Integrantes: Luis Cardoso

Erick Flores Ramiro Maldonado

Jose Ocsa Roberto Patara

CASOS

CASO 5.4TINTORERÍA

Antecedentes• Uno de sus estudiantes graduados adquirió una

tintorería en 1985.• Se llevo a cabo un análisis muy completo de mercado

a fin de precisar datos demográficos y las preferencias de los clientes.

• La empresa se denomino “Le Cleniere, Inc.” • Para crearle un nicho de mercado: la especialidad del

lavado en seco de prendas de seda.• Al negocio lo operaban cinco personas (excluyendo al

presidente) y cada una tenía una función especializada dentro de la compañía. A continuación se citan los deberes y responsabilidades de cada persona:

Presidente-Presupuestos, publicidad y recursos humanos-Participación directa en todas las compras (equipos, suministros, etc)-Todas las actividades relacionadas con los clientes.

Gerente-Supervisión de la distribución del trabajo-Asumir las responsabilidades del presidente en ausencia de este-control de inventarios

Empleados (2)-Etiquetado de las prendas-Flujo de las prendas de los clientes a las instalaciones de la tintorería, y viceversa.-Ordenar y distribuir las ordenes de trabajo

Planchador (1)-Inspección de las prendas-Planchado de las prendas-Operación de las maquinas de lavado en seco

Lavador (1)-Inspeccion de las prendas-Operación de las maquinas de lavado en seco

Implementación • Se aplico el TPM en la compañía a nivel del producto de la

empresa. Existían 3 Productos:-Unidad operacional 1: camisas-Unidad operacional 2: trajes-Unidad operacional 3: vestidos

• Desde un punto de vista operativo, la preocupación era mantener un nivel de productividad alto al menor costo y con la mayor satisfacción posible al cliente, con el fin de maximizar las utilidades.

• El TPM ofreció un singular mecanismo para supervisar la utilización de los recursos identificando las áreas que necesitaban alguna acción. Se aplico desde abril de 1985 hasta diciembre de1986.

Resultados y análisis• Se generaron perfiles de productividad parcial y de productividad para la empresa en su conjunto

y para las tres unidades operacionales. Los resultados se tabularon y se mostraron gráficamente. De la representación grafica de los resultados, se observo que las tendencias de la productividad

total eran muy similares para las tres unidades operacionales, debido a que sus insumos tenían que asignarse de acuerdo con su contribución a las ventas.

• Las tres unidades operacionales mostraban una inflexión anormal en la medición de la productividad total a lo largo del periodo inicial. La razón principal fue un pequeño cambio de las categorías de insumos-resultados durante una etapa de arranque de la producción represento un cambio grande en la medición de la productividad total, si bien no se relacionaba con un incremento real de la utilización de los recursos. Por tanto, se considero anormal ese pequeño cambio y sin consecuencias, particularmente porque el negocio no había operado tres meses antes de la adquisición.

• Debido a factores temporales, las ventas fueron típicamente bajas durante los meses de verano, en particular durante julio y agosto. Esto contribuyo grandemente a las fluctuaciones de los parámetros.

• Los perfiles de productividad parcial para cada una de las unidades operacionales señalaban áreas q requerían mayor atención de mes a mes y explicaban las razones de una mayor o menor productividad. Encontrar la causa de una declinación o aumento de la productividad le ayudo a esta empresa a minimizar sus pérdidas e incrementar sus utilidades de una manera constante.

Beneficios• La implementación del TPM resulto en una serie de beneficios

tan rápidos y consistentes que incremento el valor del negocio una porción muy significativa (tanto que una oferta muy lucrativa para vender el negocio resulto en cambio de propietarios).

• No se vendió la razón social de la empresa –Le Cleniere- con la intensión de crear posteriormente una cadena de estas tintorerías especializadas.

• Este caso fue el primero en que se aplico el TPM para seleccionar y echar a andar un negocio en términos rentables. En el entorno competitivo de la actualidad, este enfoque ofreció una mejor alternativa a la adquisición y administración de negocios, que apenas miden las razones financieras y la productividad parcial.

Implementación del grupo• Como herramienta propuesta a implementar es

una ingeniería de métodos haciendo mediciones de tiempo productivo de los procesos tomando por separado cada unidad operacional y comparar de manera que se pueda ordenar los procesos en orden ascendente y así proporcionar una mejor atención al cliente.

