1. Identificacin de las Problemticas

1.1 Adaptabilidad de empresas de servicios, con riesgo de obsolescencia tecnolgica.

Netflix, como empresa, ha desarrollado una visin de adaptacin a condiciones de

obsolescencia tecnolgica de sus lneas de servicios y aprovechamiento de las oportunidades

que ofrece un servicio tecnolgico entrante, primero en el caso del DVD y luego el Streaming.

Esta empresa ha mostrado su capacidad para crear un modelo de negocios que va en

concordancia con la tendencia del mercado, muy por el contrario de su competidor

Blockbuster, que mantiene a lo largo del tiempo su modelo de negocios sin variacin no

tomando en cuenta las situaciones que presenta el mercado.

La problemtica que presenta el estar inserto en un mercado con productos con alto riesgo de

obsolescencia tecnolgica implica tener que adaptar el modelo de negocio inicial para poder

seguir vigente en un mercado cambiante. En este sentido, Netflix tiene la visin de alargar su

ciclo de vida a travs del servicio streaming, considerando la masificacin del acceso a

internet, lo que genera condiciones de consumo de este servicio, en reemplazo del tradicional

modelo de arriendo de DVD por correo. Dado esto toma la decisin de separar ambos servicios

conservando el posicionamiento de la marca Netflix para el servicio streaming y generando

una nueva marca para el servicio de DVD por mail, de forma tal que su paulatina extincin no

afecta la imagen de la primera.

1.2 Comunicacin con clientes

Si bien la visin de potenciar el servicio streaming, como adaptacin a los cambios del

entorno, es acertada, se genera otra problemtica en la implementacin de esta decisin

estratgica, especialmente con la forma en que se entrega la noticia de cambio de marcas y

condiciones comerciales a los clientes. La forma en que fue realizada no toma en

consideracin la percepcin que los clientes tendran sobre esta decisin, ni el impacto en las

decisiones de consumo.

2. Anlisis de Problemtica De esta forma, existen dos elementos principales en la problemtica de este caso: la

primera guarda relacin con el acelerado cambio de industria tecnolgica y la acertada visin

estratgica de adaptacin a los cambios del entorno (servicio streaming) y en segundo

trmino, una desacertada ejecucin en la implementacin de dicha decisin, que ubica al

negocio en una posicin de inminente riesgo.

3. Anlisis de Situacin Actual, Historia y la Industria

3.1 Situacin Actual

Hasta 2011, Netflix era una compaa que tena dos lneas de negocios definidas: el arriendo

de DVD va correo y la disponibilizacin de pelculas on line va streaming.

En una visin de negocio futuro, anticipando la tendencia en los cambios tecnolgicos, Reed

Hastings, fundador y director ejecutivo (CEO) de Netflix Inc. (Netflix), decidi la separacin

del negocio de alquiler de DVD y del negocio de streaming en lnea, para lo cual los

suscriptores ya no podran acceder a ambos servicios con la misma cuenta, sino debera

generar una cuenta adicional, con pago adicional. El servicio de arriendo de DVD tendra la

marca Qwikster, en tanto el negocio de streaming conservara la marca Netflix.

A pesar de las objeciones de uno de sus amigos con quien comparti la idea, el 12 de julio

2011, Hastings anunci pblicamente su plan y el correspondiente aumento en las tarifas (ver

Anexo 1: NETFLIX PRICE CHANGE ANNOUNCEMENT SAMPLE OF EMAIL SENT TO CASE WRITER).

Los cambios tendan efecto el 1 de septiembre y la reaccin de los clientes fue rpida y

brutal. Durante el siguiente trimestre, Netflix perdi 805.000 suscriptores, su primera cada

en la afiliacin en ms de una dcada. Al mismo tiempo, las acciones de la compaa se

redujeron en ms del 50 por ciento desde un mximo de $ 300 por accin antes del anuncio.

Ante esto, en una carta de disculpa a los suscriptores, Hastings admiti que haba "un mal

entendido." (Ver Anexo 2: REED HASTINGS APOLOGY).

