para solucionar un problema específico en una organización. Observe que a

diferencia de un DSS, que cede al responsable la toma de la decisión definitiva, un sistema experto

selecciona la mejor solución para un problema o una clase especifica de problemas. Los elementos básicos

de un sistema experto son 3: a) la base de conocimientos, b) una máquina de inferencia (motor) que liga al

usuario con el sistema, procesando sus solicitudes y c) la interfaz con el usuario. Los ingenieros del

conocimiento captan el conocimiento de los expertos en un área específica, construyen un sistema para

contener tales conocimientos y finalmente, lo implantan.

Interrelaciones de los sistemas

Los sistemas que acabamos de describir están interrelacionados, como se muestra en la figura 2-9.

Figura 2-9 Interrelaciones entre sistemas


Los TPS son por lo general, la mayor fuente de datos para los demás sistemas, mientras que los ESS son

sobre todos receptores de datos de los demás sistemas de nivel inferior. Los otros tipos de sistemas también

podrán intercambiar datos. Incluso, se podrán intercambiar datos entre sistemas que prestan servicios a

de 80



diversas áreas funcionales. Por ejemplo, un pedido capturado por un sistema de ventas se puede transmitir a

un sistema de manufactura como una transacción para producir o entregar el producto especificado en el

pedido o a unos MIS elaborar un informe financiero. En realidad, estos sistemas están pocos integrados en la

mayoría de las empresas. La mayoría de las empresas no tienen capacidad para mover rápidamente los datos

de un sistema a otro, y, por lo tanto no puede responder con rapidez a los desafíos de su entorno. Pero esta

situación está cambiando gracias a las nuevas tecnologías de conectividad de redes y a los sistemas de

software empresariales que se describen en la siguiente sección. En la figura 2-10 se describe la jerarquía de

los sistemas de información y su apoyo a la administración.

Figura 2-10 Sistemas de información y su apoyo a los niveles de la organizacion

Fuente. Elaboración Propia

2.3 Sistemas que abarcan de forma integral la empresa

No es raro encontrar una organización con tres o más sistemas de información distintos que actúan como

islas de información. Las islas de la información pueden ser devastadoras para una empresa si los datos no

pueden ser compartidos en toda la empresa. Contabilidad y finanzas pueden tener un sistema que gestiona

sus necesidades muy bien, pero quizás no puedan recoger la información generada por el sistema de

manufactura y producción. Ventas y marketing tiene su propio sistema y pueden perder información valiosa

de los otros sistemas, la cual podría ayudar a hacer mejor su trabajo. (Ver figura 2-11)

de 80



Al revisar los diferentes tipos de sistemas que acabamos de describir, usted podrá preguntarse de qué manera

puede una empresa manejar toda la información de estos sistemas distintos. También se podrá preguntar qué

tan costoso es el mantenimiento de tantos sistemas diferentes. Y quizás se pregunte como pueden compartir

la información estos sistemas distintos. De hecho, éstas son preguntas excelentes para las empresas actuales

así como retos significativos. Este tipo de problemas son lo que dieron lugar a las aplicaciones de empresa

que comparten los mismos datos en cualquier lugar en que se necesiten.

Figura 2-11 Vista tradicional de los sistemas de inforación


Para una empresa es un gran reto lograr que todos los diferentes tipos de sistemas funcionen en conjunto.

Las aplicaciones empresariales son sistemas que abarcan todas las áreas funcionales, con la tarea de

ejecutar procesos de negocios a lo largo de toda la empresa, e incluyen todos los niveles de administración.

Estas aplicaciones ayudan a las empresas a volverse más flexibles y productivas por medio de la

coordinación más estrecha de sus procesos de negocio y la integración de grupos de procesos, de modo que

se enfoque en la administración eficiente de recursos y servicios al cliente. Existen tres (3) aplicaciones

empresariales principales: sistemas empresariales, sistemas de gestión de la cadena de suministro y sistemas

de administración de las relaciones con los clientes.

Cada una de estas aplicaciones empresariales integra un conjunto relacionado de funciones y procesos de

negocios para mejorar el desempeño de la organización como un todo. La figura 2-12 muestra que la

arquitectura para estas aplicaciones empresariales incluye procesos que abarcan toda la organización y, en

algunos casos, se extienden más allá de la organización a clientes, proveedores y otros importantes socios de

negocio.

de 80



Figura 2-12 Arquitectura de las aplicaciones empresariales


Sistemas de planificación de recursos empresariales.

Un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) es un sistema de información (paquete de

programas estandarizados) para la coordinación, automatización e integración de los procesos de negocios

claves de toda la organización en un solo sistema, con el objetivo de integrar la información (en una base de

datos única) a través de toda la compañía y eliminar vínculos complejos y costosos entre los sistemas

particulares en áreas diferentes de la empresa. Esto hace posible que la información que antes estaba

fragmentada en diferentes sistemas pueda ahora fluir con libertad a través de la empresa de modo que la

puedan compartir todos los procesos de negocio. Si manufactura y producción cargan la información de sus

procesos, los datos estarán disponibles para contabilidad, ventas y recursos humanos. Si ventas y

marketing están planificando una nueva campaña de publicidad, cualquier persona en cualquier lugar dentro

de la organización puede tener acceso a esa información. (Ver figura 2-13)

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Figura 2-13 Sistemas de planificación de recursos empresariales


Los Sistemas de planificación de recursos empresariales permiten a una empresa utilizar la información

como un recurso vital. La mayor atracción de los sistemas de la empresa es la posibilidad de reducir los

costos en toda la empresa y mejorar la capacidad de transmitir información a través de la organización.

Sistemas administración de la cadena de suministro

Ayudan a la empresa a manejar su relación con los proveedores. Estos sistemas aportan información para

ayudar a los proveedores, empresas de compras, distribuidores y empresas de logísticas a compartir

información sobre pedidos, producción, niveles de inventario y entrega de productos y servicios de manera

que puedan obtener, producir y entregar bienes y servicios en forma eficiente. El objetivo primordial es

conseguir la cantidad correcta de sus productos desde su origen al punto de consumo en la menor cantidad

de tiempo y al costo más bajo. La cadena de suministro es una red de organizaciones y procesos de negocio

para el suministro de materiales, la transformación de la materia prima en productos intermedios y

terminados y la distribución de estos a los clientes. (Loudon & Loudon, 2008)

Si una empresa y su red de suministro no cuentan con la información exacta, lo más probable es que tendrán

inventarios excedidos, planes de manufacturas imprecisos y calendarios de producción erróneos. La

incapacidad de desplazar los productos con eficiencia a través de la cadena de suministro eleva los costos

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y, al mismo tiempo, repercute en el servicio al cliente. La figura 2-14 muestra el sistema de administración

de la cadena de suministro utilizado por Haworth Incorporated, un fabricante y diseñador de muebles

oficinas. Los pedidos, notificaciones de embarque, planes de embarque optimizados y otra información de la

cadena de suministro fluyen entre el sistema de administración de almacén (WMS), el sistema

readministración de transportes (TMS) y los sistemas corporativos de procesamiento (TPS).

Figura 2-14 Ejemplo de un sistema de administración de la cadena de suministro


El sistema de administración de transportes (TMS) de Haworth examina los pedidos de los clientes, los

calendarios de manufactura, las tarifas y la disponibilidad de los transportistas, así como los costos de

embarque para desarrollar planes de entrega óptimos al costo más bajo. Estos planes se generan diariamente

y se actualizan cada quince minutos. El TMS interactúa con el sistema de administración del almacén

(WMS) de Haworth, que da seguimiento y controla el flujo de productos terminados desde los centros de

distribución de Haworth hasta sus clientes. Actuando de acuerdo con los planes del TMS, el WMS dirige el

desplazamiento de productos basándose en las condiciones inmediatas de espacio, equipo, inventario y

personal

Sistemas de administración de las relaciones con los clientes

Los sistemas de administración de las relaciones con los clientes (CRM) ayudan a la empresa a administrar

sus relaciones con los clientes. Aportan información para coordinar todos los procesos de negocios

relacionados con el cliente en el área de ventas, marketing y servicio al cliente, para optimizar los ingresos al

igual que la satisfacción y retención de los clientes. Esta información sirve a la empresa para identificar,

atraer y conservar a los clientes más redituables; proporcionar mejor servicio a los clientes existentes y, en

consecuencia, incrementar las ventas.

En el pasado, los procesos de ventas, servicio al cliente y marketing de una empresa estaban sumamente

de 80



divididos y no compartían información importante acerca de sus clientes. Una parte de la información sobre

un cliente específico podía estar almacenada y organizada en función de la cuenta de esa persona con la

compañía. Otras partes de la información sobre ese mismo cliente podían estar organizadas de acuerdo con

los productos que hubiera comprado. No había manera de consolidar toda esta información para

proporcionar una visión unificada de un cliente en toda la compañía. (Ver figura 2-15)

Figura 2-15 Componentes de la gestión de las relaciones con los clientes


Los sistemas CRM procuran resolver este problema al integrar los procesos de la empresa relacionados con

los clientes y consolidar la información del cliente proveniente de los diversos canales de comunicación:

teléfono, correo electrónico, dispositivos inalámbricos, establecimientos comerciales o Web. El

conocimiento detallado y preciso de los clientes y sus preferencias ayuda a las empresas a incrementar la

efectividad de sus campañas de marketing y a ofrecer servicio y soporte técnico de mayor calidad.

3. Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

3.1 Sistemas que abarcan de forma integral la empresa

En el ámbito empresarial existe una estrategia para integrar todos los departamentos y funciones de una

organización en un sistema que pueda servir o dar respuesta a todas las necesidades particulares de cada una

de las diferentes secciones, agilizando de esta manera las tareas, mejorando los procesos de producción y

reduciendo los costos.

