Categorías de Gestión Relevantes Para Las Instituciones de Formación Docente

8/16/2019 Categorías de Gestión Relevantes Para Las Instituciones de Formación Docente

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Categorías de gestión relevantes para las Instituciones de FormaciónDocente(Documento 1)

Joaquín Gairín Sallán

El presente documento tiene por objeto el delimitar variables signifcativasrelacionadas con la gestión de instituciones de ormación docente. Su fnalidad es lade servir como marco de reerencia para guiar el análisis de inormación sobrealgunas instituciones de ormación docente, posibles oerentes para la realizaciónde una experiencia piloto de ormación de directivos en régimen de pasantías.

ensar en procesos de innovación ! cambio actualmente es tener como reerente alcentro educativo, como contexto "ue #ace posible, amplifcando o limitando, laacción de los proesores ! de otros actores de cambio. $l respecto, el documentointenta responder a preguntas como %&ué son los centros educativos como

organizaciones', %#acia dónde #a! "ue orientar su reestructuración', para luegoacercarse a defnir el rol "ue puedan jugar los proesores en esas organizaciones.

(o podemos olvidar "ue el documento trata de apo!ar la re)exión de los directivosde instituciones de ormación docente de dierentes sistemas educativos,pudiéndose centrar, como objeto de re)exión, en las características de losdierentes sistemas educativos, en la naturaleza de las instituciones de ormacióndocente, en la substantividad del trabajo de los directivos o en todos ellos. (uestraopción, orientada a presentar un documento ágil ! no excesivamente extenso, #asido la de re)exionar sobre la unción de los directivos en el marco de lasorganizaciones educativas, considerando el lugar donde realizan su trabajo*institución ! sistema educativo+ como un contexto "ue explica ! matiza lasposibilidades de cambio ! de actuación.

os reerentes "ue act-an como implícitos en relación al contexto tienen "ue vercon una determinada visión de la realidad educativa "ue sintetizamos acontinuación.

artimos del convencimiento de "ue los cambios constantes en la realidad social,cultural ! económica exigen de nuevos planteamientos educativos !,consecuentemente, de otras orientaciones a las tradicionales "ue se #an dado en laormación docente.

a nueva realidad exige de docentes autónomos, creativos, investigadores !

re)exivos, solidarios, éticos ! comprometidos con el cambio institucional ! social, ala vez "ue impulsores de un desarrollo sostenible.

as instituciones de ormación deben asumir el reto de ormarles, impulsando paraello, en un marco de autonomía curricular ! organizativa, los procesos departicipación ! promoviendo una cultura "ue trata de omentar la dirección efciente! la evaluación sistemática para la mejora. omprometidas ! liderando el cambiosocial, se estructuran como organizaciones "ue aprenden, capaces de promover


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acuerdos estratégicos en el nivel interno ! externo mediante el omento deprocesos colaborativos.

El proceso curricular "ue promueven atiende por -ltimo, tanto a las necesidadespedagógicas generales como a los problemas concretos del proceso de ense/anza0aprendizaje, no olvidando la importancia "ue tienen los proesores como agentes de

cambio. 1econocen, asimismo, la importancia ! liderazgo "ue los directivos tienenen los procesos de transormación educativa, a la vez "ue reconocen el carácter demedio ! no de fn "ue #an de jugar los procesos administrativos en eluncionamiento de los centros educativos.

2ormalmente, se estructura en cinco apartados. El primero, sirve de reerentegeneral ! nos introduce en la perspectiva institucional, en la necesidad de estudiosdierenciales ! en la utilidad de los modelos explicativos de la realidad. El segundo,presenta dos modelos explicativos relativos a la descripción ! gestión deinstituciones "ue permiten identifcar las variables relevantes de una organización !de su orientación. El tercero ! cuarto concretan, respectivamente, variables !

procedimientos de análisis. 3 el -ltimo, recoge algunas reerencias bibliográfcassobre la temática.

1!Introducción

as investigaciones sobre el cambio se #an centrado, durante muc#os a/os, en lacapacidad innovadora de las personas consideradas individualmente. 4alorientación, potenciada por el campo científco de partida *la ma!oría de losinvestigadores eran psicólogos preocupados por el comportamiento individual+, no#a producido resultados en la práctica, pues las innovaciones desaparecen cuandodeterminadas personas abandonan las instituciones o bien cuando su esuerzo esabsorbido por una dinámica institucional conservadora. 3 es "ue la actuación de los

proesores se realiza en un marco institucional "ue es algo más "ue la suma aditivade las actuaciones de sus componentes.

5a! "ue comprender, por tanto, la organización de la institución en la "ue se "uiereinnovar para poder entender la innovación misma. Se #ace preciso analizar laspropiedades organizativas de la institución ! su in)uencia sobre el comportamientode los distintos miembros, descubriendo así el conjunto de actores acilitadores uobstaculizadores del cambio pretendido ! comprendiendo los aspectos estructurales! dinámicos de la institución, tanto en su dimensión interna como en su pro!ección! relaciones externas.

a consideración de las instituciones como organizaciones "ue posibilitan o limitan

la capacidad de innovación ! cambio tiene pleno sentido, tanto si #ablamos decentros educativos como de instituciones de ormación. articularmente, esimportante analizar ! comprobar si estas -ltimas son contextos ormativosestimulantes e innovadores, por el eecto directo "ue pueden tener sobre losuturos proesores e indirecto sobre las instituciones uturas en la "ue ejercerán sudocencia.


