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Deja ir a mi pueblo: cómo ceder el liderazgo a su equipo,para que no sólo lo siganEn un esfuerzo por ceder el liderazgo a su equipoy reorientar su papel como el líder general, tieneque dar cinco pasos.Por Glenn Reynolds

Poco a poco me di cuenta de que yo quizás era elproblema.

Después de todo, enseñaba lecciones acerca del liderazgode manera diferente en cada nivel de la organización. Enconferencias y seminarios les hablaba a los pastoresacerca de la necesidad de actualizarse para que dirigierande manera efectiva en nuevas temporadas. Leí una y otravez el libro: What Got You Here Won’t Get You There [Loque te trajo aquí no te llevará allá].

Armado con ese conocimiento, me di cuenta de que yopodría ser el obstáculo en el camino para que mi iglesiallegara a cumplir la visión que Dios nos ha dado.

Cuando analicé las responsabilidades que me correspondenexclusivamente a mí (por ejemplo, la aprobación de todoslos gastos de más de $200.00), los comités en los queparticipaba (desde los equipos de producción de servicios alos de dirigir la obra misionera mundial), y la realidad de que la mayoría de las decisiones se tomaban enmi oficina, comencé a entender que estaba acaparando mucho del potencial de la organización.

Yo estaba peligrosamente cerca de convertirme en lo que enseñaba que no se debía hacer.

Con el tiempo, se hizo evidente que estaba dirigiendo a la iglesia desde atrás, confiando en miexperiencia pasada. En vez de eso, necesitaba dirigir a la iglesia hacia el futuro, desde el nivel quetratábamos de alcanzar, y no desde el que ya habíamos alcanzado. Debido a esto, me sentía como siestuviera empujando constantemente a todo el mundo hacia adelante, en lugar de cada uno de nosotroshiciéramos un esfuerzo conjunto.

Y eso era agotador.

Así que, en colaboración con mi equipo de liderazgo, ideamos un plan para que yo soltara laresponsabilidad y dejara que ellos la asumieran. Mirando hacia atrás, esto tenía que ocurrir en todos losniveles de mi ministerio. Como el fundador de la iglesia, yo escribía el folleto con el programa dealabanza, programaba a los ujieres, y ayudaba a poner las sillas y lo demás necesario para el culto losdomingos, y luego devolvía todo a su lugar después del culto. Poco a poco aprendí a dejar que otraspersonas ayudaran. Tenía que aprender nuevamente la lección.

En un esfuerzo por ceder liderazgo a su equipo y reorientar su papel como el líder general, tiene que darcinco pasos.

PRIMER PASO: PREPARE

Tiene que preparar otros líderes, no sólo atraer seguidores. No es fácil, pero el patrón es el mismo entodos los niveles: identificar, reclutar, capacitar, desplegar, y entrenar a otros líderes. Para identificarlos,tiene que conocerlos y conectarse con ellos. Para reclutarlos, es esencial que conecte sus dones con lavisión de la iglesia.

La capacitación es un proceso continuo y con propósito, en el que les ayuda a desarrollar no sólohabilidades, sino también una comprensión de los principios que tienen que ver con cada responsabilidad.Para desplegarlos, los suelta para que hagan lo que hacen mejor, con su autorización. El entrenamientoimplica que el despliegue viene con rendición de cuentas y apoyo continuo. En otras palabras, usteddelega responsabilidad y autoridad. No es que simplemente se deshace de ellos para que hagan untrabajo que usted ya no quiere hacer.

Tenía un increíble equipo de líderes que esperaban que los desplegara y los entrenara. Por error, losadministré en vez de dirigirlos. A medida que creció la iglesia y experimentó los problemas delcrecimiento, di más y más autoridad a la persona en la que más confiaba: yo. En efecto, amputé a unexcelente equipo a quien debería haber cedido responsabilidades, en lugar de atarlos a mí.

Su situación puede ser más como los primeros días de la iglesia que establecí en Des Moines, Iowa, dondelos líderes eran voluntarios, en lugar de personal pagado. Sin embargo, el principio es el mismo. Paramantener en crecimiento a su organización, debe preparar líderes.

SEGUNDO PASO: ENTREGUE

Una vez que prepare líderes, tiene que desprenderse de responsabilidad y autoridad. Si continúamonopolizando el trabajo de ellos, uno de ustedes no es necesario para el proceso. En su lugar, debellegar al punto en que se sienta a gusto al entregar el liderazgo a sus colegas líderes.

Antes de entregar, asegúrese de que usted pueda comprobar estas tres cosas.

En primer lugar, debe ser uno en sentimientos sus colegas líderes. En otras palabras, ellosdeben saber lo que hay en su interior. Ayúdelos a entender el por qué de lo que usted está tratando dealcanzar en la organización. Esto sólo ocurre con el tiempo a medida que les explica lo que motiva lavisión que tiene para la organización. Sucede cuando se conectan como amigos y no sólo comocompañeros de trabajo. Tiene que dejarlos entrar antes de dejarlos ir.

