CARTILLA3 - Recursos-Dinero

8/8/2019 CARTILLA3 - Recursos-Dinero

1/23

empresarioSer

para aprender a emprender

RECURSOS DINERO paso

3

Cartilla 3 de 6


2/23


3/23

Es la pegunta ms frecuente al momento de empezar su proyecto de empresa. Mu-

cho dinero, suele ser la respuesta, y de esta forma aparece el obstculo que impide a

muchos emprendedores seguir adelante con sus sueos. En este tercer paso lo invita-

mos a reconocer el dinero como uno de los recursos necesarios para crear empresa, a

conocer diversos caminos para obtenerlo, pero tambin daremos a conocer el resto de

recursos necesarios. Si bien el dinero es muy importante y ms que una necesidad para

empezar, constituye una de las razones para crear su empresa; conseguirlo requiere

energa, inteligencia y una estrategia que debe plasmar en su plan de negocio. Es im-

portante que empiece a ver el dinero en dos sentidos: como uno de los recursos para

iniciar y como uno de los objetivos de su empresa. El dinero por s solo no garantiza la

posibilidad de crear o mantener con xito una empresa, sino el empresario y su habilidad

para conseguirlo, administrarlo y multiplicarlo. Tampoco el conseguir dinero podr ser la

nica meta de su empresa, pues adems de riqueza material podr lograr crecimiento

personal al realizar lo que se propone, generar trabajo para muchas personas a su alre-

dedor e inyectar dinmica a la economa de su ciudad, regin y pas. Lo mismo sucede

con los dems recursos como el tiempo, el conocimiento, los contactos, la informacin y

la tecnologa: todo puede servir al empresario o desmotivarlo; entonces, depende de la

actitud que este tenga para conseguir y aprovechar lo que requiere su proyecto. Cunto

capital o cuntos recursos necesita para iniciar su empresa, depender

de su plan de negocio; nuevamente, si usted traza de manera

acertada la ruta, tendr claro lo que precisa, ya que es como

tener un plan de viaje: si ha definido que va al Polo Norte, se-

guramente su equipaje ser bien distinto que si ha decidido ir a

las Bahamas. Para el emprendedor todo puede ser un recurso,

desde la simple oferta de un sitio para empezar que puede

hacerle un amigo, hasta los datos de un desconoci-

do. Est atento, una vez usted hace la declaracin

de crear empresa, si su proyecto resulta cautivante,

su deseo es genuino y su empeo inquebrantable, hay

muchas personas dispuestas ayudarle y

a brindarle recursos; sepa reconocerlos

y tomarlos a tiempo.

Consejo editorial: Rosario Crdoba, Daro Montoya. Concepto y edicin general: Promopress / Beatriz Vsquez Gmez. Textos: scar Pantoja. Revisin tcnica:Grupo de Emprendimiento y Empresarismo, Direccin General del SENA. Correccin de estilo: Luis Eduardo Silva Useche. Ilustraciones: Daniel Rueda. Conceptogrfico y diseo: ngel David Reyes Durn. Produccin: Pre Prensa Publicaciones Semana. Coordinacin general del proyecto: Mario Restrepo Quintero. Colaboracinespecial: Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica de Antioquia CREA-ME. Jorge Montoya

COPYRIGHT 2007 PUBLICACIONES DINERO S.A. Todos los derechos reservados.

paso3Cunto se necesita


4/23

Plan de negocio

El es recurso fundamental de la empresa y al

que ms tiempo y dedicacin le debe invertir, es

la simulacin de lo que queremos en la realidad,

es la oportunidad de lograr la mayor seguridad

en nuestro propsito, es racionalizar el uso de

recursos e identificar cules son los mnimos

indispensables, es saber en qu casos antes

de proceder con altas inversiones ms bien

procedo a subcontratar con otros, y algo muy

importante es que se minimizan los riesgos de

fracaso. El plan de negocios es la primera herra-

mienta que se debe elaborar antes de iniciar la

bsqueda de financiacin. El plan de negocios

es un bloque de informacin, expresada en un

documento, que tiene que ser comprendida por

los inversionistas y que evidencia un pensa-

miento estratgico de la empresa, sus negocios,

con obligaciones y resultados previstos para un

periodo de tiempo determinado.

Tiempo

El empresario no slo debe dedicar buen tiem-

po a planear y poner en marcha la empresa, sino

establecer la manera de usar lo mejor posible

este recurso. Un error frecuente es ser informal

con su propio horario o con los cronogramas

de trabajo. El empresario debe ser riguroso a la

hora de invertir tiempo y preferir aquellas acti-

vidades que contribuyen a la consolidacin de

su negocio. El empresario decide cmo gastar

su tiempo, y si comienza por la planifica-

cin de su negocio, luego tendr una

herramienta para hacerle seguimiento

y dispondr de argumentos para decidir en qu

invierte y en qu no eliminar horas de pensa-

miento o accin. El tiempo tambin puede ser

un factor diferenciador de la empresa: muchas

logran negocios porque hacen las cosas en me-

nor tiempo que otras, luego el tiempo es uno de

los recursos que debe administrar directamente

el empresario, no lo puede dejar a la deriva;

perder o ganar tiempo puede significar perder

o ganar negocios.

