Casos Practicos Matrices RUIZ

5/25/2018 Casos Practicos Matrices RUIZ

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EJERCICIOS MATRICES

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consisteen constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala lasfuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y ademsofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar unamatriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tengaapariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todocontundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifrasreales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describianteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditorainterna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas comodebilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especficoposible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada unode los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismopara alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave representeuna fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en eldesempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesosdebe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si elfactor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2),una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificacionesse refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinaruna calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el totalponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderadopuede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Lostotales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbilesen lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin internafuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. Lacantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos

siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debeser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso comouna calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices;el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entrea muchos mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas masimportantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de losempleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de unsistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivosineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgicainterna general de la empresa est arriba de la media.


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En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgicade preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear unamatriz EFI general para la corporacin.

Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos

Factores crticos para el xito Peso Calificacin Totalponderado

Fuerzas1. Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .242. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .643. La moral de los empleados es alta .18 4 .724. Sistema nuevo de informtica .08 3 .245. La participacin del mercado ha subido a 24% .12 3 .36Debilidades1. demandas legales sin resolver .05 2 .10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .303. Falta de sistema para la administracinestratgica

.06 1 .08

4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .085. Los incentivos para distribuidores no han sidoeficaces

.06 1 .06

Total 1.00 2.80

Ejemplo:

MATRIZ EFIFortalezas Peso Calificacin Valor

ponderadoCapital de trabajo suficiente 0,04 2 0,08Tiene buena infraestructura 0,02 1 0,02Tiene liquidez para solventar sus deudas 0,09 4 0,36Tiene buen servicio al cliente 0,02 4 0,08Es buena la calidad de los producto 0,13 4 0,52Localizacin del negocio 0,2 1 0,2Subtotal 1,26DebilidadesNo planifican con eficacia 0,1 4 0,4No incentivan a los empleados 0,1 4 0,4

Falta de publicidad 0,1 4 0,4No cuentan con un software contable 0,1 4 0,4No tienen sistema de facturacin para el cliente 0,1 4 0,4Subtotal 2Total 1 2,44

Matriz EFE

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir yevaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.


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El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir yevaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de

cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en elproceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y suindustria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sealo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en lamedida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en laindustria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que lasamenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graveso amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los

competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupoy llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debesumar 1.0.

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xitocon el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendocon eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior ala media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones sebasan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones sebasan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacinponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar eltotal ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matrizEFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderadoms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades yamenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estnaprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectosnegativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategiasde la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante

que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprarempaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo estsiguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacinde 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media ensu esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten lasamenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es,de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.


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Tabla. Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos

Factores determinantes del xito Peso CalificacinPesoPonderado

Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos yCanad est fomentando el crecimiento .08 3 .242. Los valores de capital son saludables .06 2 .123. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .114. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por

empaques biodegradables.14 4 .56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida delproducto

.09 4 .36

Amenazas

1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchosproductos de Estados Unidos

.10 2 .20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .483. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas estdisminuyendo

.13 2 .26

5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10Total 1.00 2.64Nota:(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden acada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuestaes la media y 1 = la respuesta es mala.

(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

MATRIZ EFE

Oportunidades Peso Calificacin Pesoponderado

Crecimiento constante de estudiantes 0,09 4 0,36

Buenas relaciones con clientes y proveedores 0,07 3 0,21

Mayor surtido de productos de oficina 0,09 4 0,36

Mayor descuento en compra al por cantidades 0,12 4 0,48

Subtotal 1,41

Amenazas

Aumento constante de papeleras de barrio 0,1 4 0,4

Perdida de clientes 0,3 2 0,6

Competidores con precios mas econmicos 0,09 4 0,36

Bajo grado de satisfaccin del cliente 0,07 3 0,21

Inestabilidad econmica 0,07 3 0,21

Subtotal 1,78

Total 1 3.19


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La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas(AODF).

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajusteimportante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias defuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas yamenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externosclave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos,adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidadesexternas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicindonde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechosexternos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA paracolocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene

debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando unaorganizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en lasoportunidades.

b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Enocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internasque le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda deaparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustiblelos motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs

carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DOposible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgocompartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratarpersonal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.

c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de lasamenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentarlas amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuandoTexas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve

empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos yregalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresasrivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave enmuchas industrias.

d) Las estrategias DA

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazasdel entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internasde hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendraque luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la

liquidacin.


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La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que laprimera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.

Dejar siempre en blanco

FUERZAS-F

1.2.3. Anotar las fuerzas4.5.

DEBILIDADES-D

1.2.3. Anotar las debilidades4.5.

OPORTUNIDADES-O

1.2.3. Anotar las oportunidades

4.5.

ESTRATEGIAS-FO

1.2. Anotar las fuerzas3. para aprovechar las

4. oportunidades5.

ESTRATEGIAS-DO

1.2. Superar las debilidades3. aprovechando las

4. oportunidades5.

AMENAZAS-A

1.2.3. Anotar las amenazas4.5.

ESTRATEGIAS-FA

1.2. Usar las fuerzas3. para evitar4. las amenazas5.

ESTRATEGIAS-DA

1.2. Reducir las debilidades3 y evitar las amenazas.4.5.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdaspara factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco

(las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA,DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.La matriz AODF se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FOresultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar lasestrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FAresultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DAresultantes en la celda adecuada.


