Catalunya Empresarial nº 247 noviembre 2014

2 · Catalunya empresarial · 2014


Josep Iserte GallartDirector

EDITORIAL

¡Emprender...!

O ctubre ha sido un mes repleto de citas dedicadas a los emprende-dores, la innovación, el talento, la

movilidad y la tecnología digital, y noviem-bre promete ser todavía más espectacular. Se abren puntos de encuentro para jóvenes interesados en emprender que pueden cono-cer de primera mano experiencias de éxito. La sociedad precisa de esa iniciativa acorde con la modernización para acortar nuestra brecha en la Sociedad de la Información. Diremos que la movilidad es una de las tec-nologías digitales más importantes para las empresas, según se desprende del informe Accenture Mobility Insights 2014, y que con un 43% de directivos encuestados a nivel global, la citaron como prioridad digital, mientras lo es para 68% de los dirigentes españoles. En el interior de “Catalunya Em-presarial”, hablamos ampliamente de la Eco-nomía digital y de las extensas posibilidades que se abren para la sociedad, la creación de empresas y empleo de calidad. Un reto que hemos de aprovechar. Brevemente, citamos los actos más destacados. ‘Imagine’, creado en 2011, y que de la mano de Xavier Verda-guer, inició su andadura en febrero dentro del marco del Mobile World Congress: fletó un tren de alta velocidad con trayecto Barcelona-París-Londres e hizo iluminar la torre Agbar de amarillo, y de su inminente Imagine Cultura Barcelona. Y como no, de The South Summit, con figu-ras importantes del panorama internacional. Del eShow Madrid y su eCommerce, Marke-ting Online, Social Media, Mobile, Internet of Things y Hosting&Cloud Computing.Recordemos, la convocatoria por parte de la Fundación Repsol de la edición del Fondo de Emprendedores para proyectos empresariales en eficiencia energética y energía.Y una citas sobre movilidad y estrategias de aplicaciones móviles en España, la BDigi-tal Apps, que será inaugurada por Antoni Massanell, presidente del Barcelona Digital Centre Tecnològic, con un cartel compuesto de Google, Twitter, Facebook y Amazon. Todo ello, gracias al papel de empresas e instituciones que ejercen como patrocina-dores y patronos, y que son a su vez motor de progreso pues propician impulsar nuevos proyectos e ideas innovadoras. n

SUMARIONº 247 | 2014

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Fotografía:Diego Muñoz; Alfonso Esteban (Madrid)Corresponsal Madrid:ramón J. BrugueraBruselas: José lópez martínAdministración: marycarmen Ferná[email protected]: Flora [email protected]ón: S.A.D.E. (Logista)

FIRMAS INVITADAS:

04. Samuel Botija Loaísa Cons. Senior Innov. Alma Consulting

50. Bosco de Gispert Dir. Div. Mercantil. Grupo Gispert

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ISSN (Edición impresa): 2339-966X • ISSN (Internet): 2339-9678

06. EMPRENDEDORESJuan Manuel y Héctor RecioConsejero Delegado y Dir. Gral. Adjunto deVincle Internacional

12. PRIMER PLANOReflexiones sobre nuestro modeloeconómicoLluís Torras Pof. Política de Empresa EADA Business School

16. ACTUALIDAD A vueltas con la reforma fiscal Laura Redondo y José Luis Prada EY Abogados

20. EN PROFUNDIDADUniversidades y revolución digitalJorge CalderónMiembro del Consejor Asesor de U-tad

24. TEMAS DE DEBATEIgnorar el cambio climático José Luis Morales Comissió d’Economia i SostenibilitatCol.legi d’Economistes de Catalunya

28. ENTREVISTAOriol SegarraConsejero Delegado y CEO de Grupo Uriach

32. ANÁLISIS ECONÓMICO Crisis y las grandes corporaciones

Jaume Baldé Muixí Ingeniero y Economista

38. INFORMEQuimica. Entrevista: Jesús Loma-OsorioPresidente de ChedMed TarragonaDirector general Bayer MaterialScience (BMS)

40. EMPRENDEDURIAEmprendimiento Social en España. Imagine. Fidem. Wallabe, Comandia by Correos.Tendencias: Los españoles, los más digitales del mundo.

EDITORIAL


El despegue de la aeronáutica españolaUn sector intensivo en inversión en I+D+i

OPINIÓN

Samuel Botija LoaísaCONSULTOR SENIOR FINANC. INNOVACIÓN. ALMA CONSULTING GROUP

os datos de crecimiento pu-blicados recientemente por los clústeres aeronáuticos He-gan y Hélice, que agrupan respectivamente a la gran mayoría de las empresas vas-

cas y andaluzas del sector, corroboran las tendencias optimistas del sector aeronáu-tico español. En 2013, ambas asociaciones facturaron en global unos 3.800 millones de euros, de los cuales el 70% corresponde a exportaciones, con un empleo total directo que supera los 24.000 trabajadores.

Pilar de crecimiento. La fabricación e integración de componentes aeronáuticos, tanto con fines civiles como militares, está demostrando ser un fiable pilar de creci-miento industrial y creación de valor en nuestro país. El sector es intensivo en I+D+i, genera conocimiento y empleo de calidad (37.000 empleos directos con un 55% de titulados superiores), aumenta la producti-vidad y tiene un fuerte efecto tractor sobre otros sectores industriales. Gran parte de la facturación se realiza en el extranjero (70% de exportaciones), lo que minimiza los riesgos de depender exclusivamente de la maltrecha demanda interna o europea. Además, esta industria ejerce una podero-sa influencia en numerosos sectores de la economía,con una importante generación de empleo indirecto.

En efecto, grandes programas aeronáu-ticos trasnacionales como los diferentes modelos de Airbus, sobre todo la fabri-cación en serie del A380 y el A400M, o los de otros grandes constructores como Boeing, Embraer y Bombardier, generan complejas cadenas de montaje, suministro y ensamblaje, en las que participan multitud de proveedores de distinto nivel.

Motor de conocimiento. Sin embargo, por su efecto transversal y su impacto en el futuro de la industria, merece especial mención la inversión en I+D+i del sector. El aeroespacial es, junto al biotecnológico y el de las Tecnologías de la Información y

la patronal española de la Aeronáutica, la Defensa y el Espacio (TEDAE).

En la senda del crecimiento. Esta in-versión posiciona a las empresas del sector en la senda del crecimiento tecnológico y del conocimiento, activo indispensable en el entorno fuertemente competitivo y universal en que nos encontramos.

La inversión en I+D+i garantiza la supervivencia de las empresas y su posi-cionamiento en el mercado, de modo que las capacita para adoptar papeles cada vez más relevantes en las cadenas de produc-ción aeronáutica.

A este respecto, existe en España un dispositivo fiscal muy ventajoso, privi-legiado en Europa, y sin embargo aún no muy conocido y aprovechado, que premia esa apuesta por el conocimiento y el riesgo tecnológico con deducciones fiscales que pueden alcanzar hasta el 42% del gasto empresarial anual. Con la nor-mativa actual, una inversión en I+D como la de 2012 rebajaría la carga impositiva de las empresas aeronáuticas españolas entre 84 y 294 millones de euros, a aplicar en años sucesivos que es una gran ventaja.

Importantes deducciones fiscales.

Adicionalmente, el marco fiscal se ha flexi-bilizado, de manera que se habilitan tales deducciones incluso a las empresas que no presentan beneficios, mediante solicitud di-recta del crédito obtenido o “cash–back” a la Agencia Tributaria.Se trata de unas ayudas indirectas, perfectamente compatibles con subvenciones nacionales o europeas como las del programa Clean Sky 2 del Horizonte 2020, y disponibles para todas las empre-sas que inviertan recursos en mejorar sus procesos o productos, o directamente aco-metan la fabricación de nuevas referencias industriales.

Bien enfocadas y dimensionadas, su aprovechamiento sistemático puede ayudar en gran medida a rentabilizar los proyectos innovadores y en definitiva favorecer el cre-cimiento del sector n

Comunicación (TIC), el sector industrial que mayor porcentaje de recursos destina a la innovación en España. En 2013, Hegan y Hélice invirtieron en conjunto más de 200 millones de euros de capital puramente pri-vado en actividades de generación de cono-cimiento. La cifra a nivel nacional alcanzaba los 700 millones en 2012, según datos de

L

“La inversión en I+D+i garantiza la supervivencia de las empresas y su posicionamiento en el mercado”

“Hegan y Hélice invirtieron más de 200 millones de euros en actividades de generación de conocimiento”


Consejero Delegado y Director General Adjunto de Vincle Internacional, respectivamente

EMPRENDEDORES

“Buscamos facilitar la gestión del proceso comercial de nuestros clientes, y para ello nos apoyamos en nuestra tecnología”

Nacida coN el espíritu de ofrecer solucioNes para la automatizacióN de los procesos comerciales y aplicacioNes de movilidad para empresas y después de uN estudiado posicioNamieNto, le ha llegado la hora de empreNder Nuevos rumbos y a velocidad de crucero buscar el camiNo de la iNterNacioNalizacióN y la expaNsióN eN el muNdo.

Xavier Mateu Fotos: D. M.

Antes de que nos cuenten sus éxitos, nos gustaría que hi-cieran un pequeño repaso a los inicios de la empresa que fundó. ¿Cómo empezó y en

qué año? ¿Vio posibilidades de abrir un nicho en el mercado?

JMR: Nos remontamos a 1983 cuando fundé Infos en España, empresa pionera en el desarrollo y comercialización de equi-pos y software para la automatización de la recogida de pedidos de fabricantes de productos de consumo y laboratorios far-macéuticos. Fue entonces cuando detecté que había una oportunidad en cuanto a mejorar el rendimiento del proceso comer-cial de estos sectores y, años más tarde, en 1991, fundé Vincle.

Juan Manuely Héctor Recio


experiencia en la implantación de más de 300 proyectos realizados en 23 países.

Vincle Internacional pertenece al Gru-po Vincle, que está formado también por las compañías Management Intelligence Consulting (MIConsulting), especializada en la mejora de los procesos de negocio; y Externalia, centrada en el outsourcing comercial; con las que colaboramos estre-chamente para ofrecer soluciones globales.

¿Qué son soluciones para la au-tomatización del proceso comercial a empresas fabricantes de productos de Consumo y aplicaciones de movilidad de enfoque multisectorial?

HR: Vincle SalesWare es nuestra solu-ción de negocio para la gestión del proceso comercial de empresas de alimentación, bebidas, droguería, perfumería, editorial, retail y moda, así como laboratorios farma-

céuticos. Nuestros años de experiencia y es-pecialización nos aportan el conocimiento diferencial de saber cuál es la información clave que la plataforma tecnológica debe proporcionar a todos los actores del pro-ceso comercial, optimizando la gestión y mejorando la relación con el cliente para lograr los objetivos planificados. Disponer de un único entorno de gestión, ofrece flexibilidad y potencia a nuestros clientes para implementar y comunicar a toda la red de ventas nuevas acciones o políticas comerciales, además de realizar el segui-miento de las existentes.

¿Qué ofrecen? ¿Cómo valorizan el servicio? ¿Es apreciable rápidamente...?

HR: Ofrecemos soluciones globales para todas las fases del proceso comercial; desde la mejora del rendimiento de la fuer-za de ventas, hasta la toma de decisiones del equipo directivo, dando lugar a un proceso colaborativo para todos los actores de la estructura comercial. La implantación de más de 300 proyectos con una metodolo-gía que identifica los quick-wins en cada fase, nos permite dar resultados en un corto periodo de tiempo a nuestros clientes.

“Somos una consultora tecnológica y de negocio experta en mejorar el rendimiento del proceso comercial”

¿Tenía conocimientos y experiencia –creo que es importante- de TIC, admi-nistración, dirección de equipos y una idea clara de lo que quería?

JMR: Llevaba desde 1978 trabajando en el sector de los servicios informáticos y hasta el año 1983 desempeñé funciones comerciales en el grupo Gsi-Seresco y en General Electric Information Services. Además, de 1989 a 1991 ejercí como consejero delegado en la sede central de Infos, en Turín.

¿Cómo consiguió la financiación ini-cial? ¿Vías tradicionales, semilla, riesgo, las tres ‘f ’ (Friends, Family and Fools)...?

JMR: La experiencia profesional ante-rior nos permitió crear Vincle con fondos

propios, sistema de financiación que toda-vía hoy sigue vigente y nos permite seguir creciendo de manera sostenible.

¿Defínanos su compañía Vincle In-ternacional?

JMR: Somos una consultora tecno-lógica y de negocio experta en mejorar el rendimiento del proceso comercial. Como especialistas en el sector consumo y farma-céutico, confían en nosotros más de 150 compañías de la talla de Danone, Grupo Damm, Mango, Orangina Schweppes, Puig, ISDIN, Nestlé Health Science o Reckitt Benckiser. Llevamos 23 años de trayectoria, durante los cuales el equipo humano, formado por un centenar de profesionales, ha acumulado una amplia


EMPRENDEDORES

¿Dónde se crea el valor añadido para su cliente y el consumidor?

JMR: Crear valor es dotar a un director comercial de una solución que le permita gestionar todo el proceso comercial des-de una única plataforma. Llevamos años siendo especialistas en consumo, pharma y retail, y trabajamos para multinacionales líderes que nos han permitido conocer las best practices y adaptar nuestra solución a los requerimientos del mercado. Conta-mos con un sólido proven track record y con un numeroso grupo de clientes que avalan nuestro trabajo y siguen confiando en nosotros.

¿Hablar de soluciones para la au-tomatización del proceso comercial a empresas fabricantes de productos de Consumo y Laboratorios Farmacéuticos y aplicaciones de movilidad de enfoque multisectorial, da idea de cierta comple-jidad tecnológica, no es cierto?

JMR: Nosotros buscamos facilitar la gestión del proceso comercial de nuestros clientes, y para ello nos apoyamos en la tecnología. Nuestra solución es flexible y adaptable a las necesidades de cada cliente, si bien disponemos de un estándar que cubre en muchos casos, gran parte de las necesidades de nuestros clientes. La complejidad recae más bien en la rápida adaptación de nuestras soluciones a las actualizaciones que exige el mercado.

¿Agrupan sus soluciones informá-ticas para mejorar el rendimiento del proceso comercial sólo para grandes firmas o empresas? ¿Puede explicarlo, por favor?

JMR: Tanto las empresas fabricantes de productos de consumo y laboratorios farmacéuticos, como los retailers, emplean las prácticas más sofisticadas en su relación con los clientes. En este marco, estamos orientados a las grandes compañías por una sencilla razón, éstas cuentan con fuerzas de venta cuyos procesos comerciales son los más complejos, y nuestras soluciones dan respuesta a todos ellos.

Todo ello lleva consigo una gran espe-cialización en este campo, ¿no es cierto?

JMR: Sí, es justamente uno de nuestros mayores activos ya que estamos especiali-zados en la gestión del proceso comercial. Esta especialización nos permite ofrecer a los usuarios un profundo conocimiento de proceso y sectorial, al haber realizado numerosos proyectos en las grandes com-pañías de distintos sectores con gran éxito.

¿Siguen trabajando para aportar la mejor experiencia al cliente y para crear una sólida cultura centrada en él?

HR: Nosotros hablamos más de “socios de proyecto” que de clientes. Creemos en las relaciones de confianza a largo plazo y esto nos ha permitido ser el partner de refe-rencia para muchas empresas, que todavía hoy nos siguen confiando sus proyectos. Las

soluciones que implantamos tienen gran repercusión en el día a día de los equipos comerciales. Es por eso que uno de los ser-vicios que nos aporta gran valor añadido es el de Help Desk, que ofrecemos desde hace 15 años en 5 idiomas, para dar cobertura a las redes comerciales de nuestros clientes en Europa y Latinoamérica. Los profesionales que conforman el equipo están ubicados en Barcelona y cuentan con un amplio co-

nocimiento de nuestras soluciones y de los procesos de negocio de nuestros clientes. Otro factor a resaltar de nuestra cultura cen-trada en el cliente es la inversión continua en mejorar las soluciones, ya no sólo a nivel de funcionalidades -que son prioritarias- sino a nivel de interfaz gráfica, haciéndolas cada vez más amigables e intuitivas, para mejorar la experiencia de usuario y reducir al mínimo su curva de aprendizaje.

Tengo entendido que siguen crecien-do, y creando empleo cualificado, ¿cómo lo logran? ¿Valorizan mucho su I+D+i?

JMR: El equipo humano de Vincle está formado por un centenar de profesionales

EMPRENDEDORES

“Vincle Internacional pertenece al Grupo Vincle, formado por Management Intelligence Consulting y Externalia”


entre las oficinas de Barcelona, Madrid y Cádiz, donde tenemos una software fac-tory, y se suma ahora la reciente filial en Bogotá. Nuestra propuesta nos permite seguir creciendo, es por ello que buscamos el talento y el talante para consolidar un equipo que aporte la calidad y relación diferencial que desde los inicios mantene-mos con nuestros clientes. Nuestro I+D+i es clave para seguir ofreciendo soluciones innovadoras a nuestros clientes, y por ello contamos con un departamento que está plenamente focalizado en el desarrollo y mejora de nuestras soluciones.

¿Qué aconsejaría a la entidad que de-cida externalizar sus servicios de gestión de procesos empresariales o de ventas?