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abe reconocer, no obstante, "ue la situación de las organizaciones suele serdierente aun"ue nos movamos en un mismo contexto socio0cultural. a incidencia"ue tiene el entorno, la especial manera como se relacionan sus componentes, laacción dierenciada de la dirección, la orma como se aplica el proceso organizativo,la propia #istoria institucional ! sus in"uietudes en relación a la mejora, confguran

dierencias ! dan una personalidad -nica ! particular a cada institución.a diversidad de situaciones educativas ! de contextos en los "ue se desarrollan lasorganizaciones de ormación, defende ampliamente el #ablar de lo dierencial comoun #ec#o substantivo6 también, justifca el desarrollo de los planteamientosexplicativos sobre los estrictamente ormales ! normativos ! el apo!o ! rangocientífco "ue reciben el análisis ! la defnición de realidades concretas.

7rdenar ! clasifcar las dierentes situaciones organizativas "ue se dan puede tenersentido, siempre ! cuando se considere desde la perspectiva descriptiva ! no desdela normativa. (o se trata tanto de decir cómo deben ser las instituciones ormativascomo de conocer, a través del análisis de las dierentes propuestas, vías, "ue

podrían o no adoptarse, para el desarrollo organizacional.$l respecto, podemos presentar algunas evidencias ! convicciones "ue serelacionan con lo "ue tratamos, de acuerdo con aportaciones anteriores *8airín,9:::+;

$ct-an como evidencias, las siguientes;

• as instituciones de ormación docente como organizaciones tienencomportamientos similares ! dierentes. ermite ello su clasifcación, más"ue su ordenación por niveles, "ue no exclu!e el reconocimiento de suespecifcidad.

• a clasifcación guía el análisis ! orienta la intervención, sin dejar dereconocer la necesidad de contextualizar la intervención ! las limitaciones"ue acompa/an a cual"uier acotación de la realidad.

•


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• Situarse en una determinada posición es una circunstancia puntual sujeta alos cambios "ue imponga el dinamismo de la realidad pasada ! presente.

artiendo de estos supuestos, la reerencia a modelos organizativos debeentenderse a"uí como un recurso metodológico de conocimiento, interpretación oexplicación de la realidad, "ue a!uda a orientar la intervención. 4anto podemos

#ablar a"uí de =modelos de>, teóricos ! de reerencia, como de =modelos para>, porestar dirigido a explicar una determinada realidad. $sí, consideramos la propuestacomo un sistema dierenciador "ue, además de explicar, permite seleccionar,estructurar, administrar ! dirigir las instituciones de ormación sobre la base de unapropuesta "ue tiene en cuenta el comportamiento ! situación de las organizaciones.

"! #l marco de re$erencia

(os centramos a#ora en la organización ! uncionamiento institucionalconsiderados en un sentido amplio ! como unidad "ue ocaliza, realiza ! concretalas políticas generales "ue impulsan los dierentes ministerios de educación ! laspolíticas específcas relacionadas con la #istoria e in"uietudes de la institución.

"1! Descriptores relevantes de las organi%aciones

El estudio de las organizaciones, sea para comprenderlas o para intervenir sobreellas, exige la delimitación de las variables relevantes "ue las confguran. acomplejidad del #ec#o ormativo ! organizativo ! la limitación de las capacidades#umanas así lo aconsejan, aun asumiendo "ue el proceso de categorización restanecesariamente ri"ueza al análisis ! nos enrenta a los reduccionismos propios decual"uier visión parcial.

4odas las organizaciones persiguen de manera explícita o implícita unas metas "ueorientan su acción ! "ue permiten dar co#erencia a su actividad. a reerencia a la

existencia de una dirección, de un sentido, es intrínseca al término organización !aparece en todas las conceptualizaciones "ue sobre el mismo se realizan.

uando #ablamos de metas, valores, objetivos, fnalidades o propósitos, sosla!andolas dierencias conceptuales ! semánticas "ue se puedan establecer, estamosdefniendo lo "ue pretende la organización, lo "ue "uiere conseguir !, al mismotiempo, también describimos lo "ue es importante para ella ! el sentido "ue tienendeterminadas opciones. ?e alguna manera, se están defniendo las =misiones> ! losvalores de organización.

os o&'etivos propósitos institucionales #an de entenderse, en todo caso, nocomo la mera suma de los objetivos de los diversos participantes sino como el

medio por el "ue su actividad en la organización se convierte en un conjunto -nico,"ue, además de acilitar el logro de metas comunes, procura la satisacción de lasnecesidades personales.

a realización de los objetivos precisa la consideración de dierentes actividadesrelacionadas de un modo dinámico ! supone en -ltima instancia la articulación depuestos ! la ordenación de instancias. (ace así la estructura con un sentidoinstrumental respecto a los objetivos.


