GESTIÓN TÁCTICA DE OPERACIONES

CASO N° 3.1

HEWLETT-PACKARD: SURTIR LA IMPRESORA DESKJET EN

EUROPA

LA SITUACION

La impresora Deskjet fue introducida en 1988 y se ha convertido en uno de los productos más

exitosos de Hewlett Packard. Las ventas han aumentado consistentemente, llegando a un nivel de más

de 600 mil unidades en 1990. Por desgracia, el crecimiento del inventario ha seguido la tendencia del

crecimiento de las ventas. Los centros de distribución de HP están llenos de anaqueles de la impresora

Deskjet. Peor aún, la organización en Europa dice que los niveles de inventario ahí debe subir aún más

para mantener una disponibilidad satisfactoria del producto.

LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA DESKJET

La red de proveedores, sitios de producción, centros de distribución (CD), distribución y clientes

del producto Deskjet constituyen la cadena de suministro de la Deskjet (figura 1). HP de Vancouver se

encarga de la fabricación. Hay dos etapas clave en el proceso de manufactura: (1) el montaje de los

circuitos impresos y su prueba (MCIP) y (2) el montaje final y su prueba (MFP). El primero incluye el

montaje y las pruebas de los componentes electrónicos (como circuitos integrados, memorias sólo

lectura y tableros desnudos de circuitos impresos) para fabricar los tableros lógicos usados en la

impresora. El segundo incluye el montaje de otros subensambles (como motores, cables, teclados,

chasis de plástico, dispositivos y los montajes de los circuitos impresos del MCIP) para producir una

impresora que funcione, así como las pruebas finales de la impresora. Los componentes que se

necesitan para ambos casos son suministrados por otras divisiones de la HP, así como de proveedores

externos de todo el mundo.

Figura 1. Cadena de suministro de la Deskjet de HP.

Clave: Fab CI, Fabricación del circuito integrado

MCIP, Montaje de circuitos impresos y prueba

MFP, Montaje final y prueba

Fab Mec Imp, Fabricación de mecanismos de impresión

Figura 2. Impresora Hewlett Packard Deskjet 5940 Tintenstrahldrucker

Para vender el Deskjet en Europa se necesita adaptar la impresora a los requisitos del lenguaje y

suministro eléctrico de cada país, un proceso que se conoce como “localización”. Específicamente, la

localización de la Deskjet para los diferentes países implica el ensamble del módulo de fuente de

poder adecuado para cumplir con los requisitos de voltaje de cada país (110 o 220) con el cable de

conexión correspondiente, empaquetados con la impresora junto con un manual redactado en el idioma

correcto. En la actualidad, la prueba final se realiza con la fuente de poder que viene incluida con la

impresora, de lo cual se desprende que los productos finales que salen de la fábrica son versiones

“localizadas” de la impresora que se enviará a los distintos países. Actualmente se producen seis

versiones diferentes para el mercado europeo, que se designan con las claves A, AA, AB, AQ, AU y

AY que aparecen en la lista de materiales de la figura 3.

Figura 3. Lista de materiales de la Deskjet de HP

El tiempo total de rendimiento de la empresa a través de las etapas MCIP y MFP es de alrededor

de una semana. El tiempo de transporte de Vancouver al centro de distribución (CD) europeo es de

cinco semanas. El tiempo tan largo de embarque a Europa se debe al tránsito por mar y los trámites

aduanales en el puerto de entrada. La planta envía embarques semanales de impresoras al CD en

Europa.

La industria de las impresoras es muy competida. Los intermediarios tratan de mantener el

menor nivel posible de inventarios. Por consiguiente, ha habido una presión creciente para que HP,

como fabricante, proporcione niveles altos de disponibilidad a los CD. Como respuesta, la gerencia ha

decidido proveer suministros suficientes a los CD para que se mantenga este nivel alto de

disponibilidad.

LA CRISIS DEL INVENTARIO Y EL SERVICIO

Limitar el volumen del inventario en toda la cadena de suministro de la Deskjet y, al mismo

tiempo, ofrecer el elevado grado de servicio ha sido todo un reto para la gerencia de Vancouver. El

grupo de manufactura ha tenido mucho éxito en lo que se refiere a reducir las incertidumbres causadas

por las entregas a los CD europeos. Sin embargo, pronosticar la demanda en Europa es un problema

considerable. En algunos países ha sido común que ocurra el desabasto de productos de ciertos

modelos, mientras que el inventario de otros sigue acumulándose. En el pasado el objetivo de los

niveles de los inventarios de los CD se basaba en una cantidad de existencias de reserva que era

producto del juicio, aplicando alguna regla general. Concretamente, los objetivos de los niveles de

inventarios (una cantidad equivalente a las ventas promedio para un mes) eran establecidas para cada

uno de los modelos que guardara el CD. Sin embargo, ahora parece que la creciente dificultad para

obtener pronósticos exactos significa que es necesario revisar las reglas para cuantificar las existencias

de reserva.