HR: Desde Vincle, ofrecemos ese servicio a nuestros clientes de la mano de Externalia, empresa que también forma parte del grupo y que está especializada en los sectores consumo y farmacéutico. Tenemos clientes que externalizan parcial o totalmente su red comercial, según las necesidades o estrategias a implementar. La compañía cuenta con un equipo con co-bertura nacional y con amplio conocimien-to en los sectores consumo y farmacéutico. Es importante destacar que los equipos cuentan con la tecnología de Vincle para la gestión de su actividad, y los clientes acceso a un cuadro de mandos con los KPIs más relevantes para hacer seguimiento y para la toma de decisiones.

¿No todas las empresas, sobre todo Pymes, están dispuestas a hacer des-embolsos onerosos, sin saber si sus re-sultados repercutirán en la cuenta de resultados? ¿Se dirigen sólo a grandes compañías...?

JMR: Es lógico que cualquier empresa valore en detalle cual va a ser el retorno de la inversión en una solución que tiene tan-tas implicaciones para el negocio. Por ese motivo, contamos con numerosos paráme-tros cualitativos y cuantitativos que ayudan

a nuestros clientes a tomar la decisión de confiar en nosotros.

¿Suponemos que los ahorros de cos-tes y la eficiencia deben ser vitales a la hora de decidirse por sus servicios?

HR: Estamos convencidos que la clave está en poner en manos del equipo comercial la información relevante para gestionar al cliente de manera integral, implicando a todos los actores que partici-pan en el proceso comercial, para obtener una visión 360º.

Además de lo anterior, los clien-tes también encuentran en nosotros un compromiso, una relación de confianza a largo plazo. Ellos saben que la apuesta por Vincle es una apuesta por la calidad y que la inversión inicial que puedan hacer en nuestras soluciones la recuperarán a través de la mejora del rendimiento del proceso comercial y de una mayor precisión para la toma de decisiones.

¿Detállenos las ventajas para las em-presas qué supone trabajar con Vincle Internacional y no con otra?

HR: La especialización y conocimiento de nuestros sectores objetivo, la cobertura tecnológica, nuestra metodología y flexibi-lidad, y el enfoque de ‘socio de proyecto’ con nuestros clientes creemos son los fac-tores diferenciales.

¿Cuáles son sus principales clientes en España?

HR: Contamos con la confianza de compañías de la talla de Danone, Grupo Damm, Grupo Planeta, Mango, Nutrexpa, Orangina Schweppes, Puig, CCC-SAB-Miller, Groupe Lactalis, ISDIN, Nestlé Health Science o Reckitt Benckiser.

¿Cuéntennos como llevan el tema de la aventura americana, concretamente en Bogotá y el próximo año Perú? ¿Con-tentos? Y en el aspecto económico, ¿qué perspectivas vislumbra para el presente ejercicio y el venidero?

HR: Es un tanto prematuro responder a esta pregunta dado que la compañía se fundó en el mes de mayo. Las acciones comerciales llevadas a cabo en el mercado colombiano en este periodo nos animan a pensar que nuestro objetivo de alcanzar los 3 millones de dólares en ventas los próxi-mos tres años es altamente factible. Por lo que hace referencia al grupo, esperamos cerrar 2014 con 12,5 millones de euros de negocio. n

EMPRENDEDORES


Lluís TorrasProfesor de Política de Empresa EADA Business School

Europa fascista: un compromiso impues-to por la fuerza en él que a cambio de la obediencia de sus ciudadanos, el gobierno se comprometía a defender la integridad del país, preservaba su autenticidad cul-tural y aportaba progreso a través de la creación de industria pesada en sectores considerados estratégicos y mecanizaba la agricultura, todo ello envuelto en una sutil planificación centralizada con tintes anti-mercado, anti-comercio, pro-subsidios y pro-regulaciones.

Es así como a través de un proceso autárquico España se convirtió en un país con un tejido empresarial compuesto de grandes empresas públicas ineficientes y con una inexistente cultura de servicio al cliente, y de una multitud de pequeñas y medianas empresas anémicas producto de una gestión paternalista -a imagen y semejanza del liderazgo del país- una alta aversión al riesgo, una clara orientación hacia los mercados locales, unos canales de distribución e infraestructura de comuni-cación poco desarrollados, una pobre base tecnológica y una muy baja productividad,

Los modelos son historias que explican cómo las empresas, las naciones funcionan, cómo crean valor para sus clientes/ciudadanos, cómo generan

los ingresos necesarios para financiar los servicios, qué estructura de costes pueden soportar y cómo se van a conectar las di-ferentes actividades que se requieren para diseñar, producir y distribuir los productos y servicios.

Los modelos intentan responder a dos preguntas básicas: ¿Quién es el cliente/ciu-dadano? ¿Qué valora el cliente/ciudadano? Los modelos económicos de país como los de las empresas deben superar dos pruebas: la historia, la narrativa que explica como la empresa, el país funciona; y por otro lado debe superar la prueba de la lógica económica, como podemos aportar valor al cliente/ciudadano con un coste razona-ble, cómo podemos aportar un sistema de bienestar social sin acabar en la bancarrota.

El modelo económico que la demo-cracia española heredó de la dictadura, era una copia burda del modelo de la

los países, como las orgaNizacioNes, desarrollaN y poNeN eN práctica sus modelos de “Negocio”.

Reflexiones

modelo económico

PRIMER PLANO

sobre nuestro

¿Qué les gustaría Que fuera españa, la florida o la califorNia de europa? uNa preguNta Que a meNudo Nos haceN Nuestros colegas europeos cuaNdo discutimos sobre cuál debería ser el modelo ecoNómico Que debería surgir de las ceNizas de la iNacabable crisis política, ecoNómica y social Que padece Nuestro país.


y pocos recursos financieros, los bancos se dedicaban a financiar las grandes infraes-tructuras públicas.

Así como en las tres décadas después de la Guerra Mundial en nuestros países vecinos -Francia, Italia, por poner dos ejemplos- surgían o resurgían marcas emblemáticas, en España era difícil com-poner una lista de marcas españolas de capital privado de prestigio a nivel internacional.

“SPAIN IS DIFFERENT”A pesar de los cambios políticos y sociales acaecidos a partir de los se-tenta el modelo económico no cam-bió. Con la democracia, los partidos se encontraron con la ardua faena de desmantelar una parte importante de la industria pesada y de sectores estratégicos totalmente obsoletos, pero no se plan-tearon seriamente la transformación del modelo económico.

Desde las primeras décadas de la democracia hasta los inicios de la crisis actual, hemos seguido siendo un país de fi-liales de grandes multinacionales, con una industria turística y agrícola que gozaba, únicamente, de una ventaja comparativa respecto al norte de Europa: el clima. La Florida de Europa.

El modelo económico turístico que ha-bía implantado la dictadura se sustentaba en el “Spain is different”. Está supuesta diferenciación se basaba en los atributos de sol, playa, sangría, toros y flamenco, todo un ejemplo de cómo indiferenciar un sector, trampa que supieron evitar con bastante éxito nuestros vecinos franceses, italianos y griegos. El público objetivo del incipiente modelo turístico español eran las crecientes clases medias europeas resur-gidas de las cenizas de la Guerra Mundial gracias a la paz, la recuperación económica y el desarrollo del estado del bienestar (em-pleo fijo, subsidio de desempleo, vacacio-nes pagadas). Desgraciadamente, los costes de cambio, una vez desarrollada toda la infraestructura hotelera, la destrucción de nuestras costas y la penosa imagen de marca que le ha seguido, han sido dema-siado altos según nuestros políticos para

“El modelo económico en la democracia española era heredado de la dictadura”

modelo económico

plantearse seriamente un cambio de modelo.

El diagnóstico inicial del gobierno fue muy simi-lar al que a menudo hace-mos en las empresas: culpar a factores

externos, al mercado, a las nue-vas tendencias, a los cambios de hábitos del consumidor, a la competencia, a los tipos de cambio, etc. El impacto de la

crisis externa no ayudó, pero la crisis nos la

cocinamos nosotros


jubilación, el siguiente una reforma laboral, el otro un plan de reducción del déficit, sino la falta de visión de futuro. Pero lo peor no fue la falta de estrategia, ya que la estrategia no es más que una herramienta para alcanzar unos objetivos, producto de una visión, qué define qué queremos ser, dónde queremos estar dentro de dos, tres, cinco años. Desgraciadamente en aquellos primeros años de la crisis no existió nada de eso. Fue dar palos de ciego.

Toda crisis del tamaño de la nuestra requiere un replanteamiento de modelo de negocio y una nueva estrategia de cre-cimiento. El turismo y la construcción no pueden seguir siendo los motores del crecimiento. Son sectores maduros, inten-sivos en mano de obra poco cualificada, con poca innovación tecnológica y un nivel de productividad muy bajo. El crecimiento debería venir a través de sectores de mayor valor añadido como las energías renovables, la industria aeroespacial, el ferrocarril, la biomedicina, las TIC, la agroindustria,

sustentándonos en un modelo económico cuyo crecimiento se apoyaba en la industria de la construcción y en el turismo. Una crisis importada, en parte, porunos tipos de interés muy bajos y los fondos de desarrollo de la Unión Europea que propiciaron el boom de la construcción, pero el papel que desempeñaron las Cajas de Ahorro finan-ciando sin ningún criterio de racionalidad el boom fue de cosecha propia.

PALOS DE CIEGOLo mismo ocurrió con la falta de sentido de urgencia a través de declaraciones de los responsables en las que se ocultaba la gra-vedad de la situación y se manipulaban las cifras. Hay una expresión argentina: la “vi-veza criolla”, que delata el estado de ánimo de nuestros dirigentes. La “viveza criolla” define un cierto narcisismo infantiloide en el que se puede ocultar información y/o incumplir las reglas que no consideramos justas con el convencimiento que no pasará nada. Y si no cuela, consideramos que es injusto, que el mundo está en contra nues-tra. Esta viveza criolla es la que puede llevar a Argentina a la bancarrota por segunda vez en doce años y la que nos llevó hace algo más de un par de años a un rescate, disfrazado de ayuda al sistema financiero.

El último aspecto es la falta de estra-tegia: un día era el aumento de la edad de

PRIMER PLANO

“El público del modelo turístico español eran las clases medias europeas”

EL TURISMO ESPAÑOL

Cada vez que la incipiente y pujante in-dustria turística de los países del Magreb, Egipto, Turquía reducía nuestra cuota de mercado, surgían las propuestas de un cambio de modelo que nos permitiera diferenciarnos de nuestros vecinos del Sur, propuestas que se diluían en cuanto estallaban las habituales crisis políticas en esos países -la primavera árabe del 2011, la nueva toma del poder por parte de los militares en Egipto en 2013- y recu-perábamos los flujos turísticos. La crisis de este modelo económico -en el 2007 el sector de la construcción con-centraba el 13% del empleo- no se debió únicamente a los efectos de la crisis im-portada, sino, sobre todo, a una ceguera casi total respecto a la realidad de la misma y a una pésima gestión. Nues-tros políticos/directivos fueron incapaces de aplicar las variables clave que aplica todo buen gestor: diagnóstico, sentido de urgencia y estrategia. n

“Ceguera total respecto a la realidad”

PÉSIMA GESTIÓN

Entrada del Parc Güell, sssde Antoni Gaudí.


industrias en las que ya destacamos. Para ello se necesita inversión pública y privada -ésta última ha brillado históricamente por su ausencia-, en parte debido al tamaño de nuestras organizaciones. El crecimiento empresarial está relacionado con la pro-ductividad, y ésta está relacionada con el tamaño de las empresas. Es cierto que las empresas pequeñas crean empleo y son in-novadoras, pero la clave de la innovación está relacionada con el círculo virtuoso de la creación y destrucción de empresas, y para ello nuestros políticos/directivos deberían diseñar políticas que faciliten su creación y destrucción. Las empresas pequeñas que no crecen dejan de innovar porque carecen de la visión y de los recursos necesarios para dar el salto a la profesionalización de la ges-tión, a romper el ligamen emocional que a menudo tiene el emprendedor, y a aceptar que es mejor ser cola de león que cabeza de ratón. En muchos casos la innovación en las grandes empresas viene de las adquisicio-nes de pequeñas empresas innovadoras. La adquisición les proporciona recursos para seguir innovando bajo el paraguas protector de un hermano mayor.

CONCLUSIóNLos países como las empresas tienen sus grupos de interés, aquellos colectivos sin los cuales no puede existir: empleados, ac-cionistas, clientes, proveedores de servicios. En el modelo ideal de país el ciudadano desempeña, y es consciente de ello, va-rios de estos papeles al mismo tiempo: es accionista porque invierte sus recursos y capacidades en crear todo tipo de activida-des que crean valor para el país; es cliente porque paga para recibir los servicios que contrata; empleado porque puede trabajar en la estructura organizativa que gestio-na todo el entramado; proveedor porque aporta recursos, capacidades, experiencia para desarrollar los productos y servicios de los que se beneficia la ciudadanía. Pero así como un empresario debe tener muy presentes a sus grupos de interés si quiere sobrevivir, un político únicamente necesita ser elegido, y de eso se encarga el partido, y nadie le exige cuentas, y a pesar de su pési-ma gestión puede salir reelegido al formar parte de una lista cerrada. n

POLÍTICA Y MODELO ECONÓMICO

La nueva hornada de políticos-directivos, producto de las últimas elecciones legis-lativas no parecen haberse planteado un cambio de modelo económico y de estra-tegia de crecimiento. No han definido una visión de país. El problema de la mayoría de ellos es que difícilmente pueden tener una visión a largo plazo, cuando en la ma-yoría de los casos no entran en la política por amor a la política, como hacen muchos empresarios que entran en el mundo de la empresa por amor a la empresa y a todo lo que comporta crear algo de la nada, dejar algo para las nuevas generaciones. Los políticos desconocen sus mercados

locales, su circunscripción, sus votantes, no se fijan en los pequeños detalles que mar-can el día a día de los ciudadanos, carecen del entusiasmo que caracteriza a muchos emprendedores que están enamorados de su actividad empresarial y que dedican toda su genialidad a resolver problemas importantes. Para que un país tenga unos políticos/directivos capaz de entrar en el círculo virtuoso que antes hemos mencio-nado, requiere modelos a seguir, personas a las que admirar por su compromiso y trabajo bien hecho, personajes en los que poder sentirse reflejado. Esta rara avis nunca ha existido en nuestro país. n

“No tenemos políticos que admirar”LOS GOBERNANTES CARECEN DE UNA CLARA VISIÓN DEL PAÍS

Foto oficial de familia del Gobierno de España en pleno.

“El turismo y la construcción no pueden seguir siendo motores de crecimiento”


gunas medidas destacables, el proyecto de ley del IS prevé la eliminación de la deducibilidad de las pérdidas por deterioro del inmovilizado material, del intangible y de las inversiones mo-biliarias, de modo análogo a como, con efectos para el ejercicio 2013, se derogó la deducibilidad de las pérdidas por deterioro en los fondos propios de entidades. ¿Es quizá ahora el momento de plantear la realización de una tasa-ción del inmovilizado que haya sufrido deterioro con el objetivo de permitir la deducibilidad fiscal de dicha pér-dida con anterioridad a la entrada en vigor de la nueva norma? Quizá sí. No obstante, en cualquier caso, deberá tenerse en cuenta que, por aplicación del principio de impu-tación temporal de ingresos y gastos, deberá poderse estar en disposición de acreditar que el deterioro deducido en el ejercicio 2014 no tiene su origen en ejercicios prescritos o, en caso de que no lo estén, de que el registro del gasto en ejercicios distintos al de su devengo no ocasiona una menor tributación.

P o r o t r a parte, la mayor parte de las de-ducc iones en cuota ac tua l -mente vigentes ya no podrán ser generadas a par-tir de los perío-dos impositivos iniciados el 1 de enero de 2015,

ACTUALIDAD

a estas alturas del año, coNtamos coN uN proyecto de ley del impuesto sobre sociedades, objeto de debate eN las cortes geNerales y Que, posiblemeNte, No sufrirá modificacioNes, pero vale la peNa comeNtarlo.

Laura RedondoEY Abogados

José Luis PradaEY Abogados

A vueltas con la reforma fiscal: el Impuesto sobre Sociedades

Es conveniente exponer, sin ánimo de exhaustividad, las principales modificaciones que impactarán en la factu-ra fiscal a partir del próximo

1 de enero, y también señalar aquellos aspectos de la situación fiscal de las em-presas que, a día de hoy, deberían ser ob-jeto de revisión y minimizar eventuales impactos negativos en su carga impositiva tras la entrada en vigor de la norma.

¿Qué acciones deberían plantearse antes de finalizar el ejercicio? Entre al-

manteniéndose la deducción por I+D como la única gran deducción relevante.

LIGEROS CAMBIOS¿Qué oportunidades ofre-ce y qué retos plantea la nueva Ley del Impuesto sobre Sociedades?. En este sentido, y si bien, al fin, las tablas de amortización del inmovilizado material han sido simplificadas –lo que no implica necesariamente que se hayan adecuado al ritmo de depreciación


efectiva de dichos elementos-, habrá que prestar mucha atención a la aplica-ción de la futura disposición adicional decimotercera de la Ley, que prevé que los elementos patrimoniales que, con anterioridad al 1 de enero de 2015, es-tuvieran aplicando un co-eficiente de amortiza-ción distinto al que les correspondiese por aplicación

de la tabla de amortización de la nueva ley, se amorticen durante los períodos impositivos que resten hasta completar su nueva vida útil, de acuerdo con la referida tabla, sobre el valor neto fiscal existente al inicio del período impositi-vo que comience a partir de 1 de enero de 2015. Es decir, habrá que realizar una revisión en profundidad de los co-eficientes de amortización actualmente aplicados para verificar que se adecúan a los de las nuevas tablas.

