Análisis crítico y detallado del entorno:

Dentro del entorno competitivo de una empresa debemos separar el macro entorno;

es decir, los factores económicos generales: político-legales, socio-culturales y

tecnológicos; y el entorno próximo; los factores que afectan más directamente a la

empresa.

Analizaremos el entorno del mercado al que se quiere acceder: Japón, según los datos

aportados.

Dentro de los factores económicos generales podemos decir que el nivel de

adquisición en Japón es elevado. Su economía no atraviesa ninguna crisis, si no que

está precisamente en un ciclo de expansión que permite una elevada aceptación de

los productos de la empresa en cuestión.

En cuanto a los factores político-legales, no existe ninguna ley que prohíba el consumo

de bebidas alcohólicas, así como tampoco existen leyes que limiten o prohíban las

importaciones de estas; todo lo contrario, se facilita todo tipo de condiciones a las

empresas importadoras. Lo que les permite reducir gastos de inversión y expansión en

este mercado, ampliando sus posibilidades y ventajas para acceder a él.

Sobre los factores socio-culturales, los japoneses están occidentalizando su estilo de

vida; aprecian más la importancia de las horas de ocio y la forma en que las

aprovechan. Además el vino se incorpora al grupo de productos importantes en la

dieta sana y es más utilizado en eventos sociales.

En cuanto al entorno próximo, haremos su valoración ajustándonos a las 5 fuerzas

propuestas por Porter.

I. Barreras de entrada

- Inversión necesaria: la necesaria para organizar e impulsar la empresa.

- Economía de escala: sí

- Ventaja absoluta en costes: no

- Acceso a canales de distribución: tienen algunos puntos de venta y van en

crecimiento.

Conclusión: sobre este aspecto decir que no hay fuertes barreras de entrada. Esto da

la posibilidad de entrada de varios competidores y lo cual reduce los beneficios.

II. Competidores:

- Concentración: no existe un líder que fije los precios. Son varias empresas las

que pudieran realizar pactos de “precios paralelos”

- Diversidad de los competidores: existe diversidad; Bodega ABC pudiera

competir en tanto tiene la cadena de producción localizada en zonas propias y

con mano de obra ya especizalizada.

- Diferenciación del producto: la diferencia en este caso se basa en la calidad y el

método artesanal de fabricación.

- La capacidad y barreras de salida: no tienen exceso de capacidad y los costes

para salir de la empresa no serían altos.

III. Proveedores:

Ya tienen los proveedores con lo cual es un camino ya trabajado.

IV. Compradores:

La empresa debe centrarse en sus nuevos clientes; establecer estrategias que les

permitan a los nuevos clientes acceder al producto, conocerlo y “desear

comprarlo”.

V. Productos sustitutivos:

Bebidas con bajo grado de alcohol: cerveza, sangría etc.

Conclusión: existen varios competidores y el mercado no tiene un líder absoluto que

controle todo el mercado.

Estudio de viabilidad del proyecto:

Análisis comprensivo que reúne datos del desarrollo del proyecto y en base a esa información se toma la decisión más acertada.

1. Análisis de mercado

2. Análisis técnico

3. Análisis financiero

Dentro del análisis de mercado:

Tasa de demanda: cuantificar la necesidad real o psicológica de una población de compradores. Cantidad de productos dispuestos a comprar y la disposición real a destinar determinada cantidad de dinero a comprar ese producto. Esta información debe ser cuantificada en unidades físicas. En este caso existe una alta demanda y en crecimiento del producto a comercializar.

Consumidor: actuales y futuros.

Los consumidores actuales han incluido el consumo del vino como parte de un

proceso de occidentalización. Lo incluyen en reuniones y actividades sociales, y de

cierto estatus social, para el refinamiento de celebraciones, comidas; etc. Además es

considerado una bebida saludable. Y todo parece indicar que este estilo se mantendrá

en aumento en los consumidores futuros.

Todo esto facilita la aceptación social y consumo del producto.

La competencia:

Este aspecto es importante. Se debe determinar todo lo que se pueda sobre la

competencia: ventajas y desventajas de la competencia (posibles acciones sobre

las desventajas); antigüedad, clientes, imagen, ventaja competitiva.

En este caso la información que tenemos de la competencia es escasa, aunque

podemos mencionar que tienen antigüedad en el sector y buena imagen de

marca.

El producto:

- Identificación del producto: el vino, destinado al consumo en diversas situaciones

sobre todo de ocio. Actividades que van en aumento, así como el consumo del

vino en ellas.

- Características y calidad: esta es una bebida con bajo grado de alcohol,

recomendada en bajas cuotas para la salud. De alta calidad. Se ha incluido dentro

de un estilo de vida saludable.

