Cenoc Modulo 1 La Organizacion Comunitaria

CENOCCENTRO NACIONALDE ORGANIZACIONESDE LA COMUNIDAD

DirectoraLic. Beatriz Orlowski de Amadeo

Director AdjuntoLic. Juan Pea

Coordinadores:

Area SistemasLic. Ana Sanguinetti

Area Desarrollo de las OrganizacionesJuan Carrera

Area Desarrollo del SectorIng. Eduardo Sanguinetti

Area Control de GestinDra. Blanca Iglesias

Area Diagnstico y CapacitacinPfra. Elizabeth Iiguez

Centro de Comunicacin Popular y Asesoramiento Legal CECOPALAutor: Judith Gerbaldo

Gestin Asociada y Apoyo al Desarrollo GESTASAutor: Mario Robirosa

Instituto para el Desarrollo Educativo y la Accin Social IDEASAutores: Eduardo Disandro y Hugo Almirn Bassetti

Instituto para la Cultura, la Innovacin y el Desarrollo INCIDECentro de Management Social

Misin Residente del Banco Mundial en Argentina Autores: Luis Ulla, Fernando Frydman y Sandra Cesilini

Instituto para la Cultura, la Innovacin y el Desarrollo INCIDEAutor: Claudio Giomi

Servicio Habitacional y de Accin Social SEHASAutores: Jos Scavuzzo y Graciela Maiztegui

Servicio de Promocin al Desarrollo SERPADEAutoes: Elena Camisassa, Miguel Guerrero, Rubn De Dios

Servicio en Promocin Humana SERVIPROHAutores: Eduardo Ortega y Cristina Montiel

Entidades Autorasde Contenidos

PROGRAMA DECAPACITACIONA DISTANCIAEN GESTION

DE ORGANIZACIONESC O M U N I T A R I A S

iDeasInstituto de

Desarrollo Educativoy de Accin Social.

COORDINACION ACADEMICA Y ADMINISTRACIONLic. Hugo Almirn Bassetti

Lic. Patricia Romero

COORDINACION EN COMUNICACIONY SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA

Lic. Elizabeth Vidal

COORDINACION PEDAGOGICALic. Elisa Cragnolino

REDACTORESLic. Mara Ins Loyola

Lic. Roberto von Sprecher

PLANIFICACION PARTICIPATIVALic. Alberto Taborda

Lic. Claudio Diaz

DISEO, DIAGRAMACION Y COMPOSICIONGuillermo Quinteros

Lorena Bettio Menegaz

DISEO DE TAPAS E ILUSTRACIONESMiguel Sablich

CORRECCION Y ESTILOLic. Gabriela Cecchetto

La formulacin del Programa de Capacitacin a Distancia en Gestin de Organizaciones Comunitarias y la produccin de materiales educativos ha sido realizado por el Instituto de Desarrollo Educativo y de Accin Social (IDEAS).

Las opiniones expresadas por los autores no son necesariamente las de las Instituciones que financian, promueven y producen estos materiales.

Abril 1997, Argentina.

Capacitacin a distancia en gestinde organizaciones comunitariasla organizacin

comunitariaLas organizaciones en su entorno

y estrategias de negociacin.

autor:Mario C. Robirosa

Introduccin........................................................................................... 9

Esquema conceptual general............................... 11

Relaciones de las organizaciones con su entorno. .............................. 13

1.1. Relaciones de las organizaciones con su entorno................................. 151.2. Relaciones de la organizacin con su entorno significativo................... 181.3. La organizacin en su contexto ms general. ...................................... 201.4. Qu controla la organizacin en lo interno?. ......................................231.5. Complejidad de las relaciones de la

organizacin con su entorno. Dificultades. .......................................... 24

Diversidad de actores sociales que participan en procesos de interaccin. .................................................................................................. 27

2.1. Identidad de los actores sociales en un escenario concreto de interaccin. ...................................................................................... 29

2.2. En qu se diferencian los actores sociales?........................................ 30

Articulacin y negociacin en un escenario de interaccin entre actores sociales diferentes. ............................................................ 49

3.1. Los canales de comunicacin. .............................................................. 513.2. La comunicacin. .................................................................................. 533.3. Estrategias de poder. ............................................................................ 583.4. Estrategias de negociacin. .................................................................. 63

Conclusin. .................................................................................................. 69

Sntesis. ........................................................................................................ 71Actividades de Sntesis. ................................................................................ 73Glosario. ........................................................................................................ 75Notas. ............................................................................................................ 76

Indice

1

2

3

4

9introduccin

En este Programa de Capacitacin a Distancia en Gestin deOrganizaciones Comunitarias, vamos a recuperar y analizar las caracte-rsticas y funcionamiento de una organizacin, sus procesos y sus cam-bios.

Para ello el programa ir dando respuestas a un sinnmero de interro-gantes, que se irn aclarando a medida que avancemos en los distintoscontenidos propuestos.

En este mdulo centraremos nuestra atencin en cules son las res-tricciones y oportunidades que el entorno de la organizacin -el medio- nospropone, qu debilidades tenemos y qu fortalezas debemos aprovechar ypotenciar.

Los actores sociales, individuales o colectivos, incluyendo las organiza-ciones de base, se relacionan con su entorno, o contexto.

Ese entorno comprende un mbito con el que estos actores se conectandirectamente: es el contexto significativo inmediato.

Un tanto indirectamente se relacionan, tambin, con un contexto gene-ral.

Las organizaciones pretenden influir sobre su entorno inmediato pero notienen control sobre el mismo; menos an sobre el contexto general.

Los actores sociales se relacionan, concretamente, en escenarios espe-cficos de interaccin. Hay una diversidad de factores que diferencian aesos actores: su cultura y/o subcultura, sus intereses, objetivos y valores,sus racionalidades, sus recursos y capacidades, etc. A partir de la com-posicin diferente del poder que poseen, el cual se puede traducir, porejemplo, en recursos y capacidades, los actores ocupan distintas posi-ciones en el escenario de interaccin.

Estas posiciones son desiguales a partir de las desigualdades en lospoderes posedos.

Estos actores interactan en esos escenarios teniendo en cuenta -cons-ciente o inconscientemente- la conjuncin de sus intereses, objetivos y val-ores.

En los escenarios de gestin multiactoral y participativa se pone enjuego la diversidad de poderes, intereses, objetivos y valores de los actoressociales. En este tipo de escenarios se parte del supuesto -que puede noverificarse en la realidad- de que se busca un resultado consensuado,acordado por todas las partes.

Introduccin

De este modo cobran particular importancia cmo se establece la comu-nicacin y cmo se abren canales de comunicacin entre estas diversaspartes.

Los sectores con menor poder necesitan desarrollar estrategias paraconvertirse en interlocutores vlidos en los procesos de comunicacin quese establezcan. Estas estrategias son parte de un proceso de construccinde poder para actuar en los escenarios especficos de interaccin. A ellasse deben sumar otras de negociacin, que faciliten la interaccin en pos deresultados consensuados y que sean convenientes para las organiza-ciones involucradas.

Las estrategias de las organizaciones no pueden ser puramente intuiti-vas. Deben ser planeadas y evaluadas antes de ser puestas en prctica enlas negociaciones. Asimismo, en las negociaciones se debe tener la sufi-ciente flexibilidad para ceder en aspectos que no atenten contra los valo-res, intereses y objetivos bsicos de las organizaciones.

A travs de este mdulo nos proponemos que los usuarios del sistemaestn en condiciones de:

Analizar cules son las relaciones que sus organizaciones establecencon el entorno.

Identificar los actores involucrados en los escenarios de interaccin enque participa su organizacin, sus diferencias y bases de poder.

Identificar y analizar las posibilidades y caractersticas de las estrate-gias de poder y negociacin de sus organizaciones en los escenarios deinteraccin en que participan.

Las cuestiones resumidas en los prrafos anteriores son las que desple-garemos a travs de todo este trabajo. Esta introduccin nos sirve para lo-grar una vista panormica de nuestros objetivos en cuanto a temas paraanalizar, pero habr que seguir todo el texto para explicitar dicho anlisis.

Con la misma sntesis cerraremos el mdulo.

10introduccin

esquema

Esquema conceptual gener-

11

Relacionescon suentorno

Orga

nizac

in

1

Diversidadde actoressociales

2

Articulaciny negociacin

en un escenariode interaccin

3

1.1 Interaccin

1.2 EntornoSignificativo

1.3 ContextoGeneral

EscenariosdeInteraccin

1.5Complejidad delas Relacionescon su Entorno:Dificultades

1.4 En loInterno

2.1Identidad

2.2Diferenciasentre los Actores

3.1Canales deComunicacin

3.2LaComunicacin

3.3Estrategiasde Poder

3.4Estrategiasde Negociacin

captulo

1

Relaciones de las

organizacionescon su entorno


Orga

nizac

in

1


2



3

1.1 Interaccin


1.3 ContextoGeneral



1.4 En loInterno

2.1Identidad



3.2LaComunicacin



15

Una organizacin establece sus objetivos. Los mismos orientan su ac-tuacin en la realidad. Estos objetivos pueden ser considerados la raznde ser de la organizacin porque en ellos se sintetizan las metas que jus-tifican su creacin y existencia.

A travs de sus objetivos la organizacin tambin establece cules se-rn sus alcances, sus lmites.

Claro est que casi ninguna organizacin establece sus lmites en formatajante y definitiva. Los mismos pueden variar. Los objetivos de una orga-nizacin deben ser flexibles frente a las distintas situaciones que enfrenta,tanto hacia su interior como en relacin al contexto que la condiciona. Mu-chas veces el desarrollo de la organizacin lleva a que dichos objetivos de-ban ser modificados.