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Proceso Proceso

Negocio Negocio

DATOS

CENTRALES

Proceso Proceso

Negocio Negocio

Proceso

Negocio

Proceso Proceso

Negocio Negocio

Es un sistema de información para la coordinación, automatización e integración de los procesos de

negocios claves de toda la organización. El ERP modela y automatiza muchos procesos de negocio con el

objetivo de integrar la información (en una base de datos única) a través de toda la compañía y eliminar

vínculos complejos y costosos entre los sistemas particulares en áreas diferentes de la empresa. La

información que antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora fluir con libertad a

través de la empresa de modo que la puedan compartir todos los procesos de negocio en las áreas de

manufactura, ventas, mercadeo, contabilidad, etc. (Loudon & Loudon, 2008) (Ver figura 3-1)

Proceso

Negocio

Proceso

Negocio

DATOS CENTRALES

Proceso

Negocio

Proceso

Negocio

Proceso

Negocio

Proceso

Negocio

Proceso

Negocio

Figura 3-1 Sistema de planificación de Recursos Empresariales

Fuente. Elaboración Propia 3.2 Características de los sistemas ERP.

Sistema Integrado. Permite a la organización integrar sus procesos de negocio, almacenado toda la información en una base de

datos relacional centralizada. Los datos son ingresados sólo una vez y estos permiten que sean consistentes,

completos y comunes a todas las áreas o departamentos de la organización.

Modulares.

Poseen un diseño modular en el que cada módulo abarque una unidad funcional de la organización tal como

ventas, contabilidad, recursos humanos, almacén, etc.

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Diseño basado en las mejores prácticas

Están basados en patrones obtenidos de las mejores prácticas de las empresas que los utilizan. Estos patrones

están diseñados para maximizar la eficiencia y minimizar la personalización, y representan los procesos y

aplicaciones que han demostrado ser los más eficientes y han rendido excelentes resultados en un

determinado contexto del negocio y que se espera que, en contextos similares, alcancen los mismos efectos.

Adaptables - Capacidad de Personalización

Permiten un cierto grado de personalización para ajustar el sistema a la forma de trabajo particular de cada

compañía. Esto se logra por medio de la parametrización de los procesos (a través de tablas de

configuración, no del código) para lograr que se ajuste lo mejor posible a los procesos de acuerdo con las

salidas que se necesiten de cada uno.

3.3 Objetivos principales de un sistema ERP.

• Permite a una compañía integrar sus procesos de negocio (solución de negocio integrada)

• Ayuda a la organización a funcionar de manera más liviana (optimización de procesos de negocio).

• Eliminación de datos y operaciones innecesarias o redundantes (integridad de datos).

• Ambiente en tiempo real. Disponibilidad de la información para todas las áreas de la organización

mediante acceso de forma confiable, precisa y oportuna (para todo el mundo, todo el tiempo).

3.4 Componentes de un sistema ERP.

En la siguiente tabla (tabla 3-1) se puede ver una agrupación funcional de los componentes en base a los

procesos de negocio apoyados por los sistemas ERP (Loudon & Loudon, 2008)

Procesos de Finanzas y Contabilidad

• Contabilidad

• Tesorería

• Activos fijos

Procesos de Manufactura

• Admón. Inventario

• Planeación de producción.

• Planeación de requisitos de materiales

• Fabricación

• Mantenimiento de planta y equipos

Procesos de Marketing y Ventas

• Procesamiento de pedidos

• Admón. y planeación de ventas

• Distribución

• Mercadeo

• Facturación

Procesos de Recursos Humanos

• Admón. de personal

• Nómina.

• Planificación de RRHH

• Capacitación y adiestramiento

• Reclutamiento y selección

• Vacaciones

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el propósito de incrementar la lealtad de aquéllos y, eventualmente, mejorar la rentabilidad de la empresa.

Su definición en sí no está relacionada directamente con tecnologías informáticas. CRM es tanto una

disciplina de negocios como tecnológica que utiliza sistemas de información para integrar todos los

procesos de negocios relativos a las interacciones de la empresa en ventas, marketing y servicios, en la que

se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales (Loudon

& Loudon, 2008)

Un sistema CRM captura la información sobre el cliente generada en las diversas áreas funcionales de la

empresa y la almacena en una única base de datos para después analizarla y distribuirla o ponerla a la

disposición de quienes la necesitan para gestionar la relación con los clientes de forma adecuada. (Ver figura

4-1)

Contac Center

Web - email

Campo

Movil

Clientes

Call Center

Web e-mail

Campo

Socios

Campañas

Web e-mail

Campo

Socios

Marketing

Figura 4-1 Sistema de administración de las relaciones con los clientes


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4.1 Características de los Sistemas CRM

• Tienen la capacidad de personalizar el entorno de contacto del cliente en función de múltiples

parámetros (preferencias, datos relevantes de cliente, comportamientos, etc.)

• Almacenar la mayor cantidad posible de información de contacto con cada cliente.

• Permiten cruzar información entre distintos tipos de clientes.

• Elaboran mediante paquetes analíticos mucha información estadística e informes resumidos.

• Organizar tareas y acciones para futuros contactos con clientes y permitir el seguimiento de las mismas.

• Poseen un flexible sistema de configuración de ventas permitiendo la configuración de materiales,

precios, promociones, campañas, perfiles, servicios, inventario, seguimiento post-venta, gestión de

llamadas, gestión de contratos, opciones de financiación y comercialización.

4.2 Objetivos Principales de los Sistemas CRM

La tecnología CRM junto con el departamento de ventas, marketing y servicios tiene como objetivo

principal maximizar la rentabilidad de cada cliente mediante la estrategia de alinear a la organización

alrededor de los clientes, compartir información de los clientes en toda la empresa y extraer la información

de distintas fuentes de datos con el fin de entender mejor los clientes y anticipar sus necesidades (Loudon &

Loudon, 2008); sin embargo los objetivos que persiguen estos sistemas van mucho más allá. (Ver figura 4-2)

• Integrar de todos los canales de comunicación (páginas web, e-mail, fuerza de venta, call center,

oficinas, distribuidores)

• Conocer mejor al cliente y ofrecerle un servicio personalizado para aumentar las tasas de retención.

• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generan para la empresa.

• Descubrir nuevos clientes y aumentar los ingresos provenientes de los clientes.

• Disminuir los costos de campañas, selección, contacto, captación y fidelización de clientes

• Conseguir una ventaja competitiva sostenida en el tiempo al fidelizar al cliente.

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Integridad Relac

a Retención

CRM

Lealtad Clientes

Rentabilidad

Automatización I

Visión unificada de

los clientes

Integridad Relación con el cliente

a largo plazo

CRM

Retención

Fidelizar

al cliente

Lealtad Clientes

Rentabilidad

Identificación de los

Automatización mejores clientes

Gestión integrada de todos los

canales de comunicación

Figura 4-2 Objetivos de los sistemas CRM


4.3 Componentes de los Sistemas CRM

Desde un punto de vista funcional, los CRM se clasifican en operacionales y analíticos (Valor, Sieber &

Porta, 2006) Los operacionales mejoran las actividades cotidianas de contacto con el cliente. Incluyen un

conjunto de herramientas de soporte para los procesos más tradicionales de interacción con el cliente, tales

como automatización de las ventas, el marketing y el propio servicio al cliente. Los CRM analíticos están

encaminados a entender mejor las necesidades y el comportamiento de los clientes. Se apoyan en las

herramientas de capacidades procesamiento analíticos de datos (OLAP) para diseñar estrategias de

marketing así como para la predicción de ventas usando minería de datos (Ver figura 4-3). En la siguiente

tabla (tabla 2) se puede ver una agrupación funcional de los componentes en base a los procesos de negocio

apoyados por los sistemas CRM.

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ventas CRM Op

marketing Servicio al

cliente

Análisis

de datos

CRM A

ventas


cliente

Análisis

de datos

ventas

CRM Operacional


cliente

Análisis

de datos

CRM Analítico

Figura 4-3 Componentes de un sistema CRM Fuente. Elaboración Propia

Ventas

• Automatización de fuerzas de venta

• Gerencia de contactos.

• Análisis y monitoreo de ventas.

• Gerencia de oportunidades.

• Seguimiento y detección de prospectos

Marketing

• Gerencia de lista de clientes.

• Planeación y rerencia de campañas.

• Gerencia de Seguimiento.

• Selección de los clientes con más valor

• Seguimiento de eventos y alarmas

Servicios al cliente

• Contact Center

• Autoservicio en la Web

• Asesoramiento al cliente y envió de técnicos

• Gerencia de los reclamos y la calidad

Análisis de Datos

• Análisis de tendencias de ventas.

• Análisis de segmentación del mercado

• Análisis de comportamiento de clientes

Tabla 4-1 Componentes de un sistema CRM


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4.4 Ventajas de los Sistemas CRM

Entre los principales beneficios de los CRM destacan (Valor et al, 2006): mejorar el servicio al cliente

recogiendo y analizando los datos sobre el comportamiento actual de los clientes, para identificar posibles

problemas, definir ofertas atractivas, gestionar promociones, etc. Descubrir nuevos clientes basándose en la

observación de los clientes existentes, de la segmentación y del análisis a través de bases de datos externas y

estudios de mercado. Ayudar a los departamentos de ventas, marketing y servicios reduciendo costos en

campañas de comercialización, ya que estas se realizan de forma específica y directa a cada segmento de

clientes susceptibles de responder en forma afirmativa, seleccionando los clientes que agregan mayor

margen de utilidad, monitoreando las ventas, integrando los distintos canales de comunicación en base a las

preferencias de los clientes.