En el orden temporal, cabe notar que muchas de las nuevas disposicio-nes que prevé aprobar el Gobierno no entrarán en vigor hasta el 2016. Ello es así, por ejemplo, con la limitación a la compensación de las bases impo-nibles negativas. De este modo, y si bien a partir de los ejercicios iniciados a partir del 2016 se restringirá de for-ma genérica la compensación de bases imponibles negativas al 60% de la base imponible -pudiéndose compensar en todo caso en un importe de 1 millón de euros- y de forma indefinida -es decir, derogándose el vigente plazo de 18 pe-ríodos impositivos desde el período de generación-, durante el ejercicio 2015 seguirán resultando de aplicación las limitaciones actualmente vigentes, es decir, la limitación al 50% o al 25% de la base imponible en función del importe neto de la cifra de negocios de la compañía, manteniéndose asimis-

DEROGACIÓN DE LA DEDUCCIÓN POR REINVERSIÓN

En este punto, como en tantos otros, el Gobierno ha desoído la recomendación indicada por el comité Lagares, que reco-mendó suprimirla. Cabe muy especialmen-te resaltar la incidencia de la derogación de la deducción por reinversión de beneficios extraordinarios, con la que se alcanzaba, de facto, la tributación al 18% de las plusva-lías generadas en la transmisión de ciertos elementos del activo empresarial, en la medida en que el importe obtenido en la venta se reinvirtiese en la adquisición de nuevos elementos del inmovilizado. Si a la derogación de esta deducción se le añade la eliminación del mecanismo de la corrección

SE HA DESOÍDO AL COMITÉ LAGARES

“El proyecto de ley prevé eliminar la deducibilidad de pérdidas por deterioro del inmovilizado material”

mo el tipo impositivo del 12% para el pago fraccionado mínimo de aquellas entidades con un importe neto de la cifra de negocios superior a 20 millones de euros.

En relación a los tipos impositivos, nuevamente, la reducción se realizará en dos tiempos, ya que, a pesar de que el tipo general quedará fijado en el 25% a partir del ejercicio 2016, durante el ejercicio fiscal 2015 el tipo impositivo general será del 28%. En este sentido, las

PYMES no han resultado beneficiadas, comparativamente, ya que perderán la ventaja de que venían gozando en la ac-tualidad de poder tributar al 25% sobre los primeros 300.000 euros de beneficio. El único trato de favor se establece para las entidades de nueva creación, que tributarán por la totalidad de la base imponible al 15% en el primer período impositivo en que la base imponible resulte positiva, y en el siguiente

COMISIóN LAGARESEl Gobierno justifica la unificación de tipos impositivos, con independencia

monetaria que permitía corregir el efecto de la inflación en el beneficio obtenido en la transmisión de bienes inmuebles, cabe, si más no, plantearse el juego conjunto de ambas medidas para optimizar la tributa-ción en la transmisión de bienes inmuebles durante el presente ejercicio. n


del tamaño de éstas, en el impulso del crecimiento empresarial. Tal y como los estudios de la comisión Lagares detecta-ron, el salto del tipo impositivo entre las PYMES desincentivaba a las primeras a acometer proyectos empresariales para su expansión, ya fuera mediante el manteni-miento de un tamaño menor o a través de la diversificación de sus actividades constituyendo empresas independientes. Y eso es precisamente lo que la reducción de tipos ha intentado solventar.

Por otra parte, sí es cierto, como argumenta el Ministerio, que la rebaja del tipo impositivo general se verá par-cialmente compensada con la introduc-ción de la reserva de nivelación de bases imponibles negativas, de aplicación exclusiva para las PYMES, y que les permitirá reducir el tipo de gravamen efectivo al 22,5%, o incluso a un tipo inferior, si se aplica conjuntamente con la reserva de capitalización.

La reserva de nivelación, una suerte de mecanismo anticipado de compensa-

ción de pérdidas carryback, ofrece a las PYMES la posibilidad de reducir la base imponible en los ejercicios en que ob-tengan resultado positivo hasta el 10% de dicha base y con el límite máximo de un millón de euros anual, con cargo a la dotación de una reserva que se empleará para compensar las bases imponibles negativas que se generen en los cinco ejercicios inmediatos y posteriores.

Por otra parte, la reserva de capi-talización, que resultará de aplicación a todas las empresas, consiste en que las empresas puedan destinar hasta el 10% de su beneficio a la dotación de una reserva con la finalidad de elevar los fondos propios de la entidad, fomentan-do su capitalización y permitiendo que puedan emprender nuevos proyectos empresariales sin necesidad de recurrir a financiación ajena, y sin estar dicha re-serva afecta a la reinversión en activos de la propia empresa. Esta es una medida que debe valorarse muy positivamente.

APROVECHAR LA LEYFinalmente, y quizá uno de los puntos al que no se le ha prestado excesiva atención es la introducción, en el redac-tado del Proyecto de Ley, del concepto de actividad económica, definición parcialmente basada en la contenida en la Ley del IRPF pero que recoge al-guna mejora, como el hecho de que la actividad de arrendamiento de inmue-bles se considere actividad económica cuando se emplee una persona, pero sin exigir local específicamente afecto,

y el concepto de entidad patrimonial, es decir, aque-

lla que no rea-liza actividad

económica. Por su par-

te, la redacción contenida en el Proyecto de Ley incorpora una redacción m u c h o m á s restrictiva, al restringir la

EXTRICTA REGULACIÓN

Creemos que se echa en falta una regulación más permisiva de la regla de la “patrimonialidad sobrevenida”, situación que tiene lugar cuando en determinadas sociedades se acumu-lan temporalmente activos no afectos a actividades económicas como conse-cuencia de la generación de excesos de tesorería provenientes de la realiza-ción de actividades empresariales. En

este sentido, la citada regla permite, por ejemplo, en el ámbito del Impues-to sobre el Patrimonio, que aquellos valores y elementos patrimoniales cuyo coste de adquisición no supere el importe de los beneficios no distri-buidos provenientes de la realización de actividades empresariales, con el límite del importe de los beneficios obtenidos tanto en el propio año como en los últimos 10 años anteriores, no se computen a los efectos de la determi-nación de activos no afectos. n

ACTVOS NO AFECTOS

ACTUALIDAD

aplicación de la regla de la patrimo-nialidad sobrevenida en el ámbito del Impuesto sobre Sociedades al “dinero o derechos de crédito” procedentes de la transmisión de elementos patrimoniales o valores afectos a actividades económi-cas que se hayan realizado en el propio período o en los dos anteriores.

En definitiva, la tan esperada re-forma fiscal ha venido para quedarse, y estando aún el texto en el aire, sur-gen múltiples dudas, pero también oportunidades, que las empresas tendrán la ocasión, contando con una adecuada planificación y aseso-ramiento, de aprovechar. n

“Se podrá destinar hasta el 10% de beneficio a dotación de reservas para elevar los fondos propios”


EN PROFUNDIDAD

Las universidades y la revolución digital

a veces es mejor empezar desvelaNdo el fiNal para evitar perder el tiempo eN temas más accesorios, eN cualQuier caso, tambiéN los spoilers estáN de moda. coN graN rigor el autor Nos explica las careNcias de Nuestro sistema educativo y las graNdes posibilidades de la ecoNomía digital.

Jorge CalderónMiembro del Consejo Asesor de U-tad

Las universidades españolas y las europeas en general, exceptuando parcialmente las británicas, no cumplen correctamente con su fun-

ción de formar a los profesionales que las empresas e instituciones demandan en el sector de las tecnologías digitales o como nosotros preferimos llamarle: el sector de la economía digital.

Hablamos de un sector que surge de una revolución tecnológica, la re-volución digital, que crece exponen-cialmente, cuando históricamente las revoluciones, incluso las más recientes como la del transporte o la industrial, se comportan de forma lineal. Solo por dar un ejemplo muy conocido, pense-mos como nos ha cambiado la vida, tanto profesional como personalmen-te, con los smartphones y los tablets, y hablamos de equipos que empezaron a comercializarse hace 7 años.

La universidad fue capaz de dar una buena respuesta a los cambios que se produjeron en las anteriores revo-luciones, pero ha ido creciendo hasta convertirse en un gigante satisfecho y tremendamente rígido, y eso le ha impedido tener la velocidad y flexibili-

dad necesarias para dar respuesta a los nuevos retos que la revolución digital produce. Además, nuestro gigante está en la cúspide del ecosistema educativo y no se siente amenazado por nadie, quizá salvo por los recortes económicos de los gobiernos, pero ésa es otra historia.

Se podía haber producido un gran cambio evolutivo a partir de la democra-cia. En esos momentos España contaba con menos de 30 universidades y desde 1987 se han creado unas 50, tanto pú-

blicas como privadas, casi 30 de ellas en los últimos 25 años. Pero el modelo no cambió y la mayoría, incluso las priva-das, siguió un modelo semejante al de las universidades públicas tradicionales.

No podemos consolarnos de nuestra responsabilidad como país, a pesar de que podríamos esgrimir el consabido “mal de muchos, consuelo de tontos”. Como se mencionaba en el primer párrafo de este artículo, tampoco las universidades euro-peas continentales han dado una buena


respuesta a los retos planteados por la revolución digital. La realidad es que si no logramos que nuestras universidades den la adecuada respuesta a este reto, nos estamos jugando una buena parte de la supervivencia de nuestro modelo de la sociedad del bienestar.

“Hablamos de un sector que surge de una revolución tecnológica, la digital que crece exponencialmente”

Recordemos que el sector de la econo-mía digital es el motor de la innovación, de la competitividad y de la generación de empleo en las sociedades desarrolla-das, 4 de cada 10 nuevos empleos en Estados Unidos, y es el principal motor de la profunda transformación que está experimentando la economía mundial. La economía digital es transversal a todos los sectores económicos de cual-quier nación y transforma radicalmente organizaciones, modelos de negocio y la forma en la que nos relacionamos las personas en cualquier ámbito. Además,

es un sector que crece por encima del 10% y en las economías más innovadoras ya representan un 12% de su PIB.

DERROTA ANUNCIADALas razones de por qué las universida-des no cumplen su función de formar a los profesionales que las instituciones y las empresas demandan en el sector de la economía digital son muy diversas. A continuación se definen las princi-pales razones:· Las universidades viven dando la espalda a la evolución del sector. Intentan que sus ac-tuales activos; profesores, programas, infra-estructuras; den respuesta a las necesidades

de un sector que nada tienen que ver con las que tenía en los ochenta y principios de los noventa. Podrán decir que sus recursos son escasos pero si no definen el problema adecuadamente no podrán empezar a dar pasos en la dirección correcta.

Enrocarse en la falta de recursos no es la solución, si se analizan los proble-mas conjuntamente con las empresas y se disponen de los profesores adecua-dos, eso implica un mayor número de profesionales del sector en las aulas, los recursos llegaran porque las empresas verán que pueden obtener un retorno valioso por dichos recursos.

“La universidad dio buena respuesta a los cambios que se produjeron en las anteriores revoluciones”

El problema no es trivial en las universidades públicas por su rígida y jerarquizada estructura de personal no incentivados a cambiar, pero o cam-bian o se deberán buscar otros. En las universidades privadas también se vive de forma parecida, aunque no haya impedimentos legales para el cambio. Los problemas habrá que buscarlos en la falta de una definición adecuada de la definición del problema. No se puede pretender tener una única política de contratación y retribución común para todos los profesores, si queremos que se integren en la universidad buenos profe-sionales que se mantienen actualizados en un sector que cambia a diario, no se puede pretender conseguir contratar ta-lento pagando lo mismo que en sectores más tradicionales. Tenemos que tener universidades mucho más empresariales que se enfrenten a los problemas como empresas, no como vienen haciendo las universidades desde siglos pasados.


EN PROFUNDIDAD

· Las universidades deben orientar la educación a los logros y no a los contenidos. En el sector de la econo-mía digital los jóvenes retan cada día, cada hora, a cómo se hacen las cosas tradicionalmente. Deciden hacerlas de una forma diferente y ven que fun-cionan. Las empresas que no asimilan esos cambios con la suficiente rapidez simplemente desaparecen, las empresas serán digitales o no serán. Las univer-sidades no pueden vivir de espaldas a

esta nueva realidad. Tienen que incen-tivar el trabajo en base a proyectos, la teoría y el contenido está en la red por eso las clases magistrales son menos necesarias, seguirán existiendo pero

serán diferentes. Estarán orientadas, principalmente, a resolver dudas y a guiar al alumno en cómo encontrar la información relevante que necesitan para resolver los problemas a los que se estarán enfrentando a diario para realizar sus proyectos.

OBJETIVOS REALES· Las universidades tienen que orientar su I+D a conseguir soluciones reales a los problemas de las empresas, en de-finitiva del mercado. No vale decir que se crean muchas patentes si luego no se convierten en productos o servicios que demanda el mercado. Los sistemas de selección de proyectos y los de retribu-ción de las personas deberían incentivar fundamentalmente esos objetivos. La transferencia real al mercado de I+D+i debe ser prioritaria y eso no implica que las universidad vean menoscabada su independencia. Por citar un ejemplo de excelencia, los famosos Laboratorios Bell, cuna de varios premios Nobel, han dedicado menos del 10% de su presu-puesto a la investigación libre no ligada directamente a objetivos empresariales,

LA ESPERADA REVOLUCIÓN DIGITAL SE INCLINA HACIA EE.UU.

Europa está perdiendo la guerra de la revolución digital frente a Estados Uni-dos, nadie duda de esta afirmación. Las 10 principales empresas tecnológicas del mundo, sin incluir a las operadoras de telecomunicaciones, son empresas estadounidenses, si incluimos a las operadoras solo tendríamos a Vodafone entre ellas. Pero si profundizamos en el valor de las empresas los números son todavía peores:· Analizando todas las empresas del sec-tor de la economía digital de USA y de Europa que valen más de 10 millardos de dólares, solo el 16% del total lo represen-tan empresas europeas, principalmente operadoras de telecomunicaciones.· Las empresas de servicios y contenidos digitales, sin incluir a las operadoras, representan casi el 50% del valor total.· En ese colectivo la única empresa de

servicios y contenidos digitales europea es SAP.· Si segmentamos de forma diferente y se-leccionamos solo las empresas con menos de 25 años, ese segmento representa el 45% del total. Son las empresas que tenemos todos en la cabeza: Google, Ebay, Amazon, Linkedin, Yahoo, Facebook, Twitter, ….

EL BINOMIO UNIVERSIDAD Y EMPRESA: ETERNA ASIGNATURA PENDIENTE · Lamentablemente no hay ni una sola empresa europea de menos de 25 años en el sector de la economía digital.Podemos preguntarnos, ¿y qué tiene que ver que Europa haya perdido la ba-talla empresarial con Estados Unidos en el sector de la Economía Digital con la calidad de nuestras universidades? El perder la batalla implica que para haber creado en los últimos 25 años empresas que hoy tengan un gran valor de mercado, es fundamental haber desarrollado en nuestro país ecosistemas digitales de innovación que hagan posible: la constitución de dichas empresas, su financiación, su I+D y su red de contactos que las per-mitan internacionalizarse y crecer a gran velocidad. No podemos olvidar que son las univer-sidades la que constituyen los cimien-tos de esos ecosistemas. Silicon Valley con Stanford, Berkeley y la Universidad del Sur de California, entre otras, es un modelo de sobra conocido. n

“Las universidades deben orientar su I+D a conseguir soluciones reales a los problemas”


NUESTRAS UNIVERSIDADES DEBEN

TENER SÓLIDOS CIMIENTOS

Pero los cimientos, nuestras universida-des, tienen que ser sólidos. Nuestras universidades tienen que ha-cer autocrítica y reconocer que hoy no son los centros educativos que necesita un sector que se reinventa casi cada día, como es el sector de la economía digital. Deben preguntar de form currente a las empresas qué perfiles de profesiona-les necesitan y analizar con ellas cómo cambiar los planes de estudio y la forma de impartirlos.

La solución implicará profundos cam-bios internos y será necesaria una gran valentía para implantarlos. Sin duda, la implantación que lamen-tablemente tendrá que ser traumática, pero imprescindible si queremos tener las verdaderas universidades que ne-cesitamos. Si se comprometen seguro que la re-lación universidad-empresa volverá a alcanzar grandes éxitos. n

PROFUNDOS CAMBIOS INTERNOS

y esa investigación es liderada por los mejores científicos que mayores éxitos han obtenido en sus proyectos en cola-boración con empresas.

“La transferencia real al mercado de I+D+i es prioritaria, sin perder la universidad independencia”

· Las universidades tendrán que re-orientar sus presupuestos, no tiene sentido que se mantengan grados o postgrados que generan titulados para los que ya no existe un mercado que pueda contratarles. Las Comunidades Autónomas como responsables de las competencias en educación y las uni-versidades deberán llegar a acuerdos que implicarán cierres, totales o par-ciales, de actividades que deberán ser reorientadas a aquellos sectores, como el de la economía digital, que sí que están generando empleos y empleos de calidad. La coordinación del Estado será fundamental si queremos tener un mercado eficiente.

La realidad de hoy en día es que grandes empresas y pymes no en-cuentran a los titulados universitarios

que necesitan para poder competir internacionalmente en el sector de la economía digital y tienen muchas po-siciones vacantes por cubrir. Problema que lejos de mantenerse irá creciendo en los próximos años, tal y como re-cogen muy diversas fuentes, el déficit de profesionales digitales en Europa en los próximos tres o cuatro años supe-rará el millón de personas.