Por ejemplo, un grupo de mujeres de una villa orga-niza un ropero comunitario, con el objetivo de que lagente del sector pueda vestirse mejor y a menor pre-cio. Pero, a partir de las primeras actividades, surgeuna preocupacin en comn de muchas madres sobreun grupo de unos diez jvenes que aspiran cola sint-tica (fana). Preocupado por estos jvenes el grupo,que hasta entonces se autodenominaba Ropero Co-munitario ampla sus objetivos para incluir estrategiasdestinadas a lograr que los jvenes dejen de aspirarfana y pasa a denominarse Grupo de Mujeres del Ba-jo.

Al plantearse sus objetivos particulares, la organiza-cin est expresando que no pretende actuar en todoslos aspectos de la vida social sino slo en algunos deellos. Pero las demandas que surgen de la visualizacinde nuevas necesidades a menudo modifican, y especial-mente amplan, los objetivos.

captulo 1

La organizacin define sus objetivos y sus lmites.

Realice un trabajo exploratoriopreguntando -an cuando estnestablecidos por escrito- los objetivosde su organizacin a un grupo de cincoo seis personas que trabajen en ella,que pertenezcan a distintas reas oque realicen diferentes tipos de tareas.

Luego, coteje y compare similitudesy diferencias entre los objetivos plan-teados por las distintas personas con-sultadas; finalmente realice una com-paracin entre stos y los objetivosescritos -o explicitados- de la organi-zacin.

1AACCTTIIVVIIDDAADD

RELACIONES DE LAS ORGANIZACIONES

CON SU ENTORNO1.1.

16captulo 1

En el esquema anterior podemos ver cmo una organizacin fija sus l-mites. No los delimita a partir de su soberana voluntad sino a partir de loscondicionantes que le impone un contexto, preexistente e independientede su voluntad, con el cual interacta.

En un primer anlisis muy simple, podemos dividir ese contexto en con-texto inmediato o significativo y contexto general.

Las mujeres del bajo, de un sector popular, que se encuentran organi-zando un ropero comunitario, se relacionan con un contexto inmediato quepuede ser la misma villa, los varones y sus posiciones, las organizacionesde salud o de servicio social con las que tienen contacto directo. El contex-to inmediato las condiciona y tambin lo hace el contexto general. Este pue-de incluir desde disposiciones municipales a polticas econmicas del go-bierno, que a su vez se relacionan con el mercado global. Las polticas delgobierno, por ejemplo, pueden reflejar los cambios del mercado textil (fabri-cacin de ropa) internacional, y ello puede afectar a la organizacin y fun-cionamiento del ropero comunitario.

Con el entorno inmediato significativo se interacta en forma directay frecuente. En cambio, las interacciones con el contexto general son muyamplias e indirectas y es difcil que la organizacin pueda realizar accionesen bsqueda de influencia y control que modifiquen notoriamente dichocontexto general.

Si la organizacin se ha fijado ciertos objetivos, que son la razn de suexistir, debe buscar caminos eficientes para lograrlos.

Cumplir los objetivos, trazarse caminos a seguir, supone plantearseacciones que influyan hacia adentro y hacia afuera de la organizacin.

Toda organizacin, en forma explcita o implcita,establece lmites, una especie de frontera.

ContextoGeneral

ContextoInmediatoSignificativo

Organizacin

Tambin supone el intento de controlar ciertas situaciones, aunque sea enforma parcial y negociada.

La organizacin se propone, dentro de sus propios lmites y en relacina su contexto, realizar acciones, ejercer influencias como algunas formasde control, para encaminarse eficientemente hacia los objetivos que se haplanteado.

La organizacin no puede manejar el contexto de acuerdo a sus necesi-dades. El hecho de que los recursos y la capacidad de accin - es decir, elpoder - de toda organizacin sean limitados, restringe al mismo tiempo susposibilidades de accin, interaccin, influencia, control y negociacin.

En los diversos contextos actan factores y actores sociales diversos,gran parte de ellos con mayor poder que la organizacin misma.

An las organizaciones empresariales ms poderosas no pueden con-trolar ms que parcialmente su contexto. A medida que el contexto se vuel-ve ms complejo, como sucede en las sociedades actuales, se hace msdifcil la previsin certera. Sin embargo, y sobre todo para las organizacio-nes intermedias, el aumento de las dificultades para prever los desarrollosfuturos obliga a ocuparse mucho ms de ellos.

17captulo 1

ACTUAR

A medida que los contextos se vuelven ms complejos, por ejemplo, los mercados que se convierten en globales

(abarcan todo el planeta), aumenta la posibilidad de que ocurran fenmenos imprevistos.

INTERACTUARINFLUIR

CONTROLARNEGOCIAR

18captulo 1

Las relaciones se establecen, primariamente, con el contexto inmedia-to o significativo. La organizacin acta e interacta permanentemente endicho contexto.

Este contexto o entorno de la organizacin comprende:

Factores fsicos, como la trama de la ciudad o una particular geografarural, el barrio, el ambiente ecolgico, etc.

Otros actores sociales, individuales y/o colectivos, grupos de diver-sos tipos, instituciones gubernamentales o privadas, empresas, organiza-ciones de tipo intermedio, etc.

Para aplicar las relaciones esquematizadas arriba pensemos en unejemplo: la organizacin barrial ha puesto en marcha un comedor infantildirigido a los nios de las familias carenciadas de la barriada: la Parroquiafacilita el local para el comedor, la Municipalidad colabora con fondos pa-

OrganizacinBarrial

Entorno Fsico

Entorno Social

LAS FAMILIAS Y SUS MIEMBROSGRUPOS INFORMALES DE JOVENES

Organizaciones Privadas

COMERCIOSCLUBES

PARROQUIA

Organizaciones Pblicas

MUNICIPALIDADINSTITUCIONES DE SALUD

PROFESIONALESEMPRESA DE ELECTRICIDAD

Contexto Inmediato Significativo

RELACIONES DE LAS ORGANIZACIONES CON SU ENTORNO

SIGNIFICATIVO1.2.

19captulo 1

ra comprar los alimentos, el Hospital cercano -en cambio- no satisfizo elpedido de la organizacin barrial de contar con los servicios de un nu-tricionista que colaborara en preparar una equilibrada alimentacin paralos nios, un grupo de jvenes incita a los nios a no concurrir al come-dor, etc.

Los recursos que necesita la organizacin barrial para hacer funcionarel comedor infantil no son slo fsicos, humanos o monetarios. La infor-macin tambin es un recurso clave: averiguar sobre las probables fuen-tes que aporten dinero, saber dnde se pueden comprar los alimentos amenor precio, conocer qu institucin podr contar con un nutricionista,etc.

Para tratar de que el comedor infantil funcione eficientemente, de acuer-do a sus objetivos, la organizacin barrial debe relacionarse con el contex-to inmediato significativo. Ese contexto, o entorno, no est controlado porla organizacin, y de las relaciones que se establezcan con el mismo de-pender el xito o el fracaso del emprendimiento.

Si en vez de la puesta en marcha del comedor infantil se tratara de unmicroemprendimiento, la relacin con ese contexto sera igualmente deci-siva, ya que all compraramos insumos y venderamos nuestros productos.

Volviendo al ltimo esquema, y tomando como referencia el ejemplo delcomedor infantil, podramos llegar a la siguiente conclusin:

Los pocos elementos que se han visto al considerar las relaciones de la

La organizacin dirige sus acciones y sus productos en forma prioritaria hacia su contexto inmediato significativo. De dicho contexto debe obtener recursos claves para la sobrevivencia de la organizacin, como tambin para su

desarrollo en el corto o en el largo plazo.

La organizacin se conecta con su entorno inmediato significativo realizando acciones:

1 Que salen hacia el contexto inmediato significativo (instala un Comedor Infantil).2 Que contribuyen a que se realicen procesos y acciones afuera que luego retornan al mbito de control de laorganizacin (la Municipalidad colabora con fondos para la compra de alimentos).3 Que implican consecuencias no previstas, ni buscadas, ni controladas por la organizacin, en el propio entornoinmediato (los jvenes incitan a los nios a no concurrir al comedor).

1 Todo lo que se hace y se aporta para que funcione el comedor infantil.2 Los fondos de terceros administrados por la organizacin.3 La reaccin de un grupo informal de jvenes que sabotea el funcionamiento del comedor./Un partido polticoque trata de hacer aparecer los logros de la organizacin como propios./El suceso obtenido con el Comedor llevaa que otros vecinos se organicen para enfrentar distintos problemas ( aunque sta bien podra ser una consecuen-cia buscada concientemente).

Las acciones realizadas generan procesos:

20captulo 1

organizacin con su entorno significativo inmediato van mostrando una se-rie de relaciones complejas. Para entenderlas mejor y luego poder actuarms sistemticamente, introduciremos una nueva herramienta concep-tual, un nuevo concepto: escenarios de interaccin.

Estos escenarios son como nudos de una red, en los cuales seconcentran y se visualizan procesos de interaccin internos y exter-nos.

De hecho, la organizacin del ejemplo anterior tiene varios escenariosde interaccin en los cuales acta:

Uno es el escenario en el que produce, es decir el escenario barrial delcomedor infantil, con todos aquellos que en l actan o se alimentan.

Otros son los escenarios en los que la organizacinprocesa cada uno de sus insumos: el espacio enque gestiona y obtiene de la Municipalidad los fon-dos para la compra de alimentos, el espacio de in-teraccin con los profesionales que la apoyan,aqul donde gestiona y obtiene los conocimientospara elaborar las dietas correctas, etc.

Cada uno de ellos es un escenario donde procesa co-sas diferentes, interactuando con actores socialesespecficos, pero donde tambin pueden estar pre-sentes otros actores.

