CASO ZARA
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CASO ZARA
Hechos Relevantes:
Zara es una marca de Inditex, la primera tienda nació en 1974.
Zara ofrece ropa con tendencia de calidad media a un público femenino,
adolescente, masculino e infantil.
El grupo Zara forma parte de “holding” español Inditex con cuatro ramas. 19
fabricantes, 6 distribuidores, una oficina de representación en China y Zara Holding
que posee 11 filiales en otros tantos países.
Posee más de mil tiendas en sesenta países de Europa, Asia y América. Zara, es
un minorista de ropa español, produce “moda para las masas” de jóvenes urbanos y
modernos.
La empresa tiene 1500 establecimientos repartidos en 64 países en Europa, Asia y
América.
Muchas de sus inversiones, se dedican a la apertura de tiendas, y se destinan a la
logística de entrada y a la de salida. Así mismo, el número de diseñadores, y el
sistema de comunicación continua de las tiendas significa darle mayor importancia
relativa a las actividades de apoyo.
Zara produce apenas el 10% en sus talleres el resto lo producen pequeños
fabricantes que están situados en los alrededores de la misma marca.
La utilización de tiendas propias y franquiciadas han hecho que Zara tenga una
disminución en costos del 30%.
Definición del Problema:
El problema de Zara radica en su diseño organizacional específicamente en su
integración vertical que comprende desde el diseño hasta la gestión de tiendas, lo que
significa costos elevados para la compañía, su publicidad es limitada y tienen pocas
promociones y su estructura administrativa es muy centralizada en el centro de La
Coruña y la mayoría de los centros son en propiedad.
Propuestas de solución:
Elaborar una estructura organizacional totalmente horizontal.
Elaborar una estructura organizacional mixta, (vertical y horizontal), departamentalizando
geográficamente.
Descentralizar únicamente las funciones de investigación y gestión de tiendas, para
minimizar costos.
Capacitar constantemente al personal para garantizar el logro de los objetivos estratégicos
de la compañía.
Solución escogida:
A criterio personal la mejor decisión es diseñar una estructura organizacional mixta, (vertical y
horizontal), departamentalizando geográficamente. Por otro lado la descentralización debe de
darse únicamente las funciones de investigación y gestión de tiendas, ya que la parte de
producción es más factible que esté centralizado en la Coruña, debido a la inversión que se
hizo en el sistema de fabricación, centro de logística y tecnología y además los procesos están
siendo eficientes y eficaces.
Evaluación de las propuestas:
ALTERNATIVAS PROS CONTRAS
Diseñar una estructura
organizacional totalmente
horizontal
Mayor eficiencia y eficacia
en el manejo de
problemas específicos.
Satisface de mejor
manera las necesidades
de mercados geográficos
unidos.
Descentraliza funciones,
minimizando costos.
No se puede delegar el
control del proceso de
producción
Falta de uniformidad en
las decisiones.
Insuficiente
aprovechamiento de los
especialistas
generalmente están
concentrados en las
oficinas centrales.
Falta de equipo
apropiado.
La información se puede
desviar en el camino.
Diseñar una estructura
organizacional mixta
(vertical y horizontal.
La compañía esta
geográficamente dispersa.
Sensación de aislamiento
de otras áreas.
Satisface de mejor
manera las necesidades
de mercados geográficos
únicos.
Se duplican funciones
departamentalizando
geográficamente.
Descentralizando
únicamente las funciones
de gestión y tienda para
minimizar costos.
Minimiza costos de
investigación y gestión.
Disminuye los atrasos
causados por llamadas
telefónicas.
Reduce la necesidad de
papeleo en las oficinas
centrales.
Es imposilble tanto la
centralización como la
descentralización
completa.
Que la información se
desvié en el camino.
Al descentralizar se debe
de capacitar.
Se pueden reducir los
gastos de coordinación
debido a la mayor
autonomía en la toma de
decisiones.
Capacitar constantemente
al personal para
garantizar el logro de los
objetivos estratégicos de
la compañía
Contar con personal
capacitado para el mejor
desempeño de sus
funciones.
Constante actualización
del personal para
garantizar el logro de los
objetivos de la empresa.
Que no se obtengan los
resultados esperados de
la capacitación.
Alta inversión para
capacitar al personal.
No se puede retener al
personal después de
capacitado.
Implementación de la solución escogida.
Objetivos:
Diseñar una estructura organizacional vertical y horizontal, tomando en cuenta una
departamentalización geográfica y descentralización de funciones, con la finalidad
de minimizar costos y optimizar los recursos materiales y humanos.
Elaborar un plan de capacitación, para contar con el personal idóneo al momento de
descentralizar las funciones y garantizar el logro de los objetivos estratégicos de la
compañía.
Estrategias:
Departamentalización geográfica.
Descentralizar funciones.
Capacitar al personal.
Indicadores:
Estructura organizacional: organigrama, cadena de mando, tramo de control,
departamentalización geográfica y descentralización.
Evaluación del programa de capacitación.
Actividades:
Elaboración del diseño organizacional.
Planeación de capacitación del personal.
Responsables:
Gerente General, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Producción y logística,
Gerente de Mercadeo.