HP ha reunido un equipo de empleados para que le ayuden a instrumentar un sistema de

existencias de reserva con una base científica, que responda a los errores en el pronóstico y a los

tiempos de entrega para el reabasto. El equipo debe recomendar un método para calcular los niveles

correctos de existencias de reserva de los diversos modelos de la Deskjet que llevan los CD de Europa.

El equipo tiene una muestra aceptable de datos de la demanda que podrá usar para desarrollar la

metodología de las existencias de reserva (figura 3). HP espera que esta nueva metodología pueda

resolver el problema de los inventarios y el servicio.

Figura 4. Datos de la demanda de la Deskjet en Europa.

Opciones

en Europa

NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT

A

AB

AU

AA

AQ

AY

80

20572

4564

400

4008

248

-

20895

3207

255

2196

450

60

19252

7485

408

4761

378

90

11052

4908

645

1953

306

21

19864

5295

210

1008

219

48

20316

90

87

2358

204

-

13336

-

432

1676

248

9

10578

5004

816

540

484

20

6095

4385

430

2310

164

54

14496

5103

630

2046

363

84

23712

4302

456

1797

384

42

9792

6153

273

2961

234

Total 29872 27003 32344 18954 26617 23103 15692 17431 13405 22692 30735 19455

Un tema que sigue surgiendo es el costo de mantener inventarios que se escogerá y que será

usado para el análisis de las existencias de reserva. Algunas estimaciones hechas en la compañía van

del 12% (el costo de la deuda de HP más algunos gastos de almacenaje) hasta 60% (basado en el

rendimiento de la inversión esperada sobre los proyectos para el desarrollo de productos nuevos). La

administración ha decidido usar 25% para este estudio. Suponer que el costo de producción y envío a

Europa de todas las impresoras es, en promedio, de $250 cada una. Otra cuestión es escoger la

probabilidad de las existencias de reserva para el modelo. La compañía ha decidido usar una

probabilidad del 98%, cifra que el departamento de marketing considera adecuada

EL PROCESO DE DISTRIBUCION

Los CD tradicionalmente han considerado que su proceso es simple, estándar y en línea recta. El

proceso tiene cuatro pasos:

1. Recibir productos (completos) de diversos proveedores y almacenarlos.

2. Tomar los diversos productos que se necesitan para llenar la orden de un cliente.

3. Envolver la orden completa y etiquetarla

4. Enviar la orden por medio del transportista adecuado.

La impresora Deskjet encaja bien en el proceso estándar. En cambio, otros productos, como las

computadoras personales y los monitores, requieren de un procesamiento especial llamado

“integración”, que incluye sumar un teclado y un manual adecuado para el país de destino. Si bien este

proceso adicional no requiere de mucha mano de obra extra, es difícil acomodarlo en el proceso

estándar y altera el flujo de materiales. La gerencia de los CD está bastante molesta respecto del apoyo

que debe dar a los procesos de producción. En general, la gerencia de los CD hace hincapié en que el

papel del CD es de almacén y en que es necesario que siga haciendo lo que hace mejor, es decir, la

distribución.

No obstante, la alta gerencia piensa que la integración del producto en el almacén es sumamente

valiosa porque permite enviar productos genéricos al CD con una configuración final del producto

hecha justo antes de su embarque al cliente. En lugar de que la fábrica haga productos específicos para

un país, puede fabricar productos genéricos y embarcarlos para Europa. La gerencia está muy

interesada en:

(a) Estudiar el valor de este enfoque que podría aplicar a las impresoras Deskjet.

(b) Desarrollar un modelo de inventario para administrar las impresoras Deskjet en Europa,

Suponiendo que la planta de Vancouver sigue produciendo los seis modelos que vende en

Europa. Para ello pretende usar los datos de la figura 3, aplicar dicho modelo y calcular la

inversión anual esperada para el inventario de impresoras Deskjet en el CD de Europa.

(c) Evaluar la idea de suministrar impresoras genéricas al CD de Europa e integrar el

producto empacando la fuente de poder y el manual de instrucciones en el CD justo antes

de entregarlas a los intermediarios europeos. En el análisis, se desea concentrar en el

efecto de la inversión en el inventario del CD.

(d) Comparar los resultados de la pregunta (b) con la política actual de mantener un inventario

para un promedio de un mes en el CD.

Costo de colocar una orden: $ 3500.00

Preguntas:

1. La empresa elabora varios modelos de impresoras, ¿debe existir un solo tipo de inventario para

cada modelo en cada CD?

