Caso Compañía Manufacturera K
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Caso: “Manufacturera k
ESCUELA
ACADÉMICA DE INGENIERÍA COMERCIAL
Jaime R
DOCENTE:
MGR: HUMBERTO ESPADA SANCHEZ
AREA:
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
INTEGRANTES:
Tintaya, Karina 2012-36325
Cueva, Madeleyne 2012-36352
Tapia, Marycruz 2012-36352
Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann
TACNA –PERÚ
2013
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y EMPRESARIALES
FCJE-ESCO
CASO: “COMPAÑÍA MANUFACTURERA K”
I. Resumen del Caso.-
“La Compañía Manufacturera K” es una empresa establecida
hace más de 30 años, que produce una línea máquinas y
herramientas de precisión. El director de la fábrica estaba
encargado de la fábrica y del personal de producción. Se
encargaba de todos los problemas y tenía contacto frecuente con
los jefes de los departamentos que estaban a su cargo.
Cuando los pedidos comenzaron a aumentar se hizo evidente
que la organización de la fábrica creaba una súper-centralización
de esfuerzos. Por lo tanto, tomaron medidas y en colaboración
con un funcionario de la compañía, se propuso una organización
casi de tipo funcional, creando un departamento de compras,
control y producción y otro de procesos de fabricación.
Después de aplicar éste plan de organización durante seis
meses, la dirección de la empresa se mostró insatisfecha con los
progresos y con el pequeño incremento en la producción. Las
razones del fracaso fueron:
Control personal y centralización de operaciones en la
fábrica.
Sobrecarga de problemas y relaciones en la fábrica.
Organización y Métodos 1
FCJE-ESCO
Al terminar el periodo de seis meses, revisaron la organización
de la fábrica para mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto
la organización pasó a estar constituida por seis jefes de
departamento que actuarán como un comité para tomar
decisiones.
II. Desarrollo del Tema.-
1. PARTE 1: “El cambio de la Organización Lineal a Casi
Funcional”
Hasta 1979 el Director de la Fábrica estaba encargado
de la fábrica y del personal de producción. Donde se
reflejaba una organización Lineal.
Organización y Métodos 2
Una línea de máquinas y herramientas de
precisión.
ProduceLA COMPAÑÍA MANUFACTURERA
K
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Luego, la Compañía llego a tener un incremento en sus
ventas, por tanto una organización lineal ya no era
eficiente frente a esto el director de la fábrica tuvo que
tomar medidas, con ayuda de un funcionario decidió:
� Contar con una organización fabril más adecuada,
creando un departamento de compras, control de
producción otro de proceso de compras.
� Aumentar la producción a una velocidad
determinada y especificada por la dirección de la
empresa. Por lo tanto se propuso una organización
tipo Casi Funcional:
Organización y Métodos 3
Organización lineal
Este tipo de organización se da generalmente en pequeñas empresas ya que tienen una comunicación directa.
Autoridad lineal : Es la autoridad única y absoluta. Centralización en la toma de decisiones : Según el organigrama y los
canales de responsabilidad son conducidos a través de los niveles jerárquicos de forma convergente.
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2. PARTE 2: “La nueva Reorganización frente a los
Problemas”
Después de 6 meses…
Ese tipo de organización propuesto por el Director de
Fábrica no trajo ninguna ventaja a la empresa, sino
todo lo contrario, solo se obtuvo pérdida de tiempo,
debido a que no hubo un aumento en la producción y
no se cumplieron las expectativas, como se esperaba.
Razones del fracaso:
El Director de la Fábrica tuvo dificultades en
adaptarse a la nueva organización que se
establecía en la empresa, debido a que seguía
habiendo control y centralización y también
dificultades para solucionar los problemas por los
canales adecuados.
El Director de Fábrica se encontraba muy
sobrecargado con los problemas de Relaciones
Laborales, debido al aumento de la actividad
sindical. Al tratar de resolver estos problemas,
desviaba su atención de los problemas más
importantes y de urgencia de la empresa.