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El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generarestrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores!No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sernseleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matrizAODF para una compaa del ramo de los alimentos.

Ejercicio. La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F

1. La Razn de liquidezaument a 2.52

2. El Margen de utilidadaument a 6.94

3. La moral de losempleados es buena

4. El Nuevo sistema de

informacincomputarizado

5. La participacin en elmercado ha aumentado a24 %

DEBILIDADES-D

1. No se han resueltodemandas legales

2. La capacidad de la plantaha bajado a 74 %

3. Falta de un sistema deadministracin estratgica

4. Los gastos de

investigacin y desarrollohan aumentado 31 %

5. Los incentivos paradistribuidores no han sidoeficaces

OPORTUNIDADES-O

1. Unificacin de EuropaOccidental

2. Mayor conciencia de lasalud al elegir alimentos

3. Economas de libre

mercado naciendo en Asia4. La demanda de sopas

aumenta 10 % al ao5. Tratado de libre comercio

EEUU, Canad y Mxico

ESTRATEGIAS-FO

1. Adquirir compaa delramo de los alimentos enEuropa (F1, F5, O1)2. Construir plantamanufacturera en Mxico

(F2, F5, O5)3. Desarrollar sopasnuevas y saludables (F3,O3)

4. Construir empresa deriesgo compartido paradistribuir sopa en Asia(F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-DO

1. Construir empresa deriesgo compartido paradistribuir sopa en Europa(D3, O1)

2. Desarrollar productos

nuevos Pepperidge FarmConstruir empresa deriesgo compartido paradistribuir sopa en Asia(D1, O2, O4)

AMENAZAS-A

1. Los ingresos poralimentos slo estn

incrementando 1 % al ao2. Los paquetes dealimentos preparadosBanquet de Conagraencabezan el mercado conuna participacin del 27.4%

3. Economas inestables deAsia

4. Las latas de latn no sonbiodegradables

5. Valor bajo del dlar

ESTRATEGIAS-FA

1. Desarrollar nuevospaquetes de alimentos

para microondas(F1, F5, A2)

2. Desarrollar nuevosrecipientesbiodegradables para lassopas (F1, F5, A2)

ESTRATEGIAS-DA

1. Cerrar operacioneseuropeas poco rentables

(D3, A3, A5)2. Diversificarse conalimentos aparte de sopas(D5, A1)


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Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a lasestrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos yexternos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanosnecesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no sonconfiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza

externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuandouna empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsicaest registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa),entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importanteusar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF.Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cadaestrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.1[1]

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra acontinuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco decuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitivaes la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dosdimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensionesexternas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores sonlas cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.


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Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de lasdimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas delas variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, elapalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerarfactores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la

AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debebasar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos.

a) Pasos para preparar una matr iz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventajacompetitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables queconstituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor)a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a lasvariables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la

dimensin respectiva.4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de lamatriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las doscalificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo puntoxy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de lainterseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para laorganizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos

Apalancamiento Tasa de inflacin

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercadoProductividad, aprovechamiento de la


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capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. AMetodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982):155-156.Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio

ambiente inestable.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que puedensurgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipode estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivode la matrizPEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de(1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar lasamenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, eldesarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracinhorizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacinhorizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstanciasespecficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vectorPEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene laestrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.

Ejemplos de perfiles de estrategias


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El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superiorizquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas dela empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con muchafrecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del productoy diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo ocuadrante defensivode la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar ensuperar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas

incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, elvector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivode lamatriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la


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integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollodel mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera CalificacionesLa razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre larazn generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con larazn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior 3.0Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0Fuerza de la industr i aLa desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otrosbancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y VirginiaOccidental.

4.0

10.0

Estabil idad del amb ienteLos pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada einestabilidad poltica

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de lasindustrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.

-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0-13.0

Ventaja com petit ivaEl banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 institucionesen 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos soncada vez ms competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

-9.0Conclusin

El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 333

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 =2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo


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EJEMPLO PRIMER CASO PRCTICO

Datos Generales de la EmpresaNEPSA PLIANT CORPORATION S.A. DE C.V.Dedicada a la manufactura de pelcula plsticade valor agregado perteneciente al giro de la manufactura de plsticos (transformacin) estintegrada por dos plantas en Mxico (Naucalpan y Calz. De las Armas) y es parte de PliantCorp. que es una de las ms grandes compaas de Norte Amrica, productora de pelculaplstica y productos de empaque flexible.Con filiales en: EUA, Brasil, Canad, Australia y Alemania; de las plantas ubicadas en Mxicose eligi la de Naucalpan Calle Montaa para realizar el estudio de mantenimiento.A continuacin se describen las actividades principales de la planta Montaa.UBICACIN: Montaa No. 176 Fracc. Parque Industrial La Perla C.P. 53340 Naucalpan,Mxico.TAMAO:Grande, ms de 300 trabajadores.GIRO:manufacturero, produccin de pelcula plstica y productos de empaque flexible.PRINCIPALES PRODUCTOS:

