CASO PRÁCTICO COACHING PARA LA (PRE)JUBILACIÓN

Evelio FG era directivo de un buen banco y a los 59 años, tras 35 años de antigüedad, fue incluido en un programa de prejubilación. El no quería prejubilarse porque decía que se encontraba perfectamente y todavía tenía un chaval de 19 años, el pequeño de tres, que estaba comenzando su carrera universitaria.

Trabajaba como director de una oficina mediana y cuando le llamó el director de la zona para presionarle y pidiera la prejubilación se enfadó y respondió airadamente que él no pensaba jubilarse a no ser que el Presidente de su banco se lo pidiera. Habló con Recursos Humanos y la persona que le recibió le informó de las magníficas condiciones para la prejubilación y al final de la entrevista no dejó de advertirle que las condiciones que se le ofrecían entonces nunca serían mejores en el futuro y que debería de pensárselo seriamente.

Evelio lo habló en casa con su mujer y ésta le animó a prejubilarse porque así podrían hacer cosas juntos que hasta ahora no habían podido llevar a cabo. Volvió a echar las cuentas en su casa con la calculadora siguiendo las pautas que le habían dado los de recursos humanos y una nueva conversación con el director de zona le llevó a inscribirse en el programa. Tenía ocho meses para irse acostumbrando a la prejubilación.

Sin embargo, pasaba el tiempo y Evelio "no lo asimilaba" (son sus propias palabras), al principio dormía mal y después se fue irritando al pensar que su banco, al que había dedicado/sacrificado gran parte de su vida se lo quería quitar de en medio.

Su jefe lo envió a un curso organizado por RRHH para los que habían aplicado al programa de prejubilaciones. Pero Evelio salió igual, allí le habían hablado de que tenían que hacer gimnasia y tener cuidado con la dieta y les habían remitido a las actividades de los centros de mayores de la comunidad o del ayuntamiento. Pero Evelio no quería oír hablar de participar en actividades con jubilados ni de ir a Benidorm en esos viajes tan baratos como le contaba uno de sus cuñados, no estaba dispuesto a ir con ‘viejos'.

El Director de zona volvió a hablar con RRHH y le ofrecieron la posibilidad de hacer unas sesiones de coaching. El se resistía pero ante la insistencia de su jefe, "probar no cuesta nada", aceptó acudir.

Las primeras sesiones de coaching las dedicaron a hablar de algo que él nunca había oído, el ‘cierre emocional' de la vida laboral, tratando de entender y hacer balance de lo bueno y de lo malo en su relación con el banco y de lo que él había aportado y el banco le había aportado a lo largo de los 35 años de relación.

Hacer el balance le hizo bien, le gustó, le resultó realmente gratificante. No era consciente de todo lo que había aportado a la empresa. Verlo reflejado en un documento le llenó de orgullo y satisfacción, se demostraba que su aportación había sido más que relevante. Ayudar a cliente jóvenes a instalarse y a poner sus propios negocios con los préstamos del banco, escuchar a los

clientes sobre inversiones y asesorarles sobre las mismas. Aconsejar a algunos vecinos mayores sobre el mejor plan de pensiones que podrían suscribir, fueron algunos de los temas que habían aparecido en ese balance y que le satisficieron especialmente.

Pero también le sorprendió el otro lado de la balanza, o sea lo que había recibido de la empresa, no solo un salario digno, un puesto de trabajo fijo y la consideración social que eso supone, sino también la posibilidad de abordar unos estudios de postgrado, ayuda para los estudios de los hijos, facilidades para las vacaciones de la familia, etc..

Una vez que hizo balance empezó a serenarse un poco, pues había muchas cosas buenas que a Evelio le había pasado durante todos esos años en el banco. Sólo lamentaba que no pudiera entregar todo lo que él había aprendido a la gente mas joven que seguía en el banco. El coach le planteó que hablara con su jefe para ver como podía hacerse la transferencia de conocimiento y algo se logró porque el jefe organizó una sesión con el resto del equipo, de manera que Evelio a la siguiente sesión esbozó una sonrisa.

A partir de ese momento empezaron a plantearse la nueva etapa que se le abría por delante. Analizaron las actividades que podía, quería y deseaba realizar, bien porque pertenecían a expectativas no cumplidas hasta entonces, bien porque veía nuevas oportunidades que se le abrían y que hasta entonces nunca había imaginado.