3.2 Historia de la compaa

Reed Hasting y Marc Randolph cofundaron Los gatos en 1997. El servicio inicial de esta

compaa fue el arriendo de DVD va correo, por un costo mensual. El arriendo era por batch

de 3 peliculas y no haba cargos extras por atrasos.

El 2002 Netflix, se expande territorialmente sumando 10 centros regionales, contaba con 3

millones de suscriptores y segua aumentando su participacin de mercado. Adems se lanza

una oferta inicial de acciones, recaudando $82 millones. En el 2005 Netflix experiment una

desaceleracin en su crecimiento, dado que debi enfrentar la competencia de sitios de

descarga ilegal. Ya en el 2007, lanza su servicio streaming, con una taifa de US$10 por mes. El

2008 Netflix realiza alianza con Microsoft, Sony, entre otras compaas, para realizar

descargas en lnea con consolas de juegos y otros aparatos inteligente, lo cual tuvo resultados

mejores a lo esperado. Durante este periodo tambin las acciones de Netflix aumentaron en

un 25%, a pesar de que debido a la crisis econmica, el mercado accionario cayo a la mitad;

en particular las acciones de Apple disminuyeron en un 20% y las de Blockbuster cayeron un

95%.

El ao 2010 Netflix se extiende internacionalmente a Canad, luego a Latinoamrica y el

Caribe, con ingresos de $2.200 millones de dlares. Finalmente, el 12 de Julio de 2011

anuncia un cambio en la tarifa de $9,99 a $15,98 por suscripcin y la separa de la compaa

en 2 marcas.

3.3 Competencia de Netflix

Los principales competidores de Netflix, por lnea de negocio son:

Arriendo de DVD: Redbox Automated Retail, Blockbuster, video club locales y proveedores de

cable en la modalidad Pay Per View.

Streaming: Amazon Video on Demand (VOD), Apple iTunes, Hulu, Google TV, Youtube, sitios

de descarga ilegal y algunos proveedores de cable y satlite que comenzaron a lanzar sus

propios servicios de streaming.

3.4 Antecedentes industria cinematogrfica como proveedores de Netflix

Las majors, principales productoras cinematogrficas del mundo, son seis compaas:

Paramount Pictures, Universal, 20th Century Fox, Warner Brothers, Walt Disney y Sony-

Columbia Pictures. Su influencia en el sector cinematogrfico mundial se asienta en su

modelo de negocio el cual se basa en su estructura vertical, es decir, controlan todas las

fases de creacin de una pelcula, desde la idea hasta la exhibicin en los cines. De ah que

las majors estn integradas por otras compaas que se pueden dividir en tres sectores de la

cadena de creacin de la obra cinematogrfica: produccin, distribucin y exhibicin.

Esta estructura se mantiene en el mercado domstico de las majors, en Estados Unidos, y se

replica en todo el mundo. Ms de la mitad de los ingresos de las majors provienen de los

mercados internacionales lo que es un factor clave, puesto que el tamao del mercado es

importante en trminos de oferta, ya que las majors se benefician de las economas de escala

y de alcance. Estas economas de escala se producen porque los productos audiovisuales

tienen unos costos fijos de produccin muy elevados y unos costos marginales de distribucin

muy bajos.

La primera ventana en la que comienzan a originarse ingresos es la exhibicin de la pelcula

en las salas de cine, esto es lo ms importante pues de su xito depender el resto de

ventanas de explotacin. La siguiente va de explotacin es la televisin en modalidad pay

per view (luego de 4 a 6 meses). Luego, la pelcula estar disponible en arriendo y finalmente

se emitir en los canales de televisin de pago. A partir de este momento, sern las

televisiones en abierto quienes puedan adquirir los derechos de emisin de las obras

cinematogrficas. A todas estas fuentes de ingresos se le suma el merchandising, que puede

comenzar desde incluso antes de rodar la pelcula y que constituye otra va de ingresos

adicional para los estudios.