Una vez de que estos problemas estén en vías de solución y el ca-mino para resolverlos este trazado y acordado, la famosa hoja de ruta, será cuando se podrá pedir mayores presupuestos y no dudo que en ese caso el dinero llegará, tanto público como privado.

¿DEBE GANARSE?La respuesta es un rotundo sí, al menos se puede no perderla. No es pecar de optimista, esa afirmación se basa en dos realidades muy concretas:

“Hay empresas y pymes que no encuentran titulados para competir en el sector de la economía digital”s

Como decíamos al principio, este es un sector que crece exponencialmente y que es muy joven. Todavía estamos en la ram-pa de salida y veremos que los cambios cada vez son mayores. Lo mejor está por llegar.· El motor del crecimiento lo constituyen los servicios y los contenidos digitales, y esos no son intensivos en capital. Las infraestructuras y los equipamientos son fundamentales pero el gran valor añadido está en servicios y contenidos. n

“No basta con crear patentes si luego no se convierten en productos o servicios que demanda el mercado”


TEMAS DE DEBATE

el cambio climático es la maNera eN Que la Naturaleza Nos está cargaNdo el haber hecho taN mal las cosas. los gases de efecto iNverNadero vaN a permaNecer eN la atmósfera duraNte muchos años.

José Luis MoralesComissió Economia i Sostenibilitat, Col·legi d’Economistes de CatalunyaSpanish Review Committee, International Integrated Reporting Council (IIRC)

Incluso si todas las emisiones causadas por los humanos cesasen de inme-diato, la contaminación ya emitida continuará calentando la Tierra y los océanos durante décadas.

De acuerdo con el último informe del Intergo-vernmental Panel on Climate Change (IPCC), si la trayectoria actual de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) no cambia pronto, los efectos del calentamiento global va a entrar en “una espiral fuera de control”.Y, a pesar de que el miedo puede ser un buen motivador inicial, necesitamos algo más que la amenaza de desastres ecológicos para iniciar el proceso de cambio y adaptación.

RIESGO CLIMáTICOLanzado en octubre de 2013 por Michael R. Bloomberg, Henry Paulson y Tom Steyer, el proyecto Risky Business se centra precisamente en cuantificar y dar a conocer los riesgos eco-

nómicos de los impactos de un clima cambian-te, de lo que todos conocemos como cambio climático o calentamiento global. Y lo hace dirigiéndose a los líderes empresariales en su propio idioma.

Risky Business Project está diseñado para resaltar los riesgos climáticos en sectores em-presariales específicos de la economía, con la esperanza de que tanto los directivos de las empresas, como la comunidad inversora, tengan en cuenta el cambio climático en sus procesos de toma de decisiones.

El noventa por ciento de las empresas del índice S&P Global 100 identifica el riesgo climático como una amenaza presen-te y futura para su negocio. Sin embargo, como estos riesgos se consideran demasiado lejanos, o demasiado difíciles de cuantificar, o demasiado inciertos, resulta complicado contemplarlos en el proceso de toma de de-cisiones empresariales.

(1) “Las empresas que persistan en el tratamiento del cambio climático sólo como una cuestión de responsabili-dad social corporativa, en lugar de como un problema de negocio, se arriesgarán a las mayores consecuencias. Por supuesto, las políticas climáticas de la empresa se verán afectadas por las expectativas de los grupos de interés y por las normas de responsabilidad social. Pero los efectos del clima en las operaciones de las empresa son ahora tan tangibles y ciertos que el asunto se aborda mejor con las herramientas de estrategia, no con las filantrópicas”.

michael e. porter, Forest l. reinhardtHarvard Business review, Oct 2007

Risky Business es un intento deliberado de despolitizar el tema del cambio climáti-co, enmarcándolo exclusivamente como un problema de riesgos y costes económicos, y de concienciar sobre la enorme oportunidad que supone para avanzar hacia un crecimien-to más sostenible.

De hecho, algunas empresas son más sensibles que otras a los impactos climáticos

Ignorar el cambio Negocio arriesgado(1)

climático


que ya se están produciendo. En este grupo encontramos a las compañías de seguros, y en especial a las reaseguradoras, que se están viendo afectadas por el aumento de los im-pactos ambientales sobre los activos.

Y es que, cuanto más esperemos para ha-cer frente a los crecientes riesgos del cambio climático, más nos va a costar todo.

Entre los líderes empresariales, existe una creciente opinión compartida acerca de la

importante amenaza que el cambio climático supone para la economía mundial. Entonces, ¿qué impide la inclusión de estos riesgos en las decisiones estratégicas y de inversión de las compañías?

Por un lado, quienes desarrollan modelos climáticos trabajan con escenarios que no predicen un calentamiento global significa-tivo durante al menos 50 a 100 años. Pero las empresas no planifican sus inversiones tan a largo plazo; la mayoría de ellas lo hacen en un horizonte temporal mucho menor, que va de 3 a 15 años. Así, hasta que los modelos cli-máticos muestren una mayor convergencia, la comunidad empresarial tendrá dificultades para justificar cuándo y cuánto capital debe invertir en medidas de adaptación a los po-sibles cambios en el clima.

Y por otra parte, demasiado a menudo encontramos reglamentaciones contradic-torias e incertidumbres regulatorias, que actúan como factores que impiden a las compañías realizar las inversiones necesa-rias para adaptar sus instalaciones ante la variabilidad del clima.

“Las empresas del índice S&P Global 100 identifica el riesgo climático como amenaza presente y futura”

“El proyecto Risky Business se centra en dar a conocer los riesgos económicos de un clima cambiante”

HACIA LA TERCERA REVO-LUCIÓN INDUSTRIAL

La tercera revolución industrial ya ha comenzado (Jeremy Rifkin, La Tercera Revolución Industrial), y esta vez es la sostenibilidad el motor de crecimiento.Las tecnologías dependientes de combustibles fósiles van a ser re-emplazadas por otras soluciones más limpias, planteando nuevos retos y nuevas oportunidades para las empresas. Las organizaciones que deseen sobrevivir a esta tran-sición hacia una economía baja en carbono, tienen que comenzar a revisar su estrategia y sus opera-ciones hoy.

Todos estos cambios i rán ace-lerando la obsolescencia de los productos dependientes de los combustibles fósiles, e incremen-tando sus costes de fabricación y funcionamiento, hasta convertirlos en incompatibles con el nuevo con-texto tecnológico.La clave del éxito de la iniciativa empresarial sostenible consiste en dar a los consumidores un produc-to convincente, de manera que lo adopten sin sentir que están ha-ciendo un sacrificio.En una industria tan importante como la del automóvil, la empresa TESLA aprovecha que los motores eléctricos son mucho más eficien-tes que los motores de combustión interna para competir abiertamen-te con los fabricantes tradicionales, ofreciendo automóviles atractivos y veloces

EL MUNDO SE DIRIGE HACIA UNA ECONOMÍA BAJA EN CARBONO

Foto del robot Asimo fabricado por Honda

climático


TEMAS DE DEBATE

Las empresas deben conseguir relacionar las métricas de negocio con el cambio climá-tico, pues aquellas compañías que miden su desempeño en temas ambientales también son más receptivas a considerarlo como un tema urgente, y las más propensas a un cambio radical en su modelo de negocio en respuesta a los temas de sostenibilidad.

TíMIDOS ESFUERzOSEl último índice anual sobre economía baja en carbono, elaborado por la firma PwC, confirma la urgencia de una mayor ambición mundial hacia el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). Sin embar-go, las principales economías mundiales no están realizando todos los esfuerzos necesarios para frenar sus emisiones en la medida en que sería necesario.

Hoy, podemos volcar contaminación a la atmósfera de forma prácticamente gratuita. Algo que podría evitarse con una fijación de precios del carbono suficientemente elevados y eliminando los subsidios a los combustibles fósiles. Lo que está claro es que el precio del carbono en la UE en este momento es de-masiado bajo.

Es necesario desacoplar emisiones y crecimiento económico, reinventando las

industrias y diseñando nuevos modelos de negocio. Las emisiones, por lo general, se pueden reducir a un menor coste mediante la construcción de nuevos activos que mo-dernizando los ya existentes.

A medida que la transición hacia una eco-nomía baja en carbono vaya avanzando a un ritmo cada vez más acelerado, los operadores tradicionales se enfrentarán a una oleada de atacantes bajos en carbono, sin el estorbo de activos más contaminantes heredados.

Otro ejemplo. Los países que están apostando más activamente por las energías limpias son los que se están viendo más be-neficiados en su economía local. A diferencia del petróleo, el carbón o el gas natural, las energías limpias favorecen a los empresarios locales, a las comunidades locales y crean empleo local.

Aquellos otros países que, por el contra-rio, continúan basando su economía en las energías más contaminantes, con la excusa de que la energía limpia es demasiado cara, sim-plemente tratan de exprimir hasta el último céntimo de sus infraestructuras de energías fósiles, a expensas del futuro de su economía, de las personas y del medio natural.

“Los próximos quince años serán críticos. Si no actuamos en estos próximos años, será cada día más caro y más difícil cambiar hacia una economía baja en carbono”, señalaba recientemente Felipe Calderón, ex presidente de México y actual presidente de la Global Commission on the Economy and Climate.

Cerca de 90 billones de dólares se in-vertirán en las ciudades, en el uso del suelo y en infraestructuras energéticas a nivel mundial de aquí a 2030. La magnitud de esta inversión significa que tenemos ante nosotros una gran oportunidad para crear un crecimiento mejor y luchar contra el cambio climático.

Con este artículo, hacemos un llama-miento a la comunidad empresarial para afrontar el reto y liderar el camino para ayudar a reducir los riesgos climáticos. Y son los profe-sionales de contabilidad y finanzas quienes han de liderar este camino. n

“Debe existir mayor ambición mundial para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI)”

“Los países que apuestan más por las energías limpias son los más beneficiados en su economía local”

“Es preciso desacoplar emisiones y desarrollo económico, reinventando nuevos modelos de negocio”

EMPRESAS MÁS SOSTENIBLES

Imaginemos la transformación que podría-mos lograr si empleamos la economía a su verdadero coste, donde el coste para el planeta se contabilice en el precio de venta al consumidor. Las destructivas emisiones de carbono aún no se tienen en cuenta como un coste, pero esto es algo que está empezando a cam-biar, y que va a afectar a los márgenes y a la rentabilidad de las compañías. Pero también va a beneficiar a aquellas que sí lo hagan, ya que verán reducidos radical-mente sus riesgos futuros.La eficiencia climática se va a convertir en un indicador clave de desempeño (KPI) de lo que los accionistas, los inversores, los reguladores y el mercado van a exigir muy pronto.

Y todas las empresas cuentan con un “arma secreta” para conseguirlo: los pro-fesionales de contabilidad y finanzas.La creación de empresas más sostenibles va a requerir la incorporación de habilida-des para identificar, seleccionar, cotejar, valorar y aprovechar la información y los datos cuantitativos. n

LA EFICIENCIA CLIMÁTICA INDICADOR CLAVE


ENTREVISTA

como muy bieN dice juaN uriach marsal, presideNte de corporacióN uriach y represeNtaNte de la cuarta geNeracióN familiar "NOS HA SIDO DADO EL PRIVILEGIO DE RECOGER LA ANTORCHA”, y efectivameNte, es uN graN hoNor represeNtar a uNa empresa Que lleva sobre sus espaldas 176 años de historia y Que sigue eN pleNo fuNcioNamieNto. para ello, y para asumir los Nuevos retos de futuro Que debe tomar grupo uriach y Que estáN a la vuelta de la esQuiNa, está aQuí coN Nosotros oriol segarra, experto eN el sector y brillaNte directivo, a QuieN le haN eNcargado dicha labor. uN trabajo eNvidiable. Nos lo cueNta.

Josep Iserte Gallart Fotos: D. M.

“Uriach siempre se ha caracterizado por su profesionalidad, innovación, calidad, ética y sostenibilidad. Nuestro prestigio se debe a esto”

Oriol SegarraSegarra

Una larga historia y una gran tradición farmacéu-tica la de Laboratorios Uriach, en sus principios importantes logros y

avances se consiguieron. ¿Qué se sien-te al llevar el timón de una compañía con tanta antigüedad y tan arraigada en nuestro país? ¿Mucha responsabilidad...?

Cuando llegas a una empresa como Uriach, con una larga tradición en la in-dustria farmacéutica te das cuenta de la responsabilidad que conlleva ser parte de un proyecto que nació hace más de 175 años. También es importante ser cons-ciente que tenemos en nuestras manos el futuro de la compañía y la necesidad de


Consejero delegado y CEO de Grupo Uriach

dar todos los pasos y tomar las decisiones necesarias para asegurar la sostenibilidad y el crecimiento rentable de largo plazo. Es un reto que asumo con gran responsabilidad y compromiso, pero a la vez con un enorme entusiasmo y pasión.

¿Cuándo se incorporó a Uriach, como encontró anímicamente al per-sonal de la compañía?

Me sorprendió muy positivamente el nivel de competencia técnica, conocimien-to, compromiso y afecto de nuestro equipo hacia la empresa. Esta base es muy sólida y perfecta para construir más encima. ¿Qué hay que construir? Básicamente tres cosas: (i) un mejor alineamiento y coordinación sinérgica de todos los esfuerzos; (ii) una mayor capacidad de comunicar, ilusionar y enrolar a todos los colaboradores para lograr todavía más compromiso y orgullo de pertenencia; y (iii) una mayor disciplina y rigor en el diseño y ejecución de los planes de acción que conformen una cultura de cumplimiento y consecución de resultados. Este es el reto de todo el equipo de liderazgo porque, a través de las personas es como po-

dremos conseguir ambiciosos retos para el futuro: ¡necesitamos contar con el máximo talento y compromiso de todos!

¿Nos imaginamos que su trabajo consistirá en elaborar nuevos y pro-yectos e impulsar y fortalecer a toda empresa y a los equipos y componentes de la misma para que se sientan a gusto y den lo mejor de sí mismos...?

La función de liderazgo se puede re-sumir en crear un proyecto, una visión compartida que dé sentido a lo que hace-mos, definir un marco de referencia o un contexto, así como un entorno de trabajo que inspire y facilite que todos puedan con-tribuir al máximo a este proyecto, y facilitar enormemente el trabajo de todos propor-cionando la necesaria guía, empowerment, información, herramientas, estructuras y un conjunto de valores adecuados, hasta conseguir obtener los resultados deseados. Luego cada CEO tendrá su estilo y cada

compañía sus formas de implementar y traducir estas ideas en su día a día, pero sin estos elementos no puede desarrollarse un liderazgo efectivo: ideas y propósitos cla-ros, personas motivadas y comprometidas, competencia profesional, disciplina, rigor y resultados.

Hemos visto que en su trayectoria profesional, ha ostentado cargos impor-tantes en el sector químico-farmacéuti-co, y conoce el sector. Es un factor muy importante, dadas las características es-pecíficas de la industria farmacéutica, desde la patente hasta la futura comer-cialización...? ¿No cree...?

El sector farmacéutico es bastante pe-culiar y distinto de otros, aunque supongo que cada uno puede pensar lo mismo de su campo de actividad. En cualquier caso, en toda la cadena del negocio, desde la I+D hasta la comercialización, pasando por la producción, logística, marketing, ventas, finanzas, regulaciones y demás. El negocio farmacéutico tiene una serie de particularidades que va muy bien conocer de antemano, de lo contario puede costar un tiempo bastante largo ponerse al día y hoy en día, el vertiginoso ritmo de cambio de nuestro sector no permite estos parén-

tesis. Así que, en efecto, creo que conocer bien el negocio es importante para liderar una organización de nuestro sector, y más aún si se trata de una empresa como Uria-ch que tiene bastante complejidad por las distintas actividades que desarrolla.

Tenemos entendido que existe un Plan estratégico evolutivo, ¿nos lo puede explicar en grandes líneas?

Nuestro plan estratégico actual (origi-nalmente diseñado para el período 2013-17) nace para finalizar una etapa de trans-formación y ajustes estratégicos que Uriach llevó a cabo en los años anteriores, una etapa en la que la familia Uriach tomó de-cisiones muy importantes, estratégicamente correctas e incluso diría que avanzadas a la dinámica de nuestro sector, y que incluían la completa profesionalización de la ges-tión (hoy no queda ni un cargo ejecutivo en la compañía que no esté ocupado por profesionales externos) y el abandono de algunas actividades que no eran sostenibles. A partir de este punto, el plan estratégico define una nueva etapa de crecimiento rentable basada en el enfoque a cuatro ne-gocios (Consumer Health, licencias inter-nacionales de productos novedosos, venta B2B de genéricos i apis, y fabricación para terceros o contract manufacturing) y unas vías estratégicas básicas de desarrollo: mayor internacionalización, crecimiento acelerado orgánico e inorgánico, colaboraciones es-tratégicas, innovación en producto, canal y promoción, mayor alineamiento sinérgico entre nuestros distintos negocios y una gran evolución y potenciación del liderazgo y la cultura corporativa para conseguir la máxi-ma motivación y compromiso de las perso-nas que nos ayudarán a conseguir nuestros objetivos. Estamos sólo en el segundo año de nuestro plan, pero con la prudencia ne-cesaria creo que estamos evolucionando muy positivamente tanto en los intangibles como en los resultados, ya que este año registraremos un gran crecimiento.