Analizaron después cuáles eran sus puntos fuertes y débiles para cada una de esas actividades y los huecos que tendría que cubrir con formación o etapas de aprendizaje y por último priorizó las actividades en función de los objetivos que quería cubrir en la nueva etapa.

Su primer objetivo era ser feliz y para ello se propuso actividades con sentido que cubrieran objetivos en distintos frentes:

- iniciar con su mujer una serie de viajes que siempre habían imaginado

- desarrollar su afición a las maquetas y prototipos de barcos y aviones,

- Ayudar profesionalmente a su hijo mayor en un negocio que estaba emprendiendo

- ser solidario con la gente menos favorecida, y se apuntó a una ONG para dar clases de español y cultura española con emigrantes,

- mantener la salud, a través del paseo, un poco de gimnasia y las dietas sanas,

- llevar a sus tres nietos pequeños a visitar al menos una vez al mes a distintos lugares de interés para ellos: el zoo, el museo del ferrocarril, el museo de ciencias naturales, etc.

Con este sencillo plan Evelio se planteó abordar la prejubilación de mejor ánimo y durante las últimas semanas estuvo esperando la fecha que tanto había temido durante bastantes meses.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y COACHINGHace unos meses una importante empresa del sector farmacéutico cambió de Presidente y dentro de los objetivos del primer ejecutivo de la compañía estaba la realización de un cambio organizacional para mejorar su posición competitiva en el sector.

Uno de los ejes del cambio consistía en la mejora de los equipos y la delegación o empowerment una de sus palancas.

Para ello se concibió un proceso donde los mandos medios trabajarían en cursos de formación los aspectos relativos a los equipos de alto rendimiento, mientras que en los dos primeros niveles directivos se haría a través del coaching.

Como se trataba de un coaching orientado a un cambio organizacional se realizó una primera sesión conjunta de todos los directivos, cerca de veinte, con el Presidente donde se daba a conocer el programa y el interés del primer ejecutivo en la participación en el mismo. En esa sesión se realizaron una serie de discusiones sobre aspectos relevantes a la necesidad de cambio y del tipo de cambio que la empresa necesitaba, vistos por los directivos. La sesión finalizaba con el programa de coaching, los objetivos que contenía y la aplicación del mismo, indicando el requerimiento de la voluntariedad del proceso de coaching.

En un proceso de formación puede que algunos de los participantes se muestren inactivos, pasivos o reactivos ante alguna cuestión directa que plantee el profesor del curso. En el coaching eso es imposible. Si la persona no participa activamente puede predecirse el fracaso y es mejor no comenzar; además los resultados son proporcionales a lo que la persona se implica y aporta en el proceso.

Un aspecto importante del programa era la coordinación entre el proceso de los directivos y el de los mandos medios, de manera que se aprovecharan las sinergias y que toda la compañía estuviera remando en la misma dirección. Como una fuente de alimentación y feedback de este proceso los coaches, con el consentimiento explícito de los directivos, se entrevistaron con algunos de sus mandos medios para mejorar el diagnóstico sobre los equipos de trabajo,

constatando que la cultura de falta de delegación recorre la compañía de arriba hacia abajo, aunque hay comportamientos individuales diferenciados, es decir directivos y mandos que delegan mas o menos.

Con ese feedback se construyeron planes de acción personalizados para cada directivo donde se atacaban algunos de los gaps más importantes respecto al buen funcionamiento de los equipos de trabajo. En este momento los directivos están llevando a la práctica esos planes de mejora.

El coaching en este proceso de cambio organizacional aporta diferentes mejoras respecto a los procesos tradicionales:

1. el coaching aporta personalización, es decir cada directivo tiene un plan de mejora ajustado a sus necesidades y a las de su equipo de colaboradores,

2. los directivos tienen la visión de lo que su Presidente quiere y de los objetivos a lograr en el coaching

3. la obtención de feedback a partir de los colaboradores del directivo enriquece su plan de mejora

4. el trabajo de coaching directivo coordinado con un proceso de formación para los mandos medios hace posible que las sinergias aceleren el proceso de cambio.

5. aunque el coaching muestra su primera utilidad en la persona inserta en el proceso, en este caso el directivo, es fácil que la eficacia del mismo sea visible también para sus colaboradores.

