Caso # 6 La transformacin de GE en dos dcadas: El liderazgo de J.Welch

Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, a aprender ms, a hacer ms y ser mejores, eres un Lder.

Jack Welch

General Electric fundada por Thomas Edison en 1878, inicialmente orientada a la generacin, distribucin y utilizacin de energa elctrica, cien aos despus pas a ser una de las empresas industriales ms diversificadas lderes del mundo.General Electric, es actualmente una de las empresas ms admiradas de Estados Unidos y del mundo. Esto se debe, en gran medida, a la gestin hecha por Jack Welch, quien la dirigiera desde 1981 hasta el ao 2001, fecha en que se jubil.La gestin de Jack logr ingresos superiores a los 100,000 millones de dlares, con mrgenes operativos histricos del 16,7% e incremento del beneficio por accin en un 14%.Visin de Jack: Me gustara que dentro de una dcada General Electric fuera percibida como una empresa nica, briosa y emprendedorala empresa ms rentable y diversificada del planeta, lder mundial en calidad en cada una de sus lneas de producto.Se inici en los ochenta para hacer de la gigantesca General Electric, una compaa dinmica y competitiva. Reestructur la empresa, depur la burocracia y adopt mtodos de eficiencia novedosos y temerarios.Dcada de los 80's recibi duras crticas siendo conocido como "Neutrn Jack" en referencia a la bomba de neutrones ya que eliminaba los empleados y dejaba los edificios vacos. DECADASer Mejor que los mejores: Arreglar, vender o cerrar, cada negocio se converta en el 1er. o 2do. de su sector o la empresa se desprenda de l. Esto significaba que solo se deban quedar en la empresa aquellas divisiones que fueran las nmero uno o dos, las dems deban ser vendidas aunque fueran rentables. Esto le llevo a vender multitud de divisiones y adquirir otras en una frentica carrera que caus enorme polmica, por lo que sus primeros aos al frente de General Electric fueron duros.

1. Qu tan difcil ha sido el reto que Jack welch tuvo que afrontar en 1981? Que tan efectivo fue al hacerse cargo?.

Fue un proceso complejo, debido al estilo de direccin, mtodo de trabajo, a los notorios resultados de la gestin en el mundo empresarial y la impronta que haba establecido Reg Jones, antecesor de Welch respecto a la trascendencia de la planeacin estratgica para la gestin de General Electric al punto de calificarla como un arte, extremadamente sofisticado el proceso, gestin que externamente lo marco, le permiti estrechar relaciones con el gobierno al punto de ir convirtindolo en el principal estadista empresarial y un icono reconocido y admirado por sus homlogos.

Los antecedentes de direccin de General Electric de Welch en cuanto a las prioridades, enfoque, cultura organizacional y la forma de trabajo le generaron fuerte resistencia al cambio y desconfianza a su propuesta de gestin, las estrategias de Welch fueron diferentes, al punto que los gestores de la planeacin estratgica trascendentales para la pasada administracin fue el comienzo de la transformacin de la gestin de GE y quiz el punto ms sensible de su gestin porque estaba dando inicio a un proceso que solo l tena claro porque era su sueo, el trabajo como buen lder empresarial estaba apenas comenzando, le corresponda inspirar a todos los que necesitaba que le apoyaran y siguieran para gestionar ese nuevo sueo que haba reformulado conforme a su estilo y proyeccin empresarial ser el primero o segundo del sector en cada uno de sus negocio .Welch fue efectivo porque sus estrategias de cambio eran bien estructuradas, gestiono metdicamente todos los cambios, reflejo coherencia entre sus ideas y sus actuaciones, pens y organiz paso a paso cada jugada en funcin de los objetivos de crecimiento de GE, desarrollo gradualmente segn prioridades las estrategias y objetivos que se plante, tomo las decisiones

2. Cul ha sido el objetivo de Welch en las iniciativas que lanzo a finales de los 80's y comienzos de los 90's? Existe algn tipo de lgica que apoye el proceso de cambio?