2. ¿Por qué cree usted que se produce un desabastecimiento de ciertos modelos, mientras que el

inventario de otros sigue acumulándose?

3. En el caso de considerar la idea de suministrar impresoras genéricas y embarcarlas a Europa

¿Cuáles sería el mejor modelo de inventario a considerar? ¿Cuáles son los pro y los contra? ¿Qué

indicador se utilizaría para tomar la decisión?

4. De acuerdo a la inversión anual, ¿es rentable para HP la fabricación de los seis modelos o sería

conveniente cancelar algunos de ellos?

5. Ante el problema de mantener el nivel de inventario bajo y a la vez satisfacer la demanda que se

requiere, ¿Cree usted que es conveniente utilizar el análisis ABC? Si su respuesta es afirmativa

¿qué tipo de análisis utilizaría, de un solo criterio o de criterios múltiples? ¿Porqué?

Fuentes:

Chase – Jacobs – Aquilano. 2005. “Administración de la Producción y Operaciones – para una Ventaja

Competitiva”. 10ª. Edición. Editorial McGraw Hill. México. Páginas 644..647.

http://www.mhhe.com/negocios/chase10e

CASO N° 3.2

PARTS EMPORIUM

Hoy es 6 de junio, el primer día que Sue McCaskey ocupa el puesto de gerente de materiales,

recientemente creado, en la empresa Parts Emporium. Egresada de una prestigiosa escuela de

administración de empresas, McCaskey espera con ansia el momento en que habrá de enfrentarse por

primera vez a un problema del mundo real. Dicho problema se presenta cerca de las 8:30, descrito en

un informe sobre el estado del inventario y los pedidos embarcados. Al principio de un largo listado de

computadora, aparece esta nota descrito a mano por el gerente de compras, Joe Donnell: “Adjuntos

encontrará los datos referentes al inventario y el rendimiento del servicio al cliente. Tenga la seguridad

de que los niveles individuales de inventario son precisos, porque efectuamos un conteo físico

completo de dicho inventario al final de la semana pasada. Desafortunadamente, no contamos con los

registros compilados en alguna de las áreas que solicitó. Sin embargo, esta usted en entera libertad de

obtenerlos por sí misma. ¡Bienvenida a bordo!”

Un poco molesta por no tener disponible toda la información, McKaskey decide seleccionar al

azar una pequeña muestra de aproximadamente 100 elementos y compilar personalmente el inventario

y las características del servicio al cliente, para formarse una idea del “panorama general”. Los

resultados de este experimento le revelan porque Parts Emporium decidió crear el puesto que ella

ostenta ahora. Parece que el inventario esta desperdigado en los lugares más inadecuados. A pesar de

que la empresa cuenta con 60 días de inventario promedio, aproximadamente, el servicio al cliente es

insatisfactorio. Parts Emporium ha optado por catalogar como órdenes atrasadas todos los pedidos de

los clientes que no pueden atender de inmediato con el material de su inventario, pero el resultado es

que casi el 10% de la demanda se pierde a manos de otros distribuidores de la competencia. Al ver los

faltantes resultan costoso en comparación con los costos correspondientes al manejo de inventario,

McKaskey considera que se tendrá que alcanzar un ciclo del nivel de servicio de 95%, por lo menos.

Parts Emporium, Inc., fue fundada en 1967 por dos inconformes mecánicos de automóviles,

Dan Block y Ed Spriggs, como una empresa distribuidora mayorista de partes automotrices. Instalada

inicialmente en la cochera de Block, la compañía creció hasta 1970 en forma lenta, pero constante. En

esas fechas fue reubicada en un viejo almacén de una empresa empacadora de carne, en el lado sur de

Chicago. Al disponer de más espacio para almacenar su inventario, la compañía pudo ofrecer una línea

de autopartes más amplia. Un mayor surtido, combinado con la tendencia del público a conservar sus

automóviles por más tiempo, dio lugar a un explosivo crecimiento de os negocios entre mediados y

fines de los años 70. En 1991, Parts Emporium ya era el mayor distribuidor independiente de partes

para automóviles en la región Norte Central de EUA.

En 1993, Parts Emporium se reinstalo en un nuevo y resplandeciente conjunto de oficinas y

almacén, frente a la carretera interestatal 55, en un suburbio de Chicago. Tan solo el espacio de

almacén abarcaba más de 100,000 pies cuadrados. A pesar de que sólo se añadieron unos cuantos

productos nuevos desde que el almacén fue construido, la utilización de este se ha incrementado de

65% a más de 90% de su capacidad. Sin embargo, el crecimiento de las ventas se estancó en el mismo

periodo. Esta situación indujo a Block y Spriggs a contratar, por primera vez en la historia de la

compañía, a un administrador no perteneciente a sus propias filas.