¿Si es novedoso y correcto y deberá cumplirse al pie de la letra? ¿O pueden incorporarse ligeras modificaciones? ¿Puede mejorarse...?

Todos los planes son, por definición, mejorables y “cambiables”, por eso son

“Estoy contento por el nivel de competencia técnica, conocimiento, compromiso del personal a la empresa”

“El plan estratégico actual (originalmente para 2013-17) nace para finalizar una etapa de transformación”


planes. Sin embargo, tras dos años de imple-mentación seguimos manteniendo nuestros objetivos y las líneas maestras de actuación, así que creo que es más que correcto.

Hay una división, la de OTC (Over the counter), que les funciona muy bien, ¿no es cierto? ¿Y el Área Industrial (Químico Pharma)? ¿Y los genéricos...?

Las cuatro actividades mencionadas antes son muy importantes para la con-secución de nuestros objetivos. Hablando de Consumer Health, tenemos marcas que son referencia en el mercado nacional como Biodramina, Aerored, Utabón, Fil-vit, Fave de Fuca o Aquilea, entre muchas otras. Es cierto que es nuestra actividad más importante y que está funcionando muy bien, creciendo tanto a nivel nacional como internacional. Sin embargo, también prestamos mucha atención y recursos al resto de nuestras actividades que seguirán este ritmo de crecimiento contribuyendo al plan estratégico global.

¿Se encuentra la compañía en estos momentos preparada para emprender un proceso de expansión internacio-nal...?

Si bien al comienzo de nuestro plan estratégico sólo un 30% de nuestras ventas venían de fuera de España, Uriach ya vende sus productos en más de 70 países del mundo. Nuestro fármaco más internacional es la Ru-patadina, un producto de investigación propia indicado para la rinitis alérgica y la urticaria.

Esto significa que contamos con una magnífica e impagable red de socios y con-tactos internacionales que teníamos que aprovechar para crecer fuera. Y también significa que ya estábamos preparados para hacerlo, ya habíamos realizado el cambio cultural que requiere la expansión interna-cional. En este momento cerca del 40% de las ventas son internacionales y seguiremos creciendo hasta que sean más de la mitad, tratando de acercarnos al máximo a que fueran dos tercios. La primera fase de este crecimiento es a base de contratos de distri-bución y exportación, pero la segunda que no descartamos es con establecimiento de estructuras comerciales o filiales propias en determinados países estratégicos.

¿Cuál es mercado el idóneo que de-sean para la Uriach...?

Nuestra historia y nuestra vocación son la salud y el bienestar. Seguiremos, como hemos hecho a lo largo de 175 años, proporcionando productos y servicios que ayuden a nuestros clientes (farmacias y si-milares) y consumidores a mejorar la salud y la calidad de vida, innovando en todos los aspectos posibles para ello.

“Estamos en el segundo año del plan, y estamos evolucionando muy positivamente en resultados”

“Contamos con una magnífica red de socios y contactos que teníamos que aprovechar para crecer fuera”

ENTREVISTA

Unas de las máximas de Uriach es mejorar la salud, la calidad de vida y el bienestar de las personas, ¿en todo el mundo...? ¿No es muy ambicioso...?

Uno de los valores que tenemos en Uriach es la ambición. Es importante ser realistas, pero también somos conscientes que tenemos muchas fortalezas para alcan-zar nuestros objetivos, y desde la humildad y el respeto, no renunciamos a nuestras sa-nas ambiciones que nos han llevado a tener una edad que muy pocas empresas tienen.

Si le añadimos productos y servicios que mantengan la calidad de vida y ética, la sostenibilidad y el cuidado medioam-biental, el listón está muy alto: ¿se ve capaz de alcanzar esos objetivos...?

La exigencia es una de las máximas de la industria farmacéutica, una de las industrias con los índices de calidad y contribución a la innovación más altos. Uriach siempre se ha caracterizado por su profesionalidad,


Actualmente contamos con 500 cola-boradores, entre los que tenemos personas dedicadas a la I+D, la producción, el mar-keting, las ventas (nuestra red comercial), logística, finanzas y el resto de servicios corporativos...

Una pregunta importante: ¿Qué cantidad de recursos dedican anualmen-te a la I+D+i? ¿Cuántas personas tienen dedicadas a tareas de Investigación?

Realizamos una importante actividad de I+D+i enfocada a productos genéri-cos, food supplements, principios activos, OTCs y otros. A ella dedicamos unas 50 personas y un porcentaje relevante de nues-tras ventas.

¿Está la industria farmacéutica espa-ñola a la altura de las demás compañías europeas? A pesar de los duros recortes ¿es mejorable el actual sistema sanitario español?

Creo que la industria farmacéutica

española cuenta con una larga tradición y unos estándares de excelencia que están a la altura de nuestros competidores europeos. Nuestro sistema sanitario es excelente, y aun siendo cierto que los recortes le han afectado mucho, sigue siendo puntero. Es cierto que podemos mejorar ciertos aspectos de la regulación para tratar de dotar de un marco legal más estable y predecible a nuestra industria, pero en conjunto creo que tenemos que sentirnos orgullosos de nuestro sector.

Volviendo al Grupo Uriach y cen-trándonos en el presente, vemos que han experimentado una gran expan-sión, y que ha realizado importantes in-versiones, ¿cuáles son las más recientes?

Nuestro plan estratégico contem-plaba un ambicioso plan de inversión, que incluía desde la mejora de nuestras instalaciones productivas o de nuestras herramientas informáticas, hasta la adqui-sición de marcas e incluso compañías para potenciar nuestro crecimiento. Algunas ya se han realizado, como la compra de las marcas Halibut e Innovage, o los planes de mejora de nuestras fábricas, pero quedan muchas otras por llegar.

¿En algunos productos han pasado a convertirse en líderes indiscutibles en el sector?

Sí. En este sentido podemos estar muy orgullosos de lo hecho hasta ahora. He-mos conseguido que algunos de nuestros productos sean referentes, sobre todo en el segmento del Consumer Health. Por ejemplo, Biodramina y Aerored son mar-cas de referencia en su categoría; Aquilea también es una marca reconocida por el consumidor y más recientemente Halibut, una marca que hemos reintroducido al mercado y que tiene un índice de recuerdo del consumidor muy positivo. Y segui-remos construyendo marcas fuertes con vocación de liderazgo.

Pues bien, también le deseamos muchos éxitos y que continúe con el trabajo bien hecho, de lo contrario no hay futuro ¿verdad...?

En efecto, creo que sólo puede con-seguirse el éxito (y por tanto el futuro) a base de mucho esfuerzo, rigor, trabajo bien hecho, así como buenas intencio-nes, pasión y optimismo. De todo esto y las personas nacen los productos, los proyectos, los planes y los resultados. ¡En eso estamos! n

innovación, calidad, ética y sostenibilidad. Nuestro prestigio se debe a esto y nuestra reputación es muy importante para noso-tros, así que no creo que estos conceptos pongan el listón muy alto, sino que son nuestra razón de ser y forman parte de nuestros genes.

Es nuestro deber preguntar, más allá de la información puramente corporati-va. Díganos, ¿qué resultados obtuvieron el pasado ejercicio...? Ventas, Beneficio, EBITDA...?

Preferimos comentar los resultados del año, en este caso 2014, cuando finalice el ejercicio y podamos hacer un balance ade-cuado de ellos. Sin embargo le anticipo que es un muy buen año en el que tendremos un crecimiento notable y un resultado ex-traordinario.

¿Cuántas personas componen el Grupo Uriach en España y en el exte-rior...?

“Tenemos marcas conocidas en el mercado como Biodramina, Aerored, Utabón, Filvit, Fave de Fuca o Aquilea”

“Uriach siempre se ha caracterizado por su calidad, ética y sostenibilidad. Nuestro prestigio se debe a esto”


Después de siete durísimos años, con un amago de me-jora en 2009 (los famosos brotes verdes) y una recaída en 2011, parece que, desde

finales del 2013 se llevan ya algunos trimestres de tendencia positiva, lo que permite afirmar que, ahora sí, la recuperación está ahí.Durante este tiempo, miles de pequeñas y medianas empresas han caído (en España 239.000 entre julio 2007 y julio 2013). La baja demanda y la falta de crédito han causado estragos. También las grandes empresas han sufrido algún que otro descalabro. Recorde-mos los casos de Pescanova, Nueva Rumasa y Panrico en nuestro país o de los gigantes americanos Lehman Brothers, Chrysler, Ge-

ANÁLISIS MACROECONÓMICO

Jaume Baldé MuxíIngeniero y Economista

segÚN la mayoría de las opiNioNes de especialistas y aNalistas, comeNtaristas y respoNsables de orgaNizacioNes empresariales (tambiéN políticos, pero la opiNióN de éstos No cueNta por ser clarameNte iNteresada), lo peor de la graN crisis ya ha pasado.

neral Motors y Washington Mutual. ¿Pero realmente que ha ocurrido con las grandes corporaciones durante la crisis?

CASOS PARADIGMáTICOSComo cada año, poco antes del verano, la re-vista Fortune publica uno de los más seguidos rankings de las mayores empresas de Estados Unidos y del mundo.

Este año, aceptando que estemos ya en situa-ción de post crisis, he dedicado un tiempo a analizar las particularidades que ofrecía esa lista, en relación a los años anteriores. Es decir, viendo qué les había sucedido a las grandes empresas durante los años de crisis. Para ello tomé como punto de partida la situación exis-tente nueve años atrás (2005), en plena época de liquidez ilimitada y bajo interés.

LA CRISIS Y LAS GRANDES CORPORACIONES

“Parece que, desde finales del 2013 se llevan ya algunos trimestres de tendencia positiva, al menos en apariencia”


mento de precios de los alimentos en Asia y Latinoamérica que empujó a sus gobiernos a enfriar sus economías en un intento de atajar el malestar social..., entre otra cosas.

Todo ello, más la tenaz crisis bancaria y sus consecuencias negativas para los consu-midores, provocó que, en Estados Unidos y en Europa (nuestro entorno natural), bas-tantes de las grandes e históricas compañías vieran como la caída de sus cifras de negocio y de sus beneficios, las echaba del ranking de las 500 principales.

Naturalmente, nuevas y grandes empre-sas se han incorporado a la lista, sustituyen-do a las defenestradas, por lo que, a pesar de todo, ya en el 2012 los ingresos totales de las nuevas “500 principales” y sus beneficios se incrementaron apreciablemente, resarcién-dose del descalabro de los años anteriores y augurando una próxima recuperación que se evidenció a finales de 2013.

En la figura 1 se observa la evolución de los ingresos totales de cada año de las 500 principales.

El fenómeno de la sustitución de las empresas clásicas por las provenientes de las economías emergentes queda perfectamente plasmado en la Fig. 2 donde se ponen de manifiesto las diferencias en el ranking de países productores de vehículos a motor entre 2005 y 2012.

El ranking está hecho usando los datos básicos de las empresas (cifra de negocio y resultado), al cierre de sus ejercicios fiscales, normalmente a 31 de diciembre de 2013 o a 31 de marzo de 2014.

Ya adelanto que en los tres últimos años se han producido cambios espectaculares. A la persistencia de la crisis (lo de los brotes verdes no fue más que un farol de un ilu-minado que creía que la crisis era psicoló-gica) se añadieron circunstancias agravantes como los precios del petróleo que se dispa-raron ante el temor de una nueva guerra en Oriente Medio como consecuencia del programa nuclear de Irán, o el tsunami que, en marzo de 2011 destruyó los sistemas de refrigeración de la central nuclear de Fukushima, provocando serios trastornos a las cadenas de suministros globales, desde automóviles hasta electrónica, o el incre-

INGRESOS GLOBALES DE LAS 500 PRINCIPALES

CAMBIO EN LA DISTRIBUCIÓN DE LAS 500 PRINCIPALES

en miles de millones de Us$

en miles de millones de Us$

FUente: FoRtUne

“La buena marcha de las petroleras ha sido por el crecimiento de la demanda de energía de países emergentes”

“Una crisis persistente y con brotes verdes, fue la idea de un iluminado que creía que la crisis era psicológica”



presas en el ranking. En la Fig. 3 se observa cual ha sido, en los últimos 11 años, la evo-lución del número de empresas presentes en el top 500 de cada una de las grandes áreas económicas.

El mayor descalabro lo ha sufrido Esta-dos Unidos, que ha pasado de 197 empresas a 128. Esto significa que 69 de sus grandes empresas han desaparecido del ranking de las 500 principales, mientras se incorporaban 74 empresas asiáticas.

Pero la distinta distribución geográfica de las empresas punteras, no es el único cambio remarcable.

GRANDES BENEFICIOSPosiblemente como consecuencia de esa mayor agresividad, los beneficios de las 500 que hoy figuran en el ranking, han crecido hasta récords históricos, enseñando a los directivos que se pueden obtener grandes rentabilidades, incluso en épocas de lenta recuperación económica. Los beneficios globales de las 500 alcanzaron en 2013/14 un 6,3% de las ventas, mientras que el promedio histórico era de alrededor del 5,5%.

En contra de toda lógica en época de crisis, los beneficios han crecido más que las ventas. Unos se han multiplicado por 4

España, que en el 2005 ocupaba el sép-timo puesto entre los productores mun-diales, en 2012 bajó hasta el puesto nº 12 con una producción que no alcanzó los 2 millones de vehículos. Francia y España han cedido sus puestos a India y Brasil.

Así pues, la mejora global ha conti-nuado en 2012 y, sobretodo, en 2013 y 2014, pero no exactamente con los mismos protagonistas. Veamos qué más cosas han cambiado.

Como siempre, los gigantes del petróleo ocupan los primeros puestos, pero mientras en 2005, 6 de las 12 primeras eran empresas petrolíferas, en 2013/14 han sido 7, con la incorporación de las chinas Sinopec y China National Petroleum. Y serían 8 si no fuera que la americana Conoco Phillips se ha desplo-mado por culpa de una reciente escisión. Por contra, mientras en 2005 había 4 empresas automovilísticas en esos puestos de cabeza (GM, Daimler/Chrysler, Toyota y Ford), hoy sólo quedan 2, la propia Toyota y Volkswagen. Y ninguna americana.

GRANDES PETROLERASUna de las causas de la buena marcha de las empresas petrolíferas ha sido por el crecimiento de la demanda de energía en los países emer-gentes, provocando la subida de los precios del petróleo, a la vez que los costes de extracción y refino se han reducido gracias a los avances tecnológicos.

Uno de los fenómenos más sorprendentes que se observan al hacer un análisis compa-rativo de las sucesivas listas es el espectacular incremento del número y tamaño de las em-presas chinas. En el año 2002 sólo había 11 empresas chinas entre las 500 principales. En el ranking de 2013/14 hay 95, de las cuales 3 entre las 10 primeras.

Naturalmente, esto significa que otros países han visto caer el número de sus em-

Fusiones y adquisiciones para crecer

En general, pero sobretodo en Estados Unidos, las empresas han despertado después del aletargamiento de la crisis y han empezado a tomar decisiones. El

cambio a unas políticas empresariales más agresivas se ha traducido en dos ti-pos de actuaciones. Por un lado, muchas compañías se han concentrado en sus “core business”, desechando los nego-cios no fundamentales y dando origen a numerosos “spin off”. Por otro lado, ha habido un gran aumen-to de fusiones y adquisiciones. Ya en 2012, muchas grandes corporaciones pusieron a trabajar en este tipo de ope-raciones el dinero que tenían congelado de años anteriores. Un ejemplo de ‘spin-off’ lo tenemos en la compañía petrolera americana Co-nocoPhillips, que se desprendió de su división de refino la cual se convirtió en la nueva compañía Phillips 66, co-locándose en el puesto 19 del ranking, mientras su progenitora ha caído hasta el puesto 167.Otro ejemplo: entre 2011 y 2012, ALTRIA Group (puesto 50 en 2005) se ha des-membrado en el propio Altria (Philip Morris), Kraft Foods (Nabisco, Phila-delphia, Oscar Mayer, etc.) y Mondelez (Oreo, Cadbury, Pepsico, etc.), de las cuales, sólo Philip Morris y Mondelez se mantienen en el ranking, aunque bajando hasta los puestos 390 y 332 respectivamente.El ejemplo de adquisición más conoci-do para nosotros ha sido el de Chrysler por parte de FIAT, lo que ha provocado que su anterior propietaria, la alemana Daimler, cayera desde el puesto 6 al 20 mientras que el grupo propietario de Fiat (EXOR Group, liderado por la familia Agnelli) se sitúa en el puesto 24 desde el 57 que ocupaba en 2005. n

NUEVAS POLÍTICASEMPRESARIALES


mientras las otras lo hacían por 3. En este último año, las ventas han crecido un 2,4% en relación al año anterior, mientras que los beneficios lo han hecho el 7,2%. La cues-tión es ahora saber si esta situación se podrá mantener. Será difícil, entre otras razones porque a medida que la economía se vaya recuperando, los costes laborales, probable-mente, volverán a subir.

En el capítulo de los percances, los problemas se han cebado, sobretodo, con el sector financiero, probablemente el máxi-mo responsable de esta crisis. Así ha habido caídas espectaculares como por ejemplo, entre otras:

- Citigroup, el mayor banco del mundo en 2005 y que después de los graves efectos de la crisis financiera ha pasado del puesto 16 al 82.

- Royal Bank of Scotland que, después de graves problemas que lo han llevado a ser controlado por el gobierno británico, ha pasado del puesto 58 al 255.