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ero más allá de los objetivos ! estructuras, las organizaciones "uedanconormadas por personas, "ue se relacionan entre sí en el marco de una estructurapara conseguir determinados objetivos. Se confgura así el sistema relacional !con él se reerencia tanto a la naturaleza de los recursos #umanos *ormación,selección, expectativas, intereses, ...+ como a los procesos "ue orientan su actividad

*comunicación, participación, tomas de decisiones, etc.+. as personas, de acuerdoa sus necesidades ! expectativas individuales o respecto a la organización, a susconocimientos ! a sus posibilidades tecnológicas, establecen ormas de relaciónespecífca en unción de su situación en la estructura organizativa ! dependiendode los valores de cada institución. Estas ormas, "uedarán condicionadas por;

a. as características personales ! disociación siempre existente entre losobjetivos individuales ! de pe"ue/o grupo ! los de la organización.

b. a naturaleza ! carácter de la tecnología "ue se utiliza, entendida como lacapacidad de una organización para lograr resultados. @nclu!e, por tanto,conocimientos *"ué #acer+, materiales *con "ué #acer+ ! operaciones *cómo

actuar+ cu!a ad"uisición tan sólo se logra con la investigación ! laexperiencia institucional.

7bjetivos, estructura ! sistema relacional constitu!en los tres componentes básicosde las organizaciones. (o obstante, su relación, más "ue ser co#erente "ueda amenudo mediatizada por diversos actores;

• os objetivos de las instituciones cambian a menudo como consecuencia delas relaciones "ue mantiene con un entorno dinámico, mientras "ue lasestructuras permanecen o evolucionan más lentamente.

• as estructuras no siempre son co#erentes con los objetivos ni permiten surealización. $sí, muc#as instituciones ormativas tienen excesiva estructuraadministrativa ! poca estructura académica, o viceversa.

• as personas no siempre comparten los objetivos institucionales, o usaninadecuadamente las estructuras "ue les permiten relacionarse o generanpotentes estructuras paralelas *=estructuras informales>+.

Se generan así diusiones "ue es necesario conocer *9+ ! disminuir. En este contexto,tiene sentido la existencia de la dirección como órgano encargado de procurar lamáxima uncionalidad entre los objetivos institucionales, las estructuras deorganización ! uncionamiento ! el sistema relacional.

$ los problemas sustantivos sobre "ué es la dirección *naturaleza, o perfl del cargo+

se a/aden los operativos relacionados con "ué #ace *unciones+ ! cómo se #ace*estilos+. aralelamente, aparece el desarrollo de las $unciones organi%ativascomo el instrumento de acción a través del cual la dirección busca disminuir lasposibles disunciones entre los objetivos, las estructuras ! el sistema relacional.Aediante la planifcación, distribución de tareas, actuación, coordinación ! controlse ordena la realidad con vistas a conseguir procesos de calidad ! la mejora de loscentros ormativos.


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a innovación institucional como reto o como medio puede realizarse a partir de laconsideración de los componentes estáticos mencionados *objetivos, estructuras !sistema relacional+ o de los dinámicos *dirección ! unciones organizativas+ de lasorganizaciones. $sí, podemos mejorar su uncionamiento;

• larifcando ! consensuando los objetivos "ue se pretenden.

• otenciando estructuras más )exibles ! adecuadas a los objetivospretendidos.

• $tendiendo a las necesidades organizativas ! personales relacionadas con laspersonas.

• Establecimiento un modelo de dirección ! actuación co#erente con los demáscomponentes de las organizaciones.

• 7rdenando la actividad de acuerdo a las exigencias del proceso organizativo! al cumplimiento de todas ! cada una de sus ases.

Es indudable "ue la atención a uno o varios de los aspectos antes mencionadospuede a!udar a mejorar las organizaciones6 sin embargo, lo característico de laacción organizativa no es tanto la consideración de un elemento aislado como laatención a las m-ltiples relaciones "ue se dan entre ellos. $sí, de nada sirveclarifcar los objetivos si no se acompa/a de modifcaciones estructurales o sí no segarantiza "ue las nuevas propuestas son asumidas por las personas "ue las debenllevar a eecto.

?e todas ormas, las tareas a realizar ! el énasis "ue se ponga en uno u otro de loscomponentes citados dependerá de las concepciones "ue se tengan de laorganización ! de las "ue se apli"uen en el análisis ! resolución de problemas.

Eno"ues tecnocráticos conían a menudo en un buen organigrama ! en unadescripción detallada de los puestos de trabajo ! de las tareas "ue en ellos sedeben realizar. a atención a los intereses de las personas o el énasis en losproblemas serán ocos de atención más propios de perspectivas simbólicas o socio0críticas.

or -ltimo, la ordenación ! uncionamiento de la organización dependerá de lasposibilidades ! limitaciones "ue permita el sistema administrativo o estructural del"ue dependa la organización. Aarcos mu! normativos ! estructuras administrativasuniormadoras restan margen de maniobra a las organizaciones ! las convierten, amenudo, en meros ejecutores de decisiones administrativas ! organizativas ajenasa sus intereses inmediatos.

as posibilidades de las organizaciones ! las actuaciones "ue realizan "uedancondicionadas asimismo por las fnalidades ! unciones "ue se les asignan. $sí, porejemplo, el carácter de instituciones de ormación les #ace compartir el sentido delo educativo, dirigido en la perspectiva individual al desarrollo de la persona*omentar la creación de una escala de valores educativa+ ! en la perspectiva sociala potenciar el proceso de socialización. or otra, el ser instituciones creadas !


