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LOS EMPLEADOS SON PRIMEROGarfield, Charles, Equipos inteligentes: la autodirección en acción.Cap. 5; McGraw-Hill. México, 1992 (p.p. 169-175)

CASO: SEMCO (BRASIL)

Siempre me ha gustado viajar. Desde que asumí la dirección de la compañía, cosa que sucedió Hace 10 u 11 años, y sobre todo en los últimos 7 u 8 años, cada año realizo un viaje largo que dura un mínimo de 45 días y un máximo de 80 días. Cuando viajo, nunca telefoneo a la oficina y no hay forma de comunicarse conmigo. Es una forma en que averiguo cuánto necesitamos de la organización, cuánto nos necesita ella a nosotros y cómo construimos todas nuestras jerarquías en torno a esas necesidades mutuas.

Por ejemplo, el año pasado, de octubre a noviembre, visité Siria, Iraq, Azerbaijan y Kurdistán. Y el año anterior seguí la ruta de Marco Polo por Irán, Afganistán, los Himalaya, Mongolia etc. Y un año antes había acampado en Ruanda y el sur de África. Y hace cuatro años recorrí el Polo Norte en un trineo tirado por perros.

Como puede verse, hago otras cosas además de trabajar en la compañía. Pero lo más importante de todo esto no es sólo que disfruto mi pasatiempo favorito, sino que la compañía ha crecido nueve veces en ese lapso.

Tal vez pienses que debería viajar un poco más y que así la compañía crecería un poco más. Pero esto no tiene que ver nada con cómo está organizada ella ni con el hecho de que en realidad no me necesita. Es cierto que mis aportaciones son importantes; y debo hacerlo porque se han establecido sistemas, de manera que pueden despedirme si lo desean.

Cuando regresé de este viaje (esto es, de mi recorrido por la ruta de Marco Polo), cuando retorné y estaba a punto de dirigirme a mi oficina, me dijeron: “Tu oficina ya no está allí”. Y pregunté: “¿Dónde está entonces mi oficina?”. Mi oficina se encontraba en el tercer piso y era la última a la derecha. La habían reducido a una tercera parte de su tamaño anterior, y hasta el día de hoy no he logrado localizar el tapiz persa que estaba debajo de mi sofá.

¿Qué significa lo anterior? Pues que el personal respeta tanto la competencia profesional que ya no necesita oficinas cerradas, ni tapices personales, ni muchas secretarias, y tampoco necesita estacionar su automóvil muy cerca de la entrada. Nada de esto es hoy tan importante como antes.

Los empleados se dan cuenta de que ya no necesitan parte de los espacios que se habían creado dentro de la organización y que se basaban en acaparar la información y, por tanto, el poder. El poder dentro de la organización provendrá ahora del valor agregado que logren dar.

La jerarquía tiende a desaparecer cuando todos disponen de la misma información. Ahora publicamos nuestro balance general y los estados y otro tipo de información cada mes en un tablero. Así, todos los empleados saben cuánto estamos ganando, qué estrategias hemos aplicado, qué incrementos de precios necesitamos.

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Tenemos una de las pocas plantas del mundo donde todos los que trabajan en el taller tienen un horario flexible. Y todos los asociados en la línea de montaje pueden llegar y salir a la hora que deseen; ellos mismos controlan su horario de trabajo.

Cuando introdujimos este tipo de horario, algunos dijeron: “Si una persona puede llegar a la hora que le plazca por la mañana y si trabaja en la línea de montaje, ¿qué sucederá si el compañero de un lado no viene ese día?” y LE CONTESTAMOS: “También el sabe eso”.

Partimos de algunos supuestos básicos. En primer lugar, sólo contratamos adultos responsables. Contratamos a candidatos que tengan una larga serie de responsabilidades en su casa, con su familia. No creemos estar contratando a un individuo que llegará a recoger su sueldo y que hará lo posible por no trabajar. No creemos eso y estamos seguros de que “De una u otra manera resolverá su problema”.