Sin embargo, en las ltimas dos dcadas, el desarrollo de ciertos elementos tecnolgicos,

sobre todo Internet y los dispositivos mviles (tablets, ordenadores porttiles, telfonos

mviles, etc.) han provocado nuevos hbitos de consumo audiovisuales, especialmente entre

los ms jvenes. Las nuevas generaciones prefieren el consumo individualizado,

especialmente a travs de la interfaz de un mvil, un reproductor de vdeo, una tableta u

ordenador, que les permite consumir los contenidos cundo y dnde quieran.

Las compaas que han puesto en marcha esta iniciativa ofrecen un amplio catlogo de series

y pelculas que pueden ser consumidas en streaming, previo pago de una suscripcin mensual

de manera que el pblico ya no tiene que asistir a las salas de cine ni seguir los horarios de

programacin de las televisiones para consumir sus pelculas y series favoritas. Estas empresas

han conseguido utilizar las nuevas tecnologas para tener un amplsimo catlogo de obras

audiovisuales que pueda llamar la atencin del mayor nmero de clientes posible. Tambin es

destacable su fuente de ingresos, basada en suscripciones econmicas no muy elevadas,

asequibles para el pblico joven al que se dirigen.

El tradicional control de la majors sobre la distribucin de las pelculas se ha visto alterado.

De hecho, cada vez se acortan ms los tiempos de explotacin de las pelculas en los

diferentes sectores (DVD y televisin). Y es ah, en la distribucin, en el punto clave del xito

de las majors, donde surgen las nuevas oportunidades de negocio. La empresa pionera en la

distribucin de contenidos online fue Netflix. Este modelo de negocio se conoce con el

nombre de long tail o larga cola, en donde la venta de ttulos minoritarios iguala a la venta

de los grandes xitos. Con la aparicin de Internet y la fuerte reduccin en los precios de las

herramientas de produccin, hubo un fuerte aumento en la produccin de ttulos no

convencionales que supera en un gran nmero a los xitos. Este modelo muestra que la venta

de ambos tipos de pelculas es igual o ms rentable que la venta de los grandes xitos por s

sola. Es importante mencionar que para que sta sea la opcin ms rentable se deben

comerciar una gran cantidad de ttulos minoritarios y que slo se puede llegar a esto

mediante el uso de Internet, ya que ninguna tienda contara con el espacio fsico necesario

para poder ofertar todos los productos.

Netflix, al ofrecer sus productos a travs

de una pgina web, puede ofrecer ambos

tipos de productos (tanto pelculas

exitosas como pelculas de baja

popularidad, documentales, dibujos

animados, conciertos, series de televisin

y pelculas de cine independiente) lo que

le permite llegar a una cantidad de

clientes mucho mayor a la de una tienda

fsica tradicional, aumentando la

rentabilidad. Con la eliminacin de las

tiendas fsicas, Netflix tambin resuelve el

problema de no contar con copias

suficientes de los recientes estrenos o

pelculas muy demandadas.

Otra de las ventajas que la empresa

obtiene al ofrecer esa amplia cantidad de ttulos, son las oportunidades con las pelculas de

cine independiente. Es decir, mientras que para los estudios ms importantes se vuelve anti-

econmico distribuir pelculas de cine independiente, a Netflix le genera una ventaja ya que

los costos son los mismos que distribuir un xito de Hollywood. De esta manera, a los

productores de estas pelculas les resulta interesante realizar alianzas con Netflix, ya que es

la nica forma de que stos puedan promocionar su pelcula.

Uno de los factores claves que le permitieron a Netflix contar con su amplia biblioteca de

DVDs y hacerla rentable, son las alianzas estratgicas que la empresa tiene con los

principales estudios de pelculas, Estas alianzas se basan en contratos conocidos como

revenue sharing, en donde la empresa compra los DVDs al costo, a cambio de compartir

las ganancias por alquiler (de ese disco en particular) que esta tiene por un tiempo

determinado.

Tomando en cuenta los puntos revisados de la industria y su evolucin, es posible apreciar

como Netflix ha sabido aprovechar los cambios para hacerse un espacio en esta industria y ser

rentable.

