UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO ACADÉMICO

DEPARTAMENTO DE CURRICULUMPROGRAMA DE ESTUDIOS POR COMPETENCIAS

PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA

Seminario Avanzado: Resolución de Conflictos

Actividad 3: Estudio de Caso Resolución de Conflicto

Doctorando:Jaimes Parra, Samuel Helí

Facilitadora:Dra. Ana Alvarado

San Cristóbal, Julio 2014

Conflicto y Método de Negociación de Harvard

Toda oposición o colisión de intereses, pretensiones, derechos es lo

que se conoce como CONFLICTO yel proceso que persigue y busca solucionar de manera conjunta los problemas y de

obtener oportunidades de crecimiento en la crisis se conoce como NEGOCIACIÓN

El Método según los principios del Proyecto de Negociación de Harvard, consiste en alcanzar decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante lo que cada

parte afirma que va o no a hacer; el mismo sugiere que se busquen ventajas mutuas y que cuando existan conflicto de intereses la solución se base en algún criterio justo,

independiente de la voluntad de las partes. Debe separarse las personas del problema, luego debe concentrarse en los intereses y noen las posiciones de las partes, por lo que debe generar una variedad de opciones antes de

decidirse actuar, para así insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

Lo que busca al final es la MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

En una organización Universitaria pública, luego del ascenso de una funcionaria, el Directivo activa el procedimiento para la revisión de expedientes y credenciales que cumplan con el perfil, sin embargo en medio de la revisión de las mismas recibe la llamada de un Vicerrector de la Universidad realizando la exigencia de incorporación de un recurso humano familiar o amigo del mismo. Cabe resaltar que el Directivo del núcleo que necesita el recurso humano siempre ha realizado las entrevistas técnicas enmarcado en el valor y bajo los principios del procedimiento institucional, sin aceptar ningún tipo de amedrentamientos, aspecto conocido por las autoridades universitarias, una de las cualidades, entre otras, que el Rector observó del directivo para formalizar su nombramiento. El Vicerrector se dirigió al directivo en tono imperativo, manifestando que no se equivocara a la hora de elegir al funcionario. El conflicto se genera cuando el Directivo, luego de incorporar la credencial considerada, le comunicó al Vicerrector que las credenciales serían enviadas a la Dirección de Recursos Humanos de la institución y sólo él podría seleccionar el funcionario, toda vez que le llegara la preselección de las 6 credenciales enviadas para su análisis por RRHH. Al final, el Directivo eligió de acuerdo a la necesidad del núcleo, al recurso humano más pertinente, eficiente y eficaz, pero sin salir favorecido el conocido del Vicerrector, por cuanto en la entrevista técnica final no explotó su oportunidad de mostrar sus cualidades y habilidades, confiada en lo afirmado por su favorecedor. Se destaca que la aspirante reconoció en la entrevista que el trabajo no le interesaba por el sueldo a recibir, sus aspiraciones eran superiores, pero era una oportunidad mientras tanto.

PRESENTACIÓN DEL CASO (Imaginario)

Intereses

Es todo lo que se quiere; entendiendo que detrás de las POSICIONES de las partes se encuentran sus necesidades, temores, esperanzas y deseos.

Directivo con la necesidad:1. Recurso Humano calificado2. Cumplir con el procedimiento institucional3. No contratar, dejándose influenciar4. Búsqueda de funcionarios de calidad

Intereses del

Solicitante1. Ingresar a su familiar o amigo2. No importa como ingrese3. Recurre a cualquier artimaña4. No importa el otro

Modelo de Harvard

En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que los intereses son:

Opciones

Entendido como el abanico de posibilidades en que las partes involucradas pudiesenllegar a un acuerdo. El mejor acuerdo es el que reúne y es aceptado por las partes comola mejor de muchas opciones, tan bueno es el acuerdo que no podría mejorarse, ya que

no perjudica a ninguna de las partes.

Opciones del

Directivo con la necesidad:1. Escoger al mejor2. No escoger al mejor3. Contratar dejándose influenciar4. Explicar y considerar a la otra parte de la necesidad y el perfil

Solicitante1. Imponer la voluntad2. Amedrentar al otro3. Consultar la posibilidad de ingreso4. Explicar y considerar a la otra partede la solicitud

Modelo de Harvard

En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que las opciones planteadas son:

Alternativas (MAAN)

Son aquellas cosas que cada una de las partes involucradas pudiesen realizar por su cuenta sin la aprobación y sin la necesidad de que la otra parte esté de acuerdo.

Debe entenderse como la posibilidad de reflexionar, de cada parte, para evitar el conflicto.El MAAN entendido como los recursos que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo.

Alternativas del

Directivo con la necesidad:1. Hacer lo correcto2. Hacer lo que le digan3. Escoger sin considerar la necesidadni el perfil correspondiente.4. Cumplir su deber institucional

Solicitante1. No imponerse al otro2. Evitar el sesgo 3. No interferir en la terna laboral4. Dejar que el conocido se presentevoluntariamente

Modelo de Harvard

En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que las alternativas por lado son:

Legitimidad

Debe entenderse como la argumentación con base en criterios objetivos de la voluntad de las partes involucradas en el conflicto.