El escenario puede ser recortado por un proyecto que lle-vamos adelante con otros, o el establecido para negociar y obtener algo deotros.

La organizacin se relaciona directamente, siguiendo el caso del Come-dor infantil, con la Municipalidad, pero no se puede asegurar que la mismadispondr de una partida para tales situaciones o que, teniendo los recur-

Busque ejemplos de escenar-ios de interaccin en los que hayaparticipado o participe su organi-zacin.

Caracterice los mismos.Escriba sus conclusiones.Comparta esas conclusiones en la

tutora.

2AAAACCCCTTTTIIIIVVVVIIIIDDDDAAAADDDD

LA ORGANIZACIONEN SU CONTEXTOMAS GENERAL

1.3.

Escenarios deinteraccin

21captulo 1

sos, los destine al comedor (puede que no se cumpla con alguna de lasnormativas establecidas por el ente municipal).

La organizacin no se relaciona, en cambio, en forma directa con sucontexto general, por lo que sus posibilidades de controlar dicho contexto- o entorno - son an ms reducidas que las de controlar el entorno inme-diato significativo.

Por ejemplo, una sequa en Estados Unidos hace subir los precios de losalimentos para pollos en todo el mundo. En consecuencia, el precio que losproveedores nos piden por el alimento necesario para los pollos de nues-tro pequeo emprendimiento es mucho mayor. Por lo tanto, tenemos quevender esos pollos a un precio que nuestros compradores habituales ya nopueden pagar. Las ventas caen, no recuperamos el dinero y nuestra orga-nizacin puede morir.

Ese contexto general se conecta con el entorno inmediato significativode la organizacin, al que tambin condiciona, e indirectamentamente

La organizacin se relaciona en forma directa con el entorno inmediato significativo,

pero no puede controlar dicho entorno.

ContextoGeneral

ContextoInmediatoSignificativo

Organizacin

El contexto general, como el entorno inmediato significativo, condiciona el funcionamiento

y produccin de la organizacin.

Aunque no se interacte en forma directa con el contexto general, ste afecta,

tiene consecuencias para la organizacin.

22captulo 1

afecta a la organizacin.

La organizacin no puede controlar lo que sucede con su entorno inme-diato, ni lo que sucede en su contexto ms general.

El contexto general interacta con el entorno significativo; ambos condi-cionan incluso la posibilidad de supervivencia de la organizacin, su modode funcionamiento y su produccin.

Otro ejemplo: el cierre de una fbrica en la que trabajan muchos de lossocios de la organizacin disminuye en forma drstica sus ingresos. Comoconsecuencia ya no pueden pagar sus cuotas, de las que la organizacindepende para elaborar sus productos. La sequa en el Norte y el cierre dela fbrica estn totalmente fuera del control de las organizaciones y de sucapacidad de accin, pero han modificado significativamente las condicio-nes en que esas organizaciones se desempean.

Los condicionamientos positivos generan oportunidades favorables quela organizacin podra aprovechar.

Ejemplos: un cambio de gobierno lleva a que se preste mayor atencina las necesidades insatisfechas de los sectores de menores recursos. Unaredefinicin de las polticas sociales del gobierno nacional abre nuevasoportunidades de financiamiento y/o de participacin en la toma de deci-

La organizacin debe estar atenta alos cambios, positivos o negativos,que pueden ocurrir en el contexto.

Ello facilitar que se piensen y se lleven a cabo estrate-gias, acciones para hacer frente a esos cambios en elcontexto:

Neutralizando, o aminorando, los posibles efectos negativos.

Aprovechando al mximo las consecuencias favorables.

Por qu?

Los condicionamientos que impone el contexto pueden ser negativos o positivos.

23captulo 1

siones para las organizaciones comunita-rias. Se reduce la produccin de pollos enEstados Unidos por la aparicin de una en-fermedad x, y ello puede favorecer la ventay el aumento de precio de los que producenuestro microemprendimiento,etc.

Internamente las organizaciones estn compuestas -entre otros recur-sos- por los humanos, por sus miembros. Pero esos miembros no estndedicados todo el tiempo a la organizacin. Adems de ser integrantes dela organizacin cumplen tambin otros papeles: forman parte de familias,trabajan, son miembros de otras organizaciones como un club o una igle-sia.

Por ms lealtad que los miembros tengan a la organizacin no se pue-de pretender que estn permanentemente a su servicio. No todo lo que ha-cen o piensan es controlado ni controlable por la organizacin, ni sera jus-to que lo fuera en una sociedad plural.

La organizacin debe tener presente que ella es slo uno de los mlti-ples escenarios en que interactan sus miembros. La participacin de losmiembros en otros grupos, con otras situaciones, intereses y relacionesafecta su desempeo en la organizacin, lo que puede traer inconvenien-tes para el funcionamiento de sta e incluso puede que esta situacin nosea controlable. Por ejemplo, la enfermedad de un familiar puede provocarque una persona falte durante largo tiempo a las reuniones del pequeogrupo solidario o que no pueda cumplir con sus obligaciones.

Analice el contexto de su orga-nizacin y caracterice su entornoinmediato significativo. Liste losactores sociales que se posicionanen el mismo. Realice la misma tareaen relacin al contexto general, peroaqu liste a los factores que indirecta-mente tienen mayor significacinpara el funcionamiento de su organi-zacin.

3AAAACCCCTTTTIIIIVVVVIIIIDDDDAAAADDDD

QUE CONTROLA LAORGANIZACION ENLO INTERNO

1.4.

Cuando analizamos el funcionamiento interno de la organizacin vemosdistintos escenarios de interaccin que se producen en su interior. Debe-mos tener en cuenta que casi siempre surgen grupos informales. Estopuede ser un factor positivo en el aumento de la solidaridad (por ejemplo,cuando los miembros son adems amigos), pero puede ser un factor nega-tivo en relacin a los objetivos fijados cuando se trata de grupos de pre-sin que intentan favorecer intereses particulares de algunas personas.

Al considerar los factores internos de la organizacin, tanto como su en-torno, surge que las organizaciones son sistemas altamente permeables ovulnerables a factores que no pueden controlar. Tratemos de traducir esteplanteo.

La organizacin mantiene una multitud de interacciones, es atravesadapor muchos flujos y procesos, con su entorno y viceversa. En esas interac-ciones, que se realizan en escenarios particulares, interactan otros acto-res sociales, individuales o colectivos.

Ya se vio que la organizacin no controla su entorno. Asimismo,esos otros actores sociales tienen sus propios objetivos e intereses. Nosiempre resulta sencillo predecir cmo van a actuar.

Las organizaciones siempre estn insertas, y operan, en un contextode turbulencia. Se asemeja a cuando los aviones atraviesan una zona deturbulencia. El piloto les avisa a los pasajeros que van a cruzar esa zona,y les pide que se ajusten los cinturones de seguridad; pero no puede pre-decir -con precisin, a pesar de los extraordinarios avances en el segui-

captulo 124

En conclusin, la organizacin debe tener en claro que slo cuenta con una parte del tiempo y de los

proyectos personales de sus miembros.

COMPLEJIDAD DE LAS RELACIONESDE LA ORGANIZACION CON SU ENTORNO

DIFICULTADES EN EL CONTROLDE LAS SITUACIONES.SITUACIONES IMPREDECIBLES

1.5.

miento de los fenmenos climticos- cundo ni cmo se va a producir esaturbulencia, ni en qu direccin impulsar a la aeronave. Las organizacio-nes deben manejarse en un contexto turbulento similar.

En estos escenarios y conjuntos de intercambios altamente complejosaumenta la posibilidad de que ocurran sucesos inesperados y de que apa-rezcan zonas de turbulencia que no fueron previstas.

La previsin absoluta es imposible, hay que aprender a lidiar y a traba-jar con la incertidumbre.

Una organizacin -y sus miembros- debe saber manejar adecuadamen-te sus interacciones con diversos interlocutores y actores sociales, conquienes debe relacionarse en el interior de la organizacin, en su entornosignificativo y en su contexto ms general.

captulo 125

Muchas veces la supervivencia de la organizacin, la eficacia de sus acciones, depende

de la capacidad de poder dar respuestas adecuadas en situaciones no controladas, inciertas. Hay que aprender a ser capaces de dar respuestas

rpidas para minimizar los efectos negativos y obtener - cuando sea posible - los mximos

beneficios de situaciones no esperadas.

captulo

2

Diversidad deactores sociales

que participanen procesos de

interaccin


Orga

nizac

in

1


2



3

1.1 Interaccin


1.3 ContextoGeneral



1.4 En loInterno

2.1Identidad



3.2LaComunicacin



Culturas,Subculturas,Interpretaciones

Posicionesy Percepciones

Racionalidad yRacionalidades

Intereses,Objetivos,Valores

Recursos yCapacidad

Poder de losActoresInvolucrados

Al hablar de escenarios de interaccin, planteamos que poda ser-por ejemplo- el escenario constitudo por un proyecto que llevamos ade-lante con otros, o el establecido para negociar y obtener alguna cosa deotro.

En estos escenarios ubicamos a los actores sociales. Son los otroscon los que nos topamos en estas relaciones de interaccin.

Cmo caracterizamos e identificamos a ese otro, o a esos otros?

Individuo, grupo, organizacin o institucin.Por ejemplo una organizacin de la comunidad, una empresa comercial, un organismo del gobierno, etc.

Se lo caracteriza inicialmente por la posicinparticular que ocupa en el escenario. Segn laposicin que ocupa, se espera que realice ciertascosas y no otras.

En el escenario de una clase, el maestro ocupa una posicin y se con-sidera que debe ensear a sus alumnos. Se espera adems que conozcaacabadamente los temas de los que se ocupa, y sepa cmo ensearlos.No corresponde a la posicin del maestro, al menos en teora, barrer el au-la.

