Caso Indumentaria
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2013 1 FERNANDO SUAREZ SC DOCENTE CASO “INDUMENTARIA DEPORTIVA S.A.” Jorge Martínez, Director de Producción de “Indumentaria Deportiva S.A.”, llegó temprano a la reunión. Se sirvió un café, buscó un asiento y se quedó pensativo: esperaba con ansiedad este momento en el cual, Martín Garramendi, Gerente General de la Compañía, anunciaría una nueva etapa en la empresa: el “empowerment” Un par de semanas antes, durante una breve reunión de dirección, Martín les había adelantado sus ideas al respecto. Martín era un tipo dinámico de 44 años. Lo habían contratado para revitalizar la empresa, que con 50 años en el mercado de ropa y calzado deportivo, había sido líder en producción y ventas, aunque ahora las cosas no marchaban tan bien. A partir del 98, el market share había comenzado a declinar hasta llegar a fines del 2001 al punto más bajo en la historia. La competencia externa era fuerte, es cierto, pero las ideas sobre nuevos productos eran escasas, las comunicaciones interdepartamentales no existían y la moral era muy baja. Desde el fin de la convertibilidad, Martín había tratado con relativo éxito, de darle un nuevo impulso a la empresa. Había instalado nueva tecnología y promovido una nueva filosofía de servicio al cliente, sin embargo las cosas evolucionaban demasiado lentamente y había poca motivación. Ahora, se dirigía con firmeza al frente del auditorio, dispuesto a dar su mensaje. “Nos enfrentamos a una competencia creciente y necesitamos nuevas ideas, nuevas energías.” –comenzó-. “Un nuevo espíritu para hacer que esta Compañía sea grande nuevamente...y la fuente de ese cambio son ustedes” –se detuvo para lograr efecto dramático-, “Cada uno de ustedes”. Luego, pasó de estas generalidades apasionadas a cosas más específicas. “Con esta campaña de empowerment, estarán más informados acerca de cómo funciona la empresa, trabajarán con sus compañeros en forma más creativa y, lo que es más importante, si hacemos las cosas bien, podrán cumplir con sus aspiraciones”. “Nada mal, nada mal” –pensaba Jorge-, La Empresa necesitaba nuevos vientos de esperanza, especialmente después de los últimos años. El trabajo que había sido desafiante y entretenido, se había ido transformando en algo rutinario y estresante. Mientras reflexionaba acerca del mensaje de Martín, miró de reojo a Enrique Laporte, uno de sus más cercanos amigos y veterano en la Empresa. Cuando éste lo vio, hizo disimuladamente un movimiento circular con el índice de su mano izquierda, como indicando que creía que alguien estaba un poco loco. REUNIÓN EN LA OFICINA DE ENRIQUE: “Creo que es un nuevo disparate” –dijo-. “Ya probó con el downsizing, después con la reingeniería, más tarde la reestructuración y ahora el empowerment. ¿Qué es eso?. Si Martín quiere realmente mejorar la Empresa, debería darnos un aumento de sueldo”. Esa mañana, Enrique estaba sumamente ofuscado. Trabajador dedicado, informado y muy protector de su gente, Enrique, ingeniero industrial, era como un viejo artesano
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2013
1 FERNANDO SUAREZ SC DOCENTE
CASO “INDUMENTARIA DEPORTIVA S.A.”
Jorge Martínez, Director de Producción de
“Indumentaria Deportiva S.A.”, llegó
temprano a la reunión. Se sirvió un café, buscó
un asiento y se quedó pensativo: esperaba con
ansiedad este momento en el cual, Martín
Garramendi, Gerente General de la Compañía,
anunciaría una nueva etapa en la empresa: el
“empowerment”
Un par de semanas antes, durante una
breve reunión de dirección, Martín les había
adelantado sus ideas al respecto. Martín era
un tipo dinámico de 44 años. Lo habían
contratado para revitalizar la empresa, que
con 50 años en el mercado de ropa y calzado
deportivo, había sido líder en producción y
ventas, aunque ahora las cosas no marchaban
tan bien.
A partir del 98, el market share había
comenzado a declinar hasta llegar a fines del
2001 al punto más bajo en la historia. La
competencia externa era fuerte, es cierto,
pero las ideas sobre nuevos productos eran
escasas, las comunicaciones
interdepartamentales no existían y la moral
era muy baja.
Desde el fin de la convertibilidad, Martín
había tratado con relativo éxito, de darle un
nuevo impulso a la empresa. Había instalado
nueva tecnología y promovido una nueva
filosofía de servicio al cliente, sin embargo las
cosas evolucionaban demasiado lentamente y
había poca motivación.
Ahora, se dirigía con firmeza al frente del
auditorio, dispuesto a dar su mensaje.
“Nos enfrentamos a una competencia
creciente y necesitamos nuevas ideas, nuevas
energías.” –comenzó-. “Un nuevo espíritu para
hacer que esta Compañía sea grande
nuevamente...y la fuente de ese cambio son
ustedes” –se detuvo para lograr efecto
dramático-, “Cada uno de ustedes”.