Cuando instituimos este sistema, nuestro consejo de administración nos advirtió: “Muy bien, formemos un comité para que se encargue de esto. Se reunirá dos veces a la semana al inicio y luego una vez a la semana y así sucesivamente hasta que el sistema esté implantado. Hará una lista de las áreas en que estamos estancados por la falta de personal, la controlará y la discutirá”.

El comité nunca de ha reunido. ¿Por qué? Porque el primer día el trabajador volteó hacia su compañero de junto a él y le dijo: “¿A qué hora llegarás mañana?”, pues sabía que si él no venía y el compañero de trabajo tampoco, se interrumpiría la línea de montaje. Así, nunca tuvimos ese problema. Partimos de la suposición de que los empleados no abusarán; no tienen en absoluto la intención de ser deshonestos con la empresa.

A menudo suelo llamar a un empleado y decirle: “Necesito hablar con esta persona. “¿Dónde está?” Y me contesta: “En Alemania”. Y le digo: “¿Qué diablos anda haciendo en Alemania?” Y me responde: “Ya lleva allí dos meses”. Suponemos que si se marchó a Alemania por dos meses, dejó todo arreglado para que se hicieran bien las cosas en su ausencia.

El empleado al que llamamos socio, una persona generalmente conocida como gerente de división, tiene bajo sus órdenes mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, producción, ventas, etc. Los que le “reportan” tienen a su vez 15, 20, 35 personas que les “reportan” a ellos, y eso comprende todas las capas de la dirección. Así, cuando el socio de reúne todos los lunes por la mañana con 10, 12, 14 empleados que ocupan puestos de liderazgo, intercambian ideas y opiniones con todos los que deciden algo en términos de liderazgo.

En esa reunión hablan de todo (de precios, ventas, estrategias); casi no hay asunto que no toquen. Y también deciden. No acuden después a la alta dirección, que apenas cuenta con 14 personas. Dos o tres de ellas viajan tanto como yo. Así pues, no tiene caso consultar con ellos; además no encontrarían a nadie.

Cuando comenzamos este proceso, había 11, luego 8 y finalmente 6 estratos de dirección. Hoy apenas hay 3 en total.

En realidad, no se trata de “estratos”. Lo que usamos es la imagen de círculos concéntricos. Estamos tratando de simbolizar la idea de que hay muchas interacciones que se da en forma

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circular por desplazarse a través de la organización, y las decisiones se mueven de esa manera. Esto difiere mucho de la idea de que las decisiones son adoptadas por alguien de arriba y que las órdenes bajan de allí. Los círculos concéntricos contribuyen a aminorar la idea de una jerarquía vertical.

El círculo del centro contiene los asesores o consultores. El siguiente círculo más grande es el de los socios que encabezan las ocho divisiones. Y el círculo más grande incluye a todos los demás, tanto a los socios como a los coordinadores.

Escogimos el término asesores para designar a las cinco personas del círculo más pequeño porque deseamos inculcar en el personal la idea de que los que se hayan en la cúspide de la organización poseen la capacidad para compartir su experiencia y sus ideas como catalizadores, no como jefes de algo. Los vemos como una especie de entrenadores y un poco como meros catalizadores.

Los gerentes de Semco están inseguros porque, si vuelven al estilo tradicional de mando y control, tal vez sus subalternos no necesariamente los sigan. Los empleados saben que no dependen de ese gerente en especial para sobrevivir; por ello pueden resistir el mando y el control, a sabiendas de que hay poquísimas probabilidades de que los despidan pues disponemos de comités que han de ser consultados antes de dar su liquidación a alguien.

Tuvimos un ejemplo reciente en que todos querían cambiar la distribución de la oficina. Así que el gerente buscó y contrató una firma consultora que rehizo el diseño del piso.

El resultado fue muy hermoso. Pero en el momento en que se iniciaron las obras, todo el personal del piso se detuvo. Y dijeron: “Un momento. Somos nosotros los que vivimos aquí y, de acuerdo con la filosofía de la compañía, queremos opinar sobre ello”. El director se sintió desconcertado ya que nunca se le ocurrió que quisieran participar en esto.

