TraducidoconlaherramientadetraduccindeGoogleDrive

WestJet Airlines: GOBIERNO DE TECNOLOGA DE LA INFORMACIN YESTRATEGIACORPORATIVAMalcolm C. Munro y Sharaz Khan escribi este caso nicamente a proporcionar material para la discusin en clase. Los autores no tienen la intencin de ilustrar el manejo sea eficaz o ineficaz de una situacin empresarial. Los autores pueden haber disfrazado de ciertosnombresyotrainformacindeidentificacinparaprotegerlaconfidencialidad.

Esta publicacin no puede ser transmitida, fotocopiar, digitalizar o reproducir de otra manera en cualquier forma o por cualquier medio sin la autorizacin del titular de los derechos de autor. La reproduccin de este material no est cubierto por la autorizacin de ninguna organizacin de derechos de reproduccin. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, pngase en contacto con Ivey Publishing, Ivey Business School, Universidad de Western, Londres, Ontario, Canad, N6G 0n1 (T) 519.661.3208(E)cases@ivey.ca.www.iveycases.com

Copyright2013,RichardIveySchooldelaFundacinEmpresasVersin:07/24/2013

Por cualquier medida razonable, WestJet Airlines haba sido un xito notable. La compaa comenz modestamente en 1996 como una aerolnea regional volando tres aviones Boeing 737200 usados encinco ciudades del oeste de Canad. Para el 2011, la aerolnea contaba con una flota de ms de 90 aviones Boeing 737 NextGeneration que atendan 85 destinos en 18 pases y empleaba ms de nueve mil personas. La compaa se convirti en la segunda aerolnea ms grande de Canad y la novena ms grande de Amrica del Norte. Se describe a s mismo como un "alto valor, la aerolnea de bajo coste", con una cultura corporativa centrada en ofrecer una "experiencia de primera clase de invitados." La Tecnologa de la informacin (TI) ha desempeado un papel importante en el xito de WestJet con los aos. La organizacin de TI, la estructura y el personal haba crecido alrededor de la empresa. TI se mantuvo relativamente pequea, por lo menos en comparacin con las divisiones de TI en otras empresas del tamao de WestJet, pero era muy competente desde una perspectiva tcnica. Los sistemas eran de su propiedad, es decir, construida y mantenida dentro deWestJet, pero eran bastante avanzada para su tiempo WestJet fue una de las primeras aerolneas que tenan billete electrnico, por ejemplo. TI y sus sistemas deWestJetdiounaventajacompetitivayjugunpapelfundamentalenelcrecimientodeWestJet.

Pero como dice el refrn, "lo que tienes aqu no siempre llegar hasta all." A medida que creciWestJet, un componente importante del plan estratgico era ser capaz de cdigo compartido un acuerdo comercial de la aviacin en el que dos o ms aerolneas comparten el mismo vuelo. Esto permite a cada aerolnea el acceso a ms ciudades en todo el mundo para sus pasajeros, y hace conexiones ms simple permitiendo que las reservas individuales a travs de mltiples redes de aerolneas. Los sistemas deWestJet, mientras sofisticado, eran independientes y no es capaz de integrarse en cualquiera de los principales sistemas de reserva internacional. Esto requiere un movimiento de TI en el ncleo de uno de los sistemas de reserva internacionales, y WestJet selecciona Sabre. Por desgracia, el corte y cambio de Sabre no ir tan bien como estabaprevisto,loqueplantedudasdentrodelaempresaalrespecto.

La organizacin de TI tambin tuvo que trabajar de manera diferente con el negocio. Otras aerolneas eran cada vez ms sofisticada, con la integracin de TI y experiencia del husped, yWestJet no era mantener el ritmo. Mientras WestJet tuvo un ejecutivo responsable de TI dentro de su cartera, WestJet nunca haba tenido un director de informacin (CIO) o un oficial de TI a nivel ejecutivo. Una decisin fue tomada por el CEO y su equipo ejecutivo para contratar a un CIO experimentado por contrato por dos aos para determinar qu WestJet poda hacer para adaptar sus sistemas de TI a la par con otras compaas areas, y paraaveriguarsitieneunCIOpermanenteenelnivelejecutivohamerecidolapena.

Cheryl Smith fue contactado a principios de 2011. Despus de las reuniones con el director general de WestJet y los otros altos ejecutivos, Smith fue nombrado vicepresidente ejecutivo y CIO en abril de 2011. Smith vio WestJet como "exactamente lo que estaba buscando una empresa que quera utilizar TI para ayudarle a llegar al siguiente nivel "estrategia corporativa de WestJet dependa en gran medida de la capacidad de TI para ofrecer productos innovadores de huspedes y servicios, as como el apoyo operativo slido.TIfuecentralparaellogrodesusambicionesWestJetyelfuturocrecimientodelaempresa.Smith vio de inmediato oportunidades significativas en el modelo de gobernanza de TI de WestJet. Su primer curso de accin era reestructurar la organizacin de TI, alinear las TI con los objetivos corporativos, revisar TI planificacin y elaboracin de presupuestos y, en general, hacen que sea ms sensible a las necesidades del negocio. En general, se propuso una importante transformacin de TI, junto con soluciones agresivas a presionar cuestiones operativas. Pero muchos de los empleados de TI, algunos de los cuales haban estado con WestJet desde el principio, tena reservas acerca de las ideas de Smith. Smith se dio cuenta de que la venta de una nueva visin de gobierno de TI a sus dos compaeros de equipo de ejecutivos y personal de TI puede ser un gran desafo. Ella necesitara mucho ms que grficos inteligentes, grficos y diagramas. Pero Smith saba que el cambio en el modelo de gobierno fue un primer paso obligatorio si TI iba a convertirse en un socio fuerte para el negocio y ayudar a que se mueva al siguientenivel,yellatendraqueactuarconrapidez.