Informacin

Un empresario dedicado al mantenimiento de

equipos electrnicos puede no saber cmo se

producen microchips, pero debe saber quin

los produce y dnde y cmo comprarlos. La

informacin es el conjunto de datos de que dis-

pone un empresario y estos datos deben ser

ciertos, confiables y oportunos. Si est tratan-

do de exportar a Europa, deber tener claras

las diferencias horarias, las rutas, las opciones

de transporte y dems informacin vlida pa-

ra llevar a cabo la operacin. Esto no significa

que el empresario deba ser una enciclopedia

ambulante, sino que debe aprender a recono-

cer las fuentes de informacin adecuadas y

la gente capaz de organizar dicha informacin

segn sus propias instrucciones. Tener la tar-

jeta de presentacin del gerente de un banco,

es tener informacin. La informacin tambin

Recursos clave

Los recursos se pueden describir como aquellos medios tangibles o intangibles que necesita para dar vida a suproyecto de empresa. Reconocer, dar importancia y aprovechar esos elementos diferentes del dinero, le pueden

acercar a la realidad de tener su propia empresa.

4


5/23

se puede convertir en una ventaja competitiva

para el empresario, por eso resulta vital adqui-

rirla de manera formal, bien sea suscribindose

a publicaciones especializadas o, por ejemplo,

asistiendo a congresos y seminarios. Tambin

la informacin pasa a ser un activo de la em-

presa, cuando en forma ordenada se guardan

las bases de datos de clientes, proveedores y

aliados. Un empresario no puede perder tiempo

buscando el telfono de aquel proveedor que

ofreca un mejor empaque, este puede llegar

ms rpido a su competencia.

Tecnologa

Aunque en la segunda cartilla exploramos el

concepto de desarrollo tecnolgico, es clave

que el empresario tenga en su mente la tecno-

loga como un recurso bsico. Decidir en qu

grado aplicar la tecnologa en su empresa tam-

bin es algo que se logra en el desarrollo del

plan de negocio. Hay emprendedores que fijan

el punto de partida de su empresa en la compra

de una sofisticada mquina, en la que adems

gastan gran parte de su capital y luego descu-

bren que ese no era su negocio. La tecnologa

no puede estar primero o al final, debe ser un

recurso evaluado y decidido dentro del marco

del plan de negocio.

Contactos

Es un recurso y a la vez el mayor capital del que

dispone un emprendedor nato. En la dinmica

de creacin de empresa, las relaciones huma-

nas se vuelven fundamentales. A un empleado

muchas veces no le interesa hacer vida social

en su compaa, pero un empresario est casi

obligado a ampliar el radio de accin de su cr-

culo, porque no sabe en qu momento descubre

el puente que lo conduce a mayores negocios, a

mejoras en tecnologa o simplemente a obtener

informacin. Tener buenos contactos es cono-

cer a las personas adecuadas para resolver en

forma oportuna problemas y oportunidades. No

consiste en ser amigo de gente famosa o pode-

rosa, sino de aquella con mayor conocimiento

en su rea especfica. Un empresario no pierde

oportunidad de conversar con el operario que

acciona una mquina. Nuevamente, se debe

tener formalidad y gran sentido de cortesa y

respeto para mantener abiertos los contactos

Para ser emprendedor exitoso, se requiere de una

formidable cultura de ahorro que permita convertir

a la empresa y los negocios en una prioridad en el

momento de invertir. Es necesario rodearse de la

mejor gente, con buenos salarios y ojal dndole

participacin en los beneficios y las utilidades.

Dario Montoya.

5


6/23

6

A la hora de crear empresa todos los recursos

son importantes; depende de la habilidad del

empresario definirlos, conseguirlos y combinar-

los, para determinar el xito de la gestin. Sin

embargo, hay un recurso que merece anlisis

especial: se trata del talento humano, el del

empresario y del equipo que debe formar para

iniciar y hacer marchar su empresa.

El criterio actual para reclutar y conseguir bue-

nos candidatos a distintas posiciones en las

empresas se basa en algo ms que en revisar

los trabajos anteriores o los colegios o universi-

dades a las que asisti una persona. Adems de

conocimiento tcnico es indispensable saber

para qu tiene ms facilidad, cules son sus

habilidades personales aplicadas a la empresa:

bsqueda de informacin, investigacin y desa-

rrollo, atencin a clientes, motivacin a resulta-

dos, y una serie de competencias determinadas

por las propias empresas.

Una tarea clave del empresario, una vez tenga

claro su plan de negocio, ser determinar cun-

ta gente necesita, cules son las competencias

que espera tenga el personal que va a formar

parte de su empresa y cunto le cuesta este

recurso.