5. Administración de la Cadena de Suministro (SCM).

5.1 Cadena de Suministro.

La cadena de suministro (Supply Chain) se define como el conjunto de procesos a través de los cuales fluyen

los productos desde los proveedores hasta los clientes finales, pasando por la propia empresa, por almacenes

propios o ajenos, distribuidos, etc. Esta definición se completa incluyendo la parte más dinámica de la

cadena, que va más allá del mero flujo de materiales: los servicios, el dinero y, por supuesto, información.

(Valor & Siebel, 2007)

Es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales,

transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de

estos productos terminados a los consumidores (Ver figura 5-1).

5.2 Gestión de la Cadena de Suministro.

Es el proceso del planeamiento, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro

con el propósito de satisfacer requisitos del cliente tan eficientemente como sea posible.

Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia

prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los materiales y

la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministro.

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Figura 5-1 Visión general de la cadena de suministro

Fuente. Elaboración Propia Los sistemas de información enlazados son, pues, el elemento central de la gestión de la cadena de

suministro. Como se verá más adelante, la decisión de instalar un sistema SCM compete a más de una

empresa, y su éxito dependerá de la voluntad de las diversas organizaciones para adaptarse unas a otras y

compartir información.

Es esencial entender que el estudio de la cadena de suministro de una empresa requiere del estudio de todas

las organizaciones implicadas en la producción de un determinado bien o servicio y de todas sus etapas.

Podríamos definir la cadena de suministros como una red compuesta por las cadenas de las distintas

empresas que participan en el proceso de producción. De acuerdo a lo anterior, podemos establecer los

cuatro eslabones principales de toda cadena de suministro: proveedores, producción, distribución y clientes.

(Ver figura 5-2).

• Proveedores: Están al principio de la cadena de suministro. Según el tipo de empresa y el producto

que elabore, el entramado de proveedores puede llegar a ser bastante complejo. Una empresa que

fabrica automoviles, por ejemplo, obtiene los asientos de un proveedor que le proporcionan la tela y

los componentes necesarios para confeccionar el asiento, y así sucesivamente.

• Producción: Una vez la empresa dispone de materia prima y los componentes necesarios, comienza

el proceso de producción que los transformará en el producto final. Dentro de éste bien deben

incluirse todos aquellos procesos relacionados con el empaquetamiento y almacenamiento de los

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productos acabados.

• Distribución: Es la parte de la cadena de suministro relacionada con el transporte y la entrega del

producto a los clientes. En muchas ocasiones se utiliza la palabra logística para referirse a esta etapa

de la cadena. Evidentemente existe la posibilidad de que el producto no se entregue directamente al

cliente final y de que existan varios intermediarios de por medio.

• Clientes: Son el último eslabón de la cadena; en productos de consumo los clientes son los

consumidores finales. Aunque la empresa no les venda directamente a ellos, un estudio de la cadena

de suministro no estará completo hasta que contemple todos los procesos que permiten que el

producto llegue al usuario final.

Figura 5-2 Visión general de componentes de la cadena de suministro


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La cadena de suministros es un complejo entramado en el que pueden intervenir un número elevado de

empresas. Y su gestión, un proceso complejo en que las decisiones de suministro se toman con información

proveniente de todas ellas, independientemente de localización geográfica. Una gestión efectiva de la cadena

de suministro consiste en llevar a cabo una serie de actividades necesarias para integrar de forma eficiente a

proveedores, centros de producción, almacenes y detallistas, con el objetivo de que la mercancía se produzca

y distribuya en las cantidades correctas a los lugares adecuados y en el tiempo deseado al mínimo coste

satisfaciendo los niveles de servicio requeridos.

5.3 Beneficios de los sistemas SCM

• Mejora del servicio al cliente: recibe los productos que desea en el momento en que los necesita y

potencialmente, a un mejor precio.

• Reducción de las ventas perdidas.

• Reducción de los costes de mantenimiento y depreciación del inventario.

• Mejora en el flujo de caja para entregar, facturar antes los pedidos.

• Reducción del coste de tratamiento de pedidos urgentes.

• Reducción de costes de obsolencia.

• Aumenta la eficiencia de las transacciones con los partners.

• Disminución de la edad media del producto servido.

5.4 El papel de los Sistemas de Información en la Gestión de la Cadena de Suministro

Aunque se puede concebir la gestión de la cadena de suministro sin un claro apoyo en las tecnologías de

información y comunicación (TIC) es evidente que en la actualidad la práctica en la empresas ha

formalizado los flujos de información con fines de gestión de la cadena de suministro. De esta manera, se da

lugar a la interconexión de sistemas de información de diferentes empresas, y se requiere la integración sin

fisuras con los sistemas de proveedores y clientes, para poder tomar adecuadamente las múltiples decisiones

que se suceden en las diferentes etapas de la cadena.

Con el fin de establecer qué tipo de conexiones y de flujos de información se requieren, un primer paso

consiste en la determinación de las necesidades conjuntas de información. Aunque es difícil hablar en

términos generales sobre las necesidades de información en un sistema de SCM, debido a la multiplicidad de

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situaciones y de relaciones entre empresas, clientes y proveedores que se pueden dar.

Sin embargo, a modo indicativo, se puede partir de la siguiente clasificación de información que se transmite

a lo largo de la cadena de suministro.

• Información de proveedores: La gestión adecuada de la cadena requiere conocer la reacción del

proveedor ante pedidos de diferentes cantidades, saber cual va a ser su plazo de entrega, qué

condiciones económicas exige o que ocurrirá cuando deba modificarse un pedido.

• Información de producción: Permite determinar qué productos se van a producir y en qué

cantidad, sus costes y su tiempo o si formarán parte de un lote, por ejemplo.

• Información para la distribución: Permite conocer qué se tiene que transportar y a que lugares, en

qué cantidades, los medios que se pretenden utilizar, los plazos máximos de entrega y el coste que

conllevan estas operaciones.

• Información sobre la demanda: Indica donde se está adquiriendo el producto y en qué cantidades.

Deben incluirse aquí las predicciones sobre la demanda de productos finales sujeta a aleatoriedad,

pero no las de los productos intermedios, que como se ha explicado antes es conocida por actores a

lo largo de la cadena y debe fluir a lo largo de la misma sin distorsiones.

La identificación de las necesidades de información propias de cada eslabón de la cadena de suministro

parece sugerir la idea de que los sistemas ERP de las diferentes empresas, enlazados convenientemente, sean

la mejor herramienta para gestionar eficientemente los procesos y tomar las decisiones correspondientes.

Desafortunadamente, eso no es así. El principal objetivo de los sistemas ERP es integrar toda la información

de la empresa en una base de datos común y accesible para todas sus áreas funcionales. ERP es una

herramienta eficaz para gestionar correctamente la producción, los inventarios, las entradas de materiales o

la contabilidad, y además facilita una visión global de toda la información que fluye dentro de la

organización.

Sin embargo, cuando se desea generar planes de producción o estimadores de demanda, los sistemas ERP

presentan limitaciones no tienen acceso a información acerca de posibles campañas que nuestros clientes

tengan planificadas para incrementar la demanda, ni conocen las capacidades de las plantas que los

proveedores tienen disponible en cada momento, ni la disponibilidad de la plantilla o de la materia prima,

etc. Los ERP deben pues extenderse para poder gestionar la cadena de suministro al completo.

Aunque hoy en día es posible añadir funcionalidades específicas en los sistemas ERP para convertirlos en

herramientas de gestión de la cadena de suministros, son muchas las compañías que desde 1990 han

introducido sistemas específicos de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) para tapar los agujeros de

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los anteriores sistemas. No obstante, no fue hasta bien entrado el año 2000 cuando se empezaron a concebir

los sistemas SCM (aunque se <<apoyan en ellas) y capaces de gestionar de forma global el conjunto de

operaciones a través de una única aplicación.

Las herramientas modernas de los SCM incluyen todo tipo de actividades relacionadas con la adquisición de

materiales, la producción, la gestión de inventarios, el almacenamiento, el transporte o el diseño del

producto, entre otras. Con estas aplicaciones, por ejemplo: la empresa es capaz de determinar el nivel exacto

de stock de un producto concreto, crear una lista de materiales a transportar de acuerdo con un pedido, fijar

con el proveedor las cantidades de pedidos futuros o incluso procesar los pedidos que, por el motivo que sea,

han de ser devueltos.

5.5 Componentes básicos de un sistema formal de Gestión de la Cadena de Suministro

Con el fin de conseguir los diferentes potenciales beneficios de una buena gestión de la cadena de

suministros, desde el punto de vista formal suele ser útil concebir el SCM como una combinación de

diferentes componentes básicos que cabe integrar adecuadamente con el fin de poder responder de forma

satisfactoria a los retos que representa la complejidad del fenómeno. Aunque puede haber diferentes visiones

sobre cuáles son estos componentes básicos, en general se suelen concebir en términos de:

• Planificación de la producción. Es unos de los aspectos más importantes de la gestión de la cadena.

Existen multitud de algoritmos de optimización que planifican la producción de la empresa en función

de sus características, del sector en el que opera y de la demanda esperada con variedad de objetivos,

como pueden ser al minimizar los costes o el tiempo de antemano la cantidad de cada producto a

producir. Afortunadamente para muchas empresas, no hace falta predecir la demanda futura de sus

productos mediante métodos estadísticos para conocerla con exactitud: sus clientes saben lo que les van

a comprar en el futuro, aunque no se lo dicen con la anticipación suficiente como para poder producir

bajo demanda. En el otro extremo, una relación fluida que permita el intercambio de información desde

el mismo momento en que está disponible conlleva enormes ahorros para el proveedor y a la vez un

mejor servicio para el cliente.