4. Anlisis Cuantitativo En esta seccin del informe se realiza un anlisis cuantitativo de Netflix, teniendo como base

de estudio un resumen de resultados financieros, en el perodo comprendido entre los aos

2006 y 2010. A continuacin, se muestra el cuadro de resultados:

Netflix es una compaa que no solo presenta sostenidamente resultados positivos en sus

resultados, sino que dichos resultados se van incrementando en todos los perodos.

El siguiente cuadro presenta las variaciones de resultado respecto del ao anterior:

Resumen Financiero Netflix, 2006-2010

(USD en miles, excepto para los datos por accin)

2006 2007 2008 2009 2010

Resultados

Ingresos 996.660 1.205.340 1.364.661 1.670.269 2.162.625

Costo de Explotacin 626.985 786.168 910.234 1.079.271 1.357.355

Margen Operacionales 65.218 91.773 121.506 191.939 283.641

Margen Neto 48.839 66.608 83.026 115.860 160.853

MG % 4,9% 5,5% 6,1% 6,9% 7,4%

Ganacias Netos por Accin

Bsica 0,78 0,99 1,36 2,05 3,06

Diluida 0,71 0,97 1,32 1,98 2,96

Promedio Ponderado de Acciones en Circulacin

Bsica 62,58 67,96 60,96 56,56 52,53

Diluida 69,08 68,90 62,84 58,42 54,30

Revisando algunos hechos relevantes de este perodo, es posible destacar:

2007-2008 Netflix lanz el

servicio de Streaming, pero se

encuentra en un entorno econmico

de crisis, en donde el precio

mercado accionario cay a la mitad.

A pesar de ello, el precio de su

accin subi un 25% y su margen se

increment en un 24,6% el ao 2008,

respecto del 2007.

2009 Blockbuster declara

prdidas por US$500 millones, en tanto, Netflix obtiene una variacin positiva de los

ingresos por 22,4% y de mrgenes de un 39,5%.

2010 Blockbuster se acoge a proteccin por quiebra y Netflix aumenta sus ventas en

29,5% y su margen en 38,8%

Durante todo el perodo, la compaa tiene aumento sostenido en ventas, pero adems

muestra un aumento de eficiencia, pues el crecimiento de margen es mayor que el

crecimiento de ventas. En este grafico se muestra esta evolucin.

Variacin Anual de Resultados Financieros de Netflix

Finalmente, la problemtica del caso se presenta en la ejecucin de una decisin estratgica

de alargar el ciclo de vida de la compaa a travs del potenciamiento de la lnea de negocio

de Streaming TV apoyado por la fortaleza alcanzada por la marca Netflix, separndola del

servicio de DVD va correo,

para el cual se lanzara una

nueva marca.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

2007 2008 2009 2010

Variacin Anual Resultados

Ingresos

Marge

Cuadro de Variaciones Porcentuales Anuales

2007 2008 2009 2010

Resultados

Ingresos 20,9% 13,2% 22,4% 29,5%

Margen Neto 36,4% 24,6% 39,5% 38,8%

Ganacias Netos por Accin

Diluida 36,6% 36,1% 50,0% 49,5%

Resumen Financiero Netflix, 2011-2014

(USD en miles, excepto para los datos por accin) Cuadro de Variaciones Porcentuales Anuales

2011 2012 2013 2014 2011 2012 2013 2014

Resultados Resultados

Ingresos 3.204.577 3.609.282 4.374.562 5.504.656 Ingresos 48,2% 12,6% 21,2% 25,8%

Costo de Explotacin Margen Neto 40,6% -92,4% 555,3% 137,4%

Margen Operacionales 376.068 49.992 228.347 402.648

Margen Neto 226.126 17.152 112.403 266.799 Ganacias Netos por Accin

MG % 7,1% 0,5% 2,6% 4,8% Diluida 40,5% -93,0% 537,9% 133,5%

Ganacias Netos por Accin

Bsica 4,28 0,31 1,93 4,44

Diluida 4,16 0,29 1,85 4,32

Promedio Ponderado de Acciones en Circulacin

Bsica 52.847 55.521 58.198 60.078

Diluida 54.369 58.904 60.761 61.699

Esta iniciativa fue puesta en marcha en Julio del 2011, la cual no consider una correcta

comunicacin con los clientes, lo que gener una molestia traducida en la cancelacin de

suscripciones, con un fuerte impacto en los resultados, tal como se muestra en el cuadro

anterior.