Como en el ejercicio de administrar cualquier

otro recurso, usted deber identificar en el

modelo de negocio cunto impacto tiene el

hecho de disponer de gente alta o mediana-

mente alineada con lo que necesita, y alta o

medianamente calificada. Pero aparte del grado

tcnico y de sus posibilidades de contratar a

gente ya cotizada, una medida sana para cual-

quier nuevo empresario es optar, por lo menos

al comienzo, por contratar personas que tengan

algunas de sus propias competencias: iniciativa,

creatividad, recursividad y disposicin a asumir

riesgos; alguien que no posea estos rasgos de

personalidad puede abandonar muy fcil a un

nuevo empresario o no ser un buen compaero

de viaje. Un nuevo empresario no debe tener

en su equipo gente pesimista o excesivamen-

te soadora; el equipo que conforme tambin

contribuir a fortalecer o a derrumbar su idea

de la empresa.

Talento humano

Los trminos han cambiado: antes se hablaba de trabajadores, luego de recurso humano, y hoy se menciona al talentohumano como el gran recurso, pero es el mismo individuo con sus valores ticos, ms el cmulo de conocimientos,

habilidades y experiencias que tiene para desempearse en su trabajo.

6


7/23


8/23

88

Conocimiento por formacin

Se adquiere por medio de programas acadmi-

cos formales o informales, que cuentan con un

mtodo de estudio para llegar al dominio de un

tema. La educacin bsica primaria y secunda-

ria est diseada para brindar un conocimiento

general de las diversas reas de inters para los

individuos; la educacin tcnica y tecnolgica

para aprender especficamente un tema en un

campo ms prctico, y los estudios superiores

suponen un espectro ms terico y concep-

tual. Hacer empresa empresarismo es un

aprendizaje que se mueve hoy en el terreno

del conocimiento tecnolgico, con un progra-

ma definido que dirige los esfuerzos de quien

estudia a lograr acciones concretas, en este

caso a crear la empresa.

En el mundo del empresario, el conocimiento

por formacin debe ser una obsesin: para s

mismo, implica no perder nunca la iniciativa de

estudiar; para los empleados de su empresa,

estimularlos a continuar estudiando, y para su

empresa, estar actualizada. En el conocimiento

por formacin, sea o no en un centro de estu-

dios, la lectura, el anlisis, la comprensin y la

investigacin son fundamentales.

El conocimiento

Es la suma de todo que sabe una persona o una empresa. Este saber no se refiere a la cantidad de informacin quese puede tener acumulada en la memoria humana o en los archivos de la empresa, sino al saber hacer, saber pensar,

saber ser y saber estar. En cuanto a la preparacin de las personas, hay que reconocer dos tipos de conocimiento:

por formacin y por experiencia.

Conocimiento por experiencia

Se adquiere sin necesidad de libros ni cursos,

se aprende en forma vivencial. En este tipo

de conocimiento, el ser humano graba mucho

ms que datos, deja registradas emociones y

percepciones. Para el empresario de pocas

pasadas era ms valido el conocimiento por

experiencia; sin embargo, si hubiera tenido

acceso al conocimiento por formacin o a su

mezcla, probablemente el proceso de consoli-

dacin de su idea de negocio hubiera sido ms

exitoso y rpido. Hoy seria casi un suicidio lan-

zarse a crear empresa si slo se cuenta con el

conocimiento por experiencia.

La escasez

La escasez es un estado en el que las necesida-

des de las personas crecen. La falta de recursos

necesarios para echar a andar un proyecto o

empresa constituye un aspecto determinante,

que afronta la gran mayora de empresarios

de un pas. Esta escasez, segn Benildo Meja


9/23

99

Castro (autor del libroEconoma de la empresa,

Universidad Nacional Abierta y a Distancia), se

podra clasificar en tres niveles:

Escasez en el pas

Tiene que ver con la cantidad de recursos que

posee el Estado para atender planes, proyec-

tos, programas y ayudas. Si el pas prospera

econmicamente, estos asuntos sern atendi-

dos; si ocurre lo contrario, la economa se ver

ajustada por un cinturn. Para un empresario

como usted, esta situacin debe mantenerlo

alerta, pero no est en sus manos la solucin

directa, porque la nica institucin capaz de

crear riqueza es la empresa: el Estado permite

un ambiente adecuado para que usted genere

esa riqueza.

Escasez en la empresa

Este segundo nivel s est en sus manos y

tiene que ver con las necesidades apremian-

tes de su empresa. Y es que una empresa no

dispone de una reserva infinita de recursos. Silos recursos dejan de llegar en los momentos

oportunos, la empresa no estar en condiciones

ptimas para dedicarse a la produccin de sus

bienes, servicios o productos. Entrar en crisis

y se producir escasez. La consecucin de los

recursos depende del empresario. Una vez los

recursos lleguen, l se encargar de distribuir-

los para el buen funcionamiento y productividad

del negocio.