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mantenidas por la sociedad les obliga a asumir las unciones "ue ésta les asigna encada momento #istórico.

a atención de una manera interactiva de los dierentes elementos considerados,nos permite presentar un es"uema válido para el análisis de las organizaciones. $ éltan solo #abría "ue a/adir algunas observaciones ;

a. Se identifcan los componentes undamentales de las organizaciones, sin "ueello agote la consideración de otros elementos de menor relevancia, perotambién importantes en el proceso organizativo.

b. a interrelación de los dierentes elementos permite explicar eluncionamiento institucional ! es la base para comprender el climaorganizacional, como conjunto ! resumen de las condiciones existentes enuna organización ! como extensión de la cultura organizativa sub!acente.

c. a interrelación mencionada #a de analizarse desde la dimensión espacio0temporal; todo existe en un espacio ! tiempo determinado ! es consecuencia

de un proceso #istórico "ue explica ! condiciona las actuaciones.d. a innovación resulta ser prioridad para el uncionamiento de los centros

educativos, a través de la cual se intenta cumplir de la mejor manera posiblelas exigencias socio0culturales "ue la sociedad demanda.

e. a cultura resulta ser sub!acente ! el clima un resultado de la interacción delos distintos elementos.

abe considerar, además, la complejidad de las relaciones "ue se establecen "ue#acen "ue muc#as veces las organizaciones de ormación #a!an sido descritascomo anar"uías organizadas ! se les #a!a caracterizado como organizaciones conmetas indefnidas ! complejas, ambigBedad de tecnologías, alta de preparacióntécnica, vulnerabilidad u otras asignaciones.


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2igura 9; Elementos para el análisis de las organziaciones *8airin, 9::C;9D69::D;:+

""! #stadios de desarrollo organi%acional

5ablamos de estadios, en reerencia al conjunto de circunstancias "ue concurren enuna determinada realidad, ! no consideramos la terminología de nivel, en la medida

en "ue no admitimos "ue puedan existir grados de desarrollo organizacional6 másbien pensamos "ue las instituciones de ormación educativos como organizacionestienen un nivel de desarrollo determinado, consecuencia de su #istoria, in"uietudes! compromisos, no comparable con el de otras realidades. o deseable, en todocaso, es "ue cada institución mejore respecto a la situación en la "ue seencontraba, esto es, "ue avance como organización de acuerdo a su pro!ectopedagógico ! a su compromiso socio0cultural.

?esde una perspectiva analítica, podríamos considerar "ue las organizacionespresentan dierentes estadios de desarrollo representados en al fgura F.


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Figura "; Estadios relativos al papel de las organizaciones.

4radicionalmente, los sistemas educativos, sociales o culturales #an determinado elcontenido ! las condiciones del proceso "ue se #abía de desarrollar en lasinstituciones especializadas.

a política educativa, social o económica defnía ! la $dministracióncorrespondiente concretaba ! transmitía a las instituciones decisiones relativas al"ué, cómo ! cuándo ormar ! evaluar. as instituciones de ormación seconsideraban así dependientes de las decisiones externas. $ este nivel, la ma!orpreocupación se centra en la transmisión de los conocimientos establecidos, siendoimportante para los proesores la dimensión didáctica del rograma de intervención!, más concretamente, los aspectos metodológicos.

Gajo una situación de autonomía, se plantea el reto de la ordenación curricular, "ueinclu!e decisiones de aula ! de institución. aralelamente a una preocupación sobrelos procesos de ense/anza0aprendizaje en el aula, "ue conlleva plantearse losdierentes elementos del proceso didáctico ! no sólo los aspectos metodológicos,

surge la necesidad de defnir ! desarrollar los planteamientos institucionales. aactuación colectiva se #ace así imprescindible ! surge la preocupación por losprocesos organizativos. ?e #ec#o, si en la situación anterior podemos #ablar deHprocesos de gestiónH, a#ora tratamos de Hprocesos organizativosH.

El primer estadio se podría identifcar con la situación "ue asigna un papelsecundario a la organización. o importante es el rograma de intervención ! laorganización resulta ser el continente, "ue, seg-n como se adecue, podrá acilitar ono el desarrollo del rograma. El papel asignado a la organización resulta ser así subsidiario ! ácilmente substituible6 de #ec#o, el rograma podría darse en otromarco de actuación, si así se decidiera, ! la ormación pretendida no tendría

necesariamente por"ue resentirse.Esta concepción ! el papel asignado a la organización #a estado ! está presente enmuc#as actuaciones. odríamos decir "ue, a menudo, el proceso organizativo act-acomo soporte a un programa ormativo, proporcionando para su desarrollo espacios,tiempos, normativa, recursos #umanos u otros re"uerimientos6 esto es, adecuandolos recursos a las tareas asignadas con la pretensión de alcanzar los estándaresestablecidos. $ct-a así como continente de la acción ormativa ! no siempre lo #acedesde una perspectiva positiva. Sucede esto, por ejemplo, cuando no se preserva el


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desarrollo del currículum de ruidos, interrupciones, alta de recursos, malaormación del proesoradoItécnicos, etc. a través de la acción organizativa.