LAHISTORIAWESTJET

La sede y principal centro para WestJet Airlines Ltd. fue ubicado en el Aeropuerto Internacional de Calgary en Calgary, Canad. WestJet haba sido fundada en 1996 por el piloto / empresario Clive Beddoe y tres socios de negocios, que form su modelo de negocio como una aerolnea de bajo costo despus de una primera vez por Southwest Airlines en los Estados Unidos. Mercados iniciales servido incluyen Calgary, Edmonton, Vancouver, Kelowna yWinnipeg todas las ciudades del oeste de Canad, que dio el portador de su nombre. Se aadieron Vuelos a otras tres ciudades en el oeste de Canad antes de que finaliceelao.Para1999,WestJethabaampliadosuredparaservirdocedestinosdeloestedeCanad.

Mayor crecimiento ms all oeste de Canad se hizo esperar. En los aos 2000 a 2004, WestJet aadi durante una docena de destinos en el oeste y el este de Canad, incluyendo los principales centros de Toronto, Montreal y Halifax, lo que permite a la compaa para explotar el lucrativo tringulo TorontoMontrealOttawa. La red de WestJet ahora abarc costa de Canad a costa y la lnea area haba comenzadolasustitucindesuflotaconelnuevoBoeing737NextGenerationaviones.

En los aos 20042005, la expansin dramtica ocurri con los vuelos de WestJet aadiendo a varios de los principales destinos de Estados Unidos, incluyendo San Francisco , Los ngeles, San Diego, Phoenix, la ciudad de Nueva York, Las Vegas y Honolulu. Un hito importante se produjo en 2006, cuando comenz WestJet servicio programado a Nassau, Bahamas un momento clave en la estrategia de destino a largo plazo de la compaa. En 2009, WestJet adopt Sabre, el sistema de reserva de vuelos internacionales, lo que le permite establecer acuerdos de cdigo compartido y de interlnea con ms de 30 otras aerolneas para atraer nuevo trfico mundial en su red un movimiento que ha generado decenas de millones de dlares en ingresos adicionales del cdigo compartido socios dentro de un par de aos. Se incluyen en los acuerdos eran tales portadores prominentes como American Airlines, Delta, United, British Airways, Air France, KLM, Qantas, Air New Zealand y Air China. Para el ao 2011, despus de haber aadido otros 18 destinos internacionales, WestJet estaba sirviendo 81 destinos en Amrica del Norte, el.del Caribe y Mxico

El crecimiento en otra forma se produjo en 2003, cuando se asoci con WestJet Air Transat, que se especializ en la prestacin de los vuelos charter desde las ciudades canadienses a Europa en el verano y

destinos del sur en el invierno. Bajo el acuerdo, los tripulantes y aviones deWestJet volaron con pasajeros de Air Transat principalmente a Mxico y del Caribe destinos. Sobre la base de esta experiencia, WestJet WestJetVacationslanzen2006,queofrecepaquetesdevueloyvacacionesasequiblesyflexibles.

Paralelamente a su crecimiento en las operaciones, WestJet fue conocido como experto en el cultivo de una cultura corporativa fuerte. A travs de los aos 2003 a 2011, WestJet obtuvo numerosos premios, incluyendo ser nombrado como el segundo ms respetada empresa de Canad (2003) y por tener la cultura de Canad ms admirada de las empresas (cinco aos consecutivos comenzando en 2005), inclusin en Canad Ms Admirada Culturas Corporativas Saln de la Fama (2010), que tiene los asistentes Mejores ofertas de vuelos (2011), y siendo uno de los nicos dos compaas canadienses para recibir los Poderes JD y Asociados 2011 Servicio al Cliente premio Campen. WestJet expres su fuerte cultura corporativa y la dedicacin al servicio al cliente con el eslogan empleado "Porque Dueos Care", que hace referencia al hecho de que alrededor del 86 por ciento de los empleados elegibles participaron en el plan de compra de accionesdelosempleados.