Los productos que elabora se utilizan como componentes para la fabricacin del paal y toallasfemeninas. Elaboran adems empaques para una gran diversidad de artculos de diferentesindustrias como las de: productos higinicos, agricultura, alimentos, confitera, farmacuticos ymascotas.PRINCIPALES PROCESOS:El proceso inicia con el requerimiento de los clientes al rea comercial. En las reas deIngeniera y Arte se establecen los parmetros a cumplir de lo que ser el producto tanto enimagen como en su estructura. Una vez que se ha programado se inicia el proceso detransformacin de la materia prima (resinas, pigmentos, aditivos, etc.) en el rea de extrusinobtenemos la pelcula plstica, la cual puede ir directamente al rea de almacn para suentrega al cliente, o bien, pasar al siguiente proceso que es conversin donde se realiza elcorte, laminado, grabado, impresin o poucheo.

1.Antecedentes HistricosPara ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorDiagnstico de la EmpresaLa empresa se encuentra en una posicin estratgica para abastecer el mercado de AmricaLatina con los productos para la fabricacin de paal y toallas femeninas as como laelaboracin de una gran diversidad de empaques para las diferentes industrias como las de:productos higinicos, agricultura, alimentos, confitera, farmacuticos y mascotas.La vinculacin existente con Pliant Corporation que es lder en el mercado de pelcula plsticade valor agregado en Norte Amrica es un factor clave para el posicionamiento slido en elmercado.

Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)

Procedimiento1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria

interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas comodebilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especficoposible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno delos factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismopara alcanzar el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factorclave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere querepercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. Eltotal de todos los pesos debe sumar 1.0

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor

representa una debilidad mayor (calificacin =1), una debilidad menor (calificacin =2), una


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fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =4). As, las calificaciones serefieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar unacalificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado dela organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderadopude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Lostotales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son dbiles enlo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin internafuerte. La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores noincluye en la escala de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Factores crticos para el xito. Peso Calificacin TotalPonderado

FORTALEZAS.

En la empresa se entiende la planeacin estratgica.Los objetivos son debidamente comunicados.Tiene una buena estructura organizacional.La segmentacin del mercado es buena.Son confiables los canales de distribucin.Es buena la calidad del producto as como el servicio alcliente.Tiene liquidez para solventar sus deudas.

DEBILIDADESLos gerentes no planifican con eficaciaNo se delega correctamente el trabajo.No es alto el nimo de los empleados.Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.No son buenos los incentivos y las recompensa de laorganizacin.No se tiene una eficaz estrategia de promociones ypublicidadNo es buena la presupuestacin de marketing.No son eficientes las polticas de control de inventarios.No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.No se actualizan con regularidad los sistemas deinformacin.No existen talleres de capacitacin de computo a losusuarios.

0.050.050.050.100.020.130.20

0.030.020.050.100.02

0.050.050.030.020.0150.0151.0

3

344344

211121

21222

0.150.150.200.400.060.520.8

0.060.020.050.100.04

0.050.100.030.040.030.032.83

Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.83 lo que significa que la empresa es fuerteinternamente pero se debe mejorar esas debilidades para ser slidamente fuertes.

Matriz de Evaluacin de factores externos (MEFE)Procedimiento1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria

externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidadescomo amenazas. Primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo msespecfico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno delos factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en laindustria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que lasamenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o


15/37

amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a loscompetidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo yllegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factorrepresenta, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una

respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de lasestrategias de la empresa. As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras quelos pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar unacalificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado dela organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total ponderadopude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Unpromedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelentea las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias

de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando losposibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indicaque las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando lasamenazas externas.Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)


OPORTUNIDADESCrecimiento constante de la industria del plstico.Buenas relaciones con nuestros clientes.Participar en la produccin de nuevos productos.Innovacin en nuestros productos.

Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula paratoallas femeninas

AMENAZASRecesin de E.U.A.Aumento de compaas extranjeras en Mxico.Prdida de clientes.Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad deproduccin.Baja de nivel de servicio.Competidores con precios ms econmicos.Aumento de calidad de productos sustitutos.

0.200.100.050.10

0.05

0.150.050.050.150.050.030.02

1.0

44342

4322111

0.800.400.150.400.10

0.600.150.100.300.050.030.02

3.1

El resultado en la aplicacin MEFE es de 3.1 lo que nos indica que tiene muchas oportunidadesde mantenerse y seguir creciendo en el mercado de produccin de pelcula plstica. Puedehacer frente a las adversidades que se presenten como por ejemplo una devaluacin o uncontraataque del medio Oriente a E.U.A. si se llega a dar la guerra.Matriz del Perfil Competitivo (MPC)ProcedimientoLa matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as comosus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgicade la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; lascalificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores crticos o determinantes parael xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se

pueden concentrar en cuestiones internas.1. Seleccionar dos competidores.


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2. Anotar factores crticos del xito en los cuales se comparara a las empresas.3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de

los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en laindustria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que lasamenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves oamenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los

competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo yllegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar1.0.

4. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factorrepresenta, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayordebilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

5. De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra nuestra empresacon respecto a sus competidores.

Aplicacin de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

NEPSA PLIANTCORP

FOLMEX 3M

Factorescrticos parael xito

Peso Calificacin

PesoPonderado

Calificacin

PesoPonderado

Calificacin

PesoPonderado

Participacinen elmercado.Competitividad deprecios.Posicinfinanciera.

Calidad delproducto.Lealtad delcliente.Investigaciny desarrollo.NuevosProductos.Servicio alcliente.

0.200.100.150.150.100.150.10

0.051.0

34342343

0.60.40.450.60.20.450.40.15

3.25

23221112

0.40.30.30.30.10.150.1

0.11.75

34433233

0.60.40.60.450.30.30.30.15

3.1

De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa tiene una posicin fuerte en elmercado pero tiene un competidor (3M) que es reconocido a nivel mundial y puede superarnossi nosotros no nos esmeramos y si bajamos los brazos.Etapa de la adecuacinEn ocasiones, la estrategia se define como adecuacin que hace la organizacin entre susrecursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factoresexternos. La etapa de adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicasque se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matrizde BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

La matriz de las Amenazas Oportunidades Debilidades Fuerzas (DOFA)Procedimiento1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.


17/37

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FOresultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategiasDO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FAresultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DAresultantes en la celda adecuada.

Aplicacin de la matriz DOFA

FORTALEZAS.En la empresa se entiende laplaneacin estratgica.Los objetivos son debidamentecomunicados.Tiene una buena estructuraorganizacional.La segmentacin del mercado

es buena.Son confiables los canales dedistribucin.Es buena la calidad delproducto as como el servicioal cliente.Tiene liquidez para solventarsus deudas.

DEBILIDADESNo es alto el nimo de losempleados.Es alta la rotacin del personaly el ausentismo.No se tiene una eficazestrategia de promociones ypublicidad

No son eficientes las polticasde control de inventarios.No es eficaz la comunicacinentre I y D entre otras reas.No se actualizan conregularidad los sistemas deinformacin.No existen talleres decapacitacin de computo a losusuarios.

OPORTUNIDADES - OCrecimiento constante de laindustria del plstico.Buenas relaciones connuestros clientes.Participar en la produccin denuevos productos.Innovacin en nuestrosproductos.Aumentar volumen en lafabricacin de pelcula paratoallas femeninas

ESTRATEGIAFOPlaneacin estratgica comobase para el liderazgo en laindustria del plsticoCrear una mayor variedad deproductosAumentar nuestro servicio alclienteAmpliar sus mercados.

ESTRATEGIADOCrear una cultura ms slidapara acrecentar nuestromercado.Crear una estrategia demarketing ms grande.Tener una mejor comunicacincon nuestros clientes.Capacitar al personal ennuevas reas del plstico.


18/37

AMENAZAS - ARecesin de E.U.A.Aumento de compaasextranjeras en Mxico.Prdida de clientes.Desarrollo de tecnologas conuna mayor capacidad deproduccin.Baja de nivel de servicio.Competidores con precios mseconmicos.Aumento de calidad deproductos sustitutos

ESTRATEGIAFASegmentar ms el mercadoAumentar servicio al cliente.Desarrollar mayor capacidadtecnolgica.Aumentar la calidad en losproductos.

ESTRATEGIADAAumentar comunicacin con elservicio al cliente.Aumentar la comunicacininterna.Capacitar a los empleados.Incentivar a los empleados.Crear una slida estructuraorganizacional con base en eltrabajo humano.

Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)Procedimiento1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja

competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI).2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que

constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) acada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a lasvariables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en ladimensin respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de lamatriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las doscalificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevopunto xy.

Aplicacin de la Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Posicin Estratgica Interna Calificaciones

FUERZA FINANCIERA (FF)

Rendimiento sobre la inversin.Apalancamiento.Liquidez.Capital de trabajo.Flujos de efectivo.Facilidad para salir del mercado.Riesgos implcitos del negocio.

4.03.05.03.03.02.03.023.0

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)Potencial de crecimiento.Potencial de utilidades.Estabilidad financiera.

Conocimientos tecnolgicos.Aprovechamiento de recursos.

5.04.03.05.0

2.04.0


19/37

Intensidad de capital.Facilidad para entrar en el mercado.Productividad, aprovechamiento de la capacidad..

5.05.033.0

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)Cambios tecnolgicos.

Tasa de inflacin.Variabilidad de la demanda.Escala de precios de productos competidores.Barreras para entrar en el mercado.Presin competitiva.Elasticidad de la demanda.

-3.0-2.0

-4.0-4.0-4.0-2.0-3.0-20.0

VENTAJA COMPETITIVA (VC)Participacin en el mercado.Calidad del producto.Ciclo de vida del producto.Lealtad de los clientes.Utilizacin de la capacidad de la competencia.

Conocimientos tecnolgicos.Control sobre los proveedores y distribuidores

-2.0-2.0-3.0-5.0-4.0-4.0

-2.0-22.0

El promedio de FF es = 3.28 El vector direccional coordina el eje X es:El promedio de FI es = 4.125 -3.14 + (+4.125) = 0.985El promedio de EA es = -2.85 El vector direccional coordina el eje Y es:El promedio de VC es = -3.14 -2.85 + (+3.28) = 0.43NEPSA PLIANT CORP. Debe seguir estrategia de tipo agresivo.