Escasez en la persona

Este aspecto es de suma importancia y para

interpretarlo hay que volver a hablar de la tena-

cidad del empresario, su disposicin, su coraje

y el aprovechamiento de sus talentos. Porque si

bien en trminos prcticos la escasez personal

tiene que ver con todas aquellas necesidades

individuales, aqu se trata de entender la es-

casez en la persona como la incapacidad para

desarrollar las aptitudes y fortalezas con las

que cuenta un individuo para la consecucin

de sus metas, en este caso, los recursos. Para

un emprendedor puede haber escasez en el

pas, existir relativa escasez en su empresa, pero

nunca escasez personal. Todo lo contrario, tie-

ne que hacer de esa escasez un reto continuo

que lo ha de sacar adelante. La escasez en la

persona es pobreza espiritual, no relacionada

con el tema religioso, sino con el hecho de no

creer en s mismo.

Siempre que te pregunten si puedeshacer un trabajo, contesta que s

y ponte en seguida a aprender

cmo se hace.

Franklin Delano Roosevelt


10/23

1. Capital

2. Tierra

3. Trabajo

4. Empresario

5. Tecnologa

Apartndonos de las rigurosas teoras econ-

micas, a continuacin presentamos la definicin

de cada factor que es necesario para producir

bienes y servicios, enfocada en el mundo del

nuevo empresario.

Capital: se refiere al dinero.

Tierra: recursos varios como muebles, compu-

tadores, papelera.

Trabajo: talento humano, conocimiento y ca-

pacidad de las personas para producir, crear

y transformar.

Empresario: motor que mueve los otros fac-

tores.

Desarrollo tecnolgico: capacidad de evolucin

e innovacin de la empresa.

Un factor clave: capitalDesde una teora tradicional de la economa, se consideraban tres factores de produccin: capital, tierra y trabajo.

Posteriormente, se ampli para incluir el cuarto factor: el empresario. Hoy ya son cinco los factores de produccin

que se tienen en cuenta:

Estos factores son decisivos, no hay uno ms

importante que el otro, deben estar todos y se

deben entrelazar para llegar al objetivo de pro-

ducir bienes y servicios. Esto es como la receta

para producir un gran plato: deben estar com-

pletos los ingredientes y saberlos mezclar en el

momento justo, en las cantidades exactas.

Administrador de recursos

El empresario debe ser un generador y un admi-

nistrador de recursos. Es tan importante conse-

guir con qu empezar como aprender a cuidar

lo que se tiene y obtiene. Empez de la nada,

inici en una esquina y ahora tiene seis sucur-

sales, dicen las historias de los grandes empre-

sarios, llenas de leyendas, sobre todo aquellas

que describen a alguien que hizo fortuna de la

nada. No es cierto: un emprendedor siempre

tiene algo y lo sabe multiplicar. De hecho, una

de las mayores virtudes de un empresario es

saber reconocer, valorar y administrar los recur-

sos de que dispone. Un empresario le da valor

a lo que tiene, no a lo que le falta.

El empresario ve las oportuni-

dades aun en las desagracias

y usa lo que tiene a mano en

el momento preciso.

Mientras alguien puede durar

esttico durante aos, quejn-

dose por la falta de oportunida-

des, el empresario va y viene cuantas

veces sea necesario para buscarlas. Los

recursos no llegan: el empresario los busca y

los encuentra. Un grave problema del empre-

sario es que se reporta a s mismo; sera ms

10


11/23

fcil tener un administrador para pedirle cuen-

tas, pero cuando la empresa apenas comienza

es probable que el empresario ejerza los dos

roles, el de administrador y el de jefe del admi-

nistrador. Por consiguiente, l toma todas las

decisiones clave con respecto a los recursos,

dice en qu se invierte y en qu no, resuelve

en qu se gasta y en qu no, pero tambin fija

los precios y responde por la generacin de

ingresos. En las grandes empresas, las decisio-

nes clave de inversin, expansin o aumento de

planta son compartidas y analizadas en varias

instancias; en la pequea y mediana empresa,

el empresario propone y dispone, de ah la im-

portancia de estar orientado por una entidad y

recibir, adems de la adecuada capacitacin,

una opinin realmente independiente, que no

busque nada diferente de que la empresa sea

viable y subsista con crecimiento.

Toma de decisiones

En funcin de empresa, administrar es tomar

decisiones con respecto a los recursos de toda

ndole: talento humano, insumos, dinero, ventas,

proveedores y dems variables internas pre-

sentes en el negocio. De la manera como el

empresario tome estas decisiones depen-

der, en gran medida, que los recursos

se logren, se mantengan, renueven o

multipliquen. Aqu el empresario debe

actuar con equilibrio y dejar a un lado

sus emociones. El empresario debe

saber cundo y cmo conseguir

financiacin, cul es el momento

de prescindir de un empleado,

cundo cambiar de locacin

o comprar un nuevo equipo, y

hacer las gestiones necesarias

para lograrlo con xito.