Preguntas:1¿Cuáles son las características fundamentales de este caso de estudio respecto de la

aplicación del TPM?En este caso de estudio se aplico en TPM en una empresa de servicios tomando en cuenta a las

prendas a ser usadas como unidades operacionales, asi el TPM brindo un mecanismo para supervisar la utilización de los recursos asi identificar las areas que necesitaban alguan acción, en casos como este se confirma que el TPM se aplica en una empresa de servicios asi como de productos y es muy útil en ambos casos.

2.¿analice a profundidad dos adquisiciones recientes una de éxito y una de fracaso en términos de una rentabilidad sostenida. Analice las razones del éxito y del fracaso. ¿El enfoque de un TPM habría beneficiado estas dos adquisidores ?¿por que si o porque no?

Analizando la que tuvo éxito se pudo deber a que la productividad total era mayor al punto de equilibrio de productividad de la empresa, mientras que la que fracaso tuvo una productividad menor al punto de equilibrio y esto se debe a que los ingresos fueron menores que las salidas, la causa de esto es que se manejo mal los recursos en cada area de trabajo. Enfocando un TPM es muy beneficioso ya que brinda datos reales en base a productividad parcial y productividad totales mostrando tendencias de las productividades parciales asi poder utilizar una o mas de las técnicas de mejora de la productividad ya sea para salvar del fracaso o mejorar el éxito de las adquisiciones nuevas.

3¿realice un estudio comparativo (benchmarking) de los negocios de tintorería (a nivel nacional, internacional o ambos).liste y discuta los puntos sobresalientes de su estudio.

Comparando este caso con tintorerías nacionales como LAVAYA o JET DRY CLEANING, la tintorería del caso es la única que utiliza el TPM ya que las otras usan otras técnicas de mercadotecnia como expansión agresiva (LAVAYA) o el tema de calidad y prestigio de la marca (JET) ya que muy pocas empresas de servicios creen que se puede aplicar el TPM cuando se habla de servicios, utilizando estrategias de marketing para aumentar los ingresos gastando en publicidad y otras, mientras que mejorando la productividad se mejora la rentabilidad directamente ya que el TPM relaciona la rentabilidad con la productividad

4. Diseñe un plan de acción parta implementar algunas de las observaciones y recomendaciones principales citadas en las pregunta 3

Primero se parte con el objetivo de hacer una integración hacia delante, osea enfocarnos mas en el cliente, y lograr obtener mayor participación de mercado o dicho de otra manera obtener la mayor cuota de mercado en relación a la industria.

De ahí implantamos la estrategia de desarrollo de mercado, para llegar a cada punto del ámbito nacional, tal como lo hizo de LAVAYA.

Una ves que logremos la mayor cantidad de sucursales a nivel nacional, recién implementamos una estrategia de penetración de mercado, atreves de campañas promocionales.

CASO 5.10 COMERCIALIZADORA AL

MENUDEO

ANTECEDENTES• Se estudiara un comercializadora al menudeo de Estado Unidos.• El estudio cubre un periodo de 4 años (1990 - 1993)• Se Midieron la Productividad Parcial y total de insumos humanos, capital fijo, materiales, energia y

otros gastos.• No existian datos Intangibles por lo que no se aplico el modelo Global de PT• El objetivo de estudio es Analizar las razones y proporciones del administracion de productividad total• Esta compañía era lider en productividad en su sector industrial.• Su especialidad es ropa confeccionada y esta proporciona el mejor servicio de manejo y sus entregas

a sus puntos de venta y distribuidores al menudeo.• La empresa hace 3 cosas: compra, confecciona y vende ropa para dama; diseña y fabrica articulos

para baño y cuidado personal; y ropa para hombres y niños• En 1992 la compañía tenia 100 700 empleados y ventas 6.944.296 ,000 sus en sus 5 subsidiarias ,

donde la mercancia se vendia en centros comerciales de la union americana

IMPLEMENTACION

• Los datos se obtuvieron de una base de datos de la biblioteca Disclouse de la universidad y se transformaron en dólares constantes.

RESULTADOS Y ANALISIS• Durante el ultimo trimestre de 1992 las ventas se

incrementaron un 18% obteniendo un ingreso neto del 10% del total de ventas,

Años Prod. Total P. Equilibrio1990 1,064 0,9721991 1,064 0,9741992 1,056 0,9781993 1,057 0,979

RESULTADOS Y ANALISIS

• El tamaño promedio de ventas se incremento un 7% durante 1991, y las ventas promedio por tienda un 5%

• La compañía considera la productividad de sus ventas en términos de la proporción resultante de ventas por pie cuadrado promedio de espacio de tienda

• Es por eso que para 1993 agrego 2.5 millones de pies cuadrados a su área de ventas representando unas 350 tiendas nuevas y 290 tiendas remodeladas.