5. Recomendaciones Se analiza la decisin de Netflix en el lanzamiento de Streaming, su posterior definicin de

servicios (Qwikster yNetflix) y sus consecuencias por parte de sus clientes.

Dado que se aprecia, en todas las instancias, una improvisacin y toma de decisiones en base

a la accin y reaccin por parte de Netflix, y no en base a un planteamiento estratgico

competitivo global, se plantea abordar soluciones que permitan tomar decisiones estratgicas

en la cadena de valor de Netflix y revertir la situacin actual de la marca y sus servicios.

Estas decisiones estratgicas guardan relacin con el establecimiento de una Planificacin

Estratgica Competitiva, en base a identificar o poder desarrollar ventajas

competitivas de agregacin de valor, a travs de realizacin de un Anlisis FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), para conocer la posicin competitiva

de Netflix en la industria y determinar las oportunidades que el desarrollo y la accesibilidad

tecnolgica va entregando. Por otro lado, en dicho modelo de negocio se debe identificar

claramente una estrategia de relacin con sus clientes, de forma de poder mantener una

comunicacin fluida que permita adems hacer testeos de las ideas de innovacin del modelo

de negocio, para poder hacer una anticipacin del impacto de esas decisiones.

Luego del desarrollo y formulacin de la estrategia, se debe planificar la metodologa para

implementar y controlar la ejecucin de dicha estrategia, midiendo el avance y el impacto de

los cambios en los resultados del negocio, tanto de mercado (suscriptores, participacin de

mercado), como financieros (Ventas, EBITDA, etc.)

Algunas de las herramientas que se recomienda utilizar para el desarrollo de la planificacin

estratgica son:

Anlisis del Entorno

Poder de Negociacin de los Clientes: Alto poder de los clientes, estos pueden renunciar rpidamente al contrato de servicio.

Poder de Negociacin de los Proveedores: Alto poder de negociacin de los proveedores, dado suministro de contenidos.

Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes: En DVD, los costos de los canales de distribucin y de inventario, generan una alta barrera de entrada. En Streaming, los costos fijos de tecnologa son relativamente bajos, sin embargo, la gestin de aprovisionamiento de pelculas compensa la baja barrera de los costos tecnolgicos.

Amenaza de Productos Sustitutos: En DVD, el cambio tecnolgico va acortando el ciclo de vida de este formato. En Streaming, los formatos PPV de la televisin por cable son una alternativa, especialmente para los estrenos de pelculas.

Rivalidad Entre los Competidores: Alto nivel competitivo; en servicios DVD el ms fuerte competidor es Blockbuster, con cadena de locales; en Streaming, Amazon y otros VOD, sitios de descarga ilegal, YouTube.

Anlisis del Interno

Desde el punto de vista del Anlisis de Fortalezas y Debilidades de la organizacin y

formulacin de la estrategia competitiva, se recomienda abordar:

Un punto de anlisis que amerita una real preocupacin, es el anlisis de necesidades,

comportamiento y segmentacin del mercado. El desarrollo anterior permitir a Netflix

contar con informacin clara y precisa, respecto a:

Ciclo de vida del servicio actual y su clasificacin respecto a la matriz BCG.

Importancia del servicio actual, DVD - Qwikster, respecto a su clasificacin

BCG y apoyo al ciclo de vida del nuevo servicio Netflix Streaming.

Las opciones estratgicas, que debe considerar antes de entrar en un nuevo

mercado (diversificacin corporativa) o lanzar un nuevo servicio

(diversificacin de producto).