11


12/23


13/23

14

El nuevo orden de globalizacin llev a unaconcepcin diferente de las posibilidades deconsecucin de recursos debido a la desinter-mediacin, movilidad y articulacin de los ac-tores involucrados.

Existen dos tipos tradicionales de conseguirdinero o capital financiero para iniciar o poten-ciar una empresa: los recursos aportados porlos socios, y la financiacin.

Ciclo de financiacin empresarial

Todas las iniciativas empresariales pasan pordiferentes etapas y a cada una le correspondeun mecanismo adecuado de financiacin. Se

les conoce como ciclos de financiacin em-presarial.Las etapas de crecimiento de una empresa soncuatro:

Dnde conseguir dineroTodo empresario necesita recursos financieros para poner en marcha su proyecto, y ese capital est representado

en talento humano, redes de interaccin y posicionamiento o marcas, adems del dinero que sirve de combustible

para que los otros recursos se movilicen.

Creacin. Es el momento en el cual se definey da vida al concepto de empresa, se dispo-ne del talento humano necesario, de un plande negocios, de una infraestructura bsica deredes y produccin, de una estrategia inicial

de posicionamiento y de un mercado potencialatractivo y claramente identificado.En esta fase, en funcin de los recursos finan-cieros, casi con certeza no es posible recurrircon optimismo a un crdito, debido a sus altoscostos y a que el equipo de trabajo no cuentacon los avales necesarios. El mecanismo ade-cuado debe constituirlo una mezcla de aho-rro de la sociedad, de fondos de fomento y de

aportes en especie de la industria del soporte,o de entidades facilitadoras o de asesora yconsultora.En la categora de entidades facilitadoras seencuentran los denominados ngeles inver-sionistas, personas con excedentes de aho-rro, que adems tienen nombre propio en unfamiliar, un amigo o un perfecto desconocido aquien un buen plan de negocios puede seducir.

Tambin entidades como las Incubadoras deempresas son elementos fundamentales de lamencionada industria del soporte o facilitadora,y son instituciones del Estado como Bancoldex,Fomipyme, los fondos de garantas, el FondoEmprender o los dems fondos pblicos y pri-vados de fomento, complemento obligado dela mezcla mencionada. Estas fuentes creativasno se convierten en cargas financieras, sino en

recursos de compromiso desde la sociedad. Lousual es que las fuentes creativas participenactivamente de la direccin de la empresa y


14/23

15

asuman, en consecuencia, el xito o fracaso,

sin lugar a embargos o compromiso de patri-

monios ajenos y consecuencias jurdicas, siem-

pre y cuando se opere dentro del marco de la

legalidad.

Crecimiento. En esta fase ya existe un de-

sarrollo de actividad comercial y la estructu-

ra y cultura organizacional comienzan a tomar

forma. Hay generacin de flujo de caja y este

muestra perspectivas favorables. El proceso

productivo comienza a ser estandarizado y el

plan de negocios se ha venido validando en

confrontacin con la realidad.

En esta fase, el mecanismo adecuado lo cons-

tituyen los ahorros de la sociedad, pero orga-

nizados en fondos de inversin, como pueden

ser los de capital de riesgo y los de capital de

riesgo corporativo. Estos nuevos socios aportan

oportunidades de negocios, redes de contactos

y alianzas estratgicas, valores agregados que

un crdito tradicional nunca aportar.

Consolidacin. Aqu ya se tiene definido y

cautivo un mercado objetivo. La dinmica fi-

nanciera genera sinergia operacional, existe

una dotacin de estructura administrativa y

funcional, se consolida la dinmica empresa-

rial a travs de su propia sinergia o mediante

redes integradas, los indicadores sealan un

gran potencial de crecimiento, la gestin del de-

sarrollo productivo y de los clientes est basada

en la innovacin constante y, lo ms importante,

existen un posicionamiento y una marca.

Reinvencin y superacin del

agotamiento. La empresa alcanz su ma-

durez y los indicadores positivos comienzan

a decrecer levemente. En este momento, las

reas o lneas de negocio deben ser reinven-

tadas, y los cambios radicales traducidos en

una reconversin de los principios del nego-

cio. Cualquier elemento se cuestiona y valida.

Las fuentes de financiacin incluyen todos aque-

llos mecanismos que permiten a una empresa

contar con el dinero o capital necesario para el

cumplimiento de los objetivos de creacin, desa-

rrollo, posicionamiento y consolidacin.


15/23

16

1. ngeles inversionistasEstos inversionistas informales de origen priva-do, aportan directamente como individuos concapital de riesgo de su propio patrimonio en las

empresas, sin involucrar fondos de capital deriesgo u otros intermediarios financieros. Losngeles inversionistas participan directamen-te en el capital propio de la empresa o dan prs-tamos a largo plazo, pero cumplen el mismopapel que un accionista. El ngel inversionis-ta es econmicamente independiente y ex-perimentado en la gestin empresarial, pone adisposicin de la empresa en cuestin parte de

su patrimonio personal, sus experiencias y con-tactos empresariales. Su vinculacin, ademsde aportar dinero, incluye transferir sus expe-riencias y conocimientos a la nueva compaa.Como contraprestacin, recibe una participa-cin en la empresa y participa de las gananciascorrientes y la valoracin de las acciones.