Para situaciones en la que es inevitable realizar previsiones, existen productos en el mercado que ayudan

a hacer estimaciones de la demanda en función de la información disponible y que pueden integrarse con

facilidad en los módulos de planificaciones de la producción. Son, esencialmente, aplicaciones basadas

en métodos estadísticos y en herramientas de inteligencia artificial para el desarrollo de previsiones en

base de la información de diversas fuentes, ya sean los sistemas transaccionales de la propia empresa o

fuentes externas. Habitualmente el software incluye también elementos de simulación capaces de

de 80



comparar el impacto en ingresos y en la rentabilidad de diferentes previsiones.

• Relación con los proveedores. Aguas arriba, un sistema SCM permite automatizar las relaciones con

los proveedores en los términos de negocio establecidos. El sistema permite comunicar los pedidos,

verificar las cantidades o la situación de las mercancías, el enlace con transportistas o las

comprobaciones de crédito, entre otras cosas. Esta interrelación de los sistemas de información de

diferentes empresas es la que ha convertido a Wal-Mart y Procter&Gamble en referentes de la gestión

eficiente de la cadena de suministro.

• Producción. Este módulo proporciona información sobre el proceso productivo y, en muchos casos,

acaba formando parte del mismo con la información que recaba automáticamente. En el control del

proceso productivo se incluyen actividades como el aseguramiento de la calidad, el empaquetamiento de

los productos y los preparativos para ser transportados en la siguiente etapa de la cadena.

• Distribución o logística. Controla el transporte, la red de almacenes, y todas las actividades

relacionadas con el envío del producto a su lugar de destino, que puede ser la estantería de un detallista

en productos de consumo o la línea de montaje de otro fabricante.

• Gestión de quejas y retornos. Aunque esta función suele estar integrada en los sistemas CRM, el SCM

gestiona la devolución de aquellos pedidos que han sido entregados defectuosos o en exceso y, por tanto,

también proporciona cierto tipo de soporte al cliente.

5.6 Estructuras de los Sistemas Comerciales SCM

Las soluciones de SCM en el mercado tienen diversos nombres que pueden confundir sobre su verdadera

funcionalidad. Suelen dividirse según sus funcionalidades concretas, y entre las aplicaciones más populares

se encuentran:

• Aplicaciones de ejecución (execution applications).

• Aplicaciones de planificación (planning applications).

Las aplicaciones de ejecución, de la misma familia que los tradicionales sistemas ERP, incluyen los sistemas

de gestión de almacenes WMS (Warehouse Management Systems), los sistemas de producción MES

(Manufacturing Executions Systems) y los sistemas de transporte TMS (Transport Management Systems).

Por otro lado las aplicaciones de planificación son capaces, por ejemplo, de realizar predicciones para

determinar dónde se deberán almacenar los productos que se vayan a producir en los próximos meses.

de 80



Las aplicaciones SCM están basadas en módulos que, tal y como ocurrirá con ERP, pueden implantarse de

forma total o bien por partes, pero siempre en función de las necesidades de la empresa. No obstante, y dado

que estos sistemas requieren información puntual y rápida acerca de cualquier área funcional, la integración

con los sistemas ERP se hace imprescindible. La experiencia demuestra que aquellas empresas que

adquieren módulos de SCM al mismo proveedor de sus aplicaciones ERP suelen tener menos problemas de

integración a la hora de implantarlos.

Puesto que estos sistemas son, en general, de nuevo diseño, la mayoría de proveedores de SCM basan sus

aplicaciones en una arquitectura cliente-servidor con aplicaciones de clientes basadas en tecnología Web que

permiten ser operadas con estaciones de trabajo muy simples.

Desde el punto de vista de la oferta, los sistemas SCM se pueden clasificar en tres grupos: los derivados de

las extensiones de los ERP, como SAP, Oracle y JD Edwards; las soluciones especificas, lideradas por

Manugistics y que incluyen a sistemas como i2 Logility, TXT y Movex; y los sistemas que solucionan

problemas concretos como Toolsgroup, muy potente en previsión.

6. Sistemas ERP, CRM, SCM de software propietario y de open source

A continuación se desarrolla un estudio de las caracteristicas de los sistemas integrados tanto de Software

propietario como de open source. Se desarrollará el análisis comparativo entre el sistema SAP por ser el más

populares sistemas empresariales de software propietario, y por otro lado, Adempier por ser el más popular

de los sistemas empresariales Open source.

6.1 SAP

SAP AG es el primer proveedor de aplicaciones de software empresarial en el mundo y comercializa un

conjunto de aplicaciones de software para soluciones integradas de negocios, entre ellas SAP R/3, que

provee soluciones integradas y escalables que permiten mejorar continuamente, con más de 1.000 procesos

de negocio consideradas como las mejores prácticas empresariales a nivel global.

Módulos y Funcionalidades Principales

Pueden ser agrupados en tres grandes áreas: logística, financiera y de recursos humanos, ofreciendo

colecciones de transacciones lógicamente relacionadas a funciones del negocio: MM (“Comprar”), PP

(“Hacer”), SD (“Vender”), FI y CO (“Rastrear”), HR (“Gestionar los empleados”) (SAP, 2006) (Ver tabla

6-1).

de 80



Área de Logística

• Materiales (MM)

• Planificación de Producción (PP)

• Ventas y distribución (SD)

• Mantenimiento de planta (PM).

•

Área Financiera

• Control Financiero (FI)

• Control de Costos (CO)

• Gerencia de inversiones (IM)

• Tesorería (TR)

• Activos Fijos (AM)

Área de Recursos Humanos

• Recursos Humanos (HR)

6.2 Adempiere

Tabla 6-1 Módulos de SAP


de 80



Es una solución empresarial de código abierto, ofreciendo las funcionalidades de ERP, CRM y

Administración de la Cadena de Suministro (SCM). Brinda una funcionalidad completa, fácil de usar y de

primer nivel para empresas del sector PYME.

Está organizado en procesos de negocios y no en módulos, es decir, se suministra como un sistema

unitario, integrado y completo, en lugar de una serie de módulos acoplados con transferencia de datos entre

ellos. De esta manera el usuario obtiene una vista unificada del negocio, con procesos que involucran a

toda la organización y no solo a unos cuantos departamentos o unidades tratados como islas.

Módulos y Funcionalidades

Principales

Los principales procesos de negocio de Adempiere son: requisición a pago (“Comprar”),

planeación ejecución y control (“Hacer”) Cotización a efectivo (“Vender”), análisis de rendimiento

(“Rastrear”), CRM, gestión de proveedores, SCM (Adempiere, 2008) En la tabla siguiente (Ver tabla

4) se muestra cómo se ven los procesos de Adempiere (en las columnas) respecto a los módulos

encontrados en los sistemas propietarios tradicionales (en las filas).

Tabla 6-2 Procesos de Adempiere vs. Módulos

tradicionales Fuente. Elaboración

Propia

de 80



s e m r o f n I

6.3 Estudio comparativo de paquetes ERP SAP y Adempiere

Características Generales de los ERP.

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Sí

Sí

Tabla 6-3 Procesos de Adempiere vs. Módulos tradicionales


Módulos y funcionalidades, ventajas, desventajas.

Característica SAP Adempiere

Ventajas Programación

Base de Datos

Plataformas

Modularidad

Opcionales

Desventajas

Tipo Licencia

- De uso mundial

- Diseñado para satisfacer la necesidad de todo tipo

de negocio

- Permite a una compañía integrar sus procesos de

negocio - Más de 20 soluciones verticales (tipos de industria)

- Ayuda a la organización a funcionar de manera

más liviana -Configurable (no involucra cambio en código)

- Ambiente en tiempo real

- Escalable y flexible

- Multilenguaje/Multimoneda / multiempresa

Cliente Servidor (tres capas)

Versiones PYMES: SAP Bussiness One y mySAP

All-in-one.

Lenguaje ABAP

(Oracle, informix, MS SQL Server)

HP UX, Solaris, NT, OS /400, Digital Unix

Basados en módulos de negocios comunes: FI, MM,

SD, CO, PP, HR

CRM, SCM, Inteligencia de Negocio

Dificulta para las PYMES por costos de licencias del

sistema, de bases de datos, costo de ejecución de

proyecto, capacitación, costo de infraestructura.

Propietario

Escalable y flexible Ambiente en tiempo real

Multilenguaje/moneda / empresa

Permite a una compañía integrar sus

procesos de negocio

Ayuda a la organización a funcionar de

manera más liviana

Configurable (no involucra cambio en còdigo)

Cliente Servidor (tres capas)

Libre de costos de licencia

Corre en plataforma estándar de

hardware

Soportado por una comunidad Contrato de soporte de bajo costo

Java, J2EE

Oracle 10gXE, potsgress, mysql

Cualquiera con Java

Por Procesos de negocio: requisición a

pago, cotización a efectivo, análisis de

rendimiento, etc.