Luego, pasó de estas generalidades
apasionadas a cosas más específicas. “Con
esta campaña de empowerment, estarán más
informados acerca de cómo funciona la
empresa, trabajarán con sus compañeros en
forma más creativa y, lo que es más
importante, si hacemos las cosas bien, podrán
cumplir con sus aspiraciones”.
“Nada mal, nada mal” –pensaba Jorge-, La
Empresa necesitaba nuevos vientos de
esperanza, especialmente después de los
últimos años. El trabajo que había sido
desafiante y entretenido, se había ido
transformando en algo rutinario y estresante.
Mientras reflexionaba acerca del mensaje de
Martín, miró de reojo a Enrique Laporte, uno
de sus más cercanos amigos y veterano en la
Empresa. Cuando éste lo vio, hizo
disimuladamente un movimiento circular con
el índice de su mano izquierda, como
indicando que creía que alguien estaba un
poco loco.
REUNIÓN EN LA OFICINA DE ENRIQUE:
“Creo que es un nuevo disparate” –dijo-.
“Ya probó con el downsizing, después con la
reingeniería, más tarde la reestructuración y
ahora el empowerment. ¿Qué es eso?. Si
Martín quiere realmente mejorar la Empresa,
debería darnos un aumento de sueldo”.
Esa mañana, Enrique estaba sumamente
ofuscado. Trabajador dedicado, informado y
muy protector de su gente, Enrique, ingeniero
industrial, era como un viejo artesano
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dispuesto a enfrentarse con cualquiera que no
comprendiera las reglas del arte. Era
sumamente leal a la Empresa, pero su
obstinación y energía lo transformaban en un
potencial obstáculo para los cambios de
gestión.
Jorge trató de defender el empowerment.
“¿Por qué no le das una oportunidad?” –
comentó-. “Sabés cuanto intenté hacer
mejoras en la producción. Somos lentos en la
entrega de productos y en los cambios de
diseño, pero no he logrado convencer a los
otros departamentos para que trabajen con
nosotros en resolver los problemas. Si no
cambiamos nos vamos a quedar sin trabajo:
Martín puede decidirse a tercerizar la
producción, o los accionistas a instalarse en
otro lado...”
“Si” –refutó Enrique-, “El riesgo existe pero
el empowerment no salvará nuestro trabajo.
Solo habrá reuniones interminables, un
montón de plata gastada en consultores y una
gran pérdida de tiempo. Esas modas como el
empowerment jamás reemplazan el trabajo
duro y la confianza en la gente que ha estado
años en la Empresa. Si nos dejan trabajar en
paz podemos trabajar bien como lo hemos
hecho siempre”
Jorge sabía que no había argumento válido
cuando Enrique se ponía en una posición
inflexible. Para imponer cualquier cambio,
Martín debería convencer a “muchos
enriques”, cosa que Jorge creía muy difícil de
lograr.
EL EQUIPO AUTODIRIGIDO: Unas semanas después, en la Sala de
Reuniones de realizó la primer reunión del
equipo de producción. Estaban Jorge, Enrique
y representantes de Diseño, Marketing y
Ventas.
Susana Stábile, una joven consultora de
una firma internacional, lideraba la reunión
sobre como implementar el programa de
empowerment. Proyectó una filmina y
comenzó a hablar. “Empowerment significa un
montón de cosas para muchas personas, pero
para mi...” –usando un puntero láser
subrayaba las palabras en la pantalla-, “...el
empowerment es el método para construir,
desarrollar y aumentar el poder de la gente a
través de la cooperación. Compartiendo y
trabajando juntos”. –Entregó un material
escrito y continuó hablando mientras alzaba la
voz-. “Como gerentes, todos ustedes tendrán
nuevos roles: entrenador, desarrollador de
recursos. Estarán involucrados en nuevas
relaciones: ayudando, informando, motivando
y evaluando a la gente” –con el láser, señaló la
palabra confianza- “Esta es la piedra angular
de cualquier relación. Sin confianza, ningún
esquema de empowerment puede tener éxito”.
La consultora continuó explicando que la
tarea del equipo era optimizar la entrega de
productos a los locales de venta. Jorge estaba
encantado. Precisamente en eso había estado
trabajando sin resultados durante el año
anterior.
Luego, Susana comenzó a describir como
funcionaría el grupo: El equipo se dirigiría por
si mismo y tendrían oportunidad de probar los
nuevos roles. Podrían estructurarse como lo
desearan, disponer de toda la información
necesaria y contar con cualquier recurso
disponible en la Empresa. Enfatizaba que
debían trabajar juntos en la búsqueda de
consensos y estar convencidos de las
soluciones que propusieran. Una vez que
determinaran las soluciones, deberían hacer
informes escritos y presentaciones orales para
los líderes de cada departamento y para
Martín.
Jorge miró a Enrique y casi podía ver la
palabra disparate flotando sobre su cabeza.
“Dále una oportunidad Enrique” –pensó-.
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Jorge brindó al equipo todos los recursos y
oportunidades a su alcance y se entusiasmó
con su nuevo rol de líder. El equipo comenzó
su proyecto con entusiasmo y con altos deseos
de logro. Los integrantes, estaban
verdaderamente motivados en la etapa inicial
y para Jorge, el comportamiento del grupo fue
una revelación.