2. Fondos de fomentoLos fondos de fomento y desarrollo empresarialson generalmente recursos pblicos que bus-

can promover la puesta en marcha de nuevasempresas. Financian las actividades inicialesque la empresa requiere para el desarrollo de

los prototipos y las primeras inmersiones enel mercado de los productos y servicios de lanueva empresa.Generalmente son recursos blandos, es decir,

se ofrecen en condiciones preferenciales encuanto a tasa, forma de pago, perodo de gracia,en la medida en que el grupo de emprendedo-res cumple con unos requisitos asociados a lageneracin de empleo, desarrollo de productosinnovadores, apropiacin de conocimiento, usosectorial, entre otros.Algunos de los fondos de fomento existentesen Colombia son:

FONDO EMPRENDER.

www.fondoemprender.com

Es un programa del gobierno nacional, lidera-do por el SENA, que financia con recursos decalidad de Capital semilla las iniciativas em-presariales que provengan y sean desarrolladaspor aprendices, asociaciones entre aprendices,

practicantes, estudiantes universitarios o recinegresados. El fondo aporta hasta un mximode 180 SMLV, segn la cantidad de empleosque genere el proyecto. El capital puede ser noreembolsable si el grupo de emprendedorescumple los indicadores pactados en el plan denegocio. El capital aportado es utilizado paraadquisicin de maquinaria, equipos, costos deconstitucin legal, licencias requeridas, capital

de trabajo y un porcentaje para adecuacioneso remodelaciones.

Fuentes creativas de

financiacinEn el camino de la financiacin, no es posible seguir pensando que esta sea una tarea que deban asumir exclusiva-

mente las entidades del sector financiero tradicional como los bancos, y los empresarios deben recurrir a nuevas y

creativas formas de financiacin, como las que se presentan a continuacin.

ngeles inversionistas dispuestos a invertir en

empresarios de Colombiawww.angelesdelosandes.comwww.manizalescompite.comwww.capitaliacolombia.comwww.octantis.cl


16/23

PROGRAMA NACIONAL DE CREACIN

DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

www.sena.edu.co

Apoya la creacin de empresas calificadas y

clasificadas como de alto contenido de inno-

vacin y, o, desarrollo tecnolgico, que con-

tribuyan al fortalecimiento de estrategias de

competitividad en las regiones, y que estn

articulados a sectores productivos de desarrollo

estratgico.

Las personas interesadas en presentar un pro-

yecto de esta modalidad deben dirigirse a las

Incubadoras de empresas, de las cuales el SE-

NA es socio. Este apoyo comprende asistencia,

acompaamiento y financiacin de actividades

especficas para la formulacin, puesta en mar-

cha y consolidacin de proyectos de creacin

de empresas, desagregadas segn las carac-

tersticas de cada iniciativa. Slo se podrn

presentar proyectos al SENA a travs de las

convocatorias pblicas en las cuales participan

estas Incubadoras de empresas.

FOMIPYME

www.mincomercio.gov.co

El Fondo Colombiano de Modernizacin y De-

sarrollo Tecnolgico de las micro, pequeas y

medianas empresas Fomipyme, del Ministe-

rio de Comercio, Industria y Turismo, tiene como

objeto sealar las condiciones y el procedimien-

to para acceder a los incentivos del fondo, los

cuales estn dirigidos a programas, proyectos

y actividades de desarrollo tecnolgico y de fo-

mento y promocin de las micro, pequeas y

medianas empresas.

Fomipyme otorgar incentivos a programas,

proyectos y actividades dirigidas al desarrollo

tecnolgico y al fomento y promocin del sector

micro, pequeo y mediano empresarial.

17


17/23

3. Fondos de Capital de Riesgo

Los Fondos de Capital de Riesgo son empresas

que sirven de intermediarios financieros entre

inversionistas potenciales que bus-

can altos retornos e inversin a lar-

go plazo con perodos limitados

de tiempo, y nuevas empresas

innovadoras que buscan finan-

ciacin.

El capital de riesgo es una acti-

vidad financiera consistente en la

toma de participaciones tempora-

les entre 2 y 7 aos, minoritarias

(20% a 40%) en nuevas empresas

en proceso de crecimiento. Apor-

tan valor agregado en forma de es-

trategia y operacin gerencial. El

objetivo principal es ob-

tener un alto benefi-

cio del xito de las empresas receptoras de la

inversin. Si el Fondo de Capital de Riesgo tiene

predominancia de capitales del sector pblico,

su principal objetivo es la regeneracin conti-

nua del tejido empresarial, tal como lo requiere

cualquier sociedad o pas que desee mante-

ner niveles de prosperidad y empleo para sus

habitantes.