Un evento culminante fue la apertura en 2009 del nuevo edificio sede de seis pisos deWestJet junto a su hangar existente incrustado profundamente entre las pasarelas de aeropuerto internacional en rpida expansin de Calgary (ver Anexo 1). El nuevo edificio simbolizaba el msculo de la compaa, que haba permitido a hombro su camino en el mercado canadiense, el aumento de cuota de mercado nacional de WestJet del siete por ciento en 2000 al 38 por ciento en 2009. Esto se compara favorablemente con su principal competidor, Air Canada, cuya cuota de mercado se redujo de 77 por ciento a 55 por ciento en el mismo perodo de tiempo. Informe Anual 2011 deWestJet declar: "2011 marca decimoquinta vez hemos reportado un beneficio anual en nuestro 16 aos de historia y esperamos que esta tendencia rentable para continuar"(verAnexo2paralosprincipalesdatosfinancieros).

En resumen, los magos WestJet haban realizado equivalente de la industria del aire de la transformacin de una tienda de la esquina emergente mam y en un minorista internacional prspera en una dcada y media.

ELNUEVOCIO

"Cuando ya ha alcanzado sus objetivos de carrera, pero tienen experiencia empresarial excepcional y muchos aos ms contribuir, qu haces? "Esta fue la pregunta que enfrenta Cheryl Smith en 2010. Smith haba comenzado su carrera al ganar un Master en Administracin Pblica en la Universidad Estatal de Pennsylvania en 1973 con una tesis sobre la informtica en las organizaciones pblicas. Ella sigui este inters con su primer trabajo en la Casa Sistemas de reciente creacin de la Informacin (SIS) de la Cmara de Representantes como analista programador y, finalmente, gerente. Despus de siete aos con l y con dos hijos que criar, Smith estableci su propia firma de consultora, Analinc Corp, trabajando con un nmero de clientes lucro y gubernamentales, no comerciales. Su asesora en este momento se centr en el diseo de base de datos detallada, planes de pruebas de aceptacin del sistema y sitio / instalaciones de planificacin.

En 1985, Smith comenz una cita de cinco aos como director de Ernst & Young, la firma de contabilidad y los servicios profesionales gigante. Sus responsabilidades incluyen grandes sistemas de informacin de planificacin, anlisis, diseo, desarrollo e implementacin de una amplia gama de organizaciones importantes.

En 1990, Smith comenz su constante ascenso en la / escalera corporativa carrera como ella se fue Ernst & Young para el cargo de los sistemas de informacin de gestin director de Honeywell Federal Systems Inc. Esto fue seguido en 1994 con su nombramiento como una unidad de negocio CIO con Bell Atlantic Corp. (ahora Verizon), y en 1998 como vicepresidente senior y CIO de KeySpan Energa (ahora National Grid), una una nueva compaa de energa con sede en Nueva York, que se fusion con varias otras

empresas de energa durante su mandato para convertirse en una de las mayores empresas de energa en el estedeEstadosUnidos.

Smith luego logr su meta de la carrera a largo plazo de convertirse en un director de informacin de una compaa Fortune 50, cuando fue nombrado vicepresidente ejecutivo y CIO de McKesson Corp en septiembre de 2002. McKesson era una de las principales empresas de servicios farmacuticos y tecnologa de la salud en el mundo. Smith fue el responsable de TI de McKesson todo el mundo, incluyendo su estrategia de toda la empresa de tecnologa y la direccin, as como de las operaciones del daada.Logrunpresupuestoanualde$400millonesyllev1.500empleadosdeTI.

Para el ao 2006, Smith estaba listo para un nuevo reto y una experiencia de carrera diferente, esta vez como director general. Encontr este desafo como director general de utility.net, una compaa privada establecida para aprovechar un conjunto de banda ancha de prxima generacin a travs de lneas elctricas (BPL) patentes en grandes compaas elctricas. Implementacin de la tecnologa BPL en las redes de la empresa de energa permitira utility.net para ofrecer acceso a Internet de alta velocidad, voz sobre protocolo de Internet y otros servicios de banda ancha a bajo costo a los hogares y las empresas en las zonas rurales. Por desgracia, la compaa tuvo xito en la obtencin de un grande ($ 50 millones) tercera ronda de financiacin en un momento de considerable contraccin en los mercados de capital de riesgoydecrdito,loqueobligauncierrecorrectodelacompaaen2009.

En 2010, Smith reflexion sobre su carrera como ejecutivo senior de TI con experiencia como CEO y CIO en sectores industriales tan diversos como la energa, la salud, las telecomunicaciones, la industria manufacturera y los servicios de las agencias federales. Se dio cuenta de que haba derivado su mayor satisfaccin de aportar valor tangible significativa a las organizaciones a travs de la implementacin innovadora de TI. Para Smith, las oportunidades ms interesantes yacan con las empresas que deseen utilizar las TI como un cambio de juego empresas para quien fue parte integral de su estrategia corporativa y el crecimiento futuro. Ella vio a s misma como un "agente de cambio" y se senta confiado ensucapacidadparallevaracabolastransformacionesempresarialescrticosutilizandoTI.

Estos factores, en ltima instancia la llevaron a la conclusin de que su nicho en el mercado de TI ahora era como un "contrato CIO," alguien que podra lanzarse en paracadas en una organizacin y traer valor inmediato, pero para quienes un contrato limitado plazo era aceptable. Tal disposicin tiene la ventaja de liberaralosposiblesempleadoresdelriesgopotencialdeunacuerdopermanenteconunnuevoempleado.