Sue McCaskey sabe que, aunque su influencia para introducir cambios será limitada, se espera

que ella produzca resultados positivos de inmediato. Por eso ha decidido concentrarse en dos

productos de la extensa línea de la empresa: el empaque EG151 para escape y la correa de distribución

DB032. Si consigue demostrar avances significativos hacia una buena administración del inventario

tan sólo para esos dos productos, tal vez Block y Spriggs le concedan el respaldo que necesita para

modificar el sistema de administración de todo el inventario.

El empaque EG151 para escape se compra en el extranjero, al proveedor Haipei, Inc. La

demanda real de este producto durante las 21 primeras semanas de 1994 se presenta en la siguiente

tabla.

Semana Demanda real Semana Demanda real

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

104

103

107

105

102

102

101

104

100

100

103

12

13

14

15

16

17

18

18

20

21

97

99

102

99

103

101

101

104

108

97

Una rápida revisión de los pedidos hechos en el pasado, registrados en otro documento, le revela

que ha usado un tamaño de lote de 150 unidades y que el tiempo de entrega desde Haipei ha sido de

dos semanas casi constantemente. En la actualidad, al final de la semana 21, no existe inventario

disponible, 11 unidades se han quedado como órdenes atrasadas y se espera una recepción programada

de 150 unidades.

La correa de distribución DB032 se compra a la Bendox Corporation de Grand Rapix,

Michigan. La demanda real registrada hasta ahora, en 1994, se presenta en la siguiente tabla.

Semana Demanda real Semana Demanda real

11

12

13

14

15

16

18

33

53

54

51

53

17

18

19

20

21

50

53

54

49

52

Por el hecho de que este producto es nuevo, sólo hay datos disponibles a partir de la fecha de su

creación, en la semana 11. Actualmente se cuenta con 324 unidades disponibles, no existen órdenes

atrasadas y tampoco se esperan recepciones programadas de mercancía. Se ha utilizado un tamaño de

lote de 1000 unidades y el tiempo de entrega se ha mantenido casi constantemente en un total de tres

semanas.

Los precios al mayoreo que cobra Parts Emporium a sus clientes son $12.99 por el empaque

EG151 para escape y $8.89 para la correa de distribución DB032. Como no se ofrecen descuentos por

cantidad para estos dos artículos altamente lucrativos, los márgenes brutos basados en las prácticas

actuales de compras equivalen al 32% del precio al mayoreo, en el caso del empaque para escape, y al

48% del precio al mayoreo para la correa de distribución.

Parts Emporium estima que el manejo de inventario le cuesta el 21% de su inversión en

inventarios. En este porcentaje se ha tomado en cuenta el costo de oportunidad que implica atar dinero

al inventario, y los costos variables de impuestos, seguro y mermas. En el informe anual, aparecen

otros gastos en el almacén por concepto de servicios públicos, mantenimiento y servicio de la deuda,

correspondientes a esta instalación de 100 000 pies cuadrados cuya construcción costó $1.5 millones.

Sin embargo McCaskey estima que esos costos de almacén pueden ser ignorados porque no cambian

en todo el rango de política de inventario que ella esta considerando.

Los costos que para Parts Emporium implica hacer pedidos a sus proveedores se estiman en $20

por pedido, en el caso de los empaques de escape, y $10 por pedido en el de las correas de

distribución. En el movimiento de salida puede haber cargos por concepto de reparto. Aunque la

mayoría de los clientes recogen las partes que compran en Parts Emporium, algunos pedidos se

entregan a domicilio. Para brindar este servicio, Parts Emporium contrata a una compañía local, a la

tarifa fija de $21.40 por pedido, lo cual se suma a la factura del cliente. McCaskey no esta segura de

que sea conveniente elevar los costos de pedido de Parts Emporium con esos cargos por reparto de

mercancía.

Preguntas:

1. Póngase usted en el lugar de Sue McCaskey y prepare un informe detallado, para Dan Block y

Edd Spriggs, sobre la forma de administrar el inventario de los empaques EG151 para escape y

las correas de distribución DB032. Asegúrese de presentar un sistema de inventario apropiado y

tome en consideración todos los costos pertinentes.

2. Gracias a sus recomendaciones para estos dos artículos, ¿en cuánto se reducirán los costos

anuales de inventario del ciclo, de faltantes y por hacer pedidos?

Fuente:

Krajewski Lee & Ritzman Larry. 2000. “Administración de Operaciones – Estrategia y Análisis”. 5ª.

Edición. Edit. Prentice Hall. Pág. 579-580. México.