Las inversiones de capital de riesgo se realizan

a travs de:

Adquisicin de acciones de las empresas

Suscripcin de nuevas acciones

Obligaciones convertibles en acciones

El concepto de los Fondos de Capital de Ries-

go permite al capital privado combinarse con

recursos pblicos para el fomento de empresas

y la generacin de empleo.

Este modo de financiacin es bastante exigen-

te para el inversionista y para el empresario.

Los fondos realizan una profunda revisin de

las empresas a travs de comits de inversinconformados por expertos en finanzas y gestin

empresarial.

4. Fondos de Capital de Riesgo

Corporativos

Son empresas que ponen dinero en nuevas em-

presas, cuyo producto o servicio est relaciona-

do con la actividad principal de aquellas.

Para los nuevos empresarios, esta fuente definanciacin presenta grandes ventajas por lo

estratgico que resulta recibir una inversin

desde una empresa del clustero el sector.

Estos son algunos Fondos de Capital Riesgo

Corporativos que pueden brindar apoyo a nue-

vas empresas en Colombia:

www.seafcolombia.com

http://fundacion.coomeva.com.co/

www.comfandi.com.cowww.lavca.org/

18


18/23

El plan de negociosEs la primera herramienta que se elabora

antes de iniciar la bsqueda de financia-

cin. El plan de negocios es un bloque de

informacin, expresada en un documento,

que tiene que ser comprendida por los in-

versionistas y que evidencia un pensamien-

to estratgico de la empresa, sus negocios,

con obligaciones y resultados previstos pa-

ra un perodo determinado. En el proceso

de bsqueda de fuentes de financiacin, el

plan de negocios se convierte en el punto

clave para definir criterios de inversin y

en herramienta fundamental para la toma

de decisiones.5. Fondos Mutuos o Private Equity

En trminos generales, la forma de operacin

delprivate equityes similar a la de un Fondo

de Capital de Riesgo y la diferencia radica en la

tolerancia al riesgo. Los fondos mutuos no asu-

men altos riesgos y slo invierten en empresas

con elevado nivel de consolidacin.

6. Mercados de capitales

Una vez la empresa ha alcanzado un avanzado

estado de consolidacin, puede ser lanzada al

mercado pblico de valores. A partir de este

momento el mercado se encargar de definir

el valor de la compaa y de aportar o garantizar

las fuentes de financiacin.

Las acciones son adquiridas por nuevos inver-

sionistas en una operacin, que si es para com-paa nueva, se denomina Oferta Pblica Inicial

(OPI). Estos inversionistas son ahorradores que

desean destinar parte de sus recursos al sector

real mediante la compra de acciones.

Si quiere ampliar su conocimiento acerca del

mercado de capitales, ingrese a www.colom-

biacapital.com.co

Algunos Fondos de capital de riesgo y capital pri-

vado que operan en Colombia:

Tribeca Partners

Seaf Colombia

Corficolombiana

Promotora de Proyectos

Capital Partners

Top Sales Capital

Altra Investments

Fondo de Inversin Forestal Colombia

Fondo de Hidrocarburos

Fondo Promisin

Global Securities Capital Fund.

Global Securities Trade Finance Fund.

Capital Medelln

19


19/23

CASOS

20

CASO 1

AUTOBS EU (Empresa unipersonal)

Es una empresa que ensambla y produce auto-

partes para buses. Dentro de los productos que

ensambla se destacan: espejos elctricos con

desempaador, faros delanteros, stops, lm-

paras de lectura (luz, aire), lmparas de techo,

sistemas limpiaparabrisas, etc.

Nuestra empresa es de familia. All se combi-

nan la herencia transportadora y el gusto por

los carros de nuestro padre, y la herencia admi-

nistrativa y coraje de nuestra madre. Mi nombre

es Luis Daniel Puentes Surez y mi profesin

es ingeniero industrial.

El proyecto que inicialmente se form fue la

realizacin de un espejo elctrico para buses.

Se tena la maqueta y un estudio en un soft-

ware especializado. Para la elaboracin de estaprimera idea de negocio se necesitaba dinero

para la compra de herramientas y materia pri-

ma que se utilizara en el ensamble final. Ah

empezaron los problemas, porque si habla-

mos de dinero en efectivo, la respuesta es

que no tena nada. Adems, vena de mi

primer fracaso como microempresario en

una empresa dedicada al mantenimiento

de buses. Pero con la gran ayuda eco-nmica y motivacional que nos ofrecie-

ron en ese momento nuestros padres,

puse en marcha la empresa. Me met

en la cabeza la idea de que tena que

ser empresario. Organic aspectos

netamente jurdicos y responsabi-

lidades legales.