Organización y Métodos 4
Organización funcional
Principio dela especialización de las funciones para cada tarea.
Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad basada en la especialización, donde ningún superior tiene autoridad total, sino autoridad parcial y relativa.
Énfasis en la especialización : Cada uno tiene su especialidad según su
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Se respalda que el cambio de la organización de la
empresa era necesario, debido a que una sola
persona no puede cargar con tanto trabajo.
Desventajas de la Reorganización:
� Hubo una pérdida de tiempo innecesaria.
� No hubo aumento de producción.
� No se cumplieron las expectativas.
Revisión de la Reorganización:
Al culminar los seis meses, la Dirección de la Empresa
decidió hacer una revisión de la organización para
mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto se
realizó un reacomodo donde la organización estuvo
constituida por seis jefes de departamento, que
conformaban el comité de la empresa para tomar
decisiones sobre la política de la fábrica.
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3. PARTE 3: “Organización tipo Funcional Puro y de
Comité”
Esta nueva reestructuración era una combinación de
organización funcional y de comité, Por lo tanto, la dirección
de la empresa determinó las funciones que debían cumplir
para hacer eficiente y eficaz este trabajo conjunto:
Organización Tipo Funcional:
Cada jefe de departamento tenía autoridad sobre todos
los capataces de la fábrica en cuestiones concernientes
a su departamento.
Función de comité:
Cuando surgían problemas que afectaban a más de un
departamento, se reunía el comité con la participación
de todos los miembros interesados. Cada uno de ellos
tenía la misma autoridad y el conjunto de sus
componentes tomaba las decisiones sobre el caso.
Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus
límites de autoridad, el asunto era puesto a la
consideración de sus colegas, pues era una cuestión
que reclamaba la reunión del comité. Tomadas las
decisiones, era deber de cada jefe de departamento
realizar aquellas tareas relacionadas con su sector en la
organización.
Función del ingeniero-jefe:
Era un alto funcionario dentro de la compañía, quien
además presidía las reuniones, y cuando los miembros
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del comité no lograban llegar a algún acuerdo, este
actuaba como árbitro.
III. Evaluación del Caso.-
1. Evaluación de los Hechos.-
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2. Análisis del Caso.-
Problema Principal o Central:
Organización deficiente en la empresa.
Causas del problema:
a. Centralización y dificultad para adaptarse a la
nueva organización.
b. Sobrecarga de problemas y relaciones laborales.
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ORGANIZACIÓN LINEAL Y SUPERCENTRALIZACIÓN
PRIMERA REVISIÓN DE ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA
REORGANIZACIÓN DE TIPO CASI FUNCIONAL Y CREACIÓN DE OTROS
DEPARTAMENTOS
INSATISFACCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA POR EL PEQUEÑO INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN
SEGUNDA REVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA
REORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL PURO Y DE COMITÉ
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Consecuencias:
a. Insatisfacción con los progresos de la organización.
b. Insatisfacción con el incremento de la producción.
IV. Propuesta de Solución.-
1. Ventajas de la Reorganización tipo Funcional Puro y
de Comité.-
Se tomaron decisiones más justas y todos participan.
Una mejor organización, puesto que cada área tendrá
un jefe especializado.
Tendrá un aumento en la producción.
Este último organigrama es más didáctico y será
eficiente para esta compañía que está creciendo.
Todos participarán en la toma de decisiones y generará
menos estrés por parte del director.
2. Fallas de la Reorganización tipo Funcional Puro y de
Comité.-
Se le limitará la toma de decisiones al Director de
Fábrica, debido a que ya no le corresponde.
Pueden surgir ciertas inconformidades por parte de los
diversos departamentos.
Podría haber un retraso de la entrega del producto,
debido a la toma de decisiones entre los departamentos
donde tienen que llegar a un común acuerdo por la
tanto la línea de producción se pararía.
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La calidad del producto podría verse afectada por los
diferentes cambios o modificaciones en el proceso de
producción.
3. Propuesta de Solución frente a las Insatisfacciones
del Tipo de Reorganización Casi Funcional.-
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