No tiene

Tecnología nueva y poco difundida

Capacidad de soporte local

Exige conocimientos `tecnicos

Software Libre

Tabla 6-4 Análisis comparativo entre SAP y Adempiere


de 80



6.4 Potencialidades de implementación en el Sector Público y en las PYMES

Es necesario que cualquier organización sin importar su tamaño sea competitiva y uno de los tantos métodos

para lograr esto es mediante el uso de elementos sistemas de información que den soporte a las tareas de la

empresa. Se sabe que prácticamente cualquier empresa de gran tamaño se apoya en un sistema

ERP/CRM/SCM para realizar sus operaciones diarias, sin embargo hoy en día las empresas pequeñas y

medianas también están enfocando sus esfuerzos para adquirir estos sistemas, pero existe el prejuicio

generalizado por parte de las PyMEs de que los sistemas de estas características están fuera de su alcance

debido a los altos costo que conlleva la implantación y mantenimiento de estos software. Las grandes casas

proveedoras de programas de gestión empresarial se percataron del mercado desatendido que conformaban

las PyMEs por lo que se avocaron a desarrollar soluciones relativamente económicas que pueden ser

accedidas por empresas de pequeño y mediano tamaño. Sin embargo existen organizaciones (entre ellas

ADempiere Community) que desarrollan estos sistemas bajo las premisas del software libre, las cuales

resultan ser de gran interés para las PyMEs debido a su buen desempeño, flexibilidad en la implantación y

muy bajo costo.

SAP ofrece la solución SAP Business One, así como también la soluciones sectoriales SAP All-in-One, que

han ofrecido a grandes empresas soluciones efectivas a una amplia gama de necesidades. Es por esta razón

que decidió ampliar la base de usuarios de sus herramientas y las adapto, permitiendo que las PYMEs

puedan contar con software y soluciones especialmente diseñadas para sugestión. Estas soluciones se han

desarrollado para que sean asequibles y para que puedan ser implantadas de manera rápida y fácil, pero los

costos siguen estando alrededor de 300 mil dólares.

7. Inteligencia de Negocios

Definición

La inteligencia de negocios o Business intelligence (BI, por sus siglas en ingles), es definida como la

transformación de los datos de la compañía en conocimiento para obtener una ventaja competitiva. Pero a

nivel de computación se puede definir como el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que

permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información no estructurada

(interna y externa a la compañía) en información estructurada, para su exploración directa ya sea de manera

de reportes o para su análisis y conversión en conocimiento, para el soporte a la toma de decisiones en el

negocio. [6]

Los sistemas de BI tienen la habilidad para acceder y analizar la información estratégica corporativa de una

empresa como es requerida, permitiéndoles realizar la toma de decisiones de negocio de manera más rápida

y efectiva, haciendo los procesos de la organización más eficaces. El objetivo principal de BI es identificar

de 80



oportunidades reales para mejorar la competitividad de la empresa en el mercado.

La clave para que estos sistemas existan son los repositorios de datos históricos o los almacenes de datos

(datawarehouse), que permiten establecer comparaciones con los datos anteriores, medir el progreso,

identificar como han ido progresando algunas medidas en una periodicidad establecida y también para que

cuando estos sistemas sean alimentados generen el mecanismo de consolidación de los datos y así poder

hacer consultas complejas con datos consolidados. Estos sistemas permiten también hacer filtrados por

elementos y permiten ir a un nivel de detalle más amplio y así identificar picos o fallas.

Los sistemas de BI existen porque le da la oportunidad a una entidad de mejorar su productividad gerencial

usando la mejor tecnología para acceder y analizar los datos de su negocio. Los beneficios son inmensos y

proveen a la organización la habilidad de generar una ventaja competitiva.

Características

• Enfocada en Información: Diseñada para investigación y exploración de los datos por parte del

usuario final, no es transaccional.

• Interactiva: Capaz de aceptar u actuar sobre consultas de usuario ad-hoc.

• Agregación Dinámica: Agregación de datos en tiempo real.

• Navegación: Habilidad de movimiento entre los niveles de granularidad de datos.

• Segmentación: Habilidad para combinar y re combinar varias dimensiones para obtener nuevas

facetas de información.

• Pivote: Habilidad de ofrecer comparaciones, revelar patrones y relaciones, analizar tendencias.

• Rendimiento: Acceso y manipulaciones de datos se deben llevar a cabo a la "velocidad del

pensamiento".

de 80



Comparando Tipos de Aplicaciones

Tipo de Aplicación

Enfoque

Manejo de Datos

Interactividad

Ejemplos

Soluciones Analíticas (OLAP)

Medida de rendimiento de la empresa

Examina los datos en agregados a través del tiempo

Alto grado de Interactividad

Análisis de Ventas Análisis Financiero

Dashboard ejecutivo

OLTP Ejecutar procesos de negocio

Cambia el estado actual de los datos a granularidad fina

Alto grado de Interactividad

ERP

CRM

Reportes Operacionales

Apoyo a toma de decisiones y excepciones en procesos de negocio

Muestra datos detallados y actualizados

Estático Reporte de Excepciones Lista de Tareas Diarias Listado de selección y paquete

Minería de Datos

Identificar variables para predicciones utilizando algoritmos especializados

Utiliza datos atómicos para reconocimiento de patrones y ejecución de modelos embebidos

Embebido Segmentación de Clientes

Siguiente mejor oferta Detección de fraude

Tabla 7-1 Análisis comparativo entre tipos de aplicaciones


Componentes de una solución de Inteligencia de Negocios

A continuación se observaran todos los elementos que conforman una plataforma de BI [6]

Diseño Conceptual del Sistema

Para realizar el diseño de una solución de BI y adaptarlo a una entidad que lo solicite, hay que plantearse las

siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la información que se necesita para tomar decisiones?

• ¿Cuál debe ser el formato y composición de los datos a utilizar?

• ¿De dónde proceden esos datos y cuál es la disponibilidad y periodicidad requerida?

de 80



Estas preguntas ayudan a que se tengan en mente cómo se va a implantar la solución más eficiente de tal

manera que todos los elementos o componentes de una solución de inteligencia de negocio puedan

interrelacionarse y compartir información con el fin de establecer un patrón óptimo de diseño para el análisis

de la data. (Ver figura 7-1)

Figura 7-1 Componentes de una solución de inteligencia de negocio


En la fase del diseño conceptual existen varios momentos en el desarrollo de una plataforma de Inteligencia

de negocio como:

• Construcción del datawarehouse y datamarts: en esta fase simplemente se construye el almacén

de datos y después se alimenta con todos los datos históricos que se encuentran en los otros

sistemas.

• Implantación de herramientas de soporte a la alta dirección: aquí se hace un análisis estratégico

de la entidad identificando misión, objetivos estratégicos, factores de seguimiento, indicadores clave

de gestión o KPIs, modelos de gestión... en definitiva, información para el qué, como, cuándo,

de 80



dónde y para qué de sus necesidades de información. Estos momentos no son, necesariamente,

correlativos, sino que cada una de las etapas del diseñó condiciona y es condicionada por el resto.

• Consultas y Reportes: Son herramientas para la elaboración de informes y listados, tanto en detalle

como sobre información agregada, a partir de la información de los datawarehouses y datamarts.

• Cuadro de mando analítico (EIS tradicionales): Es elaborado a partir de datamarts, informes,

resúmenes e indicadores clave para la gestión (KPI, Key Performance Indicators), que permitan a

los gestores de la empresa analizar los resultados de la misma de forma rápida y eficaz. En la

práctica es una herramienta de consulta orientada a la obtención y presentación de indicadores para

la dirección (frente a la obtención de informes y listados).

• Cuadro de mando integral o estratégico (Balanced Scorecard): Este modelo parte de que la

estrategia de la empresa es el punto de referencia para todo proceso de gestión interno. Con él los

diferentes niveles de dirección y gestión de la organización disponen de una visión de la estrategia

de la empresa traducida en un conjunto de objetivos, iniciativas de actuación e indicadores de

evolución. Los objetivos estratégicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se organizan en

cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, procesos y formación o desarrollo. El cuadro de

mando integral es una herramienta que permite alinear los objetivos de las diferentes áreas o

unidades con la estrategia de la empresa y seguir su evolución.

• OLAP (on-line analytical processing). Herramientas que manejan interrogaciones complejas de

bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a los datos, capacidades

intensivas de cálculo y técnicas de indexación especializadas. Permiten a los usuarios analizar sus datos

planteando consultas sobre diferentes atributos o ejes. Utilizan un servidor intermedio para almacenar

los datos multidimensionales pre-calculados de forma que la exploración sea rápida.

• Datamining (Minería de datos). Son auténticas herramientas de extracción de conocimiento útil, a

partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se

persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta información de

forma sencilla y accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y simular problemas del

negocio. El datamining incorpora la utilización de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles

de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales y visualización de datos.

Componente Rol en la Arquitectura Datos Fuentes Datos necesarios para el análisis

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ETL "Extraer" datos de Fuentes. "Transformar" los datos a través de limpieza, formateo e integración "Cargar" (load en ingles) los datos en una base de datos analítica optimizada.

Base de Datos Analítica

RDBMS en la cual reside las estructuras de datos dimensiónales (también conocido como esquemas estrella) Optimizada para acceso OLAP

Servidor OLAP

Procesa consultas MDX, retorna resultados multidimensionales.

Puede emitir consultas SQL al RDBMS de base de datos Analíticas Manejo de Cachés optimizado y construcción de agregados para mejorar rendimiento Manejo de estados para sesiones de usuario final

OLAP Cliente Herramienta de usuario final que provee segmentación, navegación y pivoteo wysiwyg (What you see is what you get) Genera MDX dinámicamente a partir de las peticiones de los usuarios

Generalmente provee una metáfora de "hoja de cálculo" para manipulación de datos y tablas rudimentarias

Tabla 7-2 Componentes de un aplicación de inteligencia de negocio


de 80



Pentaho Open BI Suite

Pentaho Corporation es el patrocinador oficial del Pentaho BI Project, el cual es una suite Open Source que

resuelve muchas necesidades de BI. Actualmente suministran una suite BI que sobrepasa a muchas otras de

software propietario en áreas de arquitectura, soporte de estándares, funcionalidad, y facilidad de despliegue.