La idea del negocio est concen-

trada en producir partes parabus a precios ms bajos

de los que en ese mo-


20/23

21

mento tena el mercado nacional. Entonces me

asesor y elabor el plan de negocio que se

realiz junto con el Fondo Emprender. El plan

tena como objetivo la fabricacin de espejos

elctricos para autobs con desempaadores,

pero con el pensamiento de cubrir un rango ms

amplio de accesorios en el futuro. Comenz en

ese momento un aspecto muy interesante en

mi vida y consisti en descubrir que la gente lo

asesora a uno. Durante el proceso, el fondo me

brind todas las herramientas necesarias para

la elaboracin del plan de negocios que incluye:

un estudio completo de mercado; la realizacin

de la operacin como tal, que incluye plan de

compras, costos de produccin, infraestructura,

etc. Aspectos como estructura organizacional,

legales y costos administrativos. En la parte fi-

nanciera se establecen los ingresos y los egre-

sos junto a un modelo financiero. Se estudia la

viabilidad econmica del proyecto. Por ltimo,

se realiza un plan operativo que es la brjula

que nos gua en el tiempo para el desarrollo del

proyecto, y el impacto que va a tener en dife-

rentes aspectos. La elaboracin del proyecto

se prorrog un poco ms de 18 meses. Me

haba presentado a una primera convocatoria

pero no alcanc a tener toda la informacin

necesaria. Lo intent de nuevo y lo logr, con-

segu los recursos en la segunda convocatoria

para la empresa. Ahora hemos cubierto con mi

familia ms de 80% del sector carrocero en

nuestro pas.Datos de contacto: [email protected]

CASO 2

Setas de San Antonio Colombia EU

(Empresa unipersonal)

Es una empresa dedicada a la produccin y

comercializacin de hongos tipo gourmet, que

aportan una gran capacidad nutritiva y en al-gunas especies propiedades curativas. Flix

Uriza es su gerente y cuenta con la partici-

pacin activa de un grupo de colaboradores,

entre los que se encuentran muchos de sus

familiares. l se vio enfrentado al duro reto de

conseguir recursos para ver su sueo de em-

presa hecho realidad.Los esfuerzos siempre me han llamado la

atencin. Cuando la persona cuenta con una

tenacidad suficiente para aprovechar recursos

propios y conseguir otros que sean necesarios

para sacar su empresa adelante, para imple-

mentar estrategias que permitan desarrollar

actividades productivas, comerciales y de ser-

vicios, y para la satisfaccin de necesidades

del mercado, es cuando me siento ms orgu-lloso de lo que hago. Cuando iniciamos las

primeras investigaciones sobre la oportunidad

presentada para crear empresa nos emociona-

mos mucho. En ese momento contaba nica-

mente con el terreno donde se poda realizar

el montaje de la planta de produccin y con

parte del capital humano conformado por un

grupo de colaboradores. Este inicio fue de vital

importancia y con mucho trabajo es que se hanalcanzado hasta hoy. Por medio de varios art-

culos de prensa e internet, nos enteramos de

la existencia del shiitake (seta) y sus bondades

nutritivas y curativas. A partir de all, ideamos el

montaje de una plantacin de shiitake, la cual

estara en capacidad de producir entre 100 y

150 kilos mensuales de producto fresco. Pero

no tenamos recursos con qu empezar. Un

da, gracias a mi madre que haba escuchadolos apoyos que prestan las entidades finan-

cieras, logr contactos en entidades como la

CAR, el Ministerio de Agricultura, el SENA y

un asesor en cultivo de hongos.A partir de la

El capital no es un mal en s mismo, el mal radica

en su mal uso.

Mahatma Gandhi


21/23

22

primera idea de negocio, se trabaj a fondo

para desarrollar una idea de negocio ms con-

creta. Especficamente se le dedicaron entre

3 y 4 horas diarias, de lunes a viernes, y losfines de semana fueron de tiempo completo,

esto por tres meses aproximadamente has-

ta la entrega del plan de negocios y el cierre

de la convocatoria.La parte ms crtica fue

cuando iniciamos, siendo necesario acudir a

prstamos personales con otros familiares y

amigos, donde encontramos dificultad porque

para entonces pocos crean en que fuera po-

sible que a partir de algo desconocido (cultivo

de hongos) se lograra algn da ver una plan-

tacin establecida.

Datos de contacto: [email protected]

Dos recursos

fundamentales

Todo emprendedor sabe que el camino noes sencillo pero s gratificante. Buscar re-

cursos implica exponer los sueos muchas

veces ante desconocidos que, probable-

mente, nunca llegan a entender la imagen

con la que se suea.

Sea cual sea la lista de recursos especfi-

cos, dado el tipo de bienes o servicios que

ha decidido producir, el empresario que

quiera conseguir los medios para iniciar

su empresa debe tener:

1. Plan de negocio.

2. Opciones para financiarse: prstamos

de familiares, amigos y bancos, y formas

creativas de financiacin.

Algn dinero evita preocupaciones;

mucho, las atrae.

Confucio


22/23


23/23

CARTILLA3 - Recursos-Dinero

Documents

Transcript of CARTILLA3 - Recursos-Dinero