- Durabilidad (vida útil del producto): este es un producto de larga vida.

- Productos sustitutivos: existen productos con características similares, con bajo

grado de alcohol y que no sean perjudiciales para la salud Ej.: cerveza. El vino

siempre tendrá que competir con empresas de otros sectores con productos

sustitutivos.

Dentro del Estudio técnico:

Capacidad de la planta:

Se debe hacer una valoración la demanda futura (que se espera) con la capacidad que

tiene la empresa para producir esta posible demanda. En este caso la Bodega tiene

capacidad suficiente para asumir la posible demanda.

Programa de producción y ventas: de momento la empresa no tiene planificado

modificar su proceso artesanal, lo que puede hacer es planificar la posibilidad de

ampliar sus tierras de cultivo, para la producción y almacenaje.

En cuanto a ventas lo debe hacer en puntos especializados. En el mercado en el que se

pretende insertar están en aumento los puntos especializados de venta, lo cual es una

ventaja que debe aprovechar la empresa.

Para el Estudio financiero.

Este aspecto debe incluir:

- Plan de inversión inicial.

- Plan de financiación: interna o externa.

- Previsión de ingresos y gastos anual (por lo menos para el primer año)

No tenemos datos para analizar en detalle este aspecto.

En el análisis DAFO lo primero es determinar (en equipos conformados por

representantes de cada área de la empresa y haciendo uso de diferentes técnicas

participativas) las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes de

la empresa.

En este caso se tomarán los datos del ejercicio y se dará un valor de acuerdo a los

criterios de una sola persona, lo cual no debe realizarse nunca bajo ningún concepto.

F1-Cuentan con un producto de máxima calidad y su política es priorizar esto por

encima de todo.

F2-RRHH con vasta experiencia y especialización en el proceso productivo, trabajando

en un clima laboral favorable.

F3-Criterios tradicionales y artesanales para la elaboración del producto: “CONCEPTO

DE BODEGA ARTESANAL”.

D1-Falta de diversificación de productos y mercados.

D2- Exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión.

D3- Política de precios del producto demasiado ajustados al coste de producción.

Mercado japonés en pleno crecimiento

O1- Creciente interés por el vino y sus múltiples marcas y tipos; se encuentran ahora en

el proceso de búsqueda de su marca preferida.

O2- Ha aumentado el número de puntos de venta que busca la especialización en este

tipo de productos.

O3- Vino cada vez más utilizado en actividades sociales, para refinar las comidas y

como deseos de novedad.

A1- Pocas barreras de entrada que permiten la entrada de muchos competidores, menos

beneficios.

A2- Competidores ya establecidos en el mercado también de altas calidades y gran

experiencia.

A3- Productos sustitutivos FUERTES: otras bebidas con poco grado de alcohol.

En el siguiente paso se cruzar cada elemento interno (Fortalezas y Debilidades) con

cada elemento externo (Oportunidades y Amenazas). Lo que se pretende con este paso

es evaluar la intensidad de la interacción entre cada elemento, y la influencia que esta

interacción ejerce en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Para ello se realizan una serie de preguntas que ayudan a valorar la intensidad de la

interacción entre cada elemento; es decir que se valora el grado de influencia que

ejerce uno sobre otro. Las respuestas deben tener un valor numérico que será

directamente proporcional a dicha intensidad.

Para este ejercicio emplearemos una escala de 3 valores:

1.- NO EXISTE INFLUENCIA

2.- EXISTE INFLUENCIA

3.- EXISTE UNA FUERTE INFLUENCIA

Cuadrante Fortalezas y Oportunidades

Pregunta: ¿en qué medida potenciando esta fortaleza se puede aprovechar al

máximo esta oportunidad?

Preguntas:

1. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede aprovechar al máximo el

creciente interés de los japoneses por el vino sus marcas y tipos; y el proceso de

búsqueda de su marca preferida en el que están ahora? (El hecho de estar

en este proceso en que todavía están buscando a qué marca o estilo fidelizarse,

existen muchas posibilidades de ser escogido un vino de altas calidades).

2. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede aprovechar al máximo el

aumento del número de puntos de venta que busca la especialización productos

como el vino? (Los puntos de ventas especializados tienden a escoger

productos de calidad para su comercialización).

3. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede aprovechar al máximo que sea

cada vez más utilizado en actividades sociales, para refinar las comidas y como

3

3

I

deseos de novedad? (un vino de calidad será mejor valorado para estos

fines).

4. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede aprovechar al

máximo el creciente interés de los japoneses por el vino sus marcas y tipos; y el

proceso de búsqueda de su marca preferida en el que están ahora?