- Unión de Bancos Suizos (UBS) ha

pasado del 66 al 274 y Credit Suisse que en 2006 transfirió Winterthur a AXA ha pasado del 61 al 272.

- Nokia, sólo en este año ha perdido 118 puestos, quedando en el 392.

NUEVOS ACTORESPero, tal como se ha dicho al principio, una gran cantidad de nuevas empresas han ocupado los huecos dejados en el ranking. Ya he mencionado antes la extraordinaria subida de las empresas chinas. Pero no han sido las únicas. Entre las que han protagonizado una subida espectacular, destacan:

- Las petroleras y gasistas rusas Gazpro-om y Lukoil, que en 9 años han pasado de los puestos 139 y 178 al 17 y 43 res-pectivamente.

- Glencore Xstrata, la mayor empresa suiza, resultado de la fusión de Glencore (co-mercio de materias primas) y Xstrata (mine-ría), que se ha colocado en el puesto nº 10.

- Apple. Hace 9 años no estaba entre las 500 más grandes. Un ascenso progresivo e

Salen de laS primeraS 50 empreSaS tan em-blemáticaS como por ejemplo ibm, SiemenS, carrefour, peugeot y Sony

- Las 4 mayores corporaciones de 2005 (Wal-Mart, Royal Dutch, Exxon y BP) repi

ten en los puestos de privilegio en 2014, aunque con algún cambio de orden y con la entrada de dos intrusos. Se han colado dos compañías chinas como nº 3 y 4 (Sinopec y China National Petro-leum), desplazando a Exxon y BP a la 5ª y 6ª posiciones. La 7ª plaza la ocupa otra empresa china (State Grid), lo que confirma la pujanza de las empresas asiáticas en general y de las chinas en particular. En 2005 no había ninguna empresa china entre las 30 primeras.- Los dos gigantes americanos del au-tomóvil pierden posiciones. General Motors pasa del 5 al 21 y Ford del 8 al 26. También Peugeot cae del 41 al 119 y Renault del 80 al 190. Sólo Volkswagen y Toyota mantienen el tipo. - De la lista de las 100 primeras en 2005, 41 han ido a puestos más bajos. De la lista de las 50 primeras, 35 han perdido posiciones y 20 han salido, entre ellas empresas como: IBM, Siemens, Carrefour, la ya mencionada Peugeot o Sony. n

SORPRENDENTES PéRDIDAS DE POSICIONES



imparable (gracias al éxito de sus iPhone e iPad) la ha llevado hasta el puesto 15.

- Fannie Mae. Se trata de una resurrec-ción casi milagrosa. Compañía hipotecaria americana que en el 2008 ocupaba el puesto 161. Su competidora, Freddie Mac, ocupaba el 162 y ambas fueron primero protagonistas y después víctimas de la explosión de la bur-buja inmobiliaria en USA. En septiembre del 2008 el gobierno americano, para evitar males mayores, adquirió el 80% de Fannie Mae, que en el 2009 había caído hasta el puesto 405. Pues bien, sorprendentemente y gracias a las ayudas recibidas en el 2013 ambas volvían a estar entre las 100 primeras.

- E.ON, compañía alemana de suministro de energía que ha pasado del puesto 69 al 18. Tiene importante presencia en España gracias

al acuerdo con ENEL y Acciona que le per-mitió adquirir diversos activos de Endesa.

Y eso por poner sólo las más conocidas. La lista podría alargarse mucho más, con em-presas como Samsung, Petrobras, Japan Post Holdings, Phillips 66, AT&T, JX Holdings, Hon Hai Precision y otras, que no están pre-sentes en nuestro mercado, pero que forman parte del grupo de gigantes empresariales.

GANANCIAS Y PéRDIDASPara finalizar este análisis de las 500 mayores compañías, quisiera insistir en que el ranking está hecho en función de los ingresos totales anuales. Si atendemos a los beneficios, la clasificación cambia completamente. En el mundo empresa-rial, como en el personal, estar gordo no signifi-ca estar sano y así vemos como, en 2013-2014, de las 500 mayores empresas del mundo, 50 cerraron su ejercicio con pérdidas. En las figuras 4 y 5 se indican las 10 empresas más rentables y las 10 con mayores pérdidas.

Entretanto, los spin-off y las operaciones de fusión y adquisición continúan y los países emergentes siguen creciendo.

Probablemente en la edición de 2015 del Fortune 500 seguiremos viendo cambios. Esperaremos al próximo junio para com-probarlo. n

UnicreditRoyal Bank of ScotlandPemex 36GDF SuezGlencoreIntesa SanpaoloU.S. Postal ServiceRussian GridsRWEPeugeot

204255364410

200134498130119

123456789

10

50,842,6

125,9118,6232,751,567,323,968,271,8

-18,5-13,4-13,3-12,3-7,4-6,0-5,0-4,1-3,5-3,1

Beneficios(MM $)

Compañía Puesto Ingresos (MM $)

LAS

10 C

ON M

AYOR

ES

BENE

FICI

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NGLA

S 10

CON

MAY

ORES

PéRD

IDAS

DEL

RAN

KING

VodafoneFannie MaeFreddie MacIndustrial & CommercialBank of ChinaAppleGazpromChina Construction BankExxon MobilSamsung ElectronicsAgricultural Bank of China

1413797

25

1517385

1347

1234

56789

10

66,0125,7

81,2

148,8

170,9165,0125,4407,7208,9115,4

94,184,048,7

42,7

37,035,834,932,627,227,0

Beneficios(MM $)

Compañía Puesto Ingresos (MM $)

grandes conglomerados industriales y fInancieros desaparecen

En el apartado de desapariciones desta-can, sobretodo:- FORTIS, la segunda entidad financiera

del mundo en 2005, detrás del Citigroup. Después de la crisis financiera de 2008 ha vendido la mayor parte del negocio y mantiene sólo la actividad asegu-radora. Después de ser rescatada por los gobiernos del Benelux, el negocio bancario belga y la marca Fortis fueron vendidos al BNP Paribas, las subsidiarias holandesas (bancos y seguros) fueron nacionalizadas por el gobierno de los Países Bajos, regresando a ABN AMRO, de donde habían salido. La rama aseguradora holandesa fue, pos-teriormente, separada con el nombre de ASR Nederland. Finalmente, la originaria Fortis se ha quedado sólo con el negocio asegurador belga, aunque cambiando el nombre a AGEAS.- HBOS. El 2005 era la compañía nº 87 del mundo. Resultado de la fusión de HA-LIFAX y Bank of Scotland pasó a ser el quinto banco más potente de UK. La cri-sis de 2008 le afectó de tal manera que en 2009 tuvo que ser comprado por el Lloyds Banking Group (94 del ranking). n

GIGANTES CON PIES DE BARRRO Y ARENA


Pudimos contemplar que la gran mayoría de empresas que coexisten en ChemMed Tarragona están muy unidas en lo que respecta a los planes

de futuro, ¿verdad?Sí, lo es. Sabemos que debemos de-

fender nuestros intereses comunes para mejorar nuestra competitividad y poner en valor nuestra situación geográfica. Hay muchos aspectos que nos afectan por igual a todas las empresas, sea sumando o restando competitividad.

Se habló de Inversión y territorio. Son grandes conceptos: engloba inversión y por otro lado infraestructuras, ¿cuál cree en este momento que es más importante para el porvenir del proyecto?

Los dos. Son aspectos que salen de nuestro poder de decisión pero que, a su vez, marcan directamente nuestra compe-titividad. En algunas de nuestras empresas el coste de la energía llega a suponer el 50%

del coste de producción y, por otro lado, las infraestructuras logísticas nos conectan con nuestros clientes en todo el mundo. El ter-cer carril es un ejemplo claro. No debemos escoger, sino ser fuertes en los dos aspectos.

Para afrontar debidamente los retos de actuales de la sociedad y la economía, deben sentirse respaldados política-mente por el Govern, tanto fiscalmente como con mejoras significativas en el trato a la I+D+, en materia laboral, so-cial... ¿están satisfechos?

Como Clúster hemos recibido el apoyo de todas las Administraciones. Pero es im-portante que unos y otros tomen conciencia de la importancia que tiene la industria para el desarrollo y la estabilidad de un territorio. Para eso es importante legislar acorde con una buena política de industrialización, especialmente transponiendo aquellas di-rectivas europeas de que ya disponen otros países y que van encaminadas a mejorar la competitividad de nuestro sector.

Josep Iserte GallartFotos: Gentileza de ChedMed y Bayer

“Se está trabajando en el desarrollo del corredor del Mediterráneo, y pronto será un activo importante”

“ChemMed y el Puerto de Tarragona, ya lideraban el sur de Europa en el sector químico”

QUÍMICA

después del graN éxito de la xiii edicióN del salóN expoQuimia, clausurado el pasado 3 de octubre, se haN dejado eN el aire muchos y bueNos augurios para chemmed tarragoNa, Que creemos Que eN el futuro se despejaráN y daráN paso a uN proyecto de graN magNitud.

“Somos un polo químico que exporta a todo el continente y a todo el mundo. Y así debemos seguir”

Creo, sinceramente que una de las asignaturas pendientes del Gobierno Central es el de las infraestructuras, concretamente el ferrocarril, ¿vislum-bran una pronta solución al mismo?

Sí. Nos consta que se está trabajando en el desarrollo del corredor del Mediterráneo, y que pronto será un activo más de nuestro territorio que nos acercará más a Europa.

El corredor del Mediterráneo ab-sorbe la mitad de la inversión de 776M euros previstos por el Gobierno para obras en 2015. ¿Será suficiente?

Presidente de Chedmed Tarragona Director general de Bayer MaterialScience (BMS)

JesúsLoma-OssorioLoma-Ossorio

ENTREVISTA


Consideramos que es una obra impor-tante para el desarrollo futuro de la indus-tria y, por lo tanto, que necesitamos tener. Sabemos que el Ministerio de Fomento está haciendo un esfuerzo tanto en la calidad de la obra como en los plazos.

Con todo, ChemMed Tarragona es una potencia en sí misma, pero bien acompañado y con las mejoras necesa-rias seria imparable por su liderazgo en el Sur de Europa, ¿lo cree así...?

Totalmente. ChemMed es el conjunto de empresas químicas y el Puerto de Ta-rragona, que ya lideraban el sur de Europa en el sector químico antes de su constitu-ción. Ahora tenemos una herramienta para reforzar este liderazgo dándolo a conocer para intentar atraer nuevas inversiones que complementes las plantas de producción existentes.

¿Deben exportar sus productos a todo el continente y a todos los rincones del mundo?

Por supuesto. Somos un polo que exporta a todo el continente y a todo el mundo, y debemos seguir así. Los dos ámbitos son importantes para nosotros, el mercado interior y el mercado de las expor-taciones. Estar presentes en diferentes países nos obliga a mantener un elevado nivel de competitividad

¿Se prevé la creación de algún otro más clúster del sector químico dentro del arco mediterráneo? ¿Son necesarios?

Sabemos que hay proyectos en mar-cha en Valencia y Andalucía, y eso es bue-no. Hemos sido pioneros en una fórmula que es buena para reforzar la industria química del país. Si ella mejora, crece y se hace más atractiva, todos ganaremos.

¿Es muy activo el ChemMed Tarra-gona en la captación de inversiones? ¿Hay interés en invertir en Catalunya?

Somos muy activos en buscarlas y estamos convencidos que estas llegarán. En estos primeros meses hemos llevado el proyecto de ChemMed a muchos países y empresas y la respuesta ha sido muy buena. Ahora, la queremos traducir en inversiones.

“Estamos buscando inversiones por toda Europa y pronto llegarán al ChedMed Tarragona”

EL MINISTRO DE INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO, JOSé MANUEL SORIA VISITA CHEMMED TARRAGONA

El pasado 21 de octubre, José Manuel Soria, ministro de Industria, Energía y Tu-rismo, acompañado por Begoña Cristeto, secretaria general de Industria, visitó las instalaciones de ChemMed Tarragona, el Clúster Químico del Mediterráneo. El acto se inició en el Complejo Industrial Repsol de Tarragona.

El acto lo inauguró el director del Negocio Químico de Repsol, Juan Carlos Ruiz Do-rado, quien dió la bienvenida al espacio y explicó la importancia que tiene el centro de Tarragona para su compañía. Ruiz Do-rado explicó la necesidad de dar un paso adelante en materia de energía a nivel glo-bal europeo, sin olvidar el caso concreto y propio, como es el español. Terminada su intervención subió al escenario el nuevo presidente de Feique, Anton Valero, quién puso encima de la mesa los valores de un sector que aporta soluciones a los retos de la humanidad. El presidente de Feique también incidió en el tema energético, clave en un clúster como el tarraconense y, en general, en una industria como la química. A conti-nuación, fue el momento del audiovisual corporativo, que presentaba directamente ChemMed y precedía el parlamento de su

UN ENCUENTRO QUE MIRA AL FUTURO DEL SECTOR Y DEL TERRITORIO

presidente, Jesús Loma-Ossorio. La máxi-ma autoridad de ChemMed y, a la vez de la AEQT, expuso los potenciales que tiene un clúster como el que representa, seña-lando que ChemMed no es una marca que busque contenido, sino que se trata de un contenido con más de 40 años de historia que necesitaba una marca para proyec-tarse en el mundo. Una alianza de todos los agentes territoriales para asegurar el futuro de una industria que es clave en el territorio. A pesar de esta alianza total, Loma aseguró que se necesita el apoyo de los reguladores, en materias tan importan-tes como son energía o infraestructuras. Por su parte, el ministro Soria cerró el acto, y reivindicó la apuesta del ministerio para atraer nuevas inversiones y para dar acce-sibilidad a una industria como la química. Soria, dijo que los costes seguirán bajan-do este 2014 y que se está haciendo una política que refuerce la competitividad, también que la fortaleza del sector quí-mico en Tarragona se puede comprobar en la innovación, la facturación, la com-petitividad y el talento. A la vez, aseguró que Tarragona es un referente del modelo a seguir, siendo un ejemplo de sostenibili-dad medioambiental y, a la vez, de soste-nibilidad económica. n

Foto de los representantes de las empresas, entidades y organismos públicos y privados que conforman el ChemMed Tarragona. En el centro, sJosé Manuel Soria, ministro de Industria, Energía y Turismo.

Pues bien, también le deseamos muchos éxitos y que continúen con el trabajo bien hecho, de lo contrario no hay futuro ¿verdad...?

Exacto. ChemMed es esto, una

herramienta para anticiparnos a los retos de la industria química en Europa en los próximos años. Se trata de poner en valor nuestra historia, aprovechar el presente y todo ello para asegurar el futuro. n


grupo de investigadores se refieren al empren-dimiento social como iniciativas sin ánimo de lucro, en búsqueda de nuevas estrategias alter-nativas o de gestión para crear valor social, otro segundo grupo lo entienden como la acción social de las empresas dentro de su política de responsabilidad social y aliándose con diferentes organismos, y cada vez gana más partidarios el concepto de emprendimiento social como aque-llas iniciativas (con ánimo o sin ánimo de lucro) que ayudan a solucionar problemas sociales y son catalizadores de transformación. A partir de las definiciones citadas se pueden inferir varias características esenciales del emprendimiento social/innovación social: en primer lugar, el emprendimiento social tiene una orientación hacia la solución de una necesidad social (lo que engloba retos sociales, medioambientales, económicos y éticos) y con ello se genera valor social en lugar de valor individual. La segunda característica es que esa solución suele ser nove-dosa en la sociedad. Y la tercera característica es el uso de principios y criterios de gestión empre-sarial y estrategias de mercado en el proyecto a emprender y con ello que tenga sostenibilidad económica y viabilidad a largo plazo.

ECONOMíA SOCIALEsta tipología de actividades de emprendimien-to social se llevan desarrollando desde hace algún tiempo en distintos formatos como los Centros Especiales de Empleo, cooperativas, gabinetes profesionales de trabajo social como nació Grupo 5, organizaciones enmarcadas dentro de la economía social, etc. De hecho a nivel europeo una de las herramientas para medir el emprendimiento social es con indica-dores relacionados con la economía social (una parte importante de los emprendedores sociales se constituye dentro de la economía social). Un indicador interesante es que la economía social en la UE emplea a más de once millones de ciudadanos, lo que supone el 6% del empleo total de la zona UE².

Estamos en una época de cambio, nuevos actores aparecen. Las ONG y Fundaciones se reinventan cumpliendo roles diferentes a los ya existentes de los últimos años; las empresas por convicción o por marketing se plantean desde sus estrategias de Responsabilidad Social Corpo-rativa valores sociales o medioambientales; sur-gen nuevos movimientos como la economía del bien común (donde se fomentan las inversiones

INNOVACIÓN SOCIAL

eN los Últimos años eN españa, y eN el muNdo, se ha producido uNa explosióN del empreNdimieNto social. pero este boom Nace realmeNte a partir de la mitad de la década pasada.