Esperamos que el maestro ensee y que el ordenanza limpie.

captulo 229

CARACTERIZACIONDEL

ACTOR SOCIAL

ACTOR SOCIAL

Las distintas posiciones que ocupan los actoressociales tambin se caracterizan por las diferencias

que existen entre ellos, y lo que se espera que hagan y

Conocer las diferentes posiciones de los actores socialesen un escenario de interaccin, crea expectativas que

nos llevan a esperar que cada uno de ellos se comporte de una determinada manera.

IDENTIDAD DE LOS ACTORESSOCIALES QUE PARTICIPAN

EN PROCESOSDE INTERACCION

2.1.

actores sociales

30captulo 2

En un escenario de interaccin se relacionan actores sociales, que deacuerdo a sus posiciones pueden presentar mayores o menores diferen-cias. Debemos reconocer que existe pluralidad de actores sociales en eseescenario y que el otro es diferente a nosotros o a nuestro grupo u orga-nizacin. Vamos a ver en qu somos diferentes.

Comprender al otro, y saber en qu se diferencia de uno, es clave pa-ra poder actuar inteligentemente en relacin a los objetivos de la organiza-cin. Por ello dedicaremos al tema de la diferencia entre los actores so-ciales un espacio extenso. Dividiremos el tema en los siguientes aparta-dos:

Los conceptos a que nos referiremos en cada apartado para ver en quse diferencian los actores sociales, son interdependientes entre s, y debenser relacionados para pensar las diferencias.

No todos ven la realidad de la misma forma. Las percepciones del mundo

EN QUE SE DIFERENCIANLOS ACTORESSOCIALES?

2.2.

Variacin en las percepciones segnlas posiciones de los actores sociales

CULTURAS,SUBCULTURAS

INTERPRETACIONES

PERCEPCIONES

RACIONALIDAD YRACIONALIDADES

INTERESES,OBJETIVOS,

VALORESRECURSOS YCAPACIDADES

dependen de la posicin desde la cual se lo mira. Segn donde se ubiquenlas personas varan sus puntos de vista sobre el escenario.

Desde las diferentes posiciones, ese escenario puede verse desde dis-tintos puntos de vista, con diferentes perspectivas sobre l, con primerosplanos diferentes y cuestiones distintas que quedan en el fondo, desdibuja-das o invisibles. Las percepciones de ese escenario concreto son distintas.

Tomemos como ejemplo algo muy concreto: un barrio urbano.

Un nio puede concentrar su atencin en la escuela, en su casa, en lascalles y la plaza o el baldo donde juega con sus amigos, en los comerciosque visita cuando hace algn mandado. El barrio para l incluye -prioritaria-mente- a su familia, a sus amigos, sus maestros, a los comerciantes que loatienden. Todo lo dems que pueda incluir ese barrio no lo percibe o lo per-cibe como fondo, esfumadamente, sin prestarle demasiada atencin.

El abuelo de ese chico percibir en cambio, en primer plano, adems dela casa en que vive con su familia, la plaza donde se rene diariamente aconversar con sus amigos, a otras personas de su edad, quizs los comer-cios a los que concurre y el personal que all lo atiende: se es para l su ba-rrio y la vida barrial.

Los miembros de la familia que trabajan fuera del barrio todo el da tienenuna visin maanera y nocturna del barrio, con gente que va o vuelve deltrabajo, y una visin de sbados y domingos, cuando la familia se junta, o sejuntan con algunos vecinos amigos, realizan reparaciones en el hogar, escu-chan o ven el partido, etc.

Un funcionario municipal del rea de obras pblicas, quiz tenga una vi-sin del barrio a travs de planos, fotografas areas y distintas informacio-nes sobre el mismo. Es posible que nunca lo haya visitado fsicamente y quesin embargo, tenga una percepcin de ese barrio.

Podramos agregar decenas de ejemplos: el economista, la trabajadorasocial, el periodista, el ama de casa, el enfermo postrado en su cama, el Pre-sidente de una Asociacin Vecinal, el que vive en una calle asfaltada y el quelo hace en una de tierra, etc.

Si pidiramos a cada uno de los diversos actores que nos cuenten cmoes el barrio, seguramente nos daran descripciones muy diversas, quizs conpequeas convergencias, pero fundamentalmente distintas. Cada uno perci-be esa realidad desde su ngulo particular, con ciertas cosas de l en prime-rsimo plano, otras difusas y muchas, muchsimas otras omitidas, porqueno las percibe.

captulo 231

Si la organizacin pretende realizar una gestin interactiva, apoyada encomunicaciones basadas en el dilogo, debe tener en cuenta estas diferen-tes posiciones y percepciones de los distintos actores sociales. Claro que

esto no es un obstculo infranqueable, la diversi-dad es la materia misma de la que est hecha lavida en sociedad. Un punto de partida para la co-municacin y la gestin es la comprensin y laaceptacin de las diferencias, dentro de ciertos l-mites.

Todos los factores que consideraremos en losapartados siguientes influyen en cmo percibimos larealidad -o un determinado aspecto de ella- o un esce-nario de interaccin particular: culturas, subculturas,interpretaciones, intereses, objetivos, valores, racio-nalidad y racionalidades, recursos y capacidades,etc.

Las diferencias de percepciones que hemos esbozado en el apartado an-terior tienen sus bases en la cultura, en las subculturas, y en las interpreta-ciones que las mismas propician.

captulo 232

Identifique los diferentes ac-tores que se relacionan en suorganizacin.

Ubique sus posiciones y lasrelaciones que se establecen entreellos.

Represente esas posiciones y rela-ciones a travs de un grfico, cuadro,diagrama o esquema.

4AACCTTIIVVIIDDAADD

Nacemos y aprendemos una cultura, que implica normas y valores, formas de producir partic-ulares. Nuestra cultura nos entrena y provee de

instrumentos conceptuales -de un marco cultural-para ver ciertas cosas y no otras, para relacionarlas e

integrarlas de determinadas maneras. Es en elmarco de la cultura

propia que cada uno lee, integra e interpreta lo que percibe.

Hace algunos aos conoc en Nueva York a un joven que no hablaba ni una pa-labra de ingls y estaba evidentemente asombrado de las costumbres norteameri-canas [...]. Sus progenitores haban ido desde Indiana (EEUU) a China comomisioneros. Habindose quedado hurfano en la infancia, fue educado por una familiachina [...]. Todos los que lo conocan lo encontraban ms chino que norteamericano. Elhecho de tener los ojos azules y los cabellos rubios impresionaba menos que su man-era china de andar, los movimientos chinos de sus brazos y manos. La expresin chinade su cara y las modalidades chinas de su pensamiento. La herencia biolgica eranorteamericana, pero la instruccin cultural haba sido china. Volvi a China.1

Culturas, subculturasinterpretaciones

Dentro de cada cultura conviven, a su vez, una multitud de subculturasdiferentes. Estas diferentes subculturas pueden basarse, por ejemplo, en laedad y sexo de los individuos, su extraccin social, su nivel socioeconmi-co, su origen y su experiencia personal de vida, de trabajo, de educacin yentrenamiento, etc.

La cultura condiciona la forma en que los actores sociales perciben e in-terpretan la realidad. Cada uno ha sido entrenado en el marco de su cultu-ra para ver y valorizar ciertas cosas y ciertas relaciones entre ellas. Mien-tras que para otras, cosas no tiene entrenado su ojo y quizs ni siquiera tie-ne los nombres necesarios para identificarlas y aprehenderlas. De ello re-sulta que un mismo escenario puede ser percibido, construdo e interpre-tado de forma distinta por los diferentes actores.

An participando de una cultura comn, de formas de produccin, valo-res y normas comunes, cada individuo es distinto de los dems a pesar deque las similitudes prevalezcan. Por ejemplo, en un mismo barrio los diri-gentes dicen que el principal problema de dicho barrio es la falta de orga-nizacin; los jvenes, la falta de trabajo; las mujeres, la carencia de unaguardera; etc.

Cuando intentamos hacer -por ejemplo- un diagnstico de una situa-cin barrial a travs de distintas entrevistas individuales a informantes, nosencontraremos con visiones diferentes.

Quizs veremos que algunos comparten prioridades en ciertos aspec-tos. Aunque tambin es posible que haya ms diferencias que similitudes.Adems, cada uno tender a realizar descripciones y a establecer priorida-des distintas.

Si nos proponemos, a partir de la informacin recolectada en estas en-trevistas, formular un diagnstico integral, nos encontraremos ante el pro-blema. Corremos el riesgo de aplicar a la informacin relevada nuestrapropia percepcin, sntesis e interpretacin, desde nuestro punto de vista

captulo 233

Yo mismo trat de hablar de la guerra a los indios Misioneros de California, perome fue imposible. Su incomprensin de la guerra es abismal. No tenan en su propiacultura la base que permitiera concebir esa idea y sus tentativas de razonar sobre ellaredujeron las grandes guerras a lo que nosotros somos capaces de pensar con fervormoral sobre las disputas callejeras. No tenan una pauta cultural para la distincin.2

Diagnstico.Diagnstico intersubjetivo

34captulo 2

y cultura particular. Esto representa evidentemente una seria dificultad.

Podramos realizar un diagnstico que diera cuenta de las diversidadesexistentes. Pero qu pasara si juntramos a los informantes, con sus di-versos puntos de vista, en una sesin conjunta de diagnstico?

En los intercambios de informacin entre ellos y con nosotros, cada unoestara incorporando alguna informacin de otros, cambiando sus sntesise interpretaciones y quizs corrigiendo algunas de sus distorsiones subje-tivas y errores de interpretacin. La subjetividad inicial de cada diagnsticoindividual podra ir cediendo espacios en beneficio de la construccin deun diagnstico intersubjetivo, compartido por todos.