• Lo cual se tradujo en un incremento de 11% sobre las cifras de 1992.

ANALISIS - P.P.HUMANA.• El incremento en la productividad humana se debió a los

beneficios de jubilación que se pusieron a disponibilidad de todos los empleados con 21 años de edad, que hubieran completado 1000 horas durante ciertos periodos de 12 meses

• Las contribuciones de la empresa a semejante plan aumentaron de 14.6 m. en 1990 a 16.3 m. en 1991 y a 20.1 m. en 1992.

Años Prod Parc. I.H.1990 11991 0,9951992 1,0071993 1,027

ANALISIS - P.P.CAP. TRAB.• El insumo de capital de trabajo también mostro una tendencia

al alza, la compañía gasto 428 m. en 1990, 523 m. en 1991 y 429 m. 1992 para efectos de remodelación, expansión de las tiendas existentes y adquisición de espacios adicionales para oficinas, se dijo que estas compras fueron mas rentables que el costo de oportunidad. Este incremento se ve en el Capital de Trabajo

Años Prod. Parc. Cap. Trab.1990 11991 1,0642871992 1,2469531993 1,31266

ANALISIS P.P. MAT. Y ENER.• La Productividad de energía muestra una tendencia

decreciente. • Una posible explicación es que los costos de materiales y de

energía subieron consistentemente durante los últimos cuatro años, mientras los resultados tangibles también subieron pero a una taza menor.

Años Prod. Parc. Mat. Y Ene.1990 11991 0,9987071992 0,9723661993 0,965554

ANALISIS P.P. OTROS G.• La productividad de otros gastos subio por la adquisicion de

edificios, tiendas, almacenes y remodelaciones a las tiendas existentes.

• La empresa reconocio que los ingresos antes de impuestos subieron principalmente por las operaciones en el exterior.

ANALISIS GENERAL PRODUCTIVIDADES• Aumentaron las productividades: humanas, de capital de trabajo y de

otros gastos, mientras que disminuyeron las productividades de: materiales y energía.

• Sin Embargo la Productividad Total se incremento ligeramente desde 1990 hasta 1992, y permaneció igual de 1992 a 1993

RECOMENDACIÓN DE TECNICAS

• COMO EL INSUMO DE MAYOR PESO DEL TOTAL ES EL DE MATERIALES Y ENEGIA CON 59,3% :• SE ELEGIRA TECNICAS PARA LOGRAR REDUCIR COSTOS DE ESTE INSUMO. • LA PRIMERA TECNICA ELEGIDA ES UNA BASADA EN PRODUCTO: INGENIERIA

DE VALOR PARA LOGRAR AHORROS EN MATERIALES EN LA LINEA DE ROPA PARA DAMA, VARON Y NIÑO PARA MANTENER LA MISMA CALIDAD AL MENOR COSTO.

• COMO SEGUNDA HERRAMIENTA SE ELIGIO UNA TECNICA BASADA EN MATERIALES: MATERIALES REHUSABLES Y RECICLABES, YA QUE DEBIDO A ALZA DE COSTOS DE MATERIALES AÑO TRAS AÑO, VA SER MUY IMPORTANTE REDUCIR LA MERMA AL MINIMO Y ASI REDUCIR LA CANTIDAD DE COMPRA.

• COMO TERCERA TECNICA SE ELIGIO UNA TECNICA DE TECNOLOGIA: TECNOLOGIA DE ENERGIA, PARA REDUCIR LOS GASTOS DE ENERGIA Y ASI LOGRAR UNA MAYOR REDUCCION DE COSTOS VARIABLES.

Preguntas• 1¿Cuáles son los dos factores de insumos que contribuyen la mayor parte

de total de los insumos utilizados por la empresa. • Según la tabla los insumos de mayor importancia por el grado de dinero invertido

son Material & Energía . Los costos de materiales y de energía subieron consistentes ya que subieron en el periodo de estudio mientras que los otros insumos mostraban una mejor productividad

Años Prod Parc. I.H. Prod. Parc. Cap. Trab. Prod. Parc. Mat. Y Ene. Prod. Parc. Otros G. INDICE1990 1 14,6 1 428,8 1 780,90 1 58,7 11991 0,995 16,3 1,064287 523,1 0,998707 754,01 1,006183 44,7 11992 1,007 20,1 1,246953 429,5 0,972366 805,54 1,168569 72,9 11993 1,027 1,31266 0,965554 1,211261 1