Tomás Merín Cañada

Presidente y Consejero

Delegado de Grupo 5

“El emprendimiento social son iniciativas que buscan estrategias alternativas para crear valor social”

Fue en aquel entonces, cuando empezó a haber una prolifera-ción de artículos y libros sobre el tema, ejemplo de ello es que en la edición de 2004 de Stanford

Social Innovation Review (publicación de referencia en temas de innovación), los auto-res describen, por un lado, un importante crecimiento de las prácticas/herramientas de la empresa aplicadas a organizaciones no lucrativas y administración del Estado y, por otro, que cada vez hay más empresas que incorporan programas sociales. Asimismo, se hace alusión a la disolución de los límites entre los sectores públicos, privados y no lucrativos (Dees et al., 2004¹). Esta es una reflexión que tiene muchos matices, pero está claro que el fenómeno del empren-dimiento social ha venido para quedarse. Prueba de ello es que diferentes adminis-traciones públicas locales, autonómicas o la propia Comisión Europea se han planteado programas y acciones relativas al emprendi-miento social a largo plazo.Hay multitud de definiciones sobre emprendi-miento social e innovación social y dependiendo de la perspectiva encontramos que hay enuncia-ciones más amplias y otras más restrictivas. Un

EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL EN ESPAÑA


socialmente responsables, el ahorro de proximi-dad, la banca ética o los útiles financieros alter-nativos que formarían un componente esencial de una economía al servicio de las personas); las escuelas de negocio incluyen en sus mallas curriculares la gestión de las necesidades socia-les y hablan de la comunidad como agente de cambio; debate entre lo público y lo privado...Podríamos seguir enumerando características del momento actual que de alguna manera influyen en nuestro quehacer como empresa que apuesta por proyectos sociales en España y a nivel internacional, pero creemos que son un buen ejemplo para poner en evidencia que debemos reflexionar sobre el emprendimiento e innovación social en nuestra labor diaria y los futuros soñados. Lo que tenemos claro en Grupo 5 es que en esa estrategia para abordar el futuro seguimos teniendo como faro nuestros valores: Primacía de las personas, responsabili-dad, pluralidad, confianza y transparencia. n

1) Dees, G., B. Battle Anderson y J. Wei-skillern (2004). Scaling Social Impact: Strategies for spreading social inno-vations. Stanford SocialInnovation Review, 23-32.2) www.ec.europa.eu/internal_market/social_business/index_en.htm.

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SIEMPRE HEMOS GENERADO VALOR SOCIAL

Desde la empresa Grupo 5 creemos en este fenómeno del emprendimiento social, ya que nosotros mismos cuando nacimos hace 26 años, nacimos como un emprendimiento social cuando todavía esta palabra no estaba tan de moda. De hecho las características anteriormente enumeradas las cumplimos en gran par-te en Grupo 5 ya que nuestros programas sociales siempre han intentado solucio-nar una necesidad social, hemos inten-

PROYECTOS VIABLES A LARGO PLAZO

tado generar valor social y que nuestros proyectos tuvieran viabilidad a largo plazo, gestionando de la mano de la ad-ministración o de forma privada. Por ello la realidad de los nuevos emprendedores sociales no es tan ajena a nuestra cotidia-nidad, de ahí nacen nuestros premios G5 Innova al emprendimiento social, donde hacemos una apuesta clara por los nue-vos líderes sociales que quieren cambiar el mundo con sus proyectos. n

En la imagenmiembros deljurado que otorga-rán los premios del grupo G5 Innova, al emprendimiento social


Gran éxito el de esta edición de Imagine ¿qué fórmula utilizas...?

La fórmula es talento en equipos pluridisciplinares

y una metodología propia de innovación disruptiva: el método Lombard. Así, se ha partido de 12 participantes de extraordi-nario talento, seleccionados de diferentes ámbitos, y se han creado equipos con per-files complementarios. Los equipos han trabajado intensamente, acompañados por un staff de profesionales contrastados. Este

Josep Iserte GallartFotos: Imagine CC

EMPRENDEDURÍA

xavier es uN hombre polifacético, empreNdedor Nato, iNgeNiero iNformático y arQuitecto de formacióN, posee tambiéN estudios de alta direccióN por la uNiversidad de staNford (califorNia). vive a caballo eNtre españa y estados uNidos, doNde tieNe diversas empresas. es uN cracK, uN fuera de serie.

“Ya estamos preparando Imagine Cultura Barcelona 2014 para noviembre”

XavierVerdaguerVerdaguer

Creador de Imagine Creativity Center

método sigue cuatro fases de trabajo para hacer frente a un reto: repensar el problema, generar ideas, crear un prototipo y comuni-car el proyecto. Y todo bajo unos valores de trabajo en equipo y respeto a la diversidad.

¿Con este Imagine has alcanzado la cúspide del proyecto?

Realmente ésta edición ha sido es-pectacular, no sólo por la transformación personal de los dreamers participantes (as-pecto que también se había logrado en otras ediciones) sino porque además se ha con-seguido continuidad a los 4 proyectos que se han desarrollado. La cuatro empresas/entidades que lanzaron los retos, Aqualo-gy, Audi, Suramericana y el Ayuntamiento de Barcelona, han decidido invertir en las soluciones propuestas e incluso dar trabajo a los dreamers, participando en las startups surgidas con cada proyecto.

¿Cuántas personas habéis movili-zado?

Durante el mes de julio que estuvimos trabajando en San Francisco visitamos 15 empresas del Silicon Valley, como Google, Twitter, HP, etc. Tuvimos 20 master clases de expertos y contamos con todo tipo de mentores y colaboradores externos.

¿Ha respondido bien el público, verdad...?

Estamos muy impresionados por la gran cantidad de personas que nos han seguido y que han asistido a los eventos de presentación de resultados. Muy, muy agradecidos a todos los que nos ayudan de alguna manera. ¡Todos somos Dreamers!

ENTREVISTA


¿Qué vendrá a continuación. ¿Qué nos traerás...?

Ya hay nuevas ediciones de Imagine en marcha. Las más inminente es Imagine Cul-tura Barcelona 2014, del 10 de noviembre al 5 de diciembre, en Barcelona. Se trata del primer programa de innovación y emprendi-miento dedicado exclusivamente a la cultura.

¿Barcelona es la mejor ciudad para emprender? ¿Y para vivir y trabajar?

Es una de las mejores ciudades del mundo para emprender, por el talento in-ternacional que hay, por la calidad de vida, por las industrias creativas y por el momen-to actual que está viviendo, saliendo de una crisis y con un futuro incierto apasionante.

¿Oye, te diviertes emprendiendo...? ¡Totalmente! Emprender y tener actitud

emprendedora en la vida, tener sueños y luchar para convertirlos en realidad es algo que, más allá de las dificultadas y del tra-bajo que requiere, te hace muy feliz! ¡Work Hard, Play Harder!

¿Un consejo a un emprendedor...? Que haga equipo con personas com-

plementarias con las que comparta valores y que lo intenten sin miedo al fracaso. El mayor fracaso es no intentarlo. n

“Hay nuevas ediciones de Imagine en marcha. Las más inminente es Imagine Cultura Barcelona 2014”

EMPRENDEDURÍA

La Torre Agbar de Barcelona acogió el pa-sado 2 de octubre el acto de clausura de la cuarta edición de Imagine Silicon Valley. En motivo de esta ocasión, el emblemá-tico edificio barcelonés fue iluminado de amarillo, color corporativo del Imagine Creativity Center (Imagine CC).

Xavier Verdaguer, emprendedor en serie y fundador del Imagine CC y de dicho pro-grama, ha presentado un evento marca-do por el éxito de asistencia (más de 300 personas), por la creatividad y el entusias-mo de los 12 participantes (dreamers) del Imagine Silicon Valley, celebrado el pasado mes de julio en San Francisco. Los 12 emprendedores participantes en el programa en Estados Unidos recibieron formación y consejo del equipo de pro-fesionales del Imagine CC, así como de expertos y profesionales de las empresas más avanzadas de la zona, como Google, Twitter, HP, IDEO, Waze, etc. para desarro-llar sus propuestas de negocio, desde la generación de la idea y la concepción del plan empresarial hasta la presentación del proyecto ante los inversores. Tras re-sumir la intensa agenda seguida en ve-rano, Verdaguer presentó los proyectos presentados. Después de las intervenciones de apertura de Manel Cermerón, director de innova-ción de Agbar y Àngel Miret, gerente del Ajuntament de Barcelona, Verdaguer re-sumió la intensa agenda seguida en julio en San Francisco y presentó los proyectos. Los proyectos presentados hoy en la Torre Agbar quieren dar respuesta a cuatro retos planteados por los principales sponsors del Imagine CC. Los retos se lanzaron para abordar problemáticas globales con el ob-jetivo de proveer soluciones innovadoras, creativas y eficaces.

RETOS GLOBALES 1. wEDrive (AUDI). La solución al reto planteado por Audi (¿Cómo fomentar la conducción responsable?) es el proyecto wEDrive, que llegó de la mano de Albert C. Mikkelsen, Marc Mateu y Gerardo Díaz, equipo que disfrutó durante una semana de la colaboración de Natalia Domínguez y Albert Morgenstern, invitados especiales del patrocinador.

IMAGINE SILICON VALLEY 2014 EN UNA TORRE AGBAR VESTIDA DE AMARILLO

2. Vincles (Ajuntament de Barcelona). El proyecto Vincles fue propuesto con el ob-jetivo de dar respuesta a la problemática propuesta por el Ayuntamiento de Bar-celona (¿Cómo evitar la soledad entre la gente mayor?). Tras él, se encuentra el equipo de Jordi To-lrà, Fernando Garcia y Luis Manuel Pérez, que contaron con el acompañamiento de Josep Maria Miró, del ayuntamiento. 3. Ôasys (Aquology). Catalina Balseiro, Ca-rolina Uribe y Daniel Benito han creado Ôasys ante el reto de Aquology de repen-sar la relación de los usuarios con el agua. 4. wesurance (Suramericana). Finalmente, la empresa colombiana Suramericana vio contestado el reto de cómo abordar los seguros en las redes sociales con el proyec-to wesurance. Creado por Blas Carandell, Malwine Steinbock y Jorge Gómez.

IMAGINE CULTURA BARCELONA Verdaguer aprovechó la clausura del Imagine Silicon Valley 2014 para presentar el nuevo proyecto que su equipo prepara en Barcelona del 10 de noviembre al 5 de diciembre: Imagi-ne Cultura Barcelona, el primer programa de emprendimiento dedicado exclusivamente a la cultura. Otros 12 dreamers se verán con-frontados a nuevos retos. Imagine Cultura Barcelona se desarrollará en una quincena de espacios de creación y de inspiración cultural de la ciudad (L’Auditori, la Fundació Tàpies, el Paulau Robert, la ESMUC, el CCCB, el Teatre Lliure, etc.) y contará con la mentorización de expertos culturales como el músico Jordi Savall, el cocinero Ferran Adrià o el artista Ignacio Abellí, entre otros. n


de empresarias que apoyan a otras mujeres y nuestra experiencia nos ha enseñado que hay mucho talento y solo debemos darle visibilidad.

¿Hay un cierto entusiasmo por parte de la mujer en participar en el desarro-llo económico y social del país, no es cierto? ¿Sigue aumentando el número de emprendedoras?

La realidad es que el emprendimiento femenino ha aumentado y la diferencia

Josep Iserte GallartFotos: Gentileza de FIDEM

EMPRENDEDURÍA

fuNdadoras de varias empresas de trabajo temporal, Que fueroN a su vez adQuiridas por diversas multiNacioNales, para coNvertirse posteriormeNte eN la máxima respoNsable de las mismas para españa. su estilo y su saber, haN seNtado escuela.

“La economía necesita una mayor participación de las mujeres para cambiar el modelo económico”

Presidenta de FIDEM

ENTREVISTA

“Las socias y el patronato de FIDEM proponen a candidatas por el éxito de sus proyectos empresariales”

Mª ÁngelesTejadaTejada

Otro gran éxito de esta XVII edición de los Pre-mios FIDEM? ¿No se le resiste nadie?

Tuvimos más de 200 asistentes en esta edición y ya son 17 años de labor en la que contamos con las socias, nuestro patronato así como apoyos del sec-tor empresarial e institucional.

¿Dónde consigue localizar el talen-to, valor y entereza para ser empresaria o emprendedora?

Trabajamos para que las mujeres sean visibles a nivel profesional. Nadie se presen-ta a la candidatura, sino que son las propias socias y el patronato de FIDEM las que proponen a las candidatas por el éxito de sus proyectos empresariales. De esta forma la asociación cumple el papel de ser un grupo


entre el porcentaje de mujeres emprendedo-ras y hombres se ha visto reducida. Además, según informes como el del Observatorio Global de Emprendimiento las mujeres muestra una actitud más positiva y abierta con respecta a la actividad emprendedora, algo que se ha visto acentuado durante la crisis. No obstante, pese al crecimiento de la actividad empresarial femenina en Espa-ña, que llega a un 4,2%, las cifras europeas están aún lejos.

El papel de la mujer me da la im-presión que se va afianzando día a día un poco más en la sociedad, ¿verdad?

Se va afianzando pero todavía hay obs-táculos por superar. Aún faltan más mujeres en los puestos directivos, sigue habiendo desigualdad… La economía necesita una mayor participación de las mujeres para, entre otras cosas, cambiar el modelo eco-nómico y garantizar servicios básicos como las pensiones.

Los Premios FIDEM y su evolución son un espejo en el que se puede obser-var la evolución social del mundo de la mujer?

Exacto. Además los premios demues-tran que los estereotipos no son más que eso y de que hay mucho talento que solo necesita ser reconocido en muy diferentes ámbitos. En la última edición de los pre-mios Fidem tenemos buenas pruebas de ello. Por ejemplo Meritxel Gimeno, que tiene una empresa de tecnología punta. También María Cruz Caturla, cuya empre-sa es líder en Europa en investigación para la industria farmacéutica; o María Dolors Salguero, que impulsó la conciliación de la vida laboral y profesional como directora de Recursos Humanos.

¿Se imaginaba haber llegado a la decimoséptima edición de los Premios FIDEM?

De hecho nuestro objetivo es que llegue un día en que no hagan falta estos premios, porque eso significará que la labor y el éxito empresarial de las mujeres ya tienen la visi-bilidad que se merecen. n

LA XVII EDICIÓN DE LOS PREMIOS FIDEM VISIBILIZAEL VALOR Y TALENTO DE OCHO EMPRESARIAS

Y EMPRENDORAS EN CATALUÑA

Las empresarias y emprendedoras pre-miadas en esta edición en las diferentes categorías han sido Dolors Boix (Agroviver), María Cruz Caturla (Anapharm Europe), Gretel de Escalada Amarillo (Estudio Gretel de Escalada), Meritxell Gimeno (Draco Sys-tems), Yolanda Gómez (José Gómez Benet), Imma Marín (Marinva), Vanesa y Denia Martínez (Grupo Carinsa) y María Dolors Salguero (Borges Mediterranean Group).Con la asistencia de más de 300 personas tuvo lugar el pasado 1 de octubre el estu-vieron el acto de entrega de los Premios FIDEM que se celebró en la Casa Llotja de Mar de Barcelona.

Durante los últimos diecisiete años FI-DEM, la Fundació Internacional de la Dona Emprenedora, ha premiado la labor de mujeres que han asumido el reto de ini-ciar nuevas aventuras empresariales, para dar visibilidad a la mujer como agente de

desarrollo económico y social.Aunque en los últimos dos años la acti-vidad emprendedora a nivel nacional se ha mantenido estable, la participación femenina ha crecido y las mujeres espa-ñolas tienen una actitud abierta y positi-va ante la iniciativa empresarial. Aun así, actualmente en el territorio nacional sólo hay un 12% de emprendimiento femenino y la participación de la mujer de entre 25 y 54 años en el mercado laboral está cerca del 60% mientras que las cifras a nivel europeo rondan el 20% y 70% respectivamente.La entrega de los galardones contó con las intervenciones de la Vicepresidenta del la Generalitat de Catalunya, Joana Ortega Alemany; Felip Puig, Consejero de Economía de la Generalitat de Catalunya y Miquel Valls, Presidente de la Cámara de Comercio de Barcelona.El acto fue clausurado por la Vicepresiden-ta de la Generalitat, Joana Ortega, quien expresó sus más sinceras felicitaciones a todas las premiadas y a la Presidenta de FIDEM. Asimismo, dedicó unas palabras motivadoras y estimulantes a las galar-donadas que han conseguido triunfar gracias al esfuerzo, la innovación y sus valores personales. n

“La economía precisa de una mayor participación de las mujeres para cambiar el modelo económico y social”

“La Fundació Internacional de la Dona Emprenedora FIDEM premia a mujeres emprendedoras”

Con la asistencia de más de 300 personas tuvo lugar el pasado 1 de octubre el estuvieron el acto de entrega de los Premios FIDEM que se celebró en la Casa Llotja de Mar de Barcelona.


EMPRENDEDURÍA

Wallabe, un proyecto de economía colaborativa (sharing economy)

Pol Navarro, director de Transformación Digital e Innovación de Banc Sabadell, con los creadores de Wallabe, el proyecto ganador en la hackathon.

el pasado 13 de octubre tuvo lugar la primera hacKathoN orgaNizada coNjuNtameNte por baNc sabadell y barceloNa mobile World capital.

Durante la hackathon, un to-tal de 100 programadores informáticos fueron convo-cados a desarrollar durante el fin de semana y en una

sola sesión sin interrupciones, soluciones informáticas que mejoren la forma en que las entidades financieras se relacionan con sus clientes.