En colaboracin con algunos colegas, Smith aparece su disponibilidad a finales de 2010 en su propio sitio web (www.smithandassociates.us.com) , lo que indica su inters en trabajar para una empresa en el $ 5000 millones rango de ingresos $ 3 millones que era serio acerca de "tenerlo ser un jugador clave en ayudar a llevar a la compaa al siguiente nivel." Ella fue contactado porWestJet a principios de 2011 y aceptado la invitacin para reunirse el CEO, Gregg Saretsky, en Toronto. Esto pronto fue seguida por una reunin de grupo con sus futuros compaeros de alta direccin y conversaciones individuales con varias personas en el mismo. WestJet y Smith parecan ser una pareja perfecta. . Todo fue sin problemas y ella acept una citadedosaosquecomenzel25deabrilde2011,comovicepresidenteejecutivoyCIO

LASITUACINDETIDEWESTJET

Dos aos antes de que Smith lleg, WestJet decidi trasladarse al sistema de reservas Sabre el por computadora sistema de reservas basado ampliamente utilizado por las compaas areas y agencias de viajes en todo el mundo. El corte y cambio de Sabre en octubre de 2009 fue una transicin difcil en el mundo de los sistemas de las aerolneas compartidos. Hizo que el liderazgo de WestJet sensible a la dependencia de la compaa en la tecnologa y su organizacin de TI de apoyo operativo y estratgico de crecimiento.

Tener el personal de TI y sus contrapartes de negocios trabajan mano a mano para los primeros 15 emocionantes aos de crecimiento signific que los de ambos bandos que ahora eran ejecutivos WestJet

eran incapaces de describir o especificar el nivel de competencia del personal de TI o de su estructura organizativa. "Venir y ayudar a averiguar lo que hemos" describe mejor la asignacin inicial de Smith. Tuvo que ser determinado si WestJet tena las tecnologas adecuadas, la experiencia adecuada, procesos y procedimientos eficientes, una estructura de funcionamiento eficaz y sistemas slidos. Como observ el CEO Saretsky, "No estoy seguro de si tenemos una gran TI ... o de otra manera." Para Smith, significaba queibaaveniraWestJetsinideaclaratampoco.

Antes de Smith lleg, ella le inform de que un estudio de IBM solo haba recomendado una solucin a las preocupaciones de TI de WestJet: establecer una (la oficina de gestin de proyectos) significativa PMO, una empresa que requerira una financiacin considerable. Smith cree que la superposicin de una PMO en lo que podra simplemente llegar a ser una operacin de TI en la necesidad de reorganizacin no fue un pasoprudente,ylepidiquelaaccinenlarecomendacinseponeenesperahastaquesullegada.

En su primer mes, Smith se centr en evaluacin comparativa de TI mediante la incorporacin de dos expertos de evaluacin comparativa de TI y de rendimiento para realizar un estudio comparativo con las empresas de tamao similar en la industria del transporte. El objetivo fue determinar el nivel adecuado de los recursos y el presupuesto, y para comparar los costos y cantidades de personas de TI de WestJet por tipodehabilidadparalosestndaresdelaindustria.

Los resultados del ndice de referencia fueron que WestJet de TI era justo en el blanco en cuanto al nmero total de empleados y el presupuesto en comparacin con el grupo de la industria. Otro hallazgo clave fue que entre el grupo de TI 240 persona haba un nmero significativo de personas excelentes tcnicos, as como lo que se describi como "generalistas altamente sofisticados." Eran tcnicamente competente en una amplia gama de reas de TI, pero muchos tenan estado enWestJet desde temprano en sus carreras y sobre todo saba "la forma en que WestJet." Tambin hubo una falta de coincidencia en cuanto al nmero de empleados dentro de conjuntos de habilidades en comparacin con el nmero de referenciadelaindustria.

En cuanto a los sistemas, operaciones y procedimientos estaban preocupados , cerca de la mitad eran estndar de la industria. WestJet TI tena esencialmente "inventado" sus operaciones alrededor de lo que eran las necesidades de la empresa en el tiempo. Varios de losWestJetters "Da 1" tuvo el orgullo de logro de haber creado estas estructuras a partir de cero, y es comprensible celebr una mentalidad un tanto protector sobre las cosas como estaban. Pero la pregunta era: "Podra lo que haba conseguidoWestJet a dondeestaba,llegaradondetenaqueir?"

Smith reconoci que la organizacin de TI de WestJet se estructura de acuerdo a las funciones internas convencionales de un grupo de TI de la planificacin, construccin, operacin , el mantenimiento y el gobierno, es decir, en la forma que operaba y se senta ms cmodo. Todos los desarrolladores trabajaron como grupo, al igual que todo el personal de mantenimiento. Todos los jefes de proyecto y analistas de negocios estaban juntos en un solo grupo, al igual que cada uno de los que trabajan en inteligencia de negocios, gobierno de TI, help desk, la computacin del usuario final y la infraestructura de TI tcnica. La justificacin ofrecida para este arreglo era que todos en cada grupo podra ser "todo uso", lo que permite al equipo para responder rpidamente a una sola solicitud de emergencia desde el lado del negocio sin tener en cuenta que poda estar ausente. Esto tambin significa que cualquier persona podra estar trabajando en un proyecto o sistema diferente en un da cualquiera, con la variedad de actividades que hacen de esta maneraeltrabajomsinteresante.