2.¿Qué porcentaje de los insumos totales representa cada uno de estos factores?R.- Para I.H es el 1,3 %, para I.Cap Trab 35% , para I. Mat. Y Energia 59,3% , y para I. Otros G. 4,5% Años Prod Parc. I.H. PP I.H. (En Millon) Prod. Parc. Cap. Trab. Prod. Parc. Mat. Y Ene. Prod. Parc. Otros G. INDICE

1990 1 14,6 1 428,8 1 780,90 1 58,7 11991 0,995 16,3 1,064287 523,1 0,998707 754,01 1,006183 44,7 11992 1,007 20,1 1,246953 429,5 0,972366 805,54 1,168569 72,9 11993 1,027 1,31266 0,965554 1,211261 1

Promedio 17 460,4666667 780,1488324 58,76666667% total 1,3% 35,0% 59,3% 4,5%

3.¿Cuáles son las estrategias que utiliza esta empresa para incrementar sus ventas totales?La empresa se expandió aumentando su capital fijo, remodelando y construyendo nuevas tiendas, también mejoro los planes de jubilación para mejorar la productividad de capital y de recursos humanos.  Para aumentar sus ventas la empresa utilizo la estrategia de ventas por catalogo., la cuales fueron enviadas a correos de clientes potenciales mediante internet. 4.¿por que el capital de trabajo mustra una tendencia al alza, desde 1990

hasta 1993Porque la compañía gasto en expansión de tiendas existentes, adquisición de nuevos

espacios, el cual genero mayor rentabilidad que el costo de oportunidad.

5.¿estudie tres empresas similares a la que se presento en este caso. Cuales lecciones y principios generales se pueden aprender de este estudio?

Wallmart, Carrefour y Tesco . Que son Hipermercados que al igual que esta empresa utilizan el espacio fisico como unidad de medida de venta efectiva.

5.18 CASO MAQUINAS -HERRAMIENTAS

• Antecedentes.- Este estudio se refiere a uno de los fabricantes de maquinas-herramientas mas grandes del lejano oriente. Tiene varios miles de empleados y exporta muchos de sus productos a europa y otros países del Lejano oriente. Algunos de los ejecutivos de la alta media administración de la empresa asistieron al seminario sobre TPmgt el 16 de mayo de 1989.

• Implementación.- Los ejecutivos desarrollarón un plan de implementación basado en los pasos del TPmgt de los que se hablo en el seminario de referencia. Se reunierón, sintetizarón y aplicarón al estudio, datos de la compañía correspondiente a un periodo de 5 años fiscales (1983-84 a 1987-88).

 

Resultados.- La compañia se concentro principalmente en el análisis TPM. Los resultados derivados de la recolección de información y de los calculos efectuados a través del TPM se resumierón como se muestra 5.18 A partir de eta información, se graficarón los perfiles de la productividad y de las productividades parciales .

Valores de datos y cálculos para los fabricantes de maquinas-herramientas

  83/84 84/85 85/86 87/88 88/89

salida total 3116 3698 3960 4380 4735entrada humana 686 777 904 968 1107entrada material 1550 1713 1885 2200 2360entrada capital fijo 148 168 207 193 199entrada capital de trabajo 159 221 286 340 360otros gastos entrada 247 584 592 621 706ingreso total (consumos totales) 2790 3463 3874 4322 4732

productividad total1.1168458

81.0678602

41.0221992

81.0134197

11.0006339

8

indice de productividad total 1 0.95613930.9152554

50.9073944

20.8959463

4tpf(bep)          

productividad humana 4.5422740

54.7593307

64.3805309

74.5247933

94.2773261

1indice de productividad humana 1

1.04778591

0.96439161

0.99615156

0.94167064

productividad de materiales2.0103225

82.1587857

62.1007957

61.9909090

92.0063559

3

indice de produc. Materiales 11.0738504

21.0450043

1 0.99034310.9980268

6

productividad capital fijo21.054054

122.011904

819.130434

822.694300

523.793969

8indice de productividad cap. Fijo 1

1.04549483

0.90863426

1.07790644

1.13013721

productividad capital de trabajo

19.5974843

16.7330317

13.8461538

12.8823529

13.1527778

indice de prod. Capital de trabajo 1 0.8538357

0.70652711

0.65734728

0.67114623

productividad otros gastos 12.615384

66.3321917

86.6891891

9 7.05314016.7067988

7

indice de prod. Otros gastos 10.5019420

30.5302406

10.5590903

7 0.5316365

ANALISIS PRODUCTIVIDAD TOTALproductividad totalaños 83/84 84/85 85/86 87/88 88/89índice de productividad total