Desde la idea de la sesin conjunta de diagnstico, se intenta realizaruna reconstruccin colectiva de la realidad, un encuentro de personas/sub-jetividades. La realidad no es una, depende de quin la observe, describae interprete. Esto puede potenciar el valor del dignstico colectivo.

Por supuesto que -para cada uno- pueden subsistir aspectos no consen-suados con los dems: los actores individuales no pierden su subjetividad,pero entre todos pueden ponerse de acuerdo en esa visin compartida. Dealguna manera, con este mtodo de diagnstico colectivo compartido,pueden corregirse o disminuirse algunos errores subjetivos extremos depercepcin e interpretacin. Y no somos nosotros los que elegimos quinde nuestros informantes tiene razn y quin no: ya no es necesario hacerintervenir nuestra propia subjetividad en la interpretacin de la informacinrecibida de los informantes individuales.

Con ste mtodo podemos desarrollar una reconstruccin consen-suada, intersubjetiva, de esa realidad, mucho ms rica de la que cadauno tiene en el punto de partida.

El tcnico o el investigador cientfico combina informacin seleccionaday su sntesis ser siempre parcial e incompleta.

As tambin, es casi seguro que otro grupo de informantes que se con-vocara para hacer el diagnstico sobre esa misma realidad, producira otrodiagnstico, con algunos aspectos comunes con el del grupo anterior, pe-ro tambin con otros diferentes.

Cmo podemos hacer un diagnstico vlido deesa realidad que cada uno ve distinta, por tenersus ojos colocados en lugares diferentes y tener

adems diferentes interpretaciones?

35captulo 2

Esto no disminuye el valor de la metodologa propuesta, ni la riqueza,confiabilidad y la utilidad del diagnstico intersubjetivo resultante. Estasreconstrucciones intersubjetivas, con aportes de distintos actores queparticipan en la realidad bajo observacin, son ms ricas que aquellas re-construcciones distorsionadas por contemplar un solo punto de vista. Hayuna menor probabilidad de distorsiones subjetivas extremas, aunque estclaro que no por ello podemos decir que son verdaderas ni completas.

No debemos caer en la visin simplista que dice, por ejemplo: lo nicoque le interesa al dueo de una empresa es el lucro. Si as fuera slo sepreocupara por reducir los costos de todos sus insumos y vender sus pro-ductos al mximo precio que le permita el mercado en cada momento. Pe-ro tambin le interesa conseguir y mantener esa clientela (por lo que le in-teresar gastar en estudiar la demanda, en hacer publicidad y en producircon calidad suficiente para mantener o expandir esa clientela). Tratar deevitar que sus obreros trabajen a desgano o hagan huelgas (y le interesa-r gastar en salarios, beneficios aceptables y condiciones de trabajo apro-piadas). Quizs le interese, adems, ofrecer productos renovados quesean vendibles (e invertir en innovacin y desarrollo de nuevos productos,actualizacin de su tecnologa de produccin, capacitacin de su mano deobra, etc.).

Es decir que el dueo de la empresa tiene una gama de intereses quedisminuyen en alguna medida su lucro inmediato en cada momento, aun-que ste sea siempre su inters u objetivo primordial. De hecho, estar dis-puesto a perder un porcentaje de su lucro posible inmediato, si con ello ob-tiene importantes mejoras en su situacin en el mercado y tranquilidad in-terna en la empresa.

Para simplificar, podemos decir que ese empresario tiene un conjuntode prioridades de intereses, objetivos y valores, donde lo que est arriba,

Objetivos e intereses implican una jerarqua de valores.

Intereses, objetivos,valores

Los intereses, objetivos y escalas de valores-los cuales dependen centralmente de la cultura-

diferencian en un escenarioa los actores sociales involucrados.

lo que ms le interesa, lo ms valorado, es el lucro, seguido sucesivamen-te, con nivel de inters decreciente, por ejemplo, por la calidad del produc-to, el marketing, las condiciones de trabajo en la empresa, los salarios desus empleados y la generacin de nuevos productos y otros intereses quepudiera tener respecto de su campo de actuacin.

Otro actor, por ejemplo, el obrero de laempresa del propietario del caso ante-rior, tendr sus propias prioridades res-pecto del conjunto de intereses, objeti-

vos y valores compuesto por las diferentescosas que le interesan: posiblemente maxi-mizar su salario, no perder el trabajo, la so-lidaridad con sus compaeros, las ganas demejorar sus ingresos y desempearse bienen su trabajo, etc.

Los diferentes actores poseen diversidad de poderes -tanto la cantidadde poder, como la manera en que el mismo se conforma-: capitales eco-nmicos, sociales, de fuerza de trabajo, de conocimiento, simblicos, etc.Los diversos actores, a partir de las posiciones que ocupan en el escena-rio de actuacin, se proponen objetivos diferentes en el mismo, quieren ob-tener cosas diferentes al actuar en l.

Este conflicto de intereses -siempre presente, en mayor o menor grado-implica una seria dificultad inicial si se trata de compartir, por ejemplo, lagestin de un proyecto o de una organizacin. Cada una de las partes in-tervinientes podra actuar, en teora, teniendo en cuenta slo sus propios

captulo 236

Cada actor social -individual o colectivo- , consciente oinconscientemente, ordena jerrquicamente sus valores

intereses y objetivos. Algunos son priorizados sobre otros.

A partir de los resultados de laactividad anterior, en la que se identifi-caron actores, posiciones y relacionescon su organizacin, establezca culesson los valores, objetivos e interesesque stos tienen.

Jerarquice dichos valores y objetivos.

Registre sus conclusiones por es-crito.

5AACCTTIIVVIIDDAADDEsta diversidad de intereses que tienen los

diferentes actores sociales involucrados en elmismo escenario, implica una dificultad para lograruna interaccin con un alto grado de concordancia.

intereses, persiguiendo exclusivamente sus propios objetivos.Y los mismospueden ser diferentes -si no contrapuestos- a los del otro.

Veamos:

La empresa del ejemplo anterior no podra ni siquiera existir si al dueoslo le importara maximizar su lucro y a los eventuales obreros slo les im-portara maximizar sus salarios. Pero ambos tienen un inters en comn,aunque este inters tenga distinta prioridad para cada uno: a ambos les in-teresa la supervivencia de la empresa, a uno porque es su fuente de lucroy al otro porque as conserva su fuente de trabajo e ingresos. Hay un ele-mento de base para el consenso: nadie pone en discusin el sistema capi-talista. Si los obreros lo hicieran, el inters en comn se esfumara.

Si los rdenes de prioridades que se fijan cada uno de los actores queparticipan del mismo escenario convergen aunque sea parcialmente, estaconvergencia en algn inters les permite empezar a hablar, a comunicar-se sobre un aspecto en el que concuerdan.

En primer lugar, se produce un intercambio de informacin: un actor tra-ta de convencer al otro con argumentos, maneja informacin. A lo mejor elotro no tena en cuenta alguna informacin en particular y ahora s lo ha-ce. Lo mismo le sucede al primer actor: va incorporando elementos nuevosa tener en cuenta. Y cada uno va reordenando en consecuencia sus posi-ciones preexistentes, modificando algunas e incorporando nuevas. De esose trata cuando hablamos de construir consenso.

Siempre habr valores, intereses u objetivos no consensuados o no con-sensuables entre ambos actores sociales. Y lo que no entr en el procesode elaboracin de un consenso (quizs porque no era pertinente o conve-niente discutir en ese momento) o no fue posible consensuar, es siempreuna fuente potencial de conflictos futuros.

captulo 237

Qu implica un proceso de negociacin, a partir dela posibilidad de comenzar a comunicarse?

Lo que se realiza es un proceso de construccin de consenso.

La conflictividad latenteen todo consenso.

La posibilidad o expectativa de consenso absoluto o de por vida entreactores sociales con diversas historias, valores, intereses y objetivos, esirreal y absurda. Un consenso absoluto supondra que los interlocutoressupuestamente diferentes fueran en realidad el mismo actor, sin diferen-cias.

Es importante, entonces, tener en cuenta que todo consenso construdoes acotado y provisorio, y que queda una conflictividad siempre latente yno resuelta en consensos construdos entre actores diferentes.

Esta conflictividad puede aparecer ms tarde en la relacin, ante nuevastomas de decisiones que afecten diferencialmente a los intereses de cadauno.

captulo 238

Si se verifica un proceso de elaboracin de consenso, ambos

actores van modificando su orden deprioridades y su composicin.

Incorporan perspectivas que antes notenan en cuenta y aumenta el valor dealgunos elementos a los que antes nose la prestaba demasiada atencin. Al

modificar nuestras posiciones ambas partes vamos com-

partiendo campos crecientes de informacin, valores,

intereses y objetivos.

El conjunto de estos valores que se llegan a compartir, lavisin en comn, define el campo de consenso.

Todo consenso establecido entre actoressociales diferentes es parcial e inestable.

Siempre queda presente un cierto grado de conflictividad.

La posibilidad de que se mantenga un consenso en el tiempo implica que el mismo

sea construdo y reconstrudo permanentemente.

El consenso es un proceso y no un resultado final inalterable.

Podramos considerar a la racionalidad de un actor social como definidapor una situacin en la que lleg a ciertas conclusiones, o tom ciertas de-cisiones, o actu en funcin de tomar en consideracin y valorar diversasinformaciones. Los factores ya planteados pueden llevar a que la informa-cin sea valorada de forma diversa por diferentes agentes sociales.

En su proceso racional, estos agentes tienen en cuenta informacio-nes, medios, intereses y valores para tomar una decisin. Pero esa deci-sin implica componentes particulares y subjetivos, no es el resultado deun proceso de investigacin cientfica. Pero en esta forma funciona, efec-tivamente, la racionalidad. Las personas tienen mayor o menor concien-cia de ello.