Desde la perspectiva de un experto de TI desde el exterior, sin embargo, esta estructura presenta varios desafos . Proporcion sin conexin directa a las unidades de negocio que se sirve, poca visibilidad del estado de los proyectos de TI a las unidades de negocio, y no hay recursos especficos asignados a cualquier unidad de negocio. Esto implicaba una competencia constante entre los ejecutivos de negocios de los recursos de TI, y una mnima rendicin de cuentas de TI directo a cualquier unidad de negocios

para la entrega. Como Smith describi, "El negocio se senta como si se tir solicitudes de sistemas sobre una pared, ya veces lo que queran regres ya veces no lo hizo." Para los directores de unidades de negocio,eraunmisterioenelmejoryunagujeronegroenelpeor.

El proceso de planificacin y presupuesto de TI, a su vez, tambin fue una experiencia desafiante, tanto para el negocio y TI. Los vicepresidentes de unidades de negocio (VPS), los cuales eran entonces 16, se reunieron mensualmente con el vicepresidente de TI para negociar los recursos y prioridades. Vicepresidentes comerciales se vieron frustrados porque todo tom mucho ms tiempo de lo prometido o esperado. IT exasperacin era que "el negocio no podra priorizar" o que las prioridades cambiaron constantemente, los proyectos nunca fueron detenido o limitada incluso cuando lo recomend, se aadieron continuamente proyectos, y que si bien le dio su mejor esfuerzo con la financiacin disponible, no haba Nunca suficiente tiempo o recursos dedicados a hacer las cosas bien. Smith reconoci rpidamentelaslimitacionesdeestetipodeplanificacinypresupuestacindeTI.

Smith cancel la planificacin mensual de TI / presupuesto cumplir su primer mes all, y lo reemplaz con un proceso que dio cada uno de la unidad de negocio VPS la oportunidad de presentar grandes proyectos de capital anuales al equipo ejecutivo de WestJet a votar. Si un proyecto lo hizo en el presupuesto de TI para el ao, entonces sera el compromiso de trabajar y completar el proyecto. Si no estaba en el presupuesto de TI, entonces absolutamente no hay recursos se gastaran en el esfuerzo. El objetivo era establecer prioridades y reducir el nmero de proyectos por lo que lo ms importante, segn la estrategia detodalacompaa,secompletaraconxitoydesplegado.

Adems de las cuestiones relacionadas con la estructura de la organizacin de TI, TI planificacin y presupuestacin de TI, otros dos preocupaciones significativas pronto surgieron. Primero fue la colocacin de alto riesgo del centro de WestJet datos junto a una pista de aterrizaje, en su sede deWestJet. El centro de datos fue bien construido, pero una catstrofe de cualquier tipo sera desastroso como el centro corri todos los sistemas de la compaa, incluyendo todas las aplicaciones clave, sin la cual las operaciones de las aerolneas de WestJet dejaran inmediatamente. WestJet necesita claramente un centro de datos de copia de seguridad en algn lugar fuera de un radio de 150 millas de Calgary para asegurar la redundancia delasredesdeenerga,agua,lneasdetelecomunicaciones,etc.

La segunda preocupacin era que mientras que WestJet operar las 24 horas del da, siete das a la semana, el El personal de TI trabaj durante el da y estaban disponibles slo en una base de horas extras / de guardia despus de las horas regulares de trabajo. Adems de ser caro, "Estbamos quemando nuestro pueblo por que tengan que estar constantemente en guardia en la noche", dijo Smith. Era lgico que una lneaareaqueopera24/7necesitabatenerunrelojalrededordethe,enelsitiodesoportedeTI.

Hubo una serie de tuercas y pernos problemas de TI que requieren atencin, como la estandarizacin de los procesos para hacer frente a las interrupciones del sistema , anlisis de causa raz, la apertura y la presentacin de informes en boletos de servicios, coordinacin y seguimiento de proyectos, / cambio de control de la liberacin y de gestin y monitorizacin en tiempo de respuesta. Pero stas tendran que esperar.

Smith tambin mantuvo conversaciones en profundidad con lderes empresariales de alto nivel. La visin emergente fue que el crecimiento estratgico podra realizarse de inmediato, centrndose en servicios de los clientes y la satisfaccin. "Cambio de juego" de la compaa fue de diferenciar drsticamenteWestJet de otras compaas areas al hacer transparente toda la experiencia del husped desde el primer contacto con WestJet a travs de regresar a casa. Al principio, esto requera nuevas y ms flexiblesWestJet.com y WestJet.com/Vacations sitios web, lo que permite a los viajeros a encontrar viajes destinos, planificar y reservar, y crear las vacaciones con mucha ms facilidad. Los lderes empresariales tambin exigieron nuevas kiosco / / capacidades mviles web para invitados autoservicio y checkin en todos los aeropuertos y pases de todo el mundo en el que WestJet vol. La compaa requiere sistemas de call center ms

nuevos, ms flexibles, mejorando la experiencia del cliente y permitir el trabajo de agentedehogar capacidades. Otra iniciativa fue evolucionando innovador programa de husped frecuente deWestJet con sede en efectivo (no basada en sealar, al igual que el estndar de la industria). Un sistema basado en efectivo fue considerado como extremadamente amistoso con los huspedes, como lo haba hecho sin restricciones de fechas y podra ser utilizado para cualquiera de vuelos, productos o servicios deWestJet. Estasymuchasotrasideasdenegocioseestnconsiderandoactivamente.