1.11684588

1.06786024

1.02219928

1.01341971

1.00063398

punto de equilibrio 1 1 1 1 1

83/84 84/85 85/86 87/88 88/890.94

0.96

0.98

1

1.02

1.04

1.06

1.08

1.1

1.12

1.14

indice de productividad total punto de equilibrio

añós 83/84 84/85 85/86 87/88 88/89productividad parcial humana 1

1.04778591

0.96439161

0.99615156

0.94167064

punto de equilibrio 1 1 1 1 1

83/84 84/85 85/86 87/88 88/890.88

0.9

0.92

0.94

0.96

0.98

1

1.02

1.04

1.06

productividad parcial humanapunto de equilibrio

Las productividades humana y de capital de trabajo, han bajado consistentemente y en algunos periodos en forma espectacular.

años 83/84 84/85 85/86 87/88 88/89

indice de prod. Capital de trabajo 1

0.8538357

0.70652711

0.65734728

0.67114623

punto de equilibrio 1 1 1 1 1

83/84 84/85 85/86 87/88 88/890

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

indice de prod. Capital de trabajopunto de equilibrio

Se deduce que los insumos humanos y de capital no han sido utilizados con efectividad y eficiencia, por lo que han contribuido de manera importante a la declinación de la productividad total de la empresa desde 1983.

añós 83/84 84/85 85/86 87/88 88/89productividad de materiales 1

1.07385042

1.04500431

0.9903431

0.99802686

punto de equilibrio 1 1 1 1 1

83/84 84/85 85/86 87/88 88/890.94

0.96

0.98

1

1.02

1.04

1.06

1.08

1.1

productividad de ma-terialespunto de equilibrio

La productividad de los materiales experimento una ganancia muy positiva, después de una declinación constante de 1984 a 1987

añós 83/84 84/85 85/86 87/88 88/89indice de productividad cap. Fijo 1

1.04549483

0.90863426

1.07790644

1.13013721

punto de equilibrio 1 1 1 1 1

83/84 84/85 85/86 87/88 88/890

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

indice de productividad cap. Fijopunto de equilibrio

el manejo de los recursos financieros llevó a mejor consistentemente la productividad del capital fijo desde añofiscal 1985-86 en adelante

añós 83/84 84/85 85/86 87/88 88/89indice de prod. Otros gastos 1

0.50194203

0.53024061

0.55909037

0.5316365

punto de equilibrio 1 1 1 1 1

83/84 84/85 85/86 87/88 88/890

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

indice de prod. Otros gastospunto de equilibrio

Las medidas de austeridad que adopto la compañía durante 1984-1985 ayudarona detener la caída de la productividad correspondiente a otros gastos

BENEFICIOS:

Como resultado del análisis del TPM, la alta administración desarrolló una serie de objetivos gerenciales. Uno de ellos comprendía lo siguiente:1.- Mejorar la tasa de rendimiento de inversión existente de un 8 a un 25% para el periodo de 1990-91, a través de las siguientes medidas  

• Mejorar la administración del capital de trabajo• Mejorar la productividad de todas las líneas de productos de la empresa• Mejorar las tecnologías de los procesos de fabricación• Reducción general de los costos en toda la organización• Desarrollo de nuevos productos• Mayor desarrollo de recursos humanos atravez de un control total de

calidad• Mejor utilización de la capacidad instalada• Mejor capacitación y comunicación en todos los niveles• Planeación estratégica para evitar situaciones desfavorables

año 83/84 84/85 85/86 87/88 88/89 90/91indice de productividad total

1.11684588

1.06786024

1.02219928

1.01341971

1.00063398

1.25079248

punto de equilibrio 1 1 1 1 1 1

83/84 84/85 85/86 87/88 88/89 90/910

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

indice de producti-vidad totalpunto de equilibrio

El análisis de Ishikawa le ayudo a desarrollar planes y acciones practicas y factibles para alcanzar los objetivos que se habían

fijado para el periodo fiscal de 1990-91.