(Mientras más capacitados estén los RRHH y desarrollen su trabajo en un

clima favorable, más calidad tendrá el producto y mayor será su aceptación)

5. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede aprovechar al

máximo el aumento del número de puntos de venta que busca la especialización

productos como el vino?

6. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede aprovechar al

máximo el aumento de su uso en actividades sociales, para refinar las comidas y

como deseos de novedad? (Mientras más capacitados estén los RRHH y

desarrollen su trabajo en un clima favorable, más calidad tendrá el producto y

mayor será su aceptación)

7. ¿Potenciando el “CONCEPTO DE BODEGA ARTESANAL” se puede

aprovechar al máximo el creciente interés de los japoneses por el vino sus

marcas y tipos; y el proceso de búsqueda de su marca preferida en el que están

ahora? (El estilo tradicional en el proceso de elaboración del vino deja

una impronta única que permite al consumidor diferenciar el vino y por tanto

seleccionarlo de entre tantas marcas y estilos)

8. ¿Potenciando el “CONCEPTO DE BODEGA ARTESANAL” se puede

aprovechar al máximo el aumento del número de puntos de venta que busca la

especialización productos como el vino? (Los puntos de ventas

especializados tienden a escoger productos de calidad y únicos en algún

aspecto para su comercialización)

9. ¿Potenciando el “CONCEPTO DE BODEGA ARTESANAL” se puede

aprovechar al máximo el aumento de su uso en actividades sociales, para refinar

3

3

2

1

2

3

las comidas y como deseos de novedad? (un vino de calidad y único será

mejor valorado para estos fines).

Cuadrante Fortalezas y Amenazas

Pregunta: ¿en qué medida potenciando esta fortaleza se puede minimizar el

impacto de esta amenaza?

Preguntas

1. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede atenuar el impacto de tener

escasas barreras de entrada a este sector de mercado? (Cuando el

producto tiene calidad es posible obtener una ventaja competitiva que permita

competir y adquirir más beneficios)

2. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede atenuar el impacto de

competidores ya establecidos en el mercado también de altas calidades y gran

experiencia? (Cuando el producto tiene calidad es posible obtener una

ventaja competitiva que permita competir y ganar parte del mercado con sus

preferencias ya establecidas)

3. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede atenuar la posibilidad futura de

que surjan productos sustitutivos? (Si el producto tiene calidad puede

perdurar independientemente de los sustitutivos; además de fidelizar cierto

sector de mercado)

4. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede atenuar el

impacto de tener escasas barreras de entrada a este sector de mercado?

5. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede atenuar el

impacto de competidores ya establecidos en el mercado también de altas

calidades y gran experiencia? (Mientras más capacitados estén los

RRHH y desarrollen su trabajo en un clima favorable, más calidad tendrá el

producto y mayor será su ventaja competitiva sobre los competidores)

2

1

2

3

3

II

3

6. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede atenuar la

posibilidad futura de que surjan productos sustitutivos?

7. ¿Potenciando el concepto de BODEGA ARTESANAL se puede atenuar el

impacto de tener escasas barreras de entrada a este sector de mercado?

8. ¿Potenciando el concepto de BODEGA ARTESANAL se puede atenuar el

impacto de competidores ya establecidos en el mercado también de altas

calidades y gran experiencia? Teniendo un vino único, con valor

tradicional, de calidad se puede conseguir parte del sector del mercado que ya

está tomado por otros competidores.

9. ¿Potenciando el concepto de BODEGA ARTESANAL se puede atenuar la

posibilidad futura de que surjan productos sustitutivos?

Cuadrante DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES

Pregunta: ¿En qué medida si se supera la debilidad se puede aprovechar al

máximo esta oportunidad?

Preguntas:

1. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados se puede

aprovechar el creciente interés de los japoneses por el vino sus marcas y tipos; y

el proceso de búsqueda de su marca preferida en el que están ahora? La

variedad amplía la posibilidad de captar más clientes y el mercado japonés en

este sentido tiene todavía mucho por explotar.

2

III

1

3

1

1

2. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados se puede

aprovechar el aumento del número de puntos de venta que busca la

especialización en este tipo de productos?

3. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados se puede

aprovechar que el vino sea cada vez más utilizado en actividades sociales, para

refinar las comidas y como deseos de novedad?

4. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión se

puede aprovechar el creciente interés de los japoneses por el vino sus marcas y

tipos; y el proceso de búsqueda de su marca preferida en el que están ahora?