COACHING EFECTIVO PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO

El desarrollo del liderazgo se puede conseguir muy adecuadamente a través del asesoramiento individualizado de un coach. En este articulo, vamos a trabajar la experiencia de tres casos desarrollados durante el año 2006 con altos directivos, cuyo desarrollo nos permite plantear una lógica de la actuación. Los casos se pueden caracterizar con los siguientes parámetros:

CASO 1: Un director exitoso que tiene miedo escénico para participar en eventos públicos que impliquen su intervención. Evitando las situaciones de comunicación esta dando una imagen de lejanía, incapacidad y apatía totalmente inadecuada. En la comunicación directa con las personas es persuasivo, pero con las presentaciones publicas se guarda detrás de lo escrito.

El reto para el coach era conseguir en dos meses poder desarrollar una reunión publica de mas de 200 personas y tener una visión idónea de su intervención.

CASO 2: Un director general de una Empresa que en plena crisis de los 40 se plantea su vocación ¿Qué quiere ser de mayor?.Su planteamiento es previo a una previsible situación de rescisión de contrato en los próximos

meses por cierre de la multinacional en España.

El reto para el coach era tener un plan de acción previamente al abandono de su actual empleo.

CASO 3: Un director general nuevo en un Empresa familiar, que tiene que aplicar un proyecto de gestión del cambio no aceptado por la cultura de la Empresa. El entorno familiar le lanza un mensaje oficial de cambio pero genera un ecosistema de resistencia al cambio.

El reto para el coach era conseguir que el plan estratégico que planteará el coachee fuese aceptado, y por lo menos no boicoteado por el entorno cultural de la Empresa.

En estos tres casos el desarrollo directivo debe basarse en un proceso cuidadoso y además de intervención rápida. El coaching se esta posicionando como el proceso de cambio mas rápido y preciso en un entorno directivo. Fruto de estas experiencias podemos sistematizar una proceso de intervención con los siguientes fines

1) Establecer el clima de compañía: En cualquier proceso de coaching es crítico, pero en el nivel directivo nos encontramos con variables a tener en cuenta:

El entorno del equipo del Comité de Dirección: Habitualmente el resto de directivos de la compañía recelan del coach por el poder que puede tener en el Director General.

La gestión del tiempo directivo: Los entornos de aprendizaje del coahing deben resguardarse de los ladrones de tiempo del Director General. Hay que centrarse pero sin interrupciones debido al exigente ritmo diario de la gestión empresarial.

EL nivel de la interlocución: En el ámbito directivo es necesario sentir la experiencia anterior del coach. No se puede establecer una relación desde la asimetría de la experiencia

2) Dar herramientas al coachee para analizar sistematicamente la situación directiva: El análisis para el coachee de la situación para su diagnostico es básico, pues no debe recaer en la visión del coach. La involucración del directivo en el diagnostico nos posibilita el cambio posteriormente. No olvidemos que el directivo esta habituado a un escenario donde tiene un rol de poder, por tanto, debe intervenir activamente en el análisis de la situación. Hay tres herramientas utilizadas en estos casos que son:

El registro de conductas: Un primer paso para evidenciar el problema es ser consciente de la entidad del mismo. El registro de las "muletillas" utilizadas en una presentación, el registro de "momentos del disfrute" en su día directivo y el registro de los "peros" puestos para una nueva estrategia, nos permite ser conscientes del nivel del cambio.

El DAFO personal: La herramienta estratégica de puntos débiles/ fuertes del directivo y cruzando esta información con las amenazas y oportunidades que se le presentan en el entorno. El dibujo del escenario actual de un directivo le permite reconocer por donde se puede accionar la solución.

El balance competencial: Tras registrar las conductas e identificar el escenario estratégico personal en el que estamos, debemos saber que competencias son necesarias y que nivel de dominio actual poseen de dichas competencias.

Con estas herramientas es fundamental la labor del coach de simple catalizador de los datos expuestos por el directivo. Ayuda a desarrollar conciencia con el análisis y diagnóstico personal de donde se está, por poder cambiar.

3) Cifrar el éxito del coaching: No hay cambio si no ciframos el objetivo exitoso a conseguir. Es necesario estructurar una solicitud viable y rápida, pues el entorno directivo se mide por resultados y no por apreciaciones subjetivas. Si ciframos el éxito en hacer tal presentación en tal fecha con la apreciación de tales personas, o el tener un plan de acción antes de la salida de un compañía, o la aceptación de un plan estratégico en una determinada coyuntura, siempre podemos evaluar el coaching.