El segundo estadio implica una posición activa por parte de las organizaciones.Existen explicitados planteamientos institucionales, llámense ro!ecto @nstitucional,ro!ecto Educativo, rograma de intervención u otros, "ue defnen las metas de la

organización "ue se tratan de conseguir. Este compromiso exige una toma deconciencia colectiva "ue obliga a re)ejar compromisos más allá del espacio aula ode la acción individual del proesor.

Si una institución asume como compromiso, por ejemplo el estar abierta a todos losciudadanos e intenta #acerlo eectivo, deberá re)ejarlo en sus planteamientosinstitucionales ! cumplirlo a través de prácticas educativas eectivas "ue concretantanto las políticas generales como las "ue se aplican día a día. Se imponenactuaciones "ue van más allá del trabajo del aula ! "ue implican la modifcación delas estructuras de uncionamiento, el cambio de actitudes ! prácticas del personal,el trabajo colectivo o el desarrollo de programas paralelos ! complementarios a

a"uél. En estas condiciones, la ordenación "ue se realiza del contexto organizativo,de acuerdo a las exigencias internas ! externas, a!uda a conormar la ormación"ue a nivel de aula se pretende impulsar.

El desarrollo de actividades dirigidas a sensibilizar a la comunidad de la importanciade la diversidad, la organización eectiva de la tutoría individualizada, lapotenciación de actividades dentro o uera de la organización "ue omenten laconvivencia de los usuarios independientemente de sus características, laorganización )exible o la ormación de grupos cooperativos de aprendizaje u otraspropuestas contribu!en a confgurar un espacio educativo conormador de actitudes! transmisor de unos determinados valores.

(o sólo se trata, por tanto, de tener pro!ectos. Auc#as veces se tienen ! elaboran ala luz de convocatorias o de la iniciativa de un proesor concreto. Se trata de "ueesos pro!ectos #a!an sido asumidos por todos ! en su realización se sientanimplicados.

El desarrollo de pilares como la )exibilidad, permeabilidad, colegialidad,subordinación a un pro!ecto com-n en la confguración de instituciones deormación docente no es un proceso sencillo, pero puede conseguirse a través deacciones "ue posibiliten un cambio progresivo. ?esarrollar una ma!or autonomíaorganizativa, avorecer el intercambio de experiencias ! proporcionar acilitadoresexternos son actuaciones sugeridas "ue pueden posibilitar un cambio del discurso !de la práctica ! "ue acilitan la promoción de la re)exión ! la colegialidad de las

instituciones.

os dierentes integrantes de la organización toman así consciencia del compromisode su misión ! crean espacios adecuados tanto para el desarrollo personal comopara el aprendizaje del saber. a respuesta a preguntas como; %los integrantes de lainstitución ormativa se sienten participes en un medio avorable a su desarrollopersonal' ! %los estudiantes tienen un encuentro productivo con el saber ! unanueva orma de entender la realidad vital', necesariamente #a de ser positiva. 3


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eso sólo será posible cuando los dierentes usuarios revisen, a través del estudio,re)exión ! análisis crítico, lo "ue está aconteciendo en el interior de la institución.a organización educa, en defnitiva, por"ue desarrolla la capacidad de losdierentes miembros de la organización en el proceso colectivo de toma dedecisiones.

ero más allá de la existencia ! realización de pro!ectos, podemos entender comoun compromiso de las organizaciones institucionalizar los cambios "ueprogresivamente se va!an planteando. Exige todo ello la existencia de mecanismosde autoevaluación institucional ! de un claro compromiso político con el cambio. aorganización autocualifcante, o la también llamada organización "ue aprende, sesit-a en un nivel "ue pocas instituciones alcanzan ! es "ue instaurar, aplicar !utilizar mecanismos de evaluación en la perspectiva del cambio exige de actitudespersonales ! de procesos de seguimiento ! evaluación "ue c#ocan con nuestratradición ! orma de #acer en las organizaciones.

Seguramente, podríamos #ablar de este tercer estadio en el caso de una

institución de ormación docente centro educativo "ue en su momento se planteó#acer eectiva una escuela para todos, lo re)ejó en el ro!ecto Educativo ! en elro!ecto urricular ! durante a/os #a ido desarrollando actuaciones en esa línea.osiblemente, !a sea un #ec#o asumido el incorporar a los programas ! aluncionamiento de la institución algunas modifcaciones "ue avorezcan eltratamiento de la diversidad, con lo "ue cada vez resulta menos necesario elplantearse explícitamente esa problemática. odemos #ablar "ue #a #abido unaprendizaje organizativo, "ue #a contribuido a conormar parte de la #istoria de lainstitución.

Aejorar una institución de ormación en la perspectiva comentada no es una tareaácil, pues, aparte de los problemas estructurales existentes ! relacionados con la

autonomía real de las instituciones, nos movemos en inercias personales einstitucionales "ue difcultan el compromiso colectivo, el trabajo cooperativo ! laautoevaluación como re"uisitos necesarios para la mejora.