Meta sub-administra

tiva

IMPLEMENTACIÓN DE LA TPmgt BASICA (pasos utilizados en el caso)

1.- Desarrollo del concepto de misión de la empresa2.- Analisis del modelo de productividad total TPM o del modelo de productividad general CTPM o ambos3.- Desarrollo de objetivos administrativos4.- Analisis fishbone5.- Desarrollo de planes de acción6.- Capacitación del equipo de productividad (PQT)7.- Implementación de los planes de acción

SUGERENCIAS

 • Realización de un diagrama de Pareto, para identificar que consumos que tienen

mayor representación en los consumos totales asi determinar nuestras pocas vitales y muchas trivales para atacar de forma mas directa a los problemas que afecta mas a la productividad total y luego de haber solucionado esto, centrarse en las demás áreas que también tienen su efecto en menor escala en la productividad.

• Determinación de los problemas que afectan a la productividad de recursos humanos. Seleccionar y aplicar la técnica mas conveniente basada en recursos humanos para aumentar la productividad.(circulos de calidad, incentivos individuos, etc)

• Separar la área de otros gastos y recursos de energía para asi saber como afectan a la productividad individualmente cada uno de estos luego según las prioridades aplicar mejoras basadas en la tecnología de energía si es que la productividad de este recurso es baja o cuando se hayan solucionado los problemas de productividad mas importantes.

• Aplicación de la técnica de JIT y MRP para el área de recursos materiales ya que la empresa se dedica a la fabricación de herramientas y maquinas, los materiales son los costos mas significativos en la empresa esto quiere decir que una baja en la productividad parcial de estos afecta en forma considerable a la productividad total.

1¿Por qué en este empresa fabricante de máquinas – herramientas la productividad de la capital de trabajo había declinado de una manera tan consistente ?¿que pudo haberse hecho para prevenir esta tendencia?

Se debe a que la empresa no utilizo bien los recursos, es decir, no han sido utilizados con efectividad y eficiencia, y esto ha contribuido de una manera importante a la declinación de la productividad total de la empresa.Se debe emplear benchmarking o reciclamiento y reutilizacion de materiales

PREGUNTAS

2. Analice con cuidado el perfil de la productividad humana en este estudio de caso. ¿ que haría para prevenir su tendencia desfavorable a la baja?. Explique que estrategias serian practicas y factibles.

Ya que se esta implementando un mayor desarrollo de los recursos humanos atreves de un manejo de control de calidad total, para mejorar el rendimiento hasta el 25 %, esta medida no es suficiente para prevenir la tendencia baja, porque el problema en si no radica en si en el recurso humano sino, en el capital de trabajo es por eso que una mejora en el capital de trabajo será una mejora en la productividad humana, y para mejorar la eficiencia del capital de trabajo, se recomienda, una automatización de procesos atreves de la robótica para reducir de esta forma esos procesos los cuales requieren de gran capital humano y representan una parte mínima del proceso total.

3. Con frecuencia los fabricantes de maquinas – herramientas de la magnitud señalada en nuestro estudio se ven abrumados con enormes inventarios de productos no terminados. Así mismo son industrias intensivas en uso de capital; algunos de sus equipos tienen un costo individual de 1 millón de dólares. Desarrolle una estrategia de administración de materiales para hacer frente a estas particularidades.

•Enuncie la función pretendida del sistema de manejo. (2 semanas)•Reúna los datos necesarios acerca del material. (1 mes)•Identifique los movimientos, su origen, destino, ruta y longitud. (4 meses)•Determine el sistema de manejo de material. (1 mes)•Lleve a cabo un filtrado inicial de equipos convenientes. (15 días)•Seleccione un conjunto de cargas unitarias adecuadas y compárelas con las características del material y equipo. (15 días)

4.En una mega compañía de este tamaño y tipo con varios miles de empleados localizados en 10 áreas geográficas, ¿Cómo administraría usted la distribución y entrega de productos, particularmente cuando algunos de los subsistemas de las maquinas – herramientas se fabrican en mas de una región geográfica?

Lo ideal es diseñar un sistema de distribución utilizando varios canales de distribución dependiendo del producto, también se debe emplear un MRP y JIT dentro de todas las fabricas y por ultimo utilizar un sistema de manejo de materiales

5.Desarrollle un plan integral de una TPmgt para su empresa, en el caso de que sea una organización de manufactura grande con diversidades geográficas y culturales.•Desarrollo del concepto de misión de la empresa•Análisis del modelo de productividad total TPM o del modelo de productividad general CTPM o ambos•Desarrollo de objetivos administrativos•Análisis fishbone•Desarrollo de planes de acción•Capacitación del equipo de productividad (PQT)•Implementación de los planes de acción

Gracias¡¡¡¡¡