Como Smith y el equipo de liderazgo senior de TI ponderaron el "cuadro grande" en estas primeras semanas, llegaron a la conclusin de que si WestJet espera para sostener su ritmo de crecimiento y aprovechar su notable xito, sera un factor crtico de xito. Smith saba que se enfrentaban a un desafo mucho mayor que la simple aplicacin de "sentido comn de TI." Algo del orden de una transformacin completa era esencial para la TI para entregar los productos y servicios demandados por la empresa. IT necesitaraenfoqueenteroquesercambiado.Enresumen,senecesitaunplandetransformacindeTI.ELPLANPARALATRANSFORMACINDETI

Smith y el equipo de liderazgo de TI entiende que el ncleo de su estrategia inmediata aplicacin tena que ser para aumentar los ingresos mediante el aumento de la funcionalidad del sistema, y dar a las unidades de negocio de la confianza en TI para ampliar WestJet an ms, tanto a nivel regional como internacional. El equipo se dio cuenta de que esto significaba, fundamentalmente, que tendra que ser realineado de arriba a abajo a ser ms sensible a las necesidades del negocio y permitir a las unidades de negocio a explotar mejor las capacidades de TI. Tena que ser ms transparentes en sus operaciones y responder mejor a las unidades de negocio de WestJet. Todo esto implicara cambios radicales en los procesos de modelo de gobierno de TI y de negocios, incluyendo la planificacin, elaboracin de presupuestos y las operaciones del da a da. Pero tambin implica un cambio en la cultura de TI a una en la que una mentalidad de colaboracin prevaleci una manera centrada en el cliente del operativo que pareca en agudo contraste con la imagen existente de TI como un grupo organizativo aislado. Tambin implic un cambio en cmo ve el negocio de TI como socio, no en un mero recadero que reaccion heroicamente en casosdeTIemergencias.Contodo,fueunaperspectivadesalentadoraparaelnegocio.

El primer elemento de la reforma de gobierno centrado en el establecimiento de vnculos ms fuertes con las unidades de (Operaciones de Aerolneas, Marketing y Ventas, Finanzas, Personas, y ms recientemente WestJet Encore). La estructura de TI en su lugar siempre hay una conexin directa a la parte comercial y sirvi ms como una barrera de un puente. Sobre la base de un concepto propuesto y propagada por el CIO de General Motors a finales de 1990, Smith prev hacer la estructura de la organizacin de TI "negocio orientada al" mediante la ruptura de varios de los grupos funcionales de TI existentes y reasignar a su gente a concentrarse en las unidades de negocio especficas a cuyas aplicaciones y necesidades particulares que luego se dedicaran. La mitad del personal de TI 240 fueron reasignados dentro de TI concentrarse en reas especficas de negocio. Esto incluye a los desarrolladores y personas de soporte de aplicaciones, los grupos de sistemas de la empresa de recursos de planificacin, directores de proyecto y analistas de negocio, y el grupo de inteligencia de negocios. La otra mitad que quedaba junto incluido los relacionados con la infraestructura de TI y operaciones, telecomunicaciones, seguridad, administracin de TI de gobierno, control de calidad y pruebas, mesa de ayuda y soporte al usuario final. Estos no fueron asignados especficamente a las unidades de negocio. Estos ltimos grupos fueron acusados de la responsabilidad de mantener una infraestructura comn de toda la organizacin, y la adhesin a las mejores prcticas de la industria. Como Smith explic: "Un equipo de operaciones comn con habilidades comunes para apoyar una infraestructura comn es altamente rentable." Esto permiti a los grupos empresariales de cara al que sea totalmente sensible a las necesidades y prioridades del negocio, pero se asegur de que todas las aplicaciones y sistemas entr en y fueron apoyados por una infraestructura comn. Todas las unidades de negocio y sus aplicaciones seran necesarios para mantener

en sincrona con y operar en la infraestructura comn, lo que mantendra el hardware, el software, las telecomunicacionesymltipleshabilidadesestablecenloscostosbajosyaltosnivelesdeexperiencia.