Si consideramos a la organización "ue aprende como a"uella "ue acilita elaprendizaje de todos sus miembros ! continuamente se transorma a sí misma,estamos resaltando el valor del aprendizaje como la base undamental de laorganización. El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de laspersonas ! en su capacidad para incorporar nuevas ormas de #acer a la instituciónen las "ue trabajan. omo !a se/ala Senge en su amoso texto de 9::F;

"Las incapacidades para el aprendizaje son trágicas para los niños, pero fatales

para las organizaciones. Por causa de ellas, pocas empresas alcanzan la mitad de laesperanza de vida de una persona y, en su mayoría, perecen antes de cumplir loscuarenta"

(o todo es previsible ! planifcable en la vida organizacional. 5a! situacionesrutinarias ! relativamente áciles de solucionar pero también las #a! complejascu!a solución re"uiere la puesta en uncionamiento de nuevas #abilidades. Seplantea así un desaío a la organización "ue tan sólo puede ser superado a partir del


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aprendizaje. Aás "ue decidir lo "ue vamos a #acer en el uturo, parece necesariotomar a#ora las medidas "ue nos pongan en condiciones de poder decidiradecuadamente cuando en el uturo sea necesario.

as organizaciones más capaces de enrentarse al uturo no creen en si mismas porlo "ue son sino por su capacidad de dejar de ser lo "ue son, esto es, no se sienten

uertes por las estructuras "ue tienen sino por su capacidad de #acerse con otrasmás adecuadas cuando sea necesario.

Si consideramos a la organización "ue aprende como a"uella "ue acilita elaprendizaje de todos sus miembros ! continuamente se transorma a si misma,estamos resaltando el valor del aprendizaje como la base undamental de laorganización. El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de laspersonas ! en su capacidad para incorporar nuevas ormas de #acer a la instituciónen la "ue trabajan.

El pensar en la organización que aprende como un modelo integral de desarrollo derecursos #umanos en el "ue todos los trabajadores de una organización se integran

en un proceso de aprendizaje nos acerca a la perspectiva básica de la alidad 4otal;abarca a todos ! a todas las acetas de la organización.

Este marco conceptual donde se da autoaprendizaje constitu!e sin lugar a dudas lareerencia "ue permite un impulso organizativo #acia el uturo. as personas no seorman ! desarrollan solamente para satisacer los fnes de la organizacióndelimitados ! prescritos sino para ampliar su unción. Este planteamiento nuevopuede llegar a cuestionar aspectos relacionados con el liderazgo, la toma dedecisiones ! los mecanismos de control "ue se establecen. 4ambién obliga aexplorar nuevas estrategias de aprendizaje ! a modifcar los sistemas de ormación.

La organización autocuali!cante tiene como ojeto diseminar el proceso deaprendizaje en todos los ámitos de la empresa e integrarlo en el funcionamientode la misma, aunque tami#n implica un camio radical de las políticasorganizativas, las pautas de traajo y las metodologías de formación. $e precisatener visión de futuro para producir estos camios tan radicales. %na visión de estetipo articula un esozo del futuro, que inspire a las personas a encontrar soluciones

para convertir la visión en realidad. $in emargo, una visión no es pura fantasía,sino que &a de enraizarse en la realidad y tomar en consideración los prolemas y disfunciones que es preciso resolver para convertir la visión en realidad'

*Sta#l ! otros, 9::J;K@@+

$d"uiere importancia el vencer las resistencias al cambio. 3 para ello, es

undamental "ue se vea el cambio desde el lado positivo; a!udará a #acer el trabajomejor ! con menos esuerzo, consiguiendo ma!ores niveles de calidad. o "ue tienepoco sentido es "ue pidamos aceptación de una modifcación, "ue exigesobreesuerzo ! "ue no conlleva ninguna compensación.

Gajo estos supuestos, se sugiere un modelo con varios estadios organizativos *F+

relacionándolos con otros aspectos de la intervención educativa, como puedan serel modelo de educación, de ense/anza, estructuras organizativas o modelos de


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ormación del proesorado. as relaciones son sutiles ! no siempre evidentes nievidenciables6 por ello, cabe considerar la propuesta como una segundaaproximación para la re)exión, el análisis !, por supuesto, la proundización.

I*#+#S D#D#S,--.++..-G,I/,0I*.

,-,DIG2,S#D3C,0I*.S

,-,DIG2,SD##S#4,/,,-#DI/,J#

0I.+.G5,-.F#SI.,+

2.D#+. D#F.-2,CI6

+,.-G,I/,CI6 C.2.2,-C.

4ecnológicoresagio 0producto

4écnicoulturalompetencial

+,.-G,I/,CI6 C.2.C.0#70.

ultural

roceso 0productoAediacional

centrado en elproesorAediacionalcentrado en elalumnoAediacionalmixto

4écnicocolaborativo

5umanistaersonalista@deológico

+,.-G,I/,CI6 ,-#D#

Socio0críticoEcológicorítico 0contextual

4ransormador social

4écnico 0crítico

Cuadro 1; Educación, ense/anza, ormación ! niveles de desarrollo organizativo

Entender la organi%ación como marco es situarla en una posición de merosoporte de la ense/anza. Esta perspectiva es co#erente con un eno"ue educativotecnológico "ue considera al proceso educativo como un problema técnicosolucionable a partir de un buen es"uema de trabajo. 4ambién es co#erente coneno"ues de ense/anza centrados en el producto a conseguir, aun"ue varíe laconsideración "ue se de a los elementos intervinientes *cualidades del proesor enel eno"ue presagio0producto ! conductas de ense/anza en el eno"ue proceso0producto+.