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante en NEPSA y su fuerzafinanciera tambin.

El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse conacciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.


20/37

Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en lideres absolutos de este mercado,ampliando nuestras fronteras

Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones

Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercadoque abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de grancrecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan pocoefectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si losrefuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercadoo desarrollo del producto) o si los vende.

Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa alargo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa

elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar oreforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia deestrategias de la integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en elmercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgocompartido.

Las vacas del dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte granderelativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacasde dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son "ordeadas".Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas dedinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el

mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden serestrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin quees una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son msconvenientes.

Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante iV tienen una escasaparte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento delmercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna yexterna, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio delatrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramientopuede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus deextenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y

rentables.

Aplicacin de la matriz BCG

Divisin Ingresos Porcentajede ingresos

Utilidades Porcentajedeutilidades

Porcentaje departicipacinen elmercado.

Porcentajede la tasa decrecimiento.

1

2

6,168,000

3,793,548.39

49.67

30.55

925,200

758,709.678

45

36.90

60

40

+15

+10


21/37

3

4

TOTAL

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

10.18

9.6

100

252,929.032

119,088

2,055,926.71

12.30

5.8

100

70

30

+5

-5

La matriz BCG se presenta de la siguiente forma:

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

De la matriz deducimos que las divisiones 1 y 3 se mantienen como estrellas nuestra divisin 2es una interrogante lo que sera bueno para esta divisin podemos decir que sera eficiente encrear tcnicas estratgicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestradivisin 4 es un perro y sera mejor invertirle en otros proyectos que en este.

La Matriz Interna Externa

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y lostotales ponderados del EFE en el eje y. Cada divisin de la organizacin debe preparar unamatriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totalesponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivelcorporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFIrepresenta una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerarpromedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un totalponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y2.99 es intermedio y una calificacin de 3.0 y 4.0 es alta.

Las divisiones son:

Divisin 1: Pelcula Soft "Q" Film Kimberly Clark Brasil.

Divisin 2: Pelcula para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora.

Divisin 3: Pelcula para Bolsa Paal Mabesa

Divisin 4: Pelcula Back Sheet para paal de adulto Tena.

Las matrices MEFI y MEFE de cada una de ellas es la siguiente:

Divisin 1: Pelcula Soft "Q" Film Kimberly Clark Brasil

MEFI


FORTALEZAS.

Desarrollo de formulas eficientes

Excelente servicio al cliente

Creacin de un bajo peso base.

0.15

0.20

3

4

3

0.45

0.80


22/37

Conocimiento de los productos para su manufactura

Bajo porcentaje de rechazos

DEBILIDADES

No es alto el nimo de los empleados.

Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.

No son eficientes las polticas de control de inventarios.

No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.

No se actualizan con regularidad los sistemas deinformacin.

0.05

0.05

0.10

0.05

0.05

0.15

0.10

0.10

1

3

3

2

2

2

1

2

0.15

0.15

0.30

0.10

0.10

0.30

0.10

0.20

2.65

MEFE


OPORTUNIDADES

Desarrollo: Back sheet 20gr.

Proyecto Mate para pelculas Q

Crecimiento del consumo de paales

Crecimiento constante de la industria del plstico.

Creacin de nuevos tipos de pelculas

AMENAZAS

Competidora Pemsa: pelcula diapers y cuidado femenino

Recesin de E.U.A.

Aumento de compaas extranjeras en Mxico.

Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad deproduccin.

0.15

0.10

0.05

0.10

0.25

0.05

0.10

0.10

0.10

1

3

3

4

4

3

2

2

1

1

0.45

0.30

0.20

0.40

0.75

0.10

0.20

0.10

0.10

2.6

Divisin 2: Pelcula para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora


23/37

MEFI


FORTALEZAS.Alta capacidad de produccin

Bajo costos de produccin

Buen punto de reorden en inventarios

Capacidad de respuesta


DEBILIDADES



I y D no comunica avances del cliente.


0. 20

0.10

0.05

0.05

0.10

0.10

0.10

0.20

0.10

1

34

4

3

4

2

2

2

2

0.60

0.40

0.20

0.15

0.40

0.20

0.20

0.40

0.20

2.75

MEFE


OPORTUNIDADES

Desarrollo de nuevas resinas.

Alto consumo de detergente

Baja creacin de frmulas especiales para la creacin debolsas para detergentes


AMENAZAS

Perder al cliente por falta de calidad

Envases de botella para el plstico

Recesin de E.U.A.

0.15

0.15

0.20

0.10

0.15

0.10

0.05

0.05

4

4

4

3

2

2

2

2

0.60

0.60

0.80

0.30

0.15

0.10

0.10

0.05


24/37



0.05

1

2 0.05

2.7

Divisin 3: Pelcula para Bolsa Paal Mabesa

MEFI


FORTALEZAS.

Alta capacidad de produccin


Buena calidad de impresin


DEBILIDADES


Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.