En segundo lugar, sus colegas líderes deben saber lo que usted piensa. Ellos no sólo necesitan

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saber lo que usted siente acerca de algo, tienen que entender lo que piensa sobre algo.

La Compañía Walt Disney perdió su estabilidad después de la muerte de su fundador y visionario, a finalesde los años 1960. A riesgo de una adquisición hostil por piratas corporativos, el consejo despidió al yernode Disney, y Michael Eisner se convirtió en director general casi veinte años después de la muerte deWalt.

La compañía Disney estaba desprovista de imaginación, estaba perdiendo dinero, y corría el riesgo de quefuera dividida y vendida al mejor postor. Cuando llegó Eisner, vio que la pregunta más frecuente era:“¿Qué haría Walt?”

La pregunta de lo que haría Walt, superficialmente parecía una buena idea. Pero cuando uno profundiza,se entera de que la empresa rechazó el proceso innovador de pensamientos de Walt, eligiendo en su lugarenfrentar los problemas y las oportunidades de la década de 1980 con una empresa que se habíacongelado en 1966.

Es importante que nunca permita que su personal haga preguntas de ensayo: ¿Qué haría usted parasolucionar este problema? En su lugar, deberán hacer preguntas de opción múltiple, describiendo elproblema y ofreciendo soluciones. Como líder, usted les ayuda a aprender a pensar en soluciones, enlugar de simplemente darles una respuesta. De esta manera, no sólo aprenden lo que usted piensa, sinoque aprenden cómo piensa, lo cual es mucho más valioso y necesario cuando les otorga autoridad.

En tercer lugar, sus colegas líderes deben ser sus manos. Me preguntaba por qué un empleadobajo mi responsabilidad y yo estábamos juntos en la primera entrevista de alguien que posiblementecontrataríamos. ¿Por qué estábamos en el mismo comité? Yo estaba pagando a ambos cuando sólo senecesitaba uno de nosotros para esa tarea o equipo. Tuve que revisar y decidir qué era necesario y dóndetenía que estar, y cuándo y dónde mis colegas líderes debían ser mis manos.

Limité mi participación a la capilla del personal, la reunión de líderes principales, la reunión del personal, yel equipo de planificación creativa. Al limitar mi participación les di libertad a mis colegas líderes para quedirigieran, en lugar de que sencillamente estuvieran sentados a mi lado en una reunión.

TERCER PASO: CEDA

Al dejar ciertos deberes en manos de sus colegas líderes usted tiene la libertad de completar las funcionesprincipales del líder general: concentrarse en la visión, desarrollar estrategias para cumplir la visión,comunicar la visión, y levantar y entrenar nuevos líderes. Dejar cierta responsabilidad no le libera deltrabajo, sino que sólo le permiten dedicarse a las prioridades pertinentes para el líder general. Fue poresta razón que los apóstoles eligieron diáconos; no para librarse del trabajo, sino para que pudierandedicarse a lo que era su responsabilidad (la oración y el ministerio de la Palabra).

CUARTO PASO: INSPECCIONE

Incluso con los colegas líderes, sigue siendo válida la regla de Zig Ziglar: no se obtiene lo que se espera,se obtiene lo que se inspecciona. Usted y sus colegas deben tener un sistema de responsabilidad. Sinembargo, tenga cuidado de no caer de nuevo en un sistema de gerencia.

Nuestra reunión con los que respondían directamente a mí (la reunión con los que estaban directamentebajo mi cargo) se degeneró en una reunión gerencial. Para seguir adelante y hacer un mejor uso de sutiempo, ideamos un sistema escrito de comunicación de los objetivos semanales, mientras quereservamos la reunión en persona para las grandes decisiones y las reuniones de pensamientosestratégicos. Añadieron una reunión sin mí para discutir temas que no necesitaban de mi atención.

QUINTO PASO: BUSQUE

Por último, mire a su alrededor para que alguien en el siguiente nivel sea su mentor. Los mentores nuncahan venido a mí. Siempre he tenido que buscarlos. Un error que cometí en mi proceso de liderazgo fuedejar de buscar mentores. Yo tenía bastantes colegas, pero dejé de buscar a personas en el siguientenivel. Fue un error que contribuyó al problema que estos cinco pasos tuvieron como fin resolver.

A medida que siga creciendo como líder y como iglesia, tendrá que seguir descubriendo nuevas manerasde dirigir. Para ello, tendrá que entablar amistad con gente en frente de usted, no sólo con los que están asu lado.

Poco a poco, me di cuenta de que yo quizás era parte del problema, pero rápidamente con estos cincopasos y la ayuda de mi equipo estoy de vuelta en el camino a convertirme en parte de la solución parallevar a nuestra iglesia a un nuevo nivel. Usted también puede hacerlo.

GLENN REYNOLDS es pastor titular de Bethel Temple (Asambleas de Dios),Hampton, Virginia. Es doctor de m inisterio, candidato para el doctorado enel Seminario Teológico Gordon Conwell, donde sus estudios se concentranen el liderazgo redentor y e l desarrollo organizativo.

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