En lugar de discusiones y peleas, la gente
trabajaba unida y la confianza florecía. Los
miembros se involucraron con el negocio,
aprendieron técnicas de marketing, diseño,
producción e información de ventas. Visitaron
negocios de distribución y hablaron con
vendedores y clientes.
Más importante aun, se reunieron con
Martín para comprender mejor su propia
visión del empowerment y éste había sido
todavía más persuasivo en la intimidad de su
oficina que en la Sala de Reuniones. Les habló
con pasión de cuanto quería que la Empresa
fuera competitiva nuevamente. Martín,
deportista desde joven, era usuario casi
fanático de los equipos producidos por la
Empresa.
“Esta era una gran compañía” –había
dicho dirigiéndose al equipo-, “El
empowerment puede hacernos grandes otra
vez, ya que pone el poder y la decisión en sus
manos, que es donde deben estar. El mundo
cambia demasiado rápido y las empresas
debemos adaptarnos. No puede ser de otra
manera”.
Siguió diciendo que el equipo era vital
para el éxito de los esfuerzos de cambio. Había
elegido el área de producción para la
experiencia piloto porque, en muchas
empresas consultadas, esa era el área en la
cual el empowerment había mostrado los
progresos más rápidos. Lo que ellos
produjeran, serviría de ejemplo para los
futuros equipos.
El mensaje de Martín inspiró al equipo. Se
las arreglaron para completar todos sus
informes a tiempo trabajando fuera de hora y
algunos fines de semana. Pensaban que sus
ideas eran innovadoras y relativamente fáciles
de lograr: dejar que un gerente siguiera el
diseño de un producto a través de las ventas a
clientes, hacer la información sobre futuros
productos accesible a la gente de ventas,
hacer rotaciones de personal para dar una
visión del trabajo de otros y establecer una
Intranet para intercambiar información entre
departamentos y comunicarse con los clientes.
El sábado, cuando terminaron el informe
final, el ánimo era muy bueno. Jorge estaba
optimista y el clima de equipo le recordaba la
camaradería del equipo de fútbol de la
universidad.
Enrique seguía escéptico: “Nunca sabrás lo
que puede suceder hasta que la rueda esté en
el camino”. –dijo-.
La resistencia:
Lamentablemente, Enrique estaba en lo
cierto.
Una semana después, el equipo estaba
efectuando su presentación oral frente a un
Gerente General pleno de entusiasmo. Martín
había iniciado la reunión alabando el esfuerzo
realizado y mostrándose deseoso de escuchar
el informe. No obstante, al rato de haberse
iniciado la explicación de las propuestas, se
disculpó diciendo que tenía una reunión
urgente con una importante cadena de
supermercados.
Sin la presencia de Martín, las cosas se
complicaron. Primero, Elisa Fernández de
Recursos Humanos dijo que expandir la
responsabilidad de los gerentes y rotar a la
gente, aunque fuera por tiempo corto, podía
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destruir la detallada evaluación de tareas que
acababan de finalizar.
Alejandro Wells, de Finanzas, opinó que
permitir a los vendedores hacer desembolsos
podía ser una tentación para vendedores y
clientes poco éticos.
Ricardo Valiño, de Legales, dijo que dar
información indiscriminada sobre productos
futuros podía alentar el espionaje industrial.
Manuel Tonelli, de Planeamiento, no
estaba convencido que la gente de ventas
fuera a comprender lo complicado de la
producción por lo cual iban a interferir
permanentemente el proceso con sus
solicitudes de información.
Finalmente, los gerentes concluyeron que,
si bien el equipo había realizado un gran
comienzo, era necesario un mayor análisis y
contar con información adicional, antes de
considerar las decisiones.
Los miembros del grupo estaban
desalentados. Habían confiado, pero parecía
que sus esfuerzos no valían la pena y
significaban una pérdida de tiempo. Jorge
pensó que Enrique se lo había advertido desde
el principio. Y, como de costumbre, Enrique
tenía la frase justa: “Te corrieron con la vaina”
–comentó mientras regresaban a la oficina-.
Jorge cerró la puerta de su oficina y se
quedó repasando los hechos. ¿Que debía
hacer en el futuro?: Callarse, tal vez significaría
discontinuar la producción y tercerizar. Podía
confrontar a Martín sobre su sinceridad acerca
del empowerment; o bien continuar lenta y
silenciosamente con las reformas esperando
un apoyo posterior. Ninguna respuesta era
fácil y Jorge pensó en la alternativa de buscar
un nuevo trabajo y dejar la empresa por la
cual se preocupaba realmente y en la cual,
había disfrutado trabajar.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- CONSIGNA
1. Defina los problemas a resolver y analice las causas de la cultura de la organización, de las deficiencias en la gestión y
de las diferencias individuales que llevaron a la situación planteada.
2. Como experto profesión en el campo de los negocios piense en un programa que pueda implementar para remontar la situación. Determine los objetivos y las políticas inmediatas y a largo plazo que formarían parte de dicho plan así como las personas que podrían conformar su equipo.
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