No hubo problema. Tomaron el diseño y se pusieron a examinarlo. Tardaron una semana para estudiarlo detenidamente, y todos los asociados hablaron de lo que querían. Terminaron por armar el mismo diseño que ya había sido preparado, pero todos estaban muy contentos con su colaboración.

Somos democráticos respecto al liderazgo. En el mundo en que vivimos somos muy cuidadosos al escoger a nuestros líderes políticos. Pero en las compañías no nos importa elegir líderes vitalicios. Es así como se administran las empresas: se escoge a una persona que nos simpatiza y decimos este hombre será un excelente gerente y lo nombramos para ese puesto. Así funciona el sistema.

Por lo tanto dijimos: “Seremos un poco más democráticos en esto y averiguaremos si los que trabajan para este individuo piensan como nosotros”. Elaboramos un cuestionario que contiene 55 preguntas de opción múltiple y que llenan en forma anónima todos los que trabajan para un gerente. Lo llenan dos veces al año. Nos dicen cuánto lo respetan y si creen que es competente; también opinan sobre la manera en que administra el dinero y todos los asuntos en general. Ellos reciben una copia y otra se le entrega al gerente.

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Él se reúne con esas personas, tal vez unas 15, y les dice: “No se quién lo dijo, pero sé que 72% de ustedes piensan que no soy cuidadoso con el dinero!. Y así tiene un asunto del cual hablar, y sabemos que sabe de lo que va a hablar porque todos tiene una copia.

Con los años, la única manera en que puede permanecer en la compañía, y por supuesto pensar en una posibilidad de ascenso, es si este proceso prueba que es un directivo competente.

Cuando necesitamos promover a alguien o cuando contratamos a alguien de afuera, pasamos por el mismo proceso: todo aquel que sea candidato para un ascenso o para un puesto de liderazgo ha de ser entrevistado y aprobado por sus futuros subordinados, lo mismo que por su futuro jefe. Este proceso dura más tiempo, al menos una semana más, de lo que tardaría normalmente. Pero una cosa es cierta: el día en que empieza a trabajar, todo mundo lo conoce, todos están enterados de quién es, todos son cómplices de su selección y de su promoción. Ya no tenemos que preocuparnos más; ya hay muchos que se preocupan porque fue su decisión.

Con el tiempo nuestros gerentes descubren lo siguiente: es un gran alivio saber que la organización podría prescindir de ellos y que cada seis meses los subalternos dicen todavía que los necesitan. Antes no sabíamos si los necesitábamos o no. Ahora uno sabe que los subordinados lo quieren, porque se lo dicen cada seis meses. Por supuesto, son pocos aquellos a quienes se les dice que ya no se les quiere y eso representa un problema para ellos. Pero para la organización se trata de una función sistemática.

Los miembros de la compañía la dirección que deseen, y los únicos que tiene oportunidades de promoción son aquellos que diariamente toman decisiones de liderazgo. Están instalando nuevas líneas de producto, incrementando los precios, comprando maquinaria. Esto sucede todo el día, y sólo los que son auténticos líderes van a ser ratificados una y otra vez dentro del sistema.

Prácticamente nadie, y ésta es una decisión personal, permanece en el mismo puesto más de dos o tres años. Tratamos de motivar a las personas para que de cuando en cuando reorganicen sus áreas completamente, con el propósito de que no se estanquen en las soluciones técnicas, en las formas de hacer las cosas que han ido arraigándose con el tiempo. Sabemos que a la larga los ejecutivos aprenderán más al probar nuevas situaciones, al ir a nuevas áreas y trabajar con otras personas.

En consecuencia, cada dos o tres años los directivos rotan funciones muy drásticamente. Nos dirigimos a uno de ellos y le decimos: “Eres director de ventas. ¿Te gustaría ser un contralor del combustible para cohetes propulsores?”. Tal vez él nos conteste: “No sé nada de combustión para cohetes”. Y le contestamos: “Bueno, conoces a las personas y sabes del liderazgo; por eso nos gustaría que probaras en ese puesto”. Normalmente, los mismos ejecutivos pedirán un cambio. Dirán: “Creo que al final del año habré hecho lo que podía realizar en ese departamento. Estaré listo entonces para trabajar en otro lugar”.