En el nivel de liderazgo de TI, cinco nuevos BU CIO (unidad de negocio CIO) puestos se crearan y cada BUCIO seran asignados para apoyar un EVP (Vicepresidente Ejecutivo) a cargo de una unidad de negocio (ver Anexo 3). Cada BUCIO se dedica a hacer su unidad de negocio de xito. BUCIO y sus equipos dedicados aseguraran que cada unidad de negocio recibi requiere el orden de aplicacin equipos de infraestructura y operaciones garantizara que todas las unidades funcionan de forma coordinada. Por este medios, sera organizada exactamente como el negocio se organiz. La idea era permitir EVPs y vicepresidentes de unidades de negocio para estar en un mayor control de sus recursos y prioridades de TI especficos. A diferencia de la oficina de gestin del proyecto propuesto que creara una nueva capa de personal de TI a la interfaz entre el negocio y TI y requerira muchos nuevos empleados, esta estructura de negocio de cara al TI implicaba recursos adicionales. Los BUCIO fueron seleccionados entre el equipo de liderazgo de TI actual y asignados de acuerdo a sus antecedentes. Por ejemplo, el lder de TI de alto nivel que tambin tena licencia de piloto fue asignado al Vicepresidente Ejecutivo de Operacionesdeavin,ellderdeTIdealtonivelquetenaunMBAfueasignadoalafinanciacin,etc.

Smith y el nuevo equipo de liderazgo senior de TI siguiente volvi su atencin a la la planificacin de TI y el proceso presupuestario. Bajo el nuevo modelo de gobierno, alrededor de 120 de las TI es el complemento personal total de 240 sera basada en aplicaciones (empresa orientada al). Esto signific que muchos la mayora de los proyectos que las empresas queran sera entregado por sus equipos de TI dedicados dentro del presupuesto operativo de TI. Sistemas de izquierda a domicilio eran o grandes proyectos dentro de un BU que requiere ms recursos que se le asignen, o proyectos que se extendi por toda la corporacin. Para hacer frente a estos esfuerzos ms grandes, propuso un proceso de presupuesto anual para decidir sobre los principales proyectos de capital y de operacin. Casos de negocio seran desarrollados por cada uno de los esfuerzos de toda la organizacin que las unidades de negocio individualesqueralograrypresentadoalEquipodeGestinEjecutivadeWestJet(elPVE)parapriorizar.

Proyectos de alta prioridad se financiaran el resto no lo hara. Esto sentara TI prioridades para los prximos 12 meses. La reunin VP mensual sera abandonada. TI tambin se comprometi a entregar informes detallados de estado del proyecto a cada BU sobre una base semanal, y al equipo de liderazgo de WestJet sobre una base mensual. El trabajo no aprobados en los procesos operativos o presupuesto de capital anuales no se realizaran. Una sola persona sera responsable de la coordinacin y presentacin de informessemanalessobreelestadodelproyectodetodoslosproyectosdecapitalatravsdelaempresa.

Un tercer componente principal de la nueva propuesta de TI se ocup de la vulnerabilidad de los centros de datos ya existente situado en el extremo de la pista. Smith y el equipo de liderazgo responsable de las operaciones de TI propuso establecer un centro de datos redundantes en Toronto (un rea con un patrn de clima diferente, la zona horaria y la red elctrica) Entre las consideraciones relacionadas con el clima se ha hecho muy prctica que el personal deWestJet en Calgary podran prevenirse lleguen a la sede si el acceso por carretera a las oficinas WestJet fue impedido por una fuerte tormenta de invierno un evento no es improbable dada la ubicacin de WestJet. WestJet necesita un centro de datos redundante con pleno acceso a Sabre en Oklahoma y la capacidad de mantener toda la actividad de vuelo, es decir, alta capacidadderecuperacin,sidesastre(verAnexos4y5).

El principal elemento final del nuevo plan de gobierno de TI era asegrese de que una unidad de centro de operaciones de TI fue formada que tendra en el lugar de cobertura las 24 horas del da, siete das a la semana, de acuerdo con las operaciones de WestJet Airlines. Por lo tanto, podra ser inmediatamente disponible y responda a las interrupciones del sistema y las emergencias repentinas, un hecho que proporcionara tranquilidad y mayor confianza para el personal operativo aerolnea frente a situaciones estresantes.TambinpermitiraunamejorsituacindevidaodetrabajoparaelrestodelosequiposdeTI.

TRANSFORMACINDELTRAUMA

Smith pens cuidadosamente acerca de la magnitud de los cambios que se estn introduciendo y cmo los diferentes grupos se veran afectados. Ella estaba razonablemente seguro de que ella tena credibilidad con sus compaeros, es decir, el director general y los dems EVPs. Haba pasado mucho tiempo con ellos desde su llegada, explicando lo que estaba sucediendo y la construccin de su compromiso. Mantener informados a sus compaeros sera, con suerte, ayudar a hacer frente de forma proactiva con el "ruido" de la organizacin que podran producirse a partir del plan de reestructuracin de las operaciones de TI. Pero para que aprueben la propuesta requerira un salto de fe. Saba que tendra para comunicar de manera convincente la estratgica papel de las TI en WestJet y mostrar cmo los planes de cambio permitira la organizacindeTIparacumpliresepapel.