Amenazas:

>Problemas de suministro de contenidos,

dado el alto poder de los proveedores.

>Riesgo de obsolescencia tecnolgica.

>Control de los proveedores de Internet.

Oportunidades:

>Masificacin del acceso a Internet.

>Mejoras econmicas en mercados

emergentes.

>Mayor confianza en el consumo on line y

medios de pago.

Debilidades:

>Baja relacin y comunicacin de la direccin

de la compaa, con sus clientes.

>No cuenta con una planificacin estratgica

estructurada.

>Bajo contenido de estrenos en pelculas.

> Alta dependencia de los proveedores de

internet para el servicio de streaming.

Fortalezas:

>Liderazgo por costos ( economas de escala),

bajos costos fijos).

>Tarifa Plana y amplio acceso a variedad de

pelculas.

>Incorporacin de la tecnologa en el modelo

de negocio.

>Distribucin eficiente; DVD con costos

variables; Streaming on line.

Propuestas

Estrategias Corporativas

Integracin vertical atrs, ya sea va alianza con alguna compaa productora de

pelculas o series que ya est presente en el mercado, o bien, desarrollar una compaa

de producciones propias que permita usar el canal de distribucin de Netflix como va

para poner a disposicin estrenos, de esta forma, se reduce la dependencia de los

proveedores de contenidos.

Integracin Vertical Adelante, ya sea va Alianza o Desarrollo de un ISP, con la finalidad

de poder asegurar de alguna manera la disponibilidad del canal de distribucin del

servicio streaming. La disponibilidad de servicio de internet para la poblacin es un

factor clave para poder brindar el servicio, especialmente cuando se considera la

expansin geogrfica. En este sentido se debe explorar el desarrollo tecnolgico para

disminuir la concentracin del uso de ancho de banda para la transmisin de datos, por

ejemplo con alternativas P2P, o procesamiento descentralizado multiservidor, con

modelos parecidos a Google.

Adems se debe cuidar la relacin con fabricantes de dispositivos tecnolgicos,

especialmente los sistemas mviles, dada la tendencia de los consumidores por emplear

este tipo de tecnologa.

Estrategia Competitiva

Se sugiere mantener una Tarifa Base Plana de Bajo Costo para acceder a los contenidos,

tal como actualmente se realiza y que ha sido un factor importante en la estrategia de

Netflix.

Se propone adems diversificar los contenidos, complementando, por ejemplo, con

deportes, musicales, cursos y contenido acadmico, juego de consolas, entre otros.

Adems la ejecucin de la integracin hacia atrs, con el desarrollo de contenido

propio, permite mejorar la oferta de estrenos, especialmente de series de televisin,

haciendo ms atractiva la oferta.

Anlisis de la Relacin con Cliente

Para el desarrollo de la relacin con sus propios clientes, una herramienta til es el

Modelo Delta, el cual identifica primeramente las cualidades que debe tener el

producto o servicio para lograr ser atractivo a los clientes (por ejemplo, tarifa plana,

accesibilidad, actualizacin de estrenos, variedad de pelculas, etc.); luego intenta

desarrollar una solucin total (por ejemplo, alianza o convenios con proveedores de

internet, alianzas con proveedores de equipamiento, etc.); finalmente identifica una

posicin de dominio sobre la relacin con sus clientes (por ejemplo, planes diferenciados

segn necesidades o preferencias especficas de los diferentes segmentos de su cartera

de suscriptores).

Dominio de Relacin

-Segmentacin de Cartera de Clientes

-Generar Planes Diferenciados (Deportes,

Musicales, Cursos y Acadmico, Juego de

Consolas)

-Generar Comunidad de Usuarios con Foros

Temticos de Cooperacin

Producto

-Tarifa Base Plana-Bajo Costo

-Diversificar Productos (Deportes, Musicales,

Cursos y Acadmico, Juego de Consolas)

-Estrenos Auto Producidos

Solucin Integral

-Integracin con ISP

-Alianza con Nuevos Dispositivos Mviles y

Consolas Nuevas

-Investigar soluciones P2P

6. Conclusiones Generales Los negocios que estn insertos en entornos tecnolgicos estn sujetos a ciclos de vida muy cortos, dado que el avance de la tecnologa genera una rpida obsolescencia y constantes cambios en las conductas y preferencias de los clientes, dadas las nuevas posibilidades que dichos avances entregan.