Sub!ace en el modelo la idea de proesionales como meros técnicos ! es

consecuente con una ormación centrada en conocimientos *modelo cultural+ o enla ad"uisición de determinadas competencias *modelo competencial+.

Este eno"ue, basado en el paradigma conductual, mantiene una concepción mu!mecánica de la realidad, lo "ue permite acusarlo, sin dejar de considerar su utilidaden algunos aspectos, de descontextualizado, de despersonalizado ! de tendencia ala programación rígida ! tecnocrática.


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a concepción de la organi%ación como conte8to enlaza con la idea de larealidad como construcción intersubjetiva, "ue da importancia a los procesos porencima de los productos. $ nivel de ense/anza #a supuesto la incorporación dedise/os de tres actores ! la incorporación de procedimientos cualitativos deanálisis de datos, dando entrada a los llamados planteamientos cognitivos.

El comportamiento observable !a no es objeto de una consideración exclusiva, es elresultado observable de un proceso de pensamiento del proesorIalumno dondeinciden los conocimientos previos, las disposiciones personales, las ormas deprocesar ! utilizar la inormación, así como sus percepciones ! expectativas. atraslación del interés del comportamiento observable al pensamiento latenteinclu!e una concepción de la ense/anza como un proceso de resolución deproblemas en un contexto turbulento en el "ue no tienen sentido loscomportamientos ! estilos de actuación prefjados.

?esde este planteamiento, el proesor es un constructivista "ue continuamenteelabora ! comprueba su teoría personal del mundo. Se da ! busca un cierto

compromiso entre el pensamientoIprevisión ! la acciónIcompromiso. Se entiende"ue la ormación es básicamente un proceso de comunicación interpersonal !, porello, el objetivo primordial de la ormación del proesorado es el desarrollo !plenitud de su personalidad. onvertirse en un buen proesor no es tan sólo, paraesta concepción, aprender a ense/ar, es sobre todo una cuestión de descubrimientopersonal, de aprender a usar bien el propio !o. $sí, los programas de ormacióndeben reerirse a personas, más bien "ue a competencias. Se trata de ormarpersonas creativas, capaces de moverse ! de cambiar de acuerdo a lascircunstancias. o#erentemente, ! rente al modelo anterior "ue busca unaormación estandarizada mediante modalidades de cursos, ense/anza a distancia,etc., se trata a#ora de potenciar una ormación en las institución de ormación "ue

parta del intercambio de experiencias propias.or -ltimo, la idea sub!acente a la organi%ación que aprende enlaza, por lomenos en su flosoía, con una concepción educativa ! de la ense/ananza "ue tieneen cuenta el carácter multidimensional ! multiacético de la realidad. Se parte delas concepciones anteriores pero se integran en el marco de los intercambiossociales "ue se dan dentro ! uera de la institución. 5a! una preocupación porvariables situacionales ! por el dinamismo de la realidad "ue no se da en losanteriores eno"ues.

a unidad de acción "ue es el aula o el centro, sujeta a in)uencias internas !externas, es el oco de atención del proesor ! de la ormación "ue se #a de dar. Se

trata de proporcionarle recursos para "ue, además de transmisor cultural, sea untransormador a partir del diagnósticoIobservación de la realidad, delestablecimiento constante de controles ! del desarrollo de la crítica sobre la tomade decisiones "ue exija la realidad.

o#erentemente, la ormación #a de permitir no sólo conocer como se #a dedesarrollar la ense/anza sino debatir el por"ue se #a de #acer de una maneradeterminada, lo "ue supone legitimizar al proesor por la posesión de un


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conocimiento crítico "ue le sit-a en una posición de intelectual ante el enómenoeducativo ! sus implicaciones sociales.

2rente al modelo competencial puro, concreción de un eno"ue de la ense/anza deltipo proceso0producto, se defende a"uí la competencia epistemológica6 esto es, nosaber sólo las cosas sino las razones de "ue sean de una u otra manera.

$dmitimos, pues, una cierta relación entre las dierentes variables analizadas. (oobstante, "ueremos resaltar "ue ni las relaciones pueden considerarse lineales !exclu!entes, ni en la realidad existe esa categorización. ?e #ec#o, los grados deatención a aspectos de la ense/anza varían en unción del nivel de desarrolloorganizativo "ue se considere pero, en cual"uier caso, suele #aber unaconsideración, aun"ue sea mínima, a los dierentes aspectos. $sí, para lasorganizaciones "ue aprenden llama la atención las exigencias del entorno, aspectoinravalorado, rente a las exigencias personales internas, en la organización comocontexto.

Sea como sea, el es"uema nos puede a!udar a describir ! analizar las instituciones,

verifcando no sólo el grado de desarrollo organizativo "ue tienen las institucionesde ormación como la co#erencia "ue existe entre ese grado ! sus ormas deintervenir en el campo educativo.

9! Cuestiones para el análisis

artiendo del modelo teórico anterior, podemos plantear cuestiones relevantes "uenos permitan proundizar sobre la existencia ! realidad de la organización. oimportantes será, en todo caso, no tanto la presencia de elementos o su cantidadcomo las interrelaciones "ue entre ellos se den, si entendemos "ue la organizaciónmejor es la "ue unciona como un todo.

El cuadro F sintetiza algunas cuestiones en relación a los descriptores de laorgani%ación.