Dentro de ella, Smith saba que ella estaba proponiendo grandes trastornos que afectaran de manera significativa y prcticas de larga data malestar y las relaciones personales. Le preocupaba que sera difcil convencer al personal de TI para aceptar el cambio de destino de la mitad del talento de TI para el trabajo de unidades de negocio individuales, con la otra mitad se centr en apoyo a la infraestructura y el desarrollo. Al igual que Smith haba hecho un esfuerzo para construir la credibilidad dentro del grupo ejecutivo, se haba hecho un esfuerzo igual dentro de TI. Este fue el mejor ejemplo de su decisin de establecersuoficinadentrodelgrupodeTIenlugardeenlaplantaejecutivaconlosotrosEVPs.

Sin embargo, las reacciones preliminares al rgimen desde unos pocos miembros del personal de TI de alto nivel revelaron profundo escepticismo, con comentarios contundentes tales como "esto no va a funcionar. "Una de las principales preocupaciones era que mediante la distribucin de la mitad de su personal de TI para concentrarse en las unidades de negocios individuales, perderan las ventajas de la sinergia y la experiencia de copia de seguridad que venan de tener todo el personal en el mismo grupo. Algunos miembros del personal a largo plazo los parecer albergar orgullo de logro de haber construido los sistemas existentes parecan resistentes al alcance de la transformacin propuesta. Como un individuo coment Smith en referencia tanto a los cambios en la organizacin y del sistema, "No puedo dejar de pensar en todo lo que est tratando de hacer. Por favor, considere la posibilidad de mantener todo la forma en que lo es. "Otro empleado de TI desde hace mucho tiempo coment:" Lo que usted est tratando de hacer no va a funcionar. No aqu enWestJet. "En pocas palabras, algunos empleados de alto nivel de TI (y otros que no eran tan vocal) no estaban de acuerdo con el cambio. Esto seal que varios empleados de larga data pueden renunciar, lo que complicara an ms el desafo de Smith. TI rotacin de personal haba sido histricamente entre los ms bajos enWestJet, y tener a largo tiempo, los empleados respetados dejan la compaa estara alterando para muchos dentro del grupo, incluso para los que estuvo de acuerdo con los cambios. Estas y otras posibilidades similares fueron ansiedades naturales para el grupo de TI, pero en conjunto representaban el nerviosismo y la inseguridad, que Smith tendra que hacer frente a en la toma de sucaso.

HACIENDOELCASO

En general, el argumento central de Smith era que su estructura de servicios y reactiva hroe "cultura fueron limitando su capacidad para pasar al siguiente nivel. Los cambios fundamentales en la forma en que opera, incluyendo el modelo de gobierno de TI, fueron necesarios para que WestJet para moverse delante de la competencia. En el plan, el liderazgo BU sera capaz de controlar sus propios recursos de TI a travs de su BUCIO y saber exactamente quines son sus homlogos de TI eran, lo que se ha comprometido a, qu fechas se haban comprometido a y el presupuesto. Sera comprometido con la claridad y la transparencia total, con respecto a sus prioridades. Smith seala, adems, que las iniciativas de la organizacin y el proceso de cambio combinados con nuevas aplicaciones,, apoyado en la casa del estado de la tcnica de "servicios de invitados" que se pondrn en produccin dentro de los prximos 18 meses sera verdad cambiadores de juego. Ella dira que este enfoque era la mejor manera de moverse al

siguientenivelparaquepuedaayudaramejorladecisindenegociosalsiguientenivel.

Smith necesitaba para hacer la historia lo suficientemente atractivo para convencer tanto a la parte comercial y el grupo de TI comprar plenamente en el nuevo plan de gobierno. Los cambios tendran que ser slidamente en su lugar cuando termin su contrato o la organizacin podran volver a la forma en que se haba operado en el pasado o peor, que podran terminar confundido y en algn punto intermedio. La importancia estratgica de los cambios propuestos necesarios para ilustrarse eficazmente a ambos grupos. Ella tambin tendra que ser capaz de responder a preguntas acerca de los factores crticos para el xito de estos cambios, y si es o no lo que se propuso que realmente funcione. Por el lado de los negocios, "hacer que funcione" gestores destinados tendran que desarrollar la habilidad para identificar de forma proactiva los problemas y las oportunidades y trabajar con ella para explotar con eficacia cada vez mayor capacidades de las nuevas tecnologas que desplegara. En el lado de TI, por lo que es el trabajo significaba que Smith tena que responder de alguna manera positiva al hecho de que la gente de TI se sintieron atrados por su profesin, en primer lugar debido a su afn de superacin como especialistas tcnicos. Necesitaba algo para reemplazar la posible prdida del sentido de la identidad y la oportunidad disminuida para estar en comunin regularmente con personas de intereses tcnicos similares que ahora parecen ser caractersticas del nuevo entorno operativo de TI. Estas y otras cuestiones a fuego lento bajo la superficie.

Para Smith, WestJet y WestJet TI, ya era hora de dar el primer paso en el movimiento a la "siguiente nivel". Pero la comunicacin el argumento central de la estrategia para un grupo de gestin nervioso y un escptico departamento de TI de la manera ms eficaz fue el desafo crtico. Con la tinta apenas seca en su contrato,yelequipodedireccinejecutivaesperandoqueactuarconrapidez,Smithhizosumovimiento.