Cada actor social puede diferir -y seguramente difiere- en los elementosy valores que incorpora a su clculo racional. La racionalidad de uno daresultados diferentes a los que obtuvo el otro. Pero eso no significa que unosea menos racional que otro en su conclusin o viceversa: estn usandoracionalidades o criterios de racionalidad diferentes. Cada uno elaborasus conclusiones con aquella informacin que maneja, que percibe e inter-preta segn su cultura particular, y que tiende a evaluar segn su propiaescala de intereses, objetivos y valores.

Veamos un ejemplo:

En el dilogo entre un campesino que vive con su familia desde hacemuchas generaciones en un valle relativamente aislado, y un tcnico de laestacin experimental, ambos actores sociales utilizan conocimientos y cri-terios culturales con fundamentos discrepantes.

Lo que sabe el campesino y lo que considera racional proviene de la tra-dicin. Sus conocimientos los recibi de su padre, su padre de su abuelo.Y sigue manteniendo esos conocimientos en base a los cuales elabora susdecisiones racionales porque han funcionado a travs del tiempo en su tra-bajo.

captulo 239

Racionalidady Racionalidades

Distintos actores sociales -individuales o grupales- ponen en prctica en sus actuaciones sociales

diferentes tipos de racionalidad.No existe una racionalidad que sea la verdadera.

Los conocimientos que fundamentan la racionalidad del tcnico y en ba-se a los cuales habla con el campesino, se fundan en la produccin cient-fica. Los aprendi en la universidad, en los libros y en los laboratorios.

Los saberes del campesino y del cientfico han sido construdos con dis-tintas metodologas: para el primero es la tradicin y su prctica en el tra-bajo, para el otro es el mtodo cientfico.

El campesino y el tcnico estn, casi seguramente, tomando en cuentadatos por lo menos parcialmente diferentes. Dichos datos -o informaciones-son considerados y balanceados teniendo en cuenta sus valores particula-res.

El tcnico puede asignar un valor prioritario a la conservacin y recupe-racin de la tierra de la parcela propiedad del campesino. A partir de ello lepropone al campesino que deje sin cultivar un tercio de la pequea super-ficie que tiene para que la tierra se recupere, y en aos posteriores ir rotan-do el tercio sin cultivar.

El campesino, en cambio, tiene en cuenta que slo cultivando todo su te-rreno puede mantener a su familia y permanecer en la tierra que ha sidode sus padres y abuelos. De no hacerlo deber emigrar, o por lo menosdeber marcharse una parte del ao, dejando solo al resto de la familia, pa-ra trabajar como obrero golondrina levantando la cosecha de un gran pro-pietario.

Las lgicas y argumentos del campesino y del tcnico son muy diferentes,pero los conocimientos y saberes de ambos son legtimos y racionales. Qui-zs en el dilogo podrn elaborar alguna conclusin consensuada.

Recordemos lo que estamos analizando: Cmo diferentes actores socia-les ocupan posiciones y se identifican en un escenario de actuacin, queexiste o puede existir. Estamos analizando los factores que los diferencian enese escenario de interaccin en el que interactan.

En ese escenario cada actor social puede actuar -segn su posicin- tra-tando de lograr sus propsitos y objetivos. Para ello puede aplicar los recur-sos, conocimientos y/o capacidades de accin de que dispone. Cada uno deesos actores puede aportar, e intentar obtener, cosas diferentes en ese es-cenario, en base a las interacciones que en l se produzcan.

captulo 240

Recursos ycapacidades

El poder de los actoresinvolucrados en el escenario de interaccin

Por ejemplo:

Tomemos un escenario en el que se est preparando un proyecto de lo-tes -con servicios- en el terreno de un asentamiento ilegal.

El propietario de la tierra aporta el terreno, la municipalidad local su capa-cidad de aprobar el trazado de calles y la subdivisin en lotes; las empresasde servicios correspondientes aportan la construccin de las respectivas re-des, su diseo y/o aprobacin tcnica para su conexin; la agencia financia-dora de los materiales aporta los recursos para su compra. Los corralonesde materiales venden los materiales de construccin; el equipo de arquitec-tos o ingenieros aporta sus conocimientos tcnicos de diseo y sus capaci-dades de supervisin de las construcciones.

Quizs la poblacin destinataria pone su mano de obra, remunerada o no,y aporta su voluntad de ocupar esos lotes e implantar en ellos sus viviendas,transitorias o definitivas.

Aunque todos los aportes -recursos, conocimientos, capacidades deaccin- puedan ser necesarios para llevar a buen trmino la interaccin oel proyecto, no todos ellos son igualmente imprescindibles.

Tampoco todos los actores con capacidad de ofrecerlos tienen igual gra-do de importancia.

Los actores que participan en un escenario de interaccin tienen poder.

Ese poder vara segn cul sea su fundamento, de qu tipo de poderparticular se trate, y de cunto poder se posea.

El poder puede usarse para obligar a los otros actores a someterse a suvoluntad, a una forma de ver las cosas, a una racionalidad particular. Esta

captulo 241

Cada uno de los actores sociales involucrados enese escenario particular aporta algo diferente que

es necesario para que el proyecto de lotes con servicios sea factible.

utilizacin del poder puede ser sutil, a veces casi imperceptible.Otras veces puede utilizarse brutalmente y sin tapujos.

Todos los actores involucrados en un escenario de interaccintienen poder. Pero no todos tienen el mismo tipo y cantidad depoder. El poder est desigualmente distribudo y jerarquizado.

El poder de cada actor se basa en cmo hace jugar este poderen un escenario de interaccin.

Cuanto mayores son los aportes del actor a ese escenario, l mismo sevuelve ms imprescindible y su poder latente es mayor. Poder latente quie-re decir que existe aunque no se manifieste exteriormente.

En el ejemplo anterior, el propietario del terreno tiene un poder clave enel escenario, salvo que se cuenten con terrenos alternativos o dinero paracomprarlos -lo cual de cualquier manera implica complicaciones y redefini-ciones del escenario-.

Qu sucede si el dueo del terreno amenaza con no seguir la nego-ciacin con la organizacin de base y pedir ayuda al gobierno para que de-salojen el terreno, o decide venderlo?

Puede suceder que en realidad no piense en desalojar, ni en vender losterrenos, pero los pobladores saben que tiene el poder suficiente para cum-plir la amenaza porque es quien controla ese bien fundamental para ellosque es la tierra. Por eso la organizacin puede tender a aceptar los puntosde vista, las opiniones o las decisiones de aquel actor social que ven comoimprescindible, incluso aunque ste no haya explicitado la amenaza.

Cmo se calcula el poder latente que tiene un actor en un escena-rio particular?

En el ejemplo que venimos siguiendo se jugaba un proyecto de lotes conservicios.

La centralidad podra ser calculada por el grado de importancia que tie-ne el aporte para concretar el proyecto.

En el ejemplo del proyecto de lotes con servicios, la aprobacin del tra-

captulo 242

En primer lugar, hay que considerar el grado de centralidad del aporte del actor con relacin a lo que

se est jugando en un escenario.

zado del loteo es indispensable para que los destinatarios puedan accedera su lote.

El terreno que se va a lotear y urbanizar es indispensable. Pero, en cam-bio, tiene menor grado de centralidad la conexin a la red urbana de aguacorriente. Se puede construir un sistema autnomo en la nueva urbaniza-cin, con su pozo, bomba, tanque y red interna de distribucin: la conexinal sistema pblico es sustituble por la otra solucin. El grado de centrali-dad de este aporte al proyecto es menor que el anterior.

Y a lo mejor, la pavimentacin de veredas y calles, que sera deseable,se puede omitir. Tiene pues un grado de centralidad mnimo.

Estos aportes pueden ser -por ejemplo- co-nocimiento, capacidad de accin, derechos re-conocidos por la ley, etc.

Un recurso puede estar controlado por unsolo actor (individual o colectivo), que enton-ces ejerce el monopolio sobre l.

Por ejemplo, la capacidad de aprobar unloteo, con su trazado de calles y lotes, la tie-ne en exclusividad la municipalidad local. Eseaporte al escenario del proyecto es indispen-sable. El municipio se vuelve as un actor so-cial imprescindible y ejerce en el escenariodel proyecto un altsimo poder latente, aso-ciado con aquello que aporta.

Ya hicimos referencia al poder que puedeconcentrar el propietario del terreno en el queest asentada la poblacin destinataria.

El control sobre los materiales que se deben comprar est disperso en-

captulo 243

Si un aporte no puede ser sustitudo porningn otro, si es indispensable, su grado decentralidad es muy alto. Si ese aporte no seproduce se traba la realizacin del proyecto.

Otro factor a considerar para calcular el poder latente quetiene un actor en un escenario particular, se refiere al grado

de concentracin del control sobre cada aporte.

Reconstruya el listado de ac-tores sociales involucrados en elproyecto de lotes con servicios.

Para ello, considere: los factores constitutivos del po-

der descriptos en los prrafos ante-riores;

la centralidad de cada aporte alescenario concreto;

el grado de concentracin delcontrol sobre cada aporte que tienenlos actores.

Registre las conclusiones por es-crito y compartalas en la tutora.

6AACCTTIIVVIIDDAADD

tre muchas empresas: ninguna de ellas es im-prescindible, aunque los materiales de cons-truccin sean indispensables para el proyecto.Por lo tanto ese recurso no implica una basede poder importante, al no estar concentrado omonopolizado por algn actor en particular.

Cada vez se les da mayor participacin en la elaboracin de los proyec-tos sociales a sus destinatarios, porque son ellos quienes pueden expre-sar y determinar ms claramente cules son sus necesidades.