*,-I,:+#S D# ,;+ISIS


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L apacidad de las propuestaspara dinamizar la institución.

ES41


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necesidades ormativasL Existencia ! utilización de planesde trabajoL Existencia de procesos decoordinación vertical ! #orizontal

L Existencia de procesos deplanifcación ! evaluaciónparticipativosL 1ealización periódica deevaluacionesL apacidad para institucionalizarlas innovacionesL ro!ectos de innovaciónejecutados ! en proceso deejecución

173E@O( E( E E(471(7 L 8rado de vinculación conentidades del entornoL 1esultados obtenidos;aprobados, porcentaje decolocación,..L otencial investigador.investigaciones realizadas,convenios, publicaciones,..L ontactos ! colaboraciones coninstituciones similares odierentes.

Cuadro "; ?escriptores ! preguntas relacionadas con el análisis de la organización

El análisis de la orientación de la organi%ación puede vincularse a las variablesestructurales de la organización antes mencionadas, de tal manera "ue ma!oresniveles de )exibilidad, implicación personal, )exibilidad curricular, apertura a lacomunidad, ! otras se relacionan con los dierentes estados organizativos.

El cuadro J recoge ! sintetiza lo "ue se/alamos. Si identifcamos sobre el cuadromencionado, la situación de la institución en relación al currículo, el proesorado olos espacios, por poner un ejemplo, podremos comprobar si, globalmente, laorganización se sit-a en el estadio uno, dos o tres.

as anotaciones recogidas en el cuadro mencionado sit-an otras variables de laorganización de las mencionadas. Su lectura #a de ser relacionante, considerando"ue se destaca lo más signifcativo en cada estadio sin pretender decir "ue undeterminado aspecto no pueda darse *aun"ue con menor potencia ! sentido+ en losdemás. $simismo, cabe se/alar "ue, en algunas situaciones en cambio, puede#aber dudas sobre el estadio en "ue situar una determinada característica de laorganización.


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,spectos deanálisis

+aorgani%acióncomo marco

+a organi%acióncomo conte8to

+a organi%aciónaprende

$SE47S 8E(E1$ES;

L


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L articipación deproesores, amilias! alumnado

entrada enla gestión

4estimonial

entr. en propiasexpectativasoparticipación

entr. en losproblemas $gentesactivos

L omunicación Mertical,unidireccional

Mertical !#orizontal

@ntegrada, asertiva

L 1eunionesSincompromisos

articipantesactivos einteresados

ompromiso con losacuerdos

? DI-#CCI6?efne,(ormativiza

8estiona acuerdoscomunes

1esuelve con)ictos

? F3CI.#S.-G,I/,0I*,S

L lanifcación


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• a co#erencia entre el desarrollo alcanzado por la organización ! lascaracterísticas "ue se asigna al estadio en "ue se sit-a.

• a co#erencia existente entre el desarrollo alcanzado por la organización ! eldesarrollo de los dierentes elementos de la organización; objetivos,estructuras, sistema relacional, N.

• a co#erencia entre el desarrollo alcanzado por la organización ! elconseguido en dierentes áreas de actividad; administrativa, académica, derelaciones externas, de servicios, etc.

El procedimiento exige la recopilación de inormación mediante cuestionarios,encuestas, guías de observación o análisis de documentos, utilizando como soportelos descriptores, preguntas ! categorizaciones recogidas en los cuadros F ! J. asdierentes preguntas se podrían acompa/ar de indicadores o de reerencias "ueacilitaran la objetivización de la inormación "ue se plantea. Su presentación podríaser en orma de documento escrito "ue se contestara ! al "ue se acompa/ara losdocumentos correspondientes "ue apo!aran las afrmaciones realizadas.

as posibilidades temporales ! económicas delimitarán, en gran parte, la viabilidadreal de recoger inormación mediante variada instrumentalización, "ue evite elescoramiento "ue puede producir la utilización -nica de un solo instrumento deacceso a la inormación.

a concreción ormal del proceso podría #acerse como;

• uestionario *individual o colectivo+ "ue se contesta justifcando o no !documentando o no las aportaciones "ue se #agan.

• Entrevistas a dierentes implicados o vinculados con las instituciones.

• 7bservación =in situ>.

• Selección de la institución por imagen social ! en relación a los descriptoresplanteados.

• ombinando varios sistemas de los anteriores.

4ambién puede pensarse la realización de autoinormes de las instituciones, deacuerdo al guión ! condiciones "ue se establezcan

B! :i&liogra$ía re$erenciada relacionada

$$MM *9:::+; lanicación estratgica en la universidadE me'ora de la

calidad evaluación institucional.


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Gurgen, $. *9:::+ *coord.+; 2etas proectos de la educación superior 3naperspectiva internacional. Ganco de SantanderI


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érez 8ómez, $. *9:::+; Desarrollo pro$esional del docente. $al textos,Aadrid.

Sabirón, 2. *9:::+; .rgani%aciones escolares. Aira editores, Paragoza.

St#al, 4.5. ! otros *9::J+; +a organi%ación cualicante. omisión de las

omunidades Europeas. Eurotecnet. 3arzaval, . ! otros *9:::+; #valuar para trans$ormar. @ES$I

Categorías de Gestión Relevantes Para Las Instituciones de Formación Docente

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