Hemos de tener cuidado y darles a las personas la oportunidad de ganar mucho dinero aun cuando no ocupen un puesto directivo, sin que necesariamente deban ser ascendidos a niveles gerenciales pues tal vez no tengan las aptitudes necesarias para ellos.

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Así, en la compañía hay personas que ganan más que su jefe. ¿Por qué? Pues porque son expertos en computación o porque poseen cualidades específicas difíciles de encontrar.

El liderazgo es una cualidad muy común, algo sumamente ordinario en comparación con la especialización en software o en la construcción de cohetes. Una de nuestra línea de productos es el propulsor de combustible para cohetes destinado a los sistemas de módulos espaciales de la NASA.

Se trata de algo sumamente complicado, mucho más que reunir a 15 personas y decirles: “Muchachos, vamos a organizarnos”. Por eso, a esa persona le pagamos más si sabe como evitar que el módulo estalle en el espacio, en contraposición al que sabe evitar que el personal llegue tarde al trabajo.

Además de pagar bien, queremos ofrecer trabajos que sean intrínsecamente satisfactorios. Queremos ofrecer trabajos en que, tras un largo periodo, alguien pueda echar una ojeada retrospectiva y decir: “Lo que hice valió la pena. Realicé un trabajo honorable y satisfactorio para mí”.

Dijimos entonces: “¿Qué podemos hacer con una recepcionista conforme a este punto de vista? ¿Qué podíamos hacer con los mensajeros, qué podíamos hacer con las secretarias?”. Y la respuesta fue: “Podíamos intentar prescindir totalmente de ellos y ver si podemos asignarlos a trabajos mejores”.

En este momento la compañía no tiene secretarias. Yo tenía tres, luego dos y finalmente tuve una secretaria. Ahora no hay secretarias. Tampoco hay recepcionistas. No hay funciones auxiliares de ninguna clase. Y tampoco hay ningún tipo de asistentes; todos los empleados hacen su propio trabajo.

Creo que ninguno de nuestros empleados puede quejarse de la falta de autonomía. Probablemente se quejarían más de la soledad de una autonomía excesiva y les gustaría tener una estructura corporativa de la cual hablar. Pero, por ora parte, no quieren pagar el costo de ella, que es lo que hacen cada vez que aprueban el presupuesto anual. El presupuesto corporativo ha sido reducido una y otra vez todos los años.

Aunque soy el presidente, hace 10 años que no firmo un cheque ni una orden de compra. En el tiempo que llevo trabajando en la compañía no recuerdo haber tomado solo una decisión. Estoy seguro de que nunca la he tomado. He participado en la toma de decisiones y he cabildeado para lograr su aprobación.

Todo esto se parece mucho a la diferencia que hay entre un sistema presidencial y un sistema parlamentario. Tal vez yo sea el primer ministro pero tengo que cabildear. Debo convocar a mis colaboradores por la noche y decirles: “¿Qué piensan de la nueva máquina?” Y algunas veces la votación me favorece, cosa que sucede con mucha frecuencia.

Y no me arrepiento. Muchas veces me pongo a pensar a solas: “De haberse aceptado mi propuesta, estoy seguro de que habría sido un gran éxito pero esto nadie lo sabe realmente”.

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Sin embargo, al reconsiderar muchas de mis propuestas, me doy cuenta de que habrían sido un fracaso en caso de haber insistido yo.

No se trata exactamente de desobediencia civil, pero el personal a menudo muestra que no está dispuesto a aceptar algunas cosas en Semco. Por ejemplo, hace poco enviamos un memorando a los asesores acerca de un programa específico de mercadotecnia que juzgamos muy brillante. Pasaron varias semanas sin que sucediera nada.

De manera que tratamos el asunto en una junta. Dijimos: “Enviamos este memorando hace algunas semanas. ¿Qué ocurrió?” y Nos respondieron: “Lo leímos, lo discutimos con los empleados y, como consideramos que no era adecuado, no hicimos lo que allí se indicaba”. Eso había sucedido. Dijimos entonces: “Bien. Pasemos al siguiente asunto”.

RICARDO SEMLER