0. 20

0.10

0.05

0.05

0.10

0.10

0.10

0.20

0.10

1

3

4

3

3

3

2

2

1

1

0.60

0.40

0.15

0.15

0.30

0.20

0.20

0.10

0.10

2.2

MEFE


OPORTUNIDADES


Bajos competidores en el mercado


AMENAZAS

0.15

0.15

0.20

0.10

3

3

3

2

0.45

0.45

0.60

0.2

0.2


25/37

Recesin de E.U.A.



Nuevos diseos de empaque para detergentes

0.20

0.10

0.10

1

1

2

1

0.2

0.1

2.2

Divisin 4: Pelcula Back Sheet para paal de adulto Tena

MEFI


FORTALEZAS.

Alta capacidad de produccin


Buena calidad de impresin


DEBILIDADES


Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.



0. 15

0.10

0.05

0.05

0.10

0.10

0.10

0.20

0.10

1

3

3

3

3

3

1

1

1

1

0.45

0.30

0.15

0.15

0.30

0.10

0.10

0.20

0.10

1.85

MEFE


OPORTUNIDADES


Bajos competidores en el mercado


0.15

0.15

0.20

3

3

3

0.45

0.45

0.60


26/37

AMENAZAS

Recesin de E.U.A.



Bajo consumo de paal para adulto

0.10

0.20

0.10

0.10

1

2

1

2

1

0.2

0.2

0.2

0.1

2.2

Tabla de Resultados de la MIE:

Divisin Ingresos Porcentajedeingresos

Utilidades Porcentajedeutilidades

Calificacionesdel EFI

Calificacionesdel EFE.

1

2

3

4

TOTAL

6,168,000

3,793,548.39

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

49.67

30.55

10.18

9.6

100

925,200

758,709.678

252,929.032

119,088

2,055,926.71

45

36.90

12.30

5.8

100

2.65

2.75

2.2

1.85

2.6

2.7

2.2

2.2

La matriz Interna Externa de las cuatro divisiones anteriores es la siguiente:


Y su entorno es el siguiente:


La Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formularestrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatrocuadrante estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Esta matriz se basa en dos

dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategiasque debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno delos cuadrantes de la matriz..

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en unaposicin estratgica excelente.

La empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia elmercado.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento ytienen posiciones competitivas muy dbiles.

Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn enuna industria que registra un crecimiento lento.


27/37

La matriz de la gran estrategia es la siguiente:


De la anterior podemos afirmar que NEPSA PLIANT CORP. Se encuentra en una posicincompetitiva fuerte y en un crecimiento rpido en el mercado por lo cual el desarrollo en la

industria del plstico es muy competida por la cantidad de productos que existen y la tecnologaque se desarrolla constantemente una de las estrategias para el crecimiento sera entrar en unnuevo mercado de productos de plstico como la fabricacin de pelcula PVC o en la creacinde papel Tapiz puesto que se cuenta con las instalaciones para ello.

El desarrollo del producto debe ser ms constante por lo que crear un laboratorio mssofisticado para nuevos productos sera otra alternativa.

La integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal ya est hecha por la unin con PliantCorporation USA le abre las puertas a otros mercados.

Sera bueno crear otras plantas en el interior para tener ms consolidada la marca a nivel

nacional.

Etapa de la decisin

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

Procedimiento

Haga una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas / debilidades internasclave de la empresa en la columna izquierda de la MPCE.

Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, interno y externos.

Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategiasalternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin.

Determine las calificaciones del atractivo (CA). Donde: 1=no es atractiva; 2= algo atractiva; 3=bastante atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO indica que elfactor crtico para el xito no tiene repercusiones para la eleccin correcta, que se estconsiderando.

Calcule las calificaciones del atractivo total.

Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Considerando la etapa dos se determinaron las siguientes estrategias alternativas:

estrategia 1 entrada a nuevos mercados (papel tapiz, pelcula pvc)

estrategia 2 crear un nuevo laboratorio de investigacin y desarrollo para realizar innovacionesa los productos ya existentes.

Aplicacin de la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (PCPE)

EST. 1 EST. 2

Factores crticos para el xito. Peso CA TCA CA TCA


28/37

FORTALEZAS.

En la empresa se entiende la planeacin estratgica.

Los objetivos son debidamente comunicados.

Tiene una buena estructura organizacional.

La segmentacin del mercado es buena.

Son confiables los canales de distribucin.

Es buena la calidad del producto as como el servicio alcliente.

Tiene liquidez para solventar sus deudas.

DEBILIDADES

Los gerentes no planifican con eficacia

No se delega correctamente el trabajo.



No son buenos los incentivos y las recompensa de laorganizacin.

No se tiene una eficaz estrategia de promociones y

publicidad

No es buena la presupuestacin de marketing.

No son eficientes las polticas de control de inventarios.

No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otrasreas.


No existen talleres de capacitacin de computo a losusuarios.

OPORTUNIDADES


Buenas relaciones con nuestros clientes.

Participar en la produccin de nuevos productos.

Innovacin en nuestros productos.

Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para

0.05

0.05

0.05

0.10

0.02

0.13

0.20

0.03

0.02

0.05

0.10

0.02

0.05

0.05

0.03

0.02

0.015

0.015

0.20

0.10

0.05

0.10

0.05

0.15

0.05

0.05

0.15

0.05

3

--

--

3

3

4

4

3

2

--

--

--

4

3

2

1

--

--

4

4

4

1

--

4

4

--

4

2

0.15

0.30

0.06

0.52

0.80

0.09

0.04

0.20

0.15

0.06

0.02

0.80

0.40

0.20

0.10

0.60

0.20

0.60

0.20

--

--

--

3

--

2

4

--

--

--

--

--

--

--

--

4

--

--

4

--

4

4

4

3

4

--

4

--

--

0.30

0.26

0.80

0.08

0.80

0.20

0.40

0.20

0.45

0.20

0.60

4.29


29/37

toallas femeninas

AMENAZAS

Recesin de E.U.A.


Perdida de clientes.


Baja de nivel de servicio.

Competidores con precios ms econmicos.

Aumento de calidad de productos sustitutos

0.03

0.02

2.0

--

--

5.49 --

LA ESTRATEGIA QUE SE DEBE ELEGIR ES LA ESTRATEGIA 1.

"ENTRADA A NUEVOS MERCADOS (PAPEL TAPIZ, PELCULA PVC)"

Conclusiones

Se puede decir que la industria NEPSA PLIANT CORP. Tiene un mercado en el cual se tieneque consolidar con sus clientes actuales e incursionar en otros mercados para diversificar susutilidades.

El ambiente globalizado hace que las empresas estn en competencia continuamente para lasupervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, creandoproductos de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las expectativasdel cliente.

Hoy en da las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) impulsan creanempresas ms fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras.


30/37

Contar con un departamento de investigacin y desarrollo en una empresa que quiere estar ala vanguardia es indispensable ya que de l podremos desarrollar nuevos productos que nosden una identificacin en el mercado por la calidad, resistencia o el precio de los mismos.

La planeacin estratgica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos alcorto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer losprincipales competidores y crear cursos de accin para llegar a donde queremos llegar por loque el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.

La entrada de nuevos mercados es una buena opcin para competir con otros productos ydiversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a lasadversidades.

Anexo 1: Planeacin Estratgica y los Recursos Humanos

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya queson ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes losdespliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, el primer lugar, identificar lasacciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursosoportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollardichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son estos

Alinea reas clave del negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor delaccionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costos.

Fomenta la cooperacin entre departamentos.

Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.

Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Por qu muchas empresas con excelentes estrategias han fracasado en su implantacin?

En muchas ocasiones no se sabe cmo convertirlos planes en hechos concretos y menos an,la forma de distribuir dentro de la empresa la responsabilidad de lograr los objetivosestratgicos.

Convertir una estrategia en realidad es uno de los retos ms grandes que puede tenercualquier directivo.

Muchas de las razones que pueden explicar estos fracasos: falta de comunicacin, carencia demecanismos de seguimiento, nula participacin en el diseo de la estrategia de lo niveles

jerrquicos que tena que ponerla en prctica, polticas de recursos humanos desvinculados dellogro de los objetivos y, en especial, la ausencia de un diagnostico que permita conocer lasdebilidades que sea necesario corregir para asegurar el xito.

Sin embargo, otro motivo a que se refiere a que se toma conocimiento de una nuevaherramienta y de manera aislada se incorpora a la empresa, pensando que ella sea la llave queresolver todos los problemas.

Asimismo, es importante considerar si en la empresa existen las condiciones mnimas paraasegurar la implantacin exitosa.

Ejecucin del plan para implementar la Planeacin Estratgica en UPIICSA


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La administracin de RR.HH en UPIICSA, la cual ya lo apodan CHUPIICSA debe participarfuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la compaa. El departamento de personal,por ejemplo, podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de trabajadores,incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe recordar que el finy el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener

empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor,es papel primordial para la gerencia de RR.HH.

Cabe resaltar tambin, que las polticas de personal deben provenir y ser congruentes con lamisin y el plan bsico de la compaa. Un ejemplo claro sera el de una empresa que realizapolticas de capacitacin a sus empleados para que stos mejoren su toma de decisiones y elesfuerzo en conjunto, as como entender de una manera correcta las necesidades del cliente,desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una poltica de personal queinvolucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfaccin del cliente, objetivo mximode cualquier empresa. Pero para el xito de una compaa, no se necesita simplemente contar

con la colaboracin de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean lasmejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul debe ser el papel de laadministracin de RR.HH. segn la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debetomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a laorganizacin, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de RR.HH., est cumpliendo acabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia destas, qu tan bien se estn realizando y si necesitan mejoras, y cmo podran ser mseficientes los RR.HH. si existiera alguna falla. Margarita Gonzales

SEGUNDO CASO PRCTICO

Empresa Procesadora de Alimentos

Tipo de empresa: elaboracin, venta y distribucin de tamales

Nmero de empleados: 15

MATRIZ EFI

Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado

Fortalezas:

Condiciones de trabajo favorables y trato

respetuoso.0.05 4 0.21

Fabricacin y venta directa (obtencin de 0.11 4 0.42


32/37

un margen ms significativo)

Acreditamiento con proveedores. 0.05 3 0.16

Formalidad en los tiempos de entrega delos pedidos .