Los productos de Pentaho son utilizados por importantes empresas a nivel mundial incluyendo MySQL,

Motorola, Terra Industries, DivX entre otras. La suite Pentaho cubre principalmente las siguientes áreas:

integración de datos, reportes, análisis, alertas y dashboards, data mining y workflow. (Ver figura 7-2)

Figura 7-2 Componentes de la suite de Pentaho


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ura 7-3 Proyecto de Pentaho data integratio

Componentes de Pentaho

A continuación se dewcribirá en detalle los componentes principales de la suite de Pentaho.

Pentaho Data Integration

Muchas organizaciones tienen información disponible en aplicaciones y base de datos separados. Pentaho

Data Integration abre, limpia e integra esta valiosa información y la pone en manos del usuario. Provee una

consistencia, una sola versión de todos los recursos de información, que es uno de los más grandes desafíos

para las organizaciones hoy en día. Pentaho Data Integration permite un poderoso ETL (Extracción,

Transformación y Carga). Esta herramienta fue llamada originalmente Kettle. El uso de Kettle ayuda evitar

grandes cargas de trabajo manual frecuentemente difícil de mantener y de desplegar. (Ver figura 7-3)

Propiedades básicas

Fig n


A parte de ser open source y sin costes de licencia, las características básicas de esta herramienta son:

• Entorno gráfico de desarrollo.

• Uso de tecnologías estándar: Java, XML, JavaScript.

• Fácil de instalar y configurar.

• Multiplataforma: windows, macintosh, Linux.

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• Basado en dos tipos de objetos: Transformaciones (colección de pasos en un proceso ETL) y

trabajos (colección de transformaciones).

• Incluye cuatro herramientas:

o Spoon: para diseñar transformaciones ETTL usando el entorno gráfico (Ver figura 7-4)

o PAN: para ejecutar transformaciones diseñadas con spoon.

o CHEF: para crear trabajos.

o Kitchen: para ejecutar trabajos.

Figura 7-4 Pantalla de la Aplicación Spoon Fuente. Pentaho, 2008

Pentaho Análisis (OLAP)

Ayuda a operar con máxima efectividad para ganar perspicacia y entender lo necesario para tomar optimas

decisiones. Se basa en la herramienta de JPivot, cuyas características generales son:

• Vista dimensional de datos (por ventas, por periodo) (ver figura 7-5)

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• Navegar y explorar

o Análisis Ad Hoc

o Drill-down (Navegar hacia debajo de Año a Trimestre)

o Seleccionar un específico miembro para el análisis.

• Interactuar con alto rendimiento. Tecnología optimizada para respuesta interactiva rápida

Figura 7-5 Vista general de la herramienta de JPivot de pentaho Analysis


Pentaho Analysis Services

Mondrian, ahora rebautizado como Pentaho Analysis Services, es el motor OLAP integrado en la suite de

Business Intelligence Open Source Pentaho.

Mondrian es un proyecto Open Source, licenciado bajo la Mozilla Public License (MPL). Esta licencia es

una de las “Business Friendly” lo cual implica que es de las menos restrictivas para su uso desde la mayor

parte de los puntos de vista (al igual que la resto de la suite de Pentaho), permitiendo Modificar, Embeber,

Modularizar, el software sin restricciones; dejando al parecer de la organización el aporte o no de los

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cambios realizados al proyecto.

Mondrian es un motor ROLAP con caché, lo cual lo sitúa cerca del concepto de Hybrid OLAP.

ROLAP significa que en Mondrian no residen datos (salvo en la caché) sino que estos residen en una

Sistema de Gestion de Bases de Datos externo. Es en esta base de datos en la que residen las tablas que

conforman la información multidimensional con la que mondrian trabaja (los modelos en estrella de nuestros

data marts por ejemplo). MOLAP es el nombre que reciben los motores OLAP en los que los datos residen

en una estructura dimensional.

Mondrian se encarga de recibir consultas dimensionales (lenguaje MDX) y devolver los datos de un cubo,

sólo que este cubo no es algo físico sino un conjunto de metadatos que definen como se han de “mapear”

estas consultas que tratan conceptos dimensionales a sentencias SQL ya tratando con conceptos relacionales

que obtengan de la base de datos la información necesaria para satisfacer la consulta dimensional (Ver figura

7-6). Algunas de las ventajas de este modelo son:

• El no tener que generar cubos estáticos ahorrando que cuesta generarlos y la memoria que ocupan.

• La posibilidad de utilizar siempre los datos residentes en la base de datos, de forma que se trabaja

con datos actualizados. Muy útil en entorno de BI Operacional

• Pese a que tradicionalmente los sistemas MOLAP tienen una cierta ventaja de rendimiento, la

aproximación híbrida de Mondrian, el uso de caché y de tablas agregadas, hace que se puedan

obtener muy buenos rendimientos con él, sin perder las ventajas del modelo ROLAP clásico. Es

muy importante aprovechar bien las ventajas de la base de datos donde residen las tablas.

de 80



Figura 7-6 Vista general de la arquitectura de Pentaho Análisis Services (Mondrian)


Pentaho Reporting

Todas las organizaciones utilizan reportes de una forma u otra. Por esto, el manejo de reportes es

considerado una necesidad fundamental en BI y frecuentemente es la primera aplicación desplegada.

Pentaho Reporting es una solución basada en el proyecto JFreeReport y permite generar informes ágil y de

gran capacidad. Entre sus caracteristicas tenemos:

de 80



• Fácil despliegue de reportes basados en Web.

• Soporta una amplia fuente de datos incluyendo relacionales, OLAP, o datos basados en XML.

• Permite la distribución de los resultados del análisis en múltiples formatos - todos los informes

incluyen la opción de imprimir o exportar a formato PDF, XLS, HTML y texto. (Ver figura 7-7)

• Posee un asistente que permite el diseño rápido y facilidad en la creación de reportes.

• Los reportes Pentaho permiten también programación de tareas y ejecución automática de informes

con una determinada periodicidad.

Figura 7-7 Vista general de reportes generados con JFree Report de Pentaho


Pentaho Dashboards

Provee inmediata perspicacia en un rendimiento individual, departamental o empresarial. Para deliberar

Métricas Clave en una atractiva e intuitiva interfaz visual, así les da a los usuarios de los negocios,

información crítica que necesitan para entender y mejorar el rendimiento organizacional (Ver figura 7-8).

Caracteristicas:

• Amplias mediciones que permiten la definición y rastreo de medidas críticas a nivel individual,

departamental, o empresarial.

de 80



• Pantallas ricas e interactivas donde el usuario puede ver inmediatamente cuales mediciones

requeridas van bien y cuales necesitan atención.

• Integración con Pentaho Reporting y Pentaho Analysis para que los usuarios puedan profundizar en

los reportes y análisis para entender cuáles factores están contribuyendo a un buen o mal

desempeño.

• Integración a un portal para facilitar la entrega de mediciones relevantes para un número grande de

usuarios.

• Alertas integradas para casos excepcionales y notificación al usuario para que tome una acción

Figura 7-8 Vista general de dashboard de Pentaho


de 80



Pentaho Data Mining

Una vez que se tienen los requerimientos de análisis, reportes y dashboards listos, es hora de llevar el BI al

siguiente nivel añadiendo minería de datos (data mining) y workflow a la mezcla. Este es un nivel de BI al

que muchas empresas nunca evolucionan, sin embargo está incluida esta solución en la suite de Pentaho.

Pentaho se basa en una herramienta open source llamada Weka que se denomina a sí mismo como un

conjunto de librerías para tareas de minería de datos. (Ver figura 7-9)

Figura 7-9 Vista general de la aplicación WEKA de Pentaho


Las librerías pueden ser llamadas desde la interfaz de weka o desde las propias clases Java. Weka contiene

herramientas para diferentes tareas básicas:

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• Preprocess: Multitud de herramientas para el preprocesamiento de los datos (como por ejemplo

discretización de variables).

• Classify: Algoritmos de clasificación, distribuidos por paquetes, como por ejemplo ID3 o C4.5 (Su

uso se engloba en la búsqueda de hipótesis o reglas en él dado un conjunto de ejemplos).

• Cluster: Diferentes algoritmos de segmentación.

• Associate: Algoritmos para encontrar relaciones de asociación entre variables (Apriori entre otros).

• Select atributtes: Aquí, una vez cargados los datos, Weka es capaz de buscar por nosotros las

mejores variables del modelo.

• Visualize: Herramienta de visualización de datos en los ejes cartesianos, con muchas posibilidades.

Características y Beneficios de Data Mining en una solución BI

• Permite visualizar patrones ocultos y relaciones en los datos. Un ejemplo clásico de Data Mining

es un minorista que descubre entre las ventas de pañales y cerveza los sábados en la tarde, dos

productos que uno no consideraría como afines. La explicación es que los esposos que son enviados

a comprar pañales les gusta tomar cerveza mientras están en la tienda algo que no hubiese sido

reconocido como una venta significativa antes que el data mining lo descubriera.

• Permite explotar las correlaciones para mejorar el desempeño organizacional. Continuando el

ejemplo de arriba, muy frecuentemente los minoristas actúan en las relaciones que ellos descubren

usando tácticas como situar productos afines separados en extremos de un pasillo para que en medio

el cliente pase por otros productos y adquiera más de lo que iba a comprar. Todas las organizaciones

pueden beneficiarse de una forma similar usando los nuevos patrones descubiertos y las

correlaciones como la base para tomar acciones para mejorar su eficiencia y la efectividad.