Netflix comienza cubriendo la necesidad de consumo de pelculas con un modelo de negocio innovador y exitoso, mediante la suscripcin con tarifa plana y entrega de DVD mediante correo. Con el correr del tiempo observa los cambios en el entorno tecnolgico, especialmente el desarrollo y masificacin del acceso a internet, plantendose una nueva forma de capturar esa oportunidad mediante el servicio de streaming.

Con base en la revisin de la industria y su evolucin, se ha mostrado como Netflix logra

ocupar los espacios que los cambios tecnolgicos generan, para instalar un modelo de negocio

exitoso, tal como se muestra en los resultados obtenidos por la compaa, vistos en el anlisis

cuantitativo.

De esta forma, este caso plantea la problemtica que enfrenta su fundador a la hora de concretar la decisin de alargar el ciclo de vida de la marca, donde es posible distinguir dos elementos: una acertada visin estratgica de adaptacin a los cambios del entorno y una ejecucin impulsiva en la implementacin de dicha decisin.

Dado lo anterior, el no considerar el impacto que podra tener en los clientes la introduccin de cambios en el modelo de negocio y en las condiciones de suscripcin, genera un impacto negativo que se tradujo en una prdida importante de ventas el ao 2012.

Dentro de la solucin planteada, est tener un proceso de planificacin estratgica ms estructurado, que permita identificar los factores internos y externos que sustenten la decisin de cambio, en este caso la separacin del negocio, y luego hacer una correcta formulacin de la implementacin del cambio, que incluya el testeo del impacto de la idea de cambio con los clientes, ya sea por encuestas, focus group u otra tcnica. Finalmente al momento de ejecutar el cambio, se debe tener la mayor comunicacin e informacin posible con los actuales clientes.

As, el planteamiento sugerido es tener mayor informacin del impacto del cambio y ejecutarlo de manera ms cercana con los clientes, y recuperar su confianza, su preferencia y los niveles de venta y crecimientos mostrados en la historia de la compaa.

Bibliografa

I. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Michael E. Porter.

II. Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Michael E. Porter.

III. El Modelo Delta, Un Nuevo Marco Estratgico. Arnoldo C. Hax, Massachusetts Institute of Technology.

IV. MBA, Marketing Estratgico. Introduccin, Profesor: Dr. Cristbal Fernndez Robin. V. MBA, Marketing Tctico. Gustavo Rubinsztejn.

Anexos

Anexo 1: NETFLIX PRICE CHANGE ANNOUNCEMENT SAMPLE OF EMAIL SENT TO CASE

WRITER

Netflix Tue, Jul 12, 2011 at 2:48 PM To: [subscriber email address] Dear Luis, We are separating unlimited DVDs by mail and unlimited streaming into two separate plans to better reflect the costs of each. Now our members have a choice: a streaming only plan, a DVD only plan, or both. Your current $9.99 a month membership for unlimited streaming and unlimited DVDs will be split into 2 distinct plans:

Plan 1: Unlimited Streaming (no DVDs) for $7.99 a month Plan 2: Unlimited DVDs, 1 out at-a-time (no streaming) for $7.99 a month

Your price for getting both of these plans will be $15.98 a month ($7.99 + $7.99). You don't need to do anything to continue your memberships for both unlimited streaming and unlimited DVDs. These prices will start for charges on or after September 1, 2011. You can easily change or cancel your unlimited streaming plan, unlimited DVD plan, or both, by going to the Plan Change page in Your Account. We realize you have many choices for home entertainment, and we thank you for your business. As always, if you have questions, please feel free to call us at 1-888-357-1516. The Netflix Team

