Caso Hotel Milenium

Profesora Marcela BetzholdDesarrollo Organizacional20/04/2015Alumnos: Brandon Arellano Mara Eugenia Jara Tamara Santelices Alex Vsquez

Caso Hotel Millenium

El Hotel Millenium fue creado en Enero de 2000 a partir de la fusin de dos hoteles comprados por inversionistas europeos: el hotel Tradicin y el hotel Progreso. Como resultado del proceso de fusin, el equipo gerencial del Hotel Progreso se hizo cargo casi en pleno de la gestin de la nueva entidad hotelera, cambiando slo el Gerente General. El nuevo Gerente General es el seor Juan Molina, conocido en el medio por su apodo de Juan sin miedo y por su excelente trayectoria en gestin financiera. Del equipo gerencial del otro hotel slo permanece el Gerente de RRHH, Arstides Gmez, un hombre ya mayor conocido por su rcord de negociaciones colectivas sin huelgas en el Hotel Tradicin, donde se ha desempeado prcticamente toda su vida laboral.

En trminos de la gestin de RRHH, el proceso de fusin signific una reduccin de personal que afect principalmente a empleados del Hotel Tradicin. Adems, se crearon equipos de trabajo y en algunas reas se inici la subcontratacin de personal (aseo, mantencin, etc.).En la actualidad, el Hotel Millenium cuenta con 7000 funcionarios repartidos a lo largo de las principales ciudades del pas. En Santiago est la casa matriz y 6 hoteles ubicados en las comunas ms numerosas y de mayores ingresos de la capital.Desde el punto de vista de los negocios, la Gerencia General evala su gestin como un xito puesto que a pesar del perodo recesivo de la economa, no han tenido grandes contratiempos y pueden mostrar buenos resultados financieros. As mismo, el posicionamiento de la nueva imagen del hotel, como un hotel orientado a las personas que emplea tecnologas de punta al servicio de los clientes, ha sido un xito, si se considera el enorme crecimiento de la cartera de clientes en comparacin con la inicial.

El ambiente del hotel aparentemente estaba tranquilo, pero en el primer semestre del 2002, durante la negociacin colectiva de los gremios, se desat un conflicto tan fuerte que las partes casi no logran llegar a acuerdo. Emergen diversos problemas que el Subgerente de Desarrollo Organizacional, lvaro Campos quien depende de la gerencia de RRHH considera presentes desde la fusin, proceso que l considera no concluido. Este Subgerente es un hombre de 33 aos, experto en administracin y muy convencido que el principal recurso de una organizacin son las personas que la componen.A solicitud del Gerente General, el Subgerente de DO elabora un informe, que entre sus principales acpites seala los siguientes problemas, que califica de graves:- Existencia de dos culturas que todava no se integran en una nueva (la del Hotel Tradicin y la del Hotel Progreso), que implican dos formas completamente distintas de hacer y pensar.- reas del Hotel que no funcionan con los equipos de trabajo establecidos, por falta de compromiso de las jefaturas, ya que no promueven esta nueva modalidad de trabajo en sus empleados. Esto ocurre en mayor medida entre los empleados provenientes del Hotel Tradicin, y es an peor en regiones.- Los estudios de clima arrojan resultados negativos, describiendo un clima laboral tenso debido a rumores de ms reducciones de personal en Santiago. En regiones, se rumorea el cierre de algunos hoteles.- Aumento considerable de las licencias mdicas por estrs y depresin.

El Gerente General decide consultar a Uds., que forman parte de una consultora externa en DO y Comunicaciones, llamada DO.COM.

Identificacin de los problemas que enfrenta el Hotel Millenium

Los problemas que enfrenta la entidad se pueden dividir en las siguientes secciones:

1. 2. Clima

Proceso de fusin no concluido entre el hotel Tradicin y el hotel Progreso Tensin por rumores de ms reducciones de personal en Santiago y cierre de algunos hoteles Diferencias de sueldos, caso comn cuando existen procesos de fusin (supuesto) Aumento de licencias por estrs y depresin, lo que evidencia problemas serios de clima laboral.

Cultura

Existencia de dos culturas no integradas: 2 formas distintas de hacer y pensar

Trabajo en Equipo

reas de trabajo no funcionan en equipo por falta de compromiso de las jefaturas, ya que no promueven esta nueva modalidad de trabajo en sus empleados. Esto ocurre en mayor medida entre los empleados provenientes del Hotel Tradicin, y es an peor en regiones. Las diferencias de sueldos existentes en los procesos de fusin resienten an ms el correcto trabajo en equipo.

Comunicaciones

Falta de comunicacin por parte de las jefaturas acerca de los planes y actividades que implica la fusin, para poder evitar las especulaciones Ausencia de reuniones de retroalimentacin con los trabajadores que permitan aumentar el compromiso y promover el trabajo en equipo Existencia de comunicacin informal hacia los trabajadores, lo que fomenta los problemas en dos de los puntos nombrados anteriormente, a saber, clima y trabajo en equipo

Actividades a realizar para recopilar mayor informacin para un D.O.

Puntualizar qu temas investigaran y cmo lo haran.( 20)

Para poder enfrentar los problemas que se originaron a partir de la fusin de las dos cadenas de hoteles, se realizar un diagnstico funcional que examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin., con el que se investigarn los siguientes temas:

Estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes canales de comunicacin. Sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. Evaluacin de la disposicin del personal en general al cambio realizado.

Las herramientas que nos permitirn recopilar la mayor informacin para realizar un D.O. y que sern utilizadas, son la encuesta, entrevista, el anlisis de transmisin de mensajes, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, el anlisis de redes de comunicacin y la entrevista grupal.

Encuesta: Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico. Adems permitir determinar los siguientes puntos: Anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, La disposicin de apoyar el cambio, El clima organizacional y El anlisis de factores condicionantes de las resistencias.Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.Tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.

Entrevista: Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin.

Anlisis de transmisin de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin.

El anlisis de experiencias crticas de comunicacin: Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas.

Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida.

La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.

Estrategia para llevar a cabo una Intervencin ajustada a los problemas identificados

* Si consideran necesario formular supuestos, explictenlos. Si necesitan mayor informacin, digan cul y porqu. (15)

PROBLEMAMETODOOBJETIVO

CLIMAa) Educacin ms Comunicacin

b) Facilitacin ms Apoyo

c) Participacin ms Compromiso personal.a) Emitir un comunicado oficial para eliminar la incertidumbre, tensin y licencias mdicas por parte de los trabajadores.

b) Para el supuesto de que exista una diferencia en los sueldos o beneficios entre funciones similares luego de la fusin.

c) Eliminar o disminuir la resistencia a la Fusin

CULTURAa) Participacin ms Compromiso personal.a) Vencer la resistencia al unificar las culturas de ambas empresas involucradas en una oficial para la nueva compaa.

TRABAJO EN EQUIPOa) Participacin ms Compromiso personal.

b) Facilitacin ms Apoyoa) Obtener un mayor compromiso por parte de los mandos medios y jefaturas

b) Regularizar o equilibrar las diferencias de sueldos.

COMUNICACIONESa) Educacin ms Comunicacin

b) Participacin ms Compromiso personal.a) Emitir oficiales frente a situaciones que afecten a los trabajadores para unificar criterios e informacinb) Fomentar y comprometer el compromiso del trabajador

Ingeniera en Administracin PEVPgina 4