• Provee indicadores de desempeño futuro.

o Permite grabar recomendaciones en sus aplicaciones

o Se pueden usar los resultados del data mining para mostrar un simple resumen y

recomendación con aplicaciones operacionales. Por ejemplo, en una pantalla de crédito se

podría agregar: “Basado en este nuevo perfil hay un 85% de probabilidad que el cliente pague

tarde. Se recomienda que requiera un 50% por adelantado en esta orden”. Le permite tomar

ventajas de un amplio rango de algoritmos de data mining

de 80



• No todos los algoritmos son óptimos en todas las situaciones, se puede elegir el que mejor se

adapte a cada situación. Si se encuentran varios algoritmos que se adaptan bien, se pueden usar todos

– por ejemplo: “basado en el análisis de 3 modelos predictivos, la oportunidad de que el cliente

pague a tiempo será; Modelo A: 95% (96% correcto), Modelo B: 89% (92% correcto), Modelo C: 76%

(97% correcto)”.

8. Gerencia de Procesos de Negocio (Business Process Management, BPM). Definición

La Gerencia de los Procesos del Negocio (por sus siglas en ingles Business Process Management) es

definida por (Forrester & Harris et al., 2003) como "integración caracterizada por workflow orquestado,

orientado a aplicaciones a través de usos internos múltiples y/o entre los socios externos." Son capaces de

orquestar todas las actividades del proceso de negocio debido a su capacidad de coordinar interacciones

entre: (1) los sistemas de información; (2) los procesos del negocio, y; (3) la gente que los utiliza. Esto da

visibilidad de las empresas en el estado de los procesos y tiende a permitir cambios de los procesos sobre

una base en uso. Estos sistemas permiten a las empresas modelar, simular, implementar y gestionar los

procesos de negocio, que abarcan múltiples aplicaciones empresariales, departamentos, y proveedores”.

Abarcan la Integración de los Procesos de Negocios (Business Process Integration, BPI) y por lo tanto la

Integración de las Arquitecturas del Negocio (Enterprise Architecture Integration, EAI) como se puede

apreciar en la evolución de EAI a BPM (Ver Figura 8-1).

Figura 8-1 LA evolución EAI/BPM

Fuente. Vollmer, 2004

de 80



Componentes de BPM

En la figura 4 se puede observar los grandes campos de BPM: 1. Modelización de Procesos. 2- Tecnologías

BPM/Workflow-Estándares para el BPM-Motores de Reglas de Negocio - (EAI, ESB, Web Services, SOA)

3- Monitoreo de Procesos Business Intelligence y cuadro de mando.

Figura 8-2 Componentes BPM

Fuente. Elaboración propia

En el Grupo 1 tenemos los llamados BPA (Business Process Analysis), los cuales se encargan de identificar

los procesos y localizarlos definiendo una arquitectura, con herramientas de modelización, simulación y

publicación. En el Grupo 2 tenemos los BPM (Business Process Management), BRMS (Business Rules

Management System) y EAI (Enterprise Application Integration) los cuales logran que los automaticemos,

que los orquestemos mediante motores de reglas de negocio, gestión de workflow, herramientas de

integración, ESB (Entreprise Service Bus), gestión documental, etc. Y, por ultimo, en el Grupo 3 tenemos

los BAM (Business Activity Monitoring), que permiten la monitorización de los procesos en ejecución y en

los que entran otras tecnologías como Cuadros de Mando, Business Intelligence y BPM (procesos), incluye

consola flexible de presentación grafica, manejo de eventos y capacidad de análisis. (Ver Figura 8-2). Y

como salida del grupo 3 tenemos el proceso de Optimización o Mejora Continua que incluye análisis de

rendimiento con el objetivo de identificar potenciales cuellos de botellas a bajo rendimiento y establecer los

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correctivos necesarios o mejoras en el proceso de diseño.

Figura 8-3 Arquitectura BPM – Visión detallada de sus grupos y funcionalidades


Análisis de Procesos de Negocio.

Análisis de procesos de negocio (Business Process Analysis, BPA) se refiere a cuales procesos deben

ejecutarse y cómo estos están estructurados, lo que implica las actividades de administración del modelo de

procesos, analizar de forma específica cada tipo de proceso, los recursos implicados, plazos e indicadores

claves de rendimiento para valorar los beneficios potenciales de un proyecto de automatización de procesos.

Se desarrollan las actividades de diseñar, crear, simular y optimizar los procesos de negocio para alcanzar

una eficiencia operacional máxima. En la figura 8-3 se muestra la participación de BPA dentro del ciclo de

vida de BPM.

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Figura 8-4 Componentes del análisis de procesos de negocio


Modelaje de Procesos de Negocio (Business Process Modeling, BPM)

Para conseguir sus objetivos, una empresa organiza su actividad por medio de un conjunto de procesos de

negocio. Cada uno de ellos se caracteriza por una colección de datos que son producidos y manipulados

mediante un conjunto de tareas, en las que ciertos actores (por ejemplo, trabajadores o departamentos)

participan de acuerdo a un flujo de trabajo determinado. Además, estos procesos se hallan sujetos a un

conjunto de reglas de negocio, que determinan las políticas y la estructura de la información de la empresa.

Por tanto, la finalidad del modelado del negocio es describir cada proceso del negocio, especificando sus

datos, actividades (o tareas), roles (o actores) y reglas de negocio.

Definición de BPM

Se define como una herramienta conceptual que contiene un conjunto de objetos, conceptos y sus relaciones

con el objetivo de expresar la lógica del negocio de una empresa, es decir, describe cómo funciona el

negocio, las actividades involucradas en el negocio y la manera en que se relacionan unas con otras e

interactúan con los recursos necesarios para lograr la meta del proceso.

Objetivos

Los modelos de procesos de negocio sirven, básicamente, para [5, 6]: i) facilitar la comprensión de los

mecanismos clave de un negocio; ii) servir de base para la creación de sistemas de información apropiados

que den soporte al negocio; iii) mejorar la estructura y operativa actuales del negocio; iv) mostrar la

estructura del negocio innovado; v) identificar oportunidades de externalización; y vi) facilitar la alineación

de las tecnologías de la información (TI) con las necesidades y estrategia del negocio.

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Notación

Habitualmente el lenguaje para representar modelos conceptuales de procesos de negocio utiliza una

representación gráfica. Este es el caso de “Business Process Modeling Notation” (BPMN), el nuevo estándar

para el modelado de procesos de negocio y procesos de Servicios Web, propuesto por la “Business Process

Management Initiative” (BPMI). El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notación gráfica para

expresar procesos de negocio que pueda ser fácilmente entendible por todos los usuarios de negocios, desde

los directivos, pasando por los analistas, hasta los desarrolladores técnicos, mediante un Diagrama de

Proceso de Negocio (DPN), que está basado en una técnica de diagramas de flujo adaptada para la creación

de modelos gráficos de las operaciones de procesos de negocio. Las cuatro clases que componen la lista de

elementos centrales son los Objetos de Flujo, Objetos de Conexión, Carriles y Artefactos. (Ver figura 8-5).

Además dentro de cada categoría de dichos elementos centrales hay una lista más extensiva de constructores

de procesos de negocio en la notación BPMN que constituyen la lista completa de elementos.

Figura 8-5 Elementos centrales de un diagrama de procesos de negocio Fuente. Elaboración Propia

Simulación de procesos de Negocio.

Es una de las técnicas convenientes para el soporte del modelado, ayuda a entender, analizar y diseñar los

procesos. Con el uso de la simulación, los procesos rediseñados pueden ser evaluado y comparados. Existe

un número de pasos antes de realizar la simulación: Primero el proceso del negocio es mapeado dentro del

modelo de proceso, posiblemente complementado con las descripciones de la documentación del proceso.

Entonces los sub procesos y las actividades son identificadas .La definición del flujo del control es creada

para identificar entidades que atraviesan el sistema y describir los conectadores que enlazan diferentes

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partes del proceso. Luego, los recursos se identifican y se asignan a las actividades donde sean necesarios.

El modelo de proceso se debe verificar para asegurarse de que el modelo no contenga errores. Antes de la

simulación de un proceso del negocio, las características de funcionamiento, tales como tiempo de ejecución

de procesamiento y utilización del recurso, necesitan ser incluido. Durante la simulación, se registra el

tiempo de avance. La herramienta de simulación puede mostrar una grafica animada del flujo de proceso o

de las fluctuaciones en tiempo real en base a las medidas de Key performance. Cuando la simulación ha

culminado, los resultados pueden ser analizados.

Mejoras costo-beneficios a los procesos de negocio.

Una de las principales causas de las organizaciones a la hora de invertir tiempo y dinero en TI, es la

búsqueda de aumento de productividad en los diferentes procesos de negocio. Las soluciones BPM,

posibilitan la organización automática del trabajo, un programa supervisa el proceso, asigna tareas, las

avanza y monitoriza su progreso, automatizando procesos de negocio complejos, y disminuyendo los

tiempos de desarrollo y mantenimiento. Así, podemos realizar tareas de forma paralela y documentar todo el

proceso, lo que nos ofrece la oportunidad de hacer una reingeniería de los procesos de negocio, de forma que

se optimice su eficacia. Entre los beneficios ofrecidos por los sistemas BPM tenemos:

• Oportunidad de mejorar los procesos de negocio optimizando su eficacia.

• Automatizar tareas reduciendo errores y optimizando los tiempos de proceso.

• Facilitar la monitorización y el control de procesos.

• Simplificar la dinámica de la lógica de los procesos a través de un interfaz intuitivo sin necesidad de

conocimientos informáticos.