3. Cul es su evaluacin del enfoque Jack Welch para liderar el cambio? Qu tan importante es l en el xito de GE?

Jack Welch nos ha enseado que los lderes y las organizaciones deben trazarse metas ambiciosas y enfocar todas las energas de la organizacin hacia el logro de stas.Hoy da la clave para el xito es la innovacin y el compromiso de los empleados. Las empresas deben tener un enfoque claro acerca del proceso de innovacin y animar a todos a ser innovadores. Los lderes deben ser abiertos, constructivos, y dar a los empleados un propsito para su trabajo y para aumentar el compromiso individual con la firma. Las nuevas ideas son el oxgeno vital para los negocios. La asuncin operativa hoy es que alguien, en algn lugar, tiene una mejor idea; la obsesin operativa debe concentrarse en encontrar quin tiene esa mejor idea, aprenderla y ponerla en accin pronto. Las compaas deben tambin aceptar que el cambio es una parte grande de la realidad de los negocios. La voluntad de cambiar es una fortaleza, aunque signifique lanzar a parte de la empresa hacia la confusin total durante un tiempo... Mantener los ojos abiertos para el cambio es tanto emocionante como divertido.En trminos del negocio, obviamente que en la innovacin. En el mundo globalizado de hoy, nadie necesita sus productos y servicios a menos que estos aporten una propuesta de valor nica al ser puestos cara a cara con los de la competencia. Los lderes tambin deben inspirar con una visin clara de cmo se pueden hacer mejor las cosas. Lo que estamos buscando son lderes en todo nivel que puedan energizar, emocionar e inspirar en vez de enervar, deprimir y controlar. Los mejores lderes no proveen un manual de instrucciones paso a paso para los empleados; los mejores lderes son aquellos que traen a la luz nuevas ideas y articulan una visin que inspira a los otros a actuar.Cultive lderes que tengan las cuatro caractersticas siguientes (en ingls, el Sr. Welch las define como las cuatro E del liderazgo): Energy (Que tengan energa), Energize (Que energicen a los dems), Edge (Que tengan ventaja y capacidades sobresalientes), y Execution (Que ejecuten correctamente). La visin sin accin es un sueo. Accin sin visin es simplemente pasar el tiempo. Accin con visin es hacer una diferencia positiva. Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras, gente, producto y beneficios. A menos que tengas un buen equipo, no tienes mucho que hacer con las otras dos. Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, aprender ms, hacer ms y ser mejores, eres un lder. Cambia antes de que tengas que hacerlo. Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas. El equipo con los mejores jugadores gana. He aprendido que los errores pueden ser tan buenos profesores como el xito. Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final est cerca. La calidad es nuestra mejor garanta de la fidelidad de los clientes, nuestra ms fuerte defensa contra la competencia extranjera y el nico camino para el crecimiento y los beneficios. Controle su destino o alguien lo controlar.CLAVES PARA EL XITO: Reorientacion de los sectores Cambios en la planificacin estratgica Llegar a ser numero uno o numero dos (fomentar los negocios en crecimiento, fomentar los negocios bsicos, la liquidacin de negocios) El concepto de tres circulosEL DECALOGO DE JACK WELCH llegar arriba: propiedad custodia de recursos y espritu emprendedor como comportarse: excelencia, calidad, realidad y franqueza y comunicaciones financiacin: la filosofa de inversin

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN DE GE Reduccion de planilla Planificacin Estructura de la organizacin IncentivosALINEACION DEL MODELO DE NEGOCIOS CON LA ESTRATEGIA Cambios en la estructura operativa (transformaciones internas y externas) Alineacion de recursos con la estrategia INICIATIVAS ESTRATEGICAS Work-out Best practices Boundary-less integrated diversity Gestion por liderazgo Six sigma