(El exceso de cautela puede hacer perder tiempo en aprovechar un

mercado en pleno crecimiento )

5. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión se

puede aprovechar el aumento del número de puntos de venta que busca la

especialización en este tipo de productos?

6. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión se

puede aprovechar que el vino sea cada vez más utilizado en actividades

sociales, para refinar las comidas y como deseos de novedad?

7. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de

producción se puede aprovechar el creciente interés de los japoneses por el vino

sus marcas y tipos; y el proceso de búsqueda de su marca preferida en el que

están ahora?

8. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de

producción se puede aprovechar el aumento del número de puntos de venta que

busca la especialización en este tipo de productos?

9. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de

producción se puede aprovechar que el vino sea cada vez más utilizado en

actividades sociales, para refinar las comidas y como deseos de novedad? 1

1

1

1

1

3

1

1

Cuadrante DEBILIDADES Y AMENAZAS

Pregunta: ¿En qué medida si se supera la debilidad en qué medida se puede

minimizar el impacto de la amenaza?

Preguntas:

1. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados en qué medida

se puede minimizar el impacto de pocas barreras de entrada que permiten la

entrada de muchos competidores, menos beneficios.

2. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados en qué medida

se puede minimizar el impacto de la existencia de competidores ya establecidos

en el mercado también de altas calidades y gran experiencia.

3. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados en qué medida

se puede minimizar el impacto de la posible existencia de productos sustitutivos:

otras bebidas con poco grado de alcohol, sanas y naturales.

4. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión en

qué medida se puede minimizar el impacto de la existencia de pocas barreras de

entrada que permiten la entrada de muchos competidores, menos beneficios?

(Se podrá tomar a decisión de introducirse en un mercado en crecimiento)

5. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión en

qué medida se puede minimizar el impacto de la existencia de competidores ya

establecidos en el mercado también de altas calidades y gran experiencia?

1

2

1

1

1

IV

6. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión en

qué medida se puede minimizar el impacto de la posible existencia de productos

sustitutivos: otras bebidas con poco grado de alcohol, sanas y naturales?

7. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de

producción en qué medida se puede minimizar el impacto de las pocas barreras

de entrada que permiten la entrada de muchos competidores, menos beneficios?

8. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de

producción en qué medida se puede minimizar el impacto de la existencia de

competidores ya establecidos en el mercado también de altas calidades y gran

experiencia?

9. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de

producción en qué medida se puede minimizar el impacto de la posible

existencia de productos sustitutivos: otras bebidas con poco grado de alcohol,

sanas y naturales?

O1 O2 O3

A1 A2 A3

1

1

1

1

TOTAL DE CADA CUADRANTE

O1 O2 O3

A1 A2 A3

F1-

F2-

F3-

23

17

D1-

D2-

D3-

12

10

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO:

El cuadrante de más valor es el de Fortalezas y Oportunidades (FO)

Al encontrarse la posición más fuerte en el cuadrante ofensivo la empresa está en

condiciones de aprovechar al máximo las oportunidades que se le presentan, con las

fortalezas que tiene. Se debe acometer el proyecto utilizando y potenciando las

fortalezas de manera que se puedan aprovechar al máximo las oportunidades.

F1-

F2-

F3-

3 3 3

2 1 2

3 3 3

3 3 2

1 2 1

1 3 1

D1-

D2-

D3-

2 1 1

3 1 1

1 1 1

1 1 1

2 1 1

1 1 1

Aunque no debe dejar fuera de la planificación y proyección de negocio las amenazas

actuales que pudieran afectar el cumplimiento de los objetivos y misión de la empresa;

así como las debilidades de la empresa, que siempre se debe destinar recursos a

convertirlas en fortalezas.

Objetivos primer año:

Lograr el lanzamiento de nuestro mejor vino en el mercado japonés con una fuerte

imagen de calidad, elaboración artesanal y experiencia.

Objetivos segundo año

Afianzarse en el mercado con un aumento de ventas entre un 15 y 20 % y lograr un

buen posicionamiento en la mente del consumidor.

Estrategia:

Crear una unidad de negocio, con cierta independencia de la empresa, que se asocie

a una empresa local conocedora del mercado japonés para introducir nuestro vino

Reserva y Gran Reserva perfeccionados.

Estrategia de introducción al mercado:

Se introducirá el producto en el mercado japonés, comenzando por zonas

cosmopolitas, dirigido a clientes de alto poder adquisitivo, con precios que realcen

la calidad del producto; la promoción se centrará en resaltar la calidad del vino y su

procedimiento totalmente artesanal; y su distribución se realizará sólo en puntos

especializados.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: Estrategia de crecimiento y expansión

geográfica.