4) Establecer la hoja de ruta de cambio: Todo desarrollo directivo necesita un objetivo pero también un plan de cambio, a veces, no muy detallado por eso podemos llevarlo a una hoja de ruta de ruta del cambio. Este esbozo de plan pretende:

a) Involucrar el coachee en el proceso de cambio

b) Tener una guía de actuación

c) Dotar de lógica las sesiones de coaching

Si en el caso 1 la hoja de ruta sería un progresivo entrenamiento de comunicación en público con diferentes ámbitos y públicos. En el caso 2, sería un proceso de identificación de alternativas de empleo futuro y su viabilidad. Y en el caso 3, sería un análisis de escenarios del proyecto estratégico y decisiones de venta interna del proyecto en la Empresa

5) Plantear herramientas de cambio : El directivo necesita del coach, no solo ayuda a identificar el problema, a proponer los objetivos y a diseñar el plan de cambio, sino también le ayuda con herramientas sencillas y prácticas para afrontar el desarrollo. En estos casos hemos utilizado las siguientes herramientas:

Aprendizaje condicionado: Emplear identificadores de conducta para posibilitar su evitación.

Feedback de entornos externos: Identificando analistas en entornos de amistades, sector, etc., que permita al directivo observar el cambio.

Preguntas básicas: Posibilitando que cualquier conducta responda al QUÉ, PORQUÉ, PARA QUÉ, COMO, CUANDO, CUANTO.

Hasta 15 herramientas diferentes hemos utilizado en estos tres casos, buscando que el coachee pueda hacer el cambio desde su utilización. Lo fundamental era la explotación en la sesión del coaching del éxito/fracaso.

6) Evidenciar el progreso

Para posibilitar el desarrollo directivo necesitamos hitos de progreso que permita vivir la relación de coaching con un éxito. Solamente si festejamos y reforzamos el camino del cambio, podremos materializar dicho cambio. En este momento, en algunas ocasiones, hay que flexibilizar los objetivos o dar tiempo a los planes, pero ante todo hay que incentivar la autoestima.

Habitualmente, los directivos suelen manifestar una alta autoestima aunque siempre evita mostrarla por su imagen externa. En el proceso de coaching es fundamental hacer aflorar esta autoestima a través de técnicas de automotivación. Técnicas de "centramiento" donde la automotivación esté pendiente de lo que es pertinente a la acción, lo que se denomina la autorregulación consciente para evidenciar el cambio que se esta produciendo.

7) Internalizar el cambio y la ruptura con la ayuda

Cuando el plan va progresando, paulatinamente, el coach debe hacer consciente al coachee que no necesita ayuda. El proceso de automotivación de la conducta y la evocación instantánea sin la intervención del coach es el momento de finalizar. No se puede concluir el proceso de coach directivo con una serie continua de sesiones, sino debe evolucionarse a un nuevo tipo de relación con el directivo.

En estos casos que hemos desarrollado en estos últimos meses hemos obtenido resultados desiguales. Pero hemos constatado esta lógica, por tanto, podemos concluir que el coaching directivo debe amoldarse a algunas variables específicas debidas a:

Rol de poder en la Organización

Perfil competencial directivo

Ecosistema de decisión continua

Repercusión de las decisiones directivas

Esta reflexión de nuestras experiencias se pueden reunir en el concepto de ABRAHAM H. MASLOW de dinámica sindrómica (ver el libro " El Management según MASLOW" ABRAHAM H. MASLOW. Paidos 2005). Maslow nos plantea que en el entorno directivo no se puede ir con una lógica de concepción altruista, es decir, como si todos los entornos y conductas directivas están relacionados entre sí. Estableciendo un juego dinámico de concausas y efectos condicionados que

evoluciona y cambian en continua interacción, dando a conocer diferentes situaciones en diversos momentos. MASLOW nos viene a decir que el desarrollo directivo es una dinámica de cambio donde el pensamiento holístico y orgánico es necesario, pero siempre partiendo de la subjetividad del proceso. Como decía UNAMUNO " el hombre es subjetivo porque es un sujeto, una piedra es objetiva porque no es un sujeto".