Legitimidad del

Directivo con la necesidad:1. Poseer, escoger, contratar a funcionarioscalificados con pertinencia, eficiencia, talento y eficacia para el desempeño de sus funciones 2. Ser coherente y hacer cumplir su rol deAutoridad acoplando en el equipo institucionalvalores humanos de futuro.

Solicitante1. Ve a la institucionalidad como unaempresa de favores y clientelismo 2. Es la autoridad a venerar, así lo exigey lo hace saber cada vez que le es necesario.

Modelo de Harvard

En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que la legitimidad en ambos es:

Comunicación

Entendida como una relación bidireccional (en ambos sentidos), por una parte conuna escucha activa, considerando clarificar las ambigüedades y verificando lo que seha entendido, por la otra hablando de forma clara, precisa con la única finalidad de

hacerse comprender, fiel a sus intereses.

En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que la comunicación se desarrolla

Sobre este principio del método, se destaca que el conflicto nace en este punto, puesto queel primer acercamiento lo realizó el Vicerrector vía telefónica, velando por sus propios interesessin determinar ni tomar en cuenta los intereses y necesidades del otro; el directivo le informa y recuerda asertivamente el procedimiento y así le informa que lo ejecutará. Integra en la terna

laboral al interesado del Vicerrector. Además de recordarle la necesidad de incorporar al trabajoProfesionales con experiencia y de calidad que persigan alcanzar los fines universitarios.

Luego de la preselección de RRHH y una vez efectuadas las entrevistas finales el directivo le comunicó al Vicerrector sobre el desempeño de su conocido y de lo expuesto por el aspirante, lo

que fue comprendido por el Vicerrector quien manifestó conocerla por boca y actitud del aspirante. Sin embargo, el directivo percibe molestia e incomodidad en la

comunicación por parte del Vicerrector.

Modelo de Harvard

Relación

El mejor resultado que puede producir una negociación irá en la medida en que las partesInvolucradas mejoren su capacidad para trabajar colaborativamente. Capacidad total paradirimir o resolver las diferencias completamente, siendo incondicionalmente constructivo.

Modelo de Harvard

En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que la relación es:

La relación se presenta bidireccional, las partes no requieren de un mediadorporque la situación presentada es posible resolverla aplicando criterios objetivos,

Independiente de la voluntad de las partes, y en este caso se evidencia la Institucionalidad por encima de los intereses particulares.

Modelo de Harvard

Compromiso

Luego de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo, es que se puede tomarla decisión de comprometerse con respecto al MAAN. Y serán convenientes siempre y cuando

sean claros y operacionales, realistas y suficientes.

En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que, se alcanzaron compromisos.

El Director luego de explicarle al Vicerrector a detalle lo sucedido en las entrevistasfinales, de acuerdo con las necesidades institucionales, el perfil requerido, la posiciónante la necesidad, el estudio de credenciales, se consideró que la persona ideal fuese

alguien diferente al propuesto por el Vicerrector por su abordaje a la entrevista y otros criterios. El Vicerrector escuchó el procedimiento con atención y manifestó tranquilidad por la justeza con la que se ejecutó el procedimiento, ya que corroboró

lo sucedido con su pupila y cual fue su desempeño en la misma. La resolución se evidencia por cuanto lo que privó e imperó

fueron criterios objetivos, Justos.

CONCLUSIONES

• A pesar que la voluntad del Vicerrector no se impuso de manera arbitraria y autoritaria y aún cuando su deseo no fue satisfecho, le fue considerado su opción de participación en la conformación de la terna laboral.

• Aceptó con tranquilidad el resultado por la justeza en la ejecución delprocedimiento y también porque el participante lo calmó explicándole lo sucedido.

• Se considera que reflexionó el Vicerrector sobre su actitud desmedida y se cree va a considerar al otro en futuras ocasiones.

• Se considera que se logró la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) por cuanto privó un criterio justo por encima de ambas partes, que era contrataral mejor calificado enmarcado dentro de lo institucional.

“Negociar es un proceso de interacción potencialmentebeneficioso, por el que dos o más partes con algún conflicto

potencial o no, buscan mejorar sus opciones a través de accionesdecididas conjuntamente”

David Law & Jim SeberiusHarvard Business School

Referencias Bibliográficas

Cornelius, A. (2007). Doce Técnicas para la Resolución del Conflicto. disponible en: http://www.peaceispossible.inf/spanish/DOCE%20T%83CNICAS.htm

Medina, G. (2007). Modelo de Negociación de Harvard. Documento cátedra. Universidad de Concepción. Disponible en: http://www.udec.cl/asignaturas/iegp///document/Administraci%F3n% 20de%20Recursos%20Humanos/M%C9TODO%20HARVARD%20DE%20NEGOCIAC %D3N.doc

Universidad de TALCA. (s/f). El Conflicto y su Resolución. Modelo de Negociación de Harvard. Programa de Formación Fundamental. Módulo de Comunicación Efectiva.