• Disminución de costes de desarrollo. La herramienta de BPM proporciona las funciones necesarias

para implantar una solución sin necesidad de desarrollos a medida.

Introducción a BPEL Business Process Execution Language.

BPEL (Business Process Execution Language) es un lenguaje basado en XML diseñado para compartir

tareas en ambientes distribuidos –incluso a través de múltiples organizaciones- usando una combinación de

servicios Web. Estandarizado por OASIS, BPEL combina y substituye WSDL y XLANG, ambos lenguajes

orientados a la descripción de servicios Web, encargado de orquestar todo el proceso ordenando decidiendo

qué proceso ejecutar (servicio Web) y en qué momento. BPEL es también conocido como BPELWS o

BPEL4WS.

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En términos más técnicos, BPEL es un lenguaje de flujo de procesos, el cual será desarrollado normalmente

usando un editor visual para crear un diagrama de flujo basado en la notación de BPMN. Lo anterior incluye

esperar por un evento, transformarlo en mensaje, definir la trayectoria y momento en el que proceso se

ejecutará, invocar un servicio externo y esperar respuesta, advertir alguna falla y definir un proceso

compensatorio si corresponde. El proceso compensatorio es muy importante porque durante un proceso de

negocios un servicio externo puede ser llamado y dicho servicio completará y hará los cambios necesarios,

en caso de que el estado siguiente del proceso falle, realizándose otras transacciones para solucionar el

problema eventual.

Una ventaja fundamental de BPEL es que ayudará a sacar partido de estándares de el estándar SOA

(Arquitectura Orientada a Servicios) y servicios Web compartidos, que ayudan a enmascarar la complejidad

técnica subyacente de los entornos TI; SOA aporta altos niveles de reutilización de los activos tecnológicos,

favoreciendo un desarrollo más rápido y una entrega más fiable de nuevos y mejorados servicios de negocio.

Una vez que las empresas hayan construido sus bibliotecas de servicios Web reutilizables, BPEL

simplificará la unión de tales servicios en nuevas aplicaciones.

En resumen, BPEL puede tener un alto impacto en solucionar la compleja integración tecnológica de las

empresas, contribuir a definir procesos con mayor dinamismo y de acuerdo a la lógica de cada negocio,

monitorear procesos y obtener, como consecuencia de lo anterior, un máximo aprovechamiento de la

infraestructura de TI, una mayor flexibilidad y escalabilidad de los sistemas y, por sobre todo, una

importante protección de la inversión en tecnología, ya que se basa en estándares.

UML como herramienta de documentación de BPM

La OMG (Object Management Group) tiene estandarizado un diagrama de flujo de procesos en su estándar

UML (Unified Modeling Language). Cada proceso del negocio se puede describir haciendo uso de un

artefacto llamado diagrama de actividades UML. Este diagrama es muy útil porque en esencia es un

diagrama de flujo, que consiste en mostrar una secuencia de acciones o actividades, incluyendo las

actividades secuenciales, las actividades paralelas y las decisiones que se toman. Ya sea un proceso, un

procedimiento, un conjunto de eventos de un caso de uso.

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Para mostrar los flujos más básicos es suficiente utilizar dos elementos del diagrama: las actividades (los

pasos del proceso representado por un rectángulo redondeado) y las transiciones (el orden en que estos

ocurren, representado por una flecha). Hay dos símbolos que muestran el inicio y el final del diagrama.

Existen flujos alternativos o bifurcaciones iniciadas a partir del símbolo de decisión (un diamante representa

este símbolo), los cuales que nos indican que tenemos que irnos por uno u otro camino. Cada opción

requiere pasos alternativos a modelar.

Para determinar a quién le corresponde (roles o actores) cada tarea del proceso modelado, podemos

representar a los roles o actores en este diagrama mediante carriles (swimlanes), a quién le corresponde la

responsabilidad de cada actividad dentro del proceso. Los procesos se pueden complicar aún más al requerir

actividades que se lleven a cabo en paralelo. Tampoco hay mayor problema, pues las barras de

sincronización nos muestran claramente esta característica del flujo que estamos modelando. Este tipo de

diagramas permiten representar los productos de entrada y de salida para cada actividad, por medio de

objetos y flujos de objetos (Ver Figura 8-6).

Otra gran ventaja de este tipo de diagramas consiste en la transición del análisis del negocio a los

requerimientos del sistema. Nos ofrece la ventaja de facilitarnos la identificación de los principales casos de

uso del sistema. Una vez determinados los procesos de negocio de la organización, y descritos sus flujos de

trabajo mediante diagramas de actividades, los casos de uso se obtienen y estructuran a partir de las

actividades de cada proceso, mientras que las entidades del modelo conceptual se obtienen de los datos

que fluyen entre tales actividades.

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Figura 8-6 Diagrama de actividades para el proceso de negocio de registro de pedidos


Modelado de Proceso de Negocio de la Metodología de desarrollo de Software Proceso Unificado.

Es una Disciplina que permite desarrollar un modelo que provee una vista estática de la estructura de la

organización y una vista dinámica dentro de los procesos de la organización. Se usa para entender los

problemas actuales de la organización y asegura que los clientes, usuarios, desarrolladores y otros

involucrados tengan igual entendimiento de la empresa. Cuenta con los siguientes pasos:

1 Capturar los procesos de negocio de la organización.

1.1 Capturamos los objetivos estratégicos de la organización con un nivel de abstracción muy alto.

1.2 Descomponer en conjunto de sub objetivos más concretos.

1.3 Para cada uno de estos sub objetivos de segundo nivel se define un proceso de negocio que deberá dar

soporte a dicho sub objetivo, representándolos como un caso de uso del negocio.

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2 Identificación de Roles del Entorno del Negocio

2.1 Para cada uno de los procesos de negocio se debe identificar los actores de negocio asociado.

2.2 Identificaremos los roles tanto internos como externos.

2.3 Construir un diagrama de casos de uso del negocio, en el cual aparece cada proceso del negocio como

un caso de uso del negocio.

3 Descripción de los Casos de Uso del Negocio

3.1 Para cada uno de los procesos de negocio se debe realizar la descripción detallada en forma textual.

3.2 Se debe determinar los actores internos que juegan un rol en cada caso de uso del negocio.

3.3 El aspecto estructural de la colaboración entre los roles para llevar a cabo un caso de uso del negocio,

puede ser representado en un diagrama de roles.

3.4 Se desarrollan diagramas de secuencias para mostrar el aspecto de comportamiento de la

colaboración.

3.5 Para determinar el flujo de trabajo que realiza cada proceso de negocio crearemos diagramas de

actividades con carriles.

4 Especificación de Reglas del Negocio

Se establece de manera explícita cada tipo de regla en el modelo del negocio mediante la especificación de

las actividades y objetos de información que aparecen en los diagramas de procesos.

8.1 Herramienta IBM WebSphere Modeler

WebSphere es una familia de productos de software propietario de IBM que incluye herramientas para

diseñar procesos de negocio (WebSphere Business Modeler), para integrarlos en las aplicaciones existentes

(WebSphere Integrator Developer), para ejecutar (WebSphere Process Server) y monitorizar dichos

procesos ( WebSphere Monitor).

WebSphere Business Modeler: Habilita al analista de procesos para documentar, diseñar, analizar y

optimizar los procesos de negocio basado en soluciones SOA. El software se basa en BPEL (Business

Process Execution Language), un estándar abierto basado en XML utilizado en la automatización de

procesos de negocio basado en Web Services, y brinda soporte para exportar los modelos a formatos UML y

las herramientas de desarrollo Rational Rose XDE.

WebSphere Integration Developer: tiene por objeto proporcionar un entorno de desarrollo integrado para

la creación, la realización de pruebas, la integración y la implantación de aplicaciones J2EE y servicios Web

con métodos recomendados, herramientas visuales, plantillas y generación de código.

WebSphere Process Server: es esencialmente un servidor de aplicaciones J2EE de IBM que incluye el

componente para coreografía de procesos. Este es un motor de workflow basado en BPEL con las siguientes

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características de Soporte de integración, instalación y ejecución de procesos de negocios basados en BPEL,

Herramientas intuitivas que permiten arrastrar y pegar para definir visualmente la secuencia y el flujo de los

procesos de negocios BPEL , un depurador de procesos de negocios visual para depurar y visualizar paso a

paso la ejecución del proceso de negocio del BPEL, entre otras.

WebSphere Business Monitor: permite el análisis continuado de los datos de ejecución de procesos en

tiempo real generados por IBM WebSphere MQ Workflow, WebSphere Business Integration Message

Broker y WebSphere MQ Integration Broker con el objeto de optimizar los procesos empresariales.

Referencias y Bibliografía

Laudon K., Laudon Jane (2008) “Sistemas de Información Gerencial”. 8va. Edición. Peasrson Education.

Kendall & Kendall. (2004) “Análisis y Diseño de Sistemas de Información. Sexta Edición. Prentice Hall.

Booch G. (1996). “Análisis y Diseño OO, con aplicaciones”. 2da Edición. Pearson Education.

Jacobson I., Booch G., Rumbaugh J.( 2000). “El Proceso Unificado de Desarrollo de Software. Madrid,

Addison-Wesley.

Saroka, Raúl Horacio.(2002) “Sistemas de Información en la era digital”. Argentina, Fundacion OSDE.

Pressman R.S. (2001) “Ingeniería del Software. Un enfoque práctico” (5ª ed.) New Cork, McGraw-Hill.

Sommerville I. (2002) “Ingeniería de software”. 6ª edición México. Prentice Hall - Pearson educación.

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