Un proyecto en el que sus destinatarios no se apropian de los resulta-dos, puede considerarse un fracaso.

Si en nuestro ejemplo los destinatarios no ocuparon los lotes que lesfueron asignados, el proyecto fracas. Si el destinatario no asiste al cen-

captulo 244

Piense ahora en su organizacin yen el escenario en que se desarrollanlos proyectos.

En ese escenario procure identifi-car los poderes de los distintos acto-res, los factores constitutivos del po-der y la centralidad de cada aporte.

Registre las conclusiones por es-crito y comprtalas con la tutora.

7AACCTTIIVVIIDDAADD

Hasta ahora no hemos detectado poderesde los destinatarios del

proyecto. Se trata de un actor social frecuentemente ignorado en

proyectos sociales tradicionales.

Cul es su aporte?

El destinatario es quien puede expresar con mayor certeza sus necesidades.

El destinatario es quien debe aduearse de lo que produce el proyecto.

El papel y el poder de losdestinatarios de los proyectos sociales

tro de salud que se puso en funcionamiento en su barrio, el proyecto fraca-s, fue ineficaz y lo fue a alto costo.

La poblacin destinataria de cualquier proyecto social tiene una enormebase de fuerza: poder decir No, no quiero, no uso, Esto no satisface misnecesidades o Esto no es lo que nosotros necesitbamos, sino lo que altcnico se le ocurri que era lo mejor para nosotros.

Esta posibilidad de hacer fracasar un proyecto en su etapa final es unode sus posibles aportes al proyecto. Es parte de su capacidad de accinespecfica, es expresin de su poder, de su rol indispensable para que elproyecto logre sus objetivos y sea exitoso.

Y sobre este aporte tiene el monopolio absoluto. No puede aprobar losplanos, no es dueo del terreno; puede -claro est- aportar mano de obra,pero siempre puede decir no. Dice no y el proyecto fracasa.

Como se ve, el usuario, la poblacin destinataria, puede tener cabida enla gestin del proyecto y ocupa un lugar importante en el escenario en quese toman las decisiones.

Si la poblacin destinataria participa en lagestin de los proyectos, har suyos los resul-tados, se apropiar del producto de esos pro-yectos. Asistir al Centro de Salud, organiza-r los lotes, utilizar el Saln Comunitario,considerar la radio barrial como suya y par-ticipar en la gestin y produccin de los pro-gramas y los oir.

captulo 245

Revise la historia de su orga-nizacin. En base a ella, recon-struya cmo se han manifestado laparticipacin y los poderes de losdestinatarios de los proyectos.

Anote sus conclusiones y llvelasa la tutora.

8AACCTTIIVVIIDDAADDEn la medida en que la poblacin

destinataria pueda participar en decidir cmose van a solucionar sus necesidades, se

apropiar del producto del proyecto.

Si la poblacin destinataria no interviene endefinir los aspectos centrales del proyecto es

improbable que se apropie plenamente de lo producido,

en la medida en que no responda efectivamente a sus intereses concretos.

El anlisis anterior es til para quien deba ocuparse de la gestin de pro-yectos: sirve para identificar qu actores sociales conviene incorporar, porejemplo, a un comit de gestin en cuyo escenario se procesar el proyec-to y en el cual se tomarn las decisiones pertinentes. En este sentido, sir-ve tambin para determinar de modo ms racional el nmero de actoressociales que habrn de co-participar en la gestin del proyecto, y culessern aquellos cuya participacin sea ms pertinente.

Por otra parte, si los futuros usuarios participan en las tomas de decisio-nes que impliquen la elaboracin del proyecto aumentarn su grado decompromiso con el mismo. Este grado de compromiso se manifestar ensu activa participacin en el procesamiento, dado que tendrn la certezade que no son un adorno. As aumentar la seguridad de que sus nece-sarios aportes lleguen en tiempo y forma, cuando sean solicitados.

Pensemos en lo que puede suceder en un escenario de interaccincuando una diversidad de actores, con distintas bases de poder y diferen-tes grados de poder latente, discuten alguna decisin.

Supongamos un actor A (la municipalidad), con mucho poder latente,que quiere que la decisin vaya en la direccin a; mientras que el actor B(el Ingeniero), con menos poder, quiere que vaya en la direccin b; y elactor C (los representantes de la Organizacin Barrial), casi sin poder, o noconcientes de su poder, quieren que vaya en la direccin c.

Podemos representar esta situacin con tres actores que tironean elpunto a decidir en esas tres direcciones distintas, cada uno con el poder la-tente que tiene.

La decisin final se acercara mucho a lo que quera originalmente A (lamunicipalidad), que es quien tiene ms fuerza en esta articulacin de actores.

Pero tambin este obstculo, el de las diferencias de poder latente entrelos actores involucrados en escenarios articulados, puede ser minimizado ovencido con metodologas y estrategias adecuadas, como veremos ms ade-lante.

captulo 246

La consideracin de las bases de poder especficas,latentes y diferenciales, que cada actor tiene en el

escenario de interaccin o de gestin, es de fundamental importancia cuando hablamos

de gestin multiactoral y participativa.

El poder en la gestinmultiactoral y participativa.

captulo 247

El poder diferente y latente que cada uno tiene enel escenario de interaccin, es un obstculo muy

importante en toda articulacin de actores pues puede arruinar el

mismo escenario participativo, ya que los msdbiles tenderan siempre a salir

perdedores. O sea que sus opiniones, necesidades y objetivos podran terminar no sien-

do considerados en esa gestin supuestamente participativa.

Por eso decimos que la participacin no esreal si no se toman en cuenta las

diferencias de poder.

Xcaptulo

3

Articulacin ynegociacin en

un escenario deinteraccin entreactores sociales

diferentes


Orga

nizac

in

1


2



3

1.1 Interaccin


1.3 ContextoGeneral



1.4 En loInterno

2.1Identidad



3.2LaComunicacin



51captulo 3

Nos hemos introducido en algunos aspectos bsicos sobre las diferen-cias en general, y las diferencias de poder, entre los actores sociales queinteractan en un escenario de gestin.

El escenario puede ser variado: Un escenario de gestin de un proyec-to en que co-participan actores diferentes, uno de una simple gestin entreun actor y su jefe, al interior de la organizacin, o de la organizacin y otroactor, por ejemplo, en la tramitacin de un apoyo monetario u otro aporte odecisin cualquiera.

Debemos saber que siempre un actor social es distinto a otro. Esto impli-ca obstculos para la gestin de una organizacin, pero tambin oportu-nidades.

Esto es particularmente importante cuando nos planteamos la gestinparticipativa de un proyecto. Cmo encarar estas gestiones, para quenadie quede aislado o desplazado y, sobre todo, para que se escuche atodos los actores, que la gestin sea efectivamente lo ms respetuosa posi-ble y por lo tanto verdaderamente participativa?

Toda comunicacin requiere de un canal. Este canal puede existir pre-viamente: Por ejemplo, el canal de comunicacin formal que existe en-tre el empleado y su jefe y que figura en los papeles, en el organigrama deestructura de la organizacin, es decir el grfico que muestra los puestosque ocupa cada persona y las relaciones entre ellos.

O el canal informal que existe entre dos amigos o dos vecinos que seconocen. Pero si el canal no existiera con anterioridad, se lo debe encon-trar o construir.

LOS CANALESDECOMUNICACION

3.1.

ARTICULACION Y NEGOCIACIONEN UN ESCENARIO DE INTERACCION ENTRE ACTORESSOCIALES DIFERENTES

3

Por un canal entre el actor A (la municipalidad) y el actor B (una organizacinbarrial) podra fluir la comunicacin en dos direcciones: de A a B, y de B a A.

Pero tambin puede suceder que ese canal existente est taponado, enuno o en ambos sentidos. Por ejemplo: que la municipalidad no acepte ha-bitualmente que la organizacin barrial se comunique con ella por su pro-pia iniciativa. Otro ejemplo de canales cerrados podra verificarse en elcaso de aquellos vecinos que estn peleados o distanciados. El primercaso es muy tpico en organizaciones jerrquicas burocratizadas.

Tomemos el ejemplo del jefe y su empleado. Si el canal formal estobstrudo o slo es utilizado para transmitir informacin en un sentido, deljefe al empleado -rdenes, por ejemplo-, habr que buscar otro canal pa-ra hacer posible la comunicacin necesaria. Una forma puede ser buscaro construir algn canal informal, distinto de aqul que aparece en elorganigrama. Por ejemplo encontrar un amigo en comn -alguien conquien el jefe y el empleado puedan tener buena relacin- y que ste seconstituya en el intermediario que hable bien del empleado o de su pro-puesta, o que los rena fuera del lugar de trabajo.

Vamos a ilustrar con un caso real contado por un tcnico de un orga-nismo pblico, que buscaba cmo lograr que su jefe escuchara sus pro-puestas. Un da su mujer le dice: Te cont que me he hecho muy ami-ga de una seora que casi siempre se sienta a mi lado en las reunionesde la escuela? Sabs quin es? Es la mujer de tu jefe. El hombre, nicorto ni perezoso, le sugiri a su mujer que le propusiera a esa nuevaamiga que se encontraran las dos parejas a comer un asadito algn da.As lo hicieron y fue todo un xito: establecieron una buena relacin en-tre ambos matrimonios y, sobre todo, entre ambos maridos, relacin staque luego se traslad tambin a la oficina.Y el hombre consigui as abrirese canal de comunicacin formal, que antes estaba cerrado.