Wallabe, el proyecto ganador, consiste en

THE SOUTH SUMMIT, ASISTIERON DESTACADOS INVERSORES Y FONDOS

Contó con inversores como protagonistas y la presencia de las figuras más impor-tantes del panorama internacional, así como fondos de inversión internacionales y nacionales.Entre otros ponentes, Dave McClure, fun-dador de 500 startups. Por su parte, Dyan Finkhousen, directora de Open Innovation de GE, dijo: “en temas de innovación, hoy todo el mundo está intentado hacer más con menos”. Jeff Clavier, de Softech VC, que cree que “el capital riesgo se ha reinventa-

do en los dos últimos años”.A su vez, Nick Brisbourne, de Forward Ventures; Beatriz González, de Seaya Ventures, y Alberto Yépez, de Trident Capital, participaron en la edi-ción que contó con el patrocinio de Telefónica Open Future, Mutua Madrileña y Endesa, y de la mano de Google for Entrepreneurs.El colofón estuvo marcado por la entrega de premios a las cinco mejores startups de los 3.000 proyectos presentados a la Startup Competition.Finalmente, Ferran Adriá recibió el Premio a

una app móvil que permite, basándose en las posibilidades de la telefonía móvil y la infra-estructura de las entidades bancarias, el in-tercambio de efectivo entre particulares. Así, si una persona necesita disponer de efectivo en un momento en que no puede acceder fácilmente a un cajero automático, podría consultar en su teléfono qué miembros de la red Wallabe tiene cerca (pueden ser otros particulares o establecimientos comerciales).

Este miembro de Wallabe le proporcionaría el dinero en efectivo. Al mismo tiempo, me-diante Wallabe y el apoyo de una entidad financiera, el prestamista recuperaría por transferencia bancaria la cantidad prestada más una pequeña comisión.

Según Carles Abarca, director de Tec-nología y Administración Centralizada de Banc Sabadell: “Durante los próximos años se modificarán profundamente muchas de las prácticas habituales del sector financiero y surgirán nuevas actividades y flujos eco-nómicos a la sociedad que actualmente son impensables. Para los bancos, es fundamental adaptarse a esta nueva realidad y aprender del talento emprendedor y creativo como el que ha participado en esta primera edición de la hackathon”.

El jurado de la hackathon (formado por directivos de las áreas digital, de tecnología y emprendimiento de Banc Sabadell y por destacadas personalidades del mundo de la innovación digital, entre las que se encontra-ban los conocidos emprendedores digitales Genís Roca y Xavier Verdaguer y el director de emprendeduría del Mobile World Capi-tal, Aleix Valls) concedió también otros pre-mios a algunos de los equipos participantes.

Colaboraron en el éxito de la hackathon consultoras, empresas y entidades como Fjord, Everis, Deloitte, el Ajuntament de Barcelona y la Universidad de Alicante, entre otros. n

la Innovación Disruptiva, y Eric Schmidt, presidente mundial de Google, cerró el en-cuentro. n

LOS DÍAS 8, 9 Y 10 DE OCTUBRE, LA PLAZA DE TOROS DE LAS VENTAS, DE MADRID, ACOGIÓ THE SOUTH SUMMIT. EVENTO DE PRIMER ORDEN PARA EMPRENDEDORES.

Ferran Adrià, Eric Schmidt y María Benjumea


cimientos de programación, de forma accesi-ble desde cualquier dispositivo (PC, Tablet y Smartphone) y conseguir más visibilidad en buscadores (optimización SEO).

Y es que Comandia no sólo facilita al clien-te el alojamiento de la web y el diseño de la página, sino que aporta el valor añadido de mejorar el posicionamiento en buscadores como Google, proporciona facilidades en la forma de pago (contra reembolso, Paypal y Visa) y la posibilidad de que los productos estén visibles en los marketplaces más im-

portantes que le darán mayor notoriedad. Con Comandia, los clientes estarán

plenamente integrados con Correos y con-tarán con soporte por chat, teléfono o email; dispondrán de múltiples funcionalidades para poder atender las peticiones de sus compradores, y tendrán cobertura en todos sus procesos para mejorar su negocio y la atención a sus clientes.

Así, Correos amplía su oferta específica para el comercio electrónico y se convierte en el asesor de la transformación digital de las pymes, ayudándoles a que su negocio crezca mediante la apertura de nuevos canales de venta. Además, Correos irá ampliando sus servicios con la inclusión de nuevos módulos que mejorarán la experiencia de cliente: sistema de gestión de almacén, módulo de fidelización de compradores, sistema de comparación de precios así como para optimizar la rotación en el stock y mejorar el flujo en caja. n

Comandia by Correos e-commerce al alcance de pymes, autónomos y emprendedores

españa es el cuarto país de la uNióN europea coN mayor facturacióN eN e-commerce. hasta hace poco tiempo, el comercio electróNico para las pymes era más Que uNa solucióN de viabilidad, uN Quebradero de cabeza. Xavier Mateu

“Pymes, emprendedores y autónomos podrán crear una tienda online en sólo cinco minutos”

Por ello, y consciente de ello, Co-rreos ha apostado por ayudarles a embarcarse en el mundo de la venta online, con Comandia by Correos (www.comandia.com).

Comandia by Correos es una nueva solu-ción para que las empresas puedan vender sus productos por Internet de forma fácil, segura y fiable, donde tengan resuelto tanto la reali-zación de un catálogo de productos, como la cesta de la compra, el pago y la logística. Se trata de una solución de e-commerce con la que empresas y autónomos pueden diseñar y gestionar de forma rápida, segura y fácil su propia tienda online y comercializar sus productos en Internet. Y ello con la conside-rable ventaja de poder disponer de la logística integrada de los envíos a cargo de Correos y de contar con el paraguas de la marca Correos para vender sus productos.

TECNOLOGíA Y VALOR AñADIDOCon Comandia, pymes, emprendedores y au-tónomos podrán contar con una plataforma tecnológica que les permitirá crear una tienda online en tan sólo cinco minutos y sin cono-

MODALIDADES PARA CADA NECESIDAD

Todos estos servicios están agrupados en varias modalidades con más o menos prestaciones y diferentes precios, para poder ofrecer a los clientes soluciones globales y, al mismo tiempo, a la medida de cada tipo de negocio. El módulo más económico, Starter, facilita la venta contra-reembolso de hasta 20 productos; con el Básico podrán ofrecer 250 artículos contra-reembolso o median-te pago Paypal y contar con dominio pro-pio, y el más completo de estos tres, Pro, les permitirá poner a la venta un catálogo de 2.500 productos y cobrarlos también con tarjetas de crédito y débito.Correos ofrece a todo aquel que esté in-teresado, un curso gratuito de comercio electrónico a través de www.comandia.com, formado por cinco módulos (creación de una tienda online, principios de mar-

keting online, medios de pago, logística y atención al cliente), con el que los em-prendedores descubrirán las claves para lanzar su tienda de comercio electrónico, conocerán las características de un e-commerce y comprenderán el desarrollo del proceso de venta online. Además, para complementar la formación, los usuarios tendrán la posibilidad de realizar prácticas sobre la plataforma de Comandia. n

“Correos ofrece a todo aquel que esté interesado, un curso gratuito de comercio electrónico”


Esas seis tendencias con el consumidor en el centro, están promoviendo el avance de las tecnologías en nuestro país de una forma decisiva. El 50% de ellas tienen que ver con la demanda y el otro 50% con la oferta. En las primeras, destaca el usuario adicto a multidispositivos y con hábitos respecto a contenido audiovisuales.

En el otro lado –el de la oferta-, se aprecia que los consumidores –son más exigentes- y demandan más velocidad y están predispuestos a gastar más si la experiencia es de calidad. No obstante, si bien se muestran remisos a pagar por los contenidos sí afirman mayor disponi-bilidad a ampliar el gasto en servicios di-gitales si encontrasen mayor flexibilidad en los modelos de pago. Finalmente, el consumidor español se muestra preocu-pado por la seguridad y privacidad, con un margen más alto de confianza en sus proveedores que la media global.

EFICIENCIA Y AGILIDADPara el presidente de Ametic, José Manuel de la Riva, “La tecnología forma parte inse-parable de nuestras actividades personales

see una media de seis terminales móviles (teléfono, ordenador, televisión, consola, tableta, navegador GPS, eBook, decodi-ficador TV/cable, entretenimientos en el coche... Todas estas tendencias sobresalen del estudio conjunto de Ametic y Accentu-re, titulado: Somos Digitales, 2014 Digital Consumer Survey España.

TENDENCIAS

al igual Que si se tratara de uN guióN ciNematográfico Que magNificara la preseNcia ibérica eN el plaNeta, este ha sido el resultado obteNido por el estudio realizado coNjuNtameNte por ametic y acceNture eNtre distiNtos colectivos y de forma iNdividual. tambiéN, las empresas españolas coNsideraN la movilidad uNa prioridad a la hora de iNvertir.

Xavier Mateu

Los españoles,los más digitales del mundo

España ha dado un salto digi-tal cuantitativo y cualitativo muy importante en los últi-mos años, y de tal magnitud que hemos sobrepasado la

media global en la llamada ola digital. Los usuarios y consumidores españoles se definen como afines a las nuevas tec-nologías, adoptándolas rápidamente tras su aparición en el mercado. Un ejemplo, puede ser el grado de penetración del smar-tphone (96%) y ordenadores personales (93%) y diversos elementos digitales para múltiples usos: navegadores de automóvil, salud, hogar y seguridad. Se deduce, por tanto, que cada ciudadano español po-

“La tecnología forma parte inseparable de nuestras actividades personales y profesionales”

“Las Telco deberán invertir en conocer mucho mejor a sus clientes y sus hábitos de consumo”


y profesionales, provocando la convergen-cia de nuestras formas de gestionar la in-formación de ambos ámbitos. Por su parte, el usuario digital tiende a especializar sus actividades en un ecosistema multidispo-sitivo, en el que cada entorno demanda unos requisitos distintos. Nuestra sociedad debe aprovechar esta ola digital para ganar en eficiencia y agilidad operativa, aprove-chando las ventajas que ofrecen tecnologías clave como el cloud computing, las redes sociales, el business Intelligence o el cada vez más extendido Internet de las cosas”

Por su parte, Luis Maldonado, Mana-ging Director de Comunicaciones, Media y Tecnología de Accenture, “Las Telco deberán invertir en conocer mejor a sus clientes y hábitos de consumo, elevando el nivel de procesamiento e inteligencia del Business Intelligence con capacidades de Big Data y Analytics. Además tendrán que su transformar su oferta convergente y virtualizar su red de comunicaciones. La simplificación de las operaciones y respuesta bajo demanda serán claves para competir y liderar el sector de las TIC”. n

“Se está promoviendo el avance de las tecnologías en nuestro país de una forma decisiva”

ACELERANDO LA REVOLUCION INDUSTRIAL

La movilidad es una de las tecnolo-gías digitales más importantes para las empresas, según se subraya del informe Accenture Mobility Insights 2014, un estudio global realizado en-tre 1.475 directivos de 14 países, cien de ellos españoles. Preguntados sobre sus prioridades digitales para este año, el 43% de los directivos encuestados a nivel global citaron la movilidad como una de sus dos principales prioridades, mientras que el 68% de los ejecutivos españoles la incluyeron entre las cinco máximas prioridades.La gran mayoría (79%) de los participan-tes españoles considera las tecnologías digitales como una inversión estratégica para crecer y llegar a más clientes. De hecho, solo el 10% de las empresas es-pañolas carece de una estrategia formal sobre movilidad. No obstante, y a pesar de esta tendencia positiva, aun existe una serie de carencias estratégicas, operativas y organizativas que suponen un obstáculo a la hora de hacer realidad el potencial de la movilidad de manera plena. Estos retos tienen que ver con las dificultades para adquirir capacidades móviles, a la ausen-cia de indicadores para medir su eficacia y a la falta de inversión suficiente para responder a las prioridades en movilidad.Aumentar la rentabilidad. De las empre-sas de todo el mundo que han conseguido una rentabilidad superior al 100% de sus inversiones en movilidad durante los dos últimos años (una de cada diez), más de

ACCENTURE CONFIRMA QUE LA MOVILIDAD ABRIRÁ NUEVOS MERCADOS Y PROPORCIONARÁ MEJOR INFORMACIÓN SOBRE SUS CLIENTES.

dos tercios aseguran haber adoptado y desplegado con éxito tecnologías mó-viles, frente a solo un 45% de las demás empresas. Las compañías de este grupo -que el estudio denomina “líderes en mo-vilidad”- muestran una mayor tendencia a obtener resultados financieros por enci-ma de la media en su sector. También des-tacan por tener planes más ambiciosos, estratégicos y globales sobre movilidad, algo que se ve reforzado por la partici-pación activa de la alta dirección en la definición de la estrategia de movilidad.

En España, los CEO de casi un tercio de la empresas encuestadas (31%) contribu-yen a definir la estrategia de movilidad. Por otra parte, el 44% de las empresas españolas ha realizado inversiones es-pecíficas en tecnologías móviles con el fin de aumentar la rentabilidad, mientras que otro 43% ha seguido una agresiva política de inversión en estas tecnologías por considerarlas una parte básica de su estrategia de negocio.En esta nueva realidad en la que todos los negocios son digitales, las compañías que aplican los beneficios de lo digital cuentan con una ventaja definitiva sobre sus competidores. n

“El 79% de participantes españoles ve en las tecnologías digitales, una inversión estratégica”


Hay muchas cuestiones que son sencil las de abordar en el momento de la creación de una compañía, pero muy

difíciles de solucionar una vez producido el conflicto que se pretende evitar. Las diez más importantes son las siguientes:

1.- La importancia del accionariado: a la hora de repartir el capital de una nueva compañía hay que tener en cuenta cómo afectará eso a las mayorías necesarias para adoptar acuerdos. Es especialmente peli-grosa la sociedad al 50% entre dos socios o grupos de socios pues en caso de con-flicto produce una inmediata situación de bloqueo que imposibilita tomar cualquier decisión y puede abocar a la compañía a la disolución.

2.- Profesionalización de la empresa: En empresas familiares es habitual ver a gente poco preparada ejerciendo labores de gestión o dirección por el mero hecho de ser parte de la familia. Esta cuestión debe regularse mediante protocolos familiares que establezcan la forma de acceso a este tipo de cargos y eviten que la compañía se convierta en un refugio de gente poco preparada.

3.- Financiación: Hay que ser muy consciente de los peligros de los avales personales y de los avales cruzados entre sociedades del grupo que pueden llevar a que, en caso de crisis, el hundimiento de una empresa arrastre al resto. Las“huidas hacia delante” avalando socios o terceras empresas extienden la crisis a estos terceros avalistas.

4.- Administración de la compañía: Hay que ser consciente de los riesgos. En determinadas situaciones la Ley hace responsables a los administradores de las deudas de la sociedad por lo que sólo hay que administrar sociedades que realmen-te se conozca y controle su actividad y es muy recomendable contar con seguros de directivo.

5.- Estructura empresarial: Hay dos situaciones que se deben equilibrar. Por un lado hay que evitar que todos los negocios estén bajo el paraguas de una sola com-pañía, para evitar que en caso de que uno de ellos genere pérdidas, éstas arrastren al resto de actividades del grupo, se trata de la clásica separación entre la sociedad “in-dustrial” y la sociedad “patrimonial”. Por otro lado hay que evitar sobredimensionar la estructura y tener sociedades inútiles que complican la operativa del grupo em-presarial.

6.- Asesoramiento especializado: Hoy en día es fundamental contar con aseso-res especializados. Cualquier operación o contrato tiene connotaciones jurídicas y fiscales y debe ser revisada por un experto.

7.- Contratación internacional: Una de las cláusulas a las que se le da menos importancia de la que realmente tiene, es la relativa a la competencia judicial y ley aplicable. Es una cláusula fundamental, pues en caso de conflicto no es lo mismo aplicar la ley española y pleitear en Barce-lona que aplicar la ley coreana y pleitear en Corea, por poner un ejemplo. Son las denominadas “midnight clauses” que se negocian a última hora y que parecen fle-cos poco importantes, pero que tienen una importancia capital en caso de conflicto.

8.- Blindaje frente a la competencia: Dependiendo de la actividad que se ejerza es fundamental incluir cláusulas anticom-petencia en los contratos con trabajadores y directivos que eviten fugas de personal y de información en la medida en que la ley lo permite. Dichas cláusulas no basta con incluirlas, sino que deben cumplir los requisitos legales. En muchas ocasiones se han incluido pero de forma inadecuada, lo que las hace inútiles.

9.- Protección frente al impago: Ade-más de los clásicos seguros que cubren eventuales impagos y que suponen un coste para la empresa, en operaciones de importancia se deben incluir elementos de protección frente a eventuales impa-gos, como pueden ser condiciones reso-lutorias, garantías personales o reales, prendas….. El coste de dichas medidas preventivas, que en muchos casos puede resultar elevado, blinda de posibles impa-gos por lo que es fundamental en muchas ocasiones. Hay que tener en cuenta la legislación concursal para evitar que es-tos blindajes puedan resultar inútiles o incluso perjudiciales.

10.- Unidad productiva: Por último hay que aprovechar las oportunidades del mercado, siendo hoy en día una muy inte-resante la compra de unidades productivas de empresas en concurso que permiten adquirir un negocio en funcionamiento sin las cargas que han ocasionado el concurso de la compañía que lo explotaba. n

OPINIÓN

Bosco de GispertDIR. DIV. MERCANTIL DE GRUPO GISPERT, ABOGADOS Y ECONOMISTAS

“En empresas familiares es habitual ver a gente poco preparada ejerciendo labores de dirección”

“Es fundamental incluir clausulas anticompetencia en los contratos con los empleados y directivos”

Nuevo negocio y consejos útilesDecálogo para que no le pille el toro al emprender

Catalunya Empresarial nº 247 noviembre 2014

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