0.05 2 0.11

Productos de fcil comercializacin. 0.05 2 0.11

Marca posicionada. 0.05 2 0.11

Ubicacin de locales comerciales. 0.03 1 0.03

Imagen de seriedad en la empresa. 0.05 2 0.11

Estructura financiera sana, lineamientos

de acuerdo a las leyes.0.11 3 0.32

Ambiente de trabajo agradable. 0.08 3 0.24

Producto no pasa de moda 0.11 3 0.32

Debilidades: 0.00

Precio por arriba de competencia fornea

ocasionado por la ubicacin geogrfica y

condiciones laborales

0.05 1 0.05

Falta de controles de produccin e

inventarios0.16 1 0.16

Falta de capacitacin en reas

especficas. 0.05 1 0.05

Total 1 2.37

Por otro lado, desarrollando un anlisis externo, nos podemos encontrar con las siguientesoportunidades y amenazas.

Oportunidades:

Conseguir personal ms capacitado.

Expansin en el corto plazoAmenazas:


33/37

Competencia

Crecimiento sin control.

MATRIZ EFE

Factores clave para el xito Peso Calificacin Peso Ponderado

Oportunidades:

Conseguir personal ms

capacitado0.2 3 0.6

Expansin en el corto plazo 0.5 3 1.5

Amenazas: 0

Competencia 0.2 3 0.6

Crecimiento sin control. 0.1 1 0.1

Total 1 2.8

MATRIZ AODF

Estrategias FO

Matriz AODF

Estrategias FO

Aumentar la produccin y ventas (F1,F5,F6, F7, F11, O2)

Adquirir maquinaria (F3, F8, O2)

Estrategias DO

Reducir los costos (O1, O2, D1, D2)

Estrategias FA

Desarrollar nuevos productos (F6,A1)

Desarrollar controles formales en las reas de la empresa. (F1,F10, A2)

Estrategias DA

Disminuir costos de produccin (D1 D2, D3, A1)

Crear controles de produccin e inventarios (D2, A2).

MATRIZ PEYEA.


34/37

Fuerza Financiera Estabilidad del Ambiente

Rendimiento sobre la inversin 5 Cambios tecnolgicos 2

Apalancamiento 4 tasa de inflacin 2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda 2

Capital de trabajo 3Escala de precios de productos

competidores3

Total 17 Total 9

Ventaja competitiva Fuerza de la industria

Participacin del mercado 6 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto 6 Potencial de utilidades 3

Ciclo de vida del producto 4 Estabilidad financiera 4

Conocimientos tecnolgicos 3 Conocimientos tecnolgicos 5

Control sobre productores y

distribuidores 1 Productividad 5

Total 20 Total 17

MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

FUERTE

3 a 4

PROMEDIO

2 a 2.99

DBIL

1 a 99


35/37

ALTO

3 a 4I II III

MEDIO

2 a 2.99IV

V

P.A.M.G.S.C.VI

BAJO

1 a 1.99VII VIII IX

Retener y mantener.

Penetracin en el mercado

Desarrollo de los productos.

Anlisis de las matrices y resumen ADOF

Estrategias Alternativas IE PEYEA Gran Conteo

Desarrollar el mercado. X X 2

Desarrollo de los productos X X X 3

Diversificacin concntrica X X 2

Integracin hacia atrs X 1

Integracin hacia delante X 1

Integracin horizontal X 1

Penetracin en el mercado X X X 3

Retener y mantener. X 1

MCPE

Estrategias alternativas

Desarrollar

nuevos

productos

Aumentar la

produccin y

ventas


36/37

Factores crticos para el xito Peso CA TCA CA TCA

Fortalezas:

Condiciones de trabajo favorables y tratorespetuoso.

0.05 2 0.1 2 0.1

Fabricacin y venta directa (obtencin de un

margen ms significativo)0.11 3 0.33 4 0.44

Acreditamientocon proveedores. 0.05 1 0.05 2 0.1

Formalidad en los tiempos de entrega de los

pedidos.0.05 - 3 0.15

Productos de fcil comercializacin. 0.05 3 0.15 4 0.2

Marca posicionada. 0.05 2 0.1 3 0.15

Ubicacin de locales comerciales. 0.03 - 2 0.06

Imagen de seriedad en la empresa. 0.05 3 0.15 1 0.05

Estructura financiera sana, lineamientos de

acuerdo a las leyes. 0.11 1 0.11 3 0.33

Ambiente de trabajo agradable. 0.08 4 0.32 2 0.16

Producto no pasa de moda 0.11 3 0.33 3 0.33

Debilidades:

Precio por arriba de competencia fornea

ocasionado por la ubicacin geogrfica ycondiciones laborales

0.05 1 0.05 1 0.05

Falta de controles de produccin e inventarios 0.16 1 0.16 1 0.16

Falta de capacitacin en reas especficas. 0.05 2 0.1 2 0.1

Oportunidades:

Conseguir maquinaria ms avanzada. 0.2 4 0.8 1 0.2


37/37

Expansin en el corto plazo 0.5 3 1.5 3 1.5

Amenazas:

Competencia 0.2 1 0.2 3 0.6

Crecimiento sin control. 0.1 1 0.1 1 0.1

Total 4.55 4.78

Las dos alternativas son buenas, pero es mejor la segunda.

Casos Practicos Matrices RUIZ

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