Anexo 2: REED HASTINGS APOLOGY

SAMPLE OF EMAIL SENT TO CASE WRITER Reed Hastings, Co-Founder and CEO of Netflix Mon, Sep 19, 2011 at 3:21 AM To: [subscriber email address] Dear Luis, I messed up. I owe you an explanation. It is clear from the feedback over the past two months that many members felt we lacked respect and humility in the way we announced the separation of DVD and streaming and the price changes. That was certainly not our intent, and I offer my sincere apology. Let me explain what we are doing. For the past five years, my greatest fear at Netflix has been that we wouldn't make the leap from success in DVDs to success in streaming. Most companies that are great at something like AOL dialup or Borders bookstores do not become great at new things people want (streaming for us). So we moved quickly into streaming, but I should have personally given you a full explanation of why we are splitting the services and thereby increasing prices. It wouldnt have changed the price increase, but it would have been the right thing to do. So here is what we are doing and why. Many members love our DVD service, as I do, because nearly every movie ever made is published on DVD. DVD is a great option for those who want the huge and comprehensive selection of movies. I also love our streaming service because it is integrated into my TV, and I can watch anytime I want. The benefits of our streaming service are really quite different from the benefits of DVD by mail. We need to focus on rapid improvement as streaming technology and the market evolves, without maintaining compatibility with our DVD by mail service. So we realized that streaming and DVD by mail are really becoming two different businesses, with very different cost structures, that need to be marketed differently, and we need to let each grow and operate independently. Its hard to write this after over 10 years of mailing DVDs with pride, but we think it is necessary: In a few weeks, we will rename our DVD by mail service to Qwikster. We chose the name Qwikster because it refers to quick delivery. We will keep the name Netflix for streaming. Qwikster will be the same website and DVD service that everyone is used to. It is just a new name, and DVD members will go to qwikster.com to access their DVD queues and choose movies. One improvement we will make at launch is to add a video games upgrade option, similar to our upgrade option for Blu-ray, for those who want to rent Wii, PS3 and Xbox 360 games. Members have been asking for video games for many years, but now that DVD by mail has its own team, we are finally getting it done. Other improvements will follow. A negative of the renaming and separation is that the Qwikster.com and Netflix.com websites will not be integrated. There are no pricing changes (were done with that!). If you subscribe to both services you will have two entries on your credit card statement, one for Qwikster and one for Netflix. The total will be the same as your current charges. We will let you know in a few weeks when the Qwikster.com website is up and ready. For me the Netflix red envelope has always been a source of joy. The new envelope is still that lovely red, but now it will have a Qwikster logo. I know that logo will grow on me over time, but still, it is hard. I imagine it will be similar for many of you. I want to acknowledge and thank you for sticking with us, and to apologize again

to those members, both current and former, who felt we treated them thoughtlessly. Both the Qwikster and Netflix teams will work hard to regain your trust. We know it will not be overnight. Actions speak louder than words. But words help people to understand actions. Respectfully yours, -Reed Hastings, Co-Founder and CEO, Netflix p.s. I have a slightly longer explanation along with a video posted on our blog, where you can also post comments.

ANEXO 3: TIMELINE OF KEY EVENTS

1985 Blockbuster is founded. 1997 Netflix is founded, provides mail-in DVD service to members for a fee of $20 per

month. 2000 Blockbuster debuts streaming service. 2002 Netflix adds regional hubs. May 24, 2002 Netflix initial public offering (IPO) closes at $16.75 per share, raises a

total of $82 million, has 600,000 members. 2004 Netflix reaches 4 million members; Blockbuster starts mail-in service. 2005 Netflix growth slows. Illegal file-sharing services begin to offer videos. 2007 Netflix introduces streaming service, drops membership fee to $10 per month. 2008 Economic crisis in full effect, Netflix stock price surges 25%. Blockbuster shares

decline in value by 95%. 2009 Blockbuster posts loss of $500 million. 2010 Blockbuster files for bankruptcy protection. July 12, 2011 Netflix announces a price increase. November 25, 2011 Netflix stock falls to $63 per share.