Otras veces puede suceder que el canal formal est abierto pero nosea eficaz. Por ejemplo, estamos tramitando un expediente por la va for-mal, como es debido, pero se est demorando mucho. Nuestras averigua-ciones nos han indicado que est estancado a la firma de Fulano. Paradestrabarlo, establecemos una buena relacin con la secretaria de Fula-no y, al poco tiempo, la interesamos en nuestro expediente, para que to-dos los das lo ponga arriba de la pila que est sobre el escritorio deaquel funcionario.

El recurso a estos canales sociales informales no viola ni la ticani la formalidad de tales trmites, sino que trata de acompaarlos conestrategias comunicacionales eficaces. Esto, en general, es indis-pensable, sobre todo en el sector pblico. No se puede esperar pasiva

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e indefinidamente la conclusin de un trmite por una va formal: es ne-cesario hacer su seguimiento y acompaamiento tambin por la va infor-mal, que es tan legtima como la formal.

El canal de comunicacin abierto no asegura ms que una arti-culacin entre los actores involucrados. Se crea un escenario decomunicacin. Pero este simple escenario no asegura las mis-mas posibilidades de comunicacin, ni asegura participacinpor s mismo.

Con demasiada frecuencia, en la gestin de proyectosparticipativos nos hemos contentado con la construccin deun espacio de articulacin -es decir, un escenario de co-municacin-, suponiendo que quedaba asegurada la partici-pacin de todos los actores sociales.

Teniendo en cuenta las diferencias existentes entre los diversosactores sociales, los factores que constituyen las mismas y los consiguien-tes poderes diferenciales, tal como ya observamos en apartados anterio-res, podemos inferir que:

Una vez establecidos los canales de comunicacin, que implican el es-tar instalados juntos en ese espacio de articulacin, comienzan los pro-cesos de comunicacin.

Podramos considerar, dentro de las situaciones que estamos analizan-do, que la comunicacin implica en primera instancia la circulacin eintercambio de informacin.

Podemos transmitir informacin y recibirla de los otros a travs de loscanales.

captulo 353

Un espacio de articulacin, es decir, toda relacin de comu-nicacin, es siempre un espacio de negociacin.

Un espacio donde compiten las visiones del mundo, perspectivas y poderes de emisores y receptores. Todo

lo que all se procese -diagnsticos, elaboracin de ideas,toma de decisiones- deber negociarse entre actores

con posiciones, intereses y bases de poder diferentes.

LACOMUNICACION 3.2.

Puede que haya participantes que no incorporen la informacin que otrosproveen. Si la incorporan, la combinarn con la informacin que manejan yharn su nueva sntesis particular.

Por ejemplo, un representante de una organizacin barrial que quiereconvencer a los otros de lo acertado de su postura, tratar de fundamentarsu opinin con ms argumentos y dar ms informacin.

Cuando consiga convencer al otro, ste habr incorporado y reordena-do los componentes de la informacin que toma en cuenta para interpretarla situacin o para tomar su decisin: de esto se trata cuando hablamos deconvencer.

De hecho, los rdenes de importancia, de jerarqua, que forman parte dela racionalidad de cada actor se habrn enriquecido con nuevos compo-nentes de informacin. Los componentes originales se habrn modificadoen la importancia -el orden y sus pesos relativos- que les asigna, cada ac-tor en su sntesis o en su decisin particular.

Lo mismo habr sucedido con la racionalidad de cada uno de los par-ticipantes.

Por supuesto, la informacin que se transmite tiene que ser comprensi-ble para el otro. Esto tiene que ver con la claridad del lenguaje y con quese compartan cdigos.

No basta con transmitir con claridad: Es necesaria la capacidad del otropara entender qu se quiso decir con el mensaje. Hay que tener en cuen-ta esta capacidad del otro, su propio lenguaje, sus cdigos. Se debe trans-mitir la informacin de una forma que sea comprensible para el otro.

El que existan diferencias entre quienes se comunican implica tambinasimetras en el lenguaje, y esas diferencias deben reducirse en el inter-cambio comunicacional para llegar a la comprensin de los mensajes.

As, los tcnicos o profesionales no siempre han tenido suficientementeen cuenta las diferencias entre quienes se comunican. Ellos tienden confrecuencia a transmitir propuestas en su propio lenguaje tcnico.

captulo 354

Convencer es, justamente, introducir modificaciones en la informacin, que el otro

toma en cuenta. Y el resultado de este procesocomunicacional puede ser la elaboracin de unconsenso, un acuerdo, una visin compartida.

Por ejemplo, un arquitecto que presenta su proyecto de las viviendas alos destinatarios, puede mostrarles sus planos, con planta, cortes y fa-chadas; pero la persona que no est entrenada en este lenguaje no lo po-dr entender, o entender algo distinto de aquello que espera transmitir elprofesional.

Existe el riesgo de que ese proyecto aprobado por el destinatario seams adelante motivo de insatisfaccin y conflictos. Esto debido a que elmismo interpret el mensaje en forma distinta de la que el arquitecto pre-tenda que lo hiciera. Ms adecuada como lenguaje para esa comunicacinpodra ser, por ejemplo, la presentacin del proyecto mediante una maque-ta (aunque an as podra enfrentarse con un Qu chiquito!) o con visi-tas a viviendas parecidas.

De cualquier manera, dado que los otros no tienen por qu ma-nejar nuestros cdigos particulares, el tcnico tiene que hacer unesfuerzo serio para traducir sus trminos tcnicos a un lenguajecotidiano, y los usuarios deben aprender a demandar explicacionesentendibles para el no especialista.

Otro factor importante a tener en cuenta, para que se reduzcan los malen-tendidos en la comunicacin, es la buena -o mala- disposicin del otro pararecibir una determinada informacin.

El entendimiento -o el maltentendimiento- puede ser bsicamente unacuestin de oportunidad. Es muy importante evaluar cul es el momentooportuno para emitir nuestros mensajes, y qu es oportuno que esos men-sajes digan en cada circunstancia y ante cada actor diferente.

Por ejemplo, no es conveniente comenzar nuestra gestin con otro actor-por ejemplo, y sobre todo, con nuestro jefe- llevndole un proyecto acabadoo un trabajo tcnico muy adelantado. O bien, si no se trata de nuestro jefe,en una relacin ms horizontal, llegar con las cosas terminadas o casi termi-nadas no es indicador de gestin participativa; los otros bien pueden pre-guntarse y ste para que me llam si ya tena todo cocinado? y predispo-nerse en contra.

Conviene siempre empezar por preguntar al otro -y sobre todo si tiene unabase de poder mayor que la nuestra- qu opina sobre el asunto o qu creeque debe hacerse.

Con la muestra de inters y respeto por el otro, crecer nuestra credibili-dad como verdadero interlocutor: nuestra imagen no ser la de un manipula-dor. A partir de all, de la comunicacin bien establecida, tendremos poste-riormente oportunidad de ir transmitiendo nuestros argumentos y an nues-tro proyecto o nuestra solucin, aunque tambin es posible que los argumen-

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56

tos o informacin presentados por los otros hagan que lo modifiquemos.

Una gestin participativa implica que se trata de lograr una comunicacinlo ms horizontal y democrtica posible. Parte de nuestra tarea es propiciaresa horizontalizacin y democratizacin.

Al principio del proceso comunicacional debemos establecer un contacto,a menudo informal y conversando sobre temas que no hacen al eje del pro-yecto, para ir conociendo mejor a nuestro interlocutor. Aunque esto suenecomplicado, es algo que hacemos instintivamente en nuestra vida diaria; s-lo que nos olvidamos con frecuencia de hacerlo en escenarios ms formalesy con actores sociales menos conocidos.

Pero falta todava considerar otro aspecto fundamental en toda interac-cin: tenemos que ser un interlocutor vlido para el otro, es decir, alguien queel otro acepte como interlocutor.

Este no es siempre el caso, sobre todo cuando nos relacionamos con al-guien que tiene mayores bases de poder que nosotros en un escenario par-ticular, y que adems es consciente -sabe- que posee ese mayor poder. Porejemplo el actor social que tiene el dinero -o decide sobre su otorgamiento-que nosotros queremos conseguir para un proyecto.

En sntesis, aquel que tiene el monopolio sobre algo indispensable paranuestra organizacin o nuestros proyectos o el que puede aportar algo fun-damental para la solucin de nuestra carencia.

Nuestro poder latente es menor, en estos casos, que el de los otros acto-res sociales en los escenarios concretos de la interaccin. Como los otros sa-ben que su poder es mucho mayor, es posible que no nos consideren un in-terlocutor vlido. Que no consideren necesario escucharnos o que, si nos es-cuchan, no les interese en lo ms mnimo nuestra opinin.

captulo 3

Las consideraciones de los prrafos anteriores significan que, para encarar bien un proceso

de comunicacin, tenemos que plantear la misma en los trminos que utilizan los otros interlocutores.

Necesitamos plantearnos preguntas previas talescomo:

Cul es el lenguaje que el otro entiende? Es sta la oportunidad para presentarle mis argu-mentos?

Qu contenidos es oportuno que tenga mi men-saje en este momento de la interaccin?

Por ejemplo: el padre de una familia carenciada ha conseguido, atravs del contacto de conocidos, una entrevista con el intenden-te. El jefe comunal es quien le puede prestar una bloquera pa-ra fabricar los bloques de cemento que necesita para levantarsu casa. Argumentan ante l, le explican su situacin. El In-tendente lo escucha con una sonrisa, pide a su secretariaque le sirva un cafecito, y al final de la reunin le dice:

-Estoy de acuerdo con lo que usted me pide. Vaya tran-quilo mhijo: maana mismo me ocupo del asunto.

Pero es probable que nada pase al da siguiente, ni nunca.Se logr abrir un canal, se produjo la comunicacin, pero no selogr nada en concreto; podemos pensar que el fracaso se debe -en buena medida- a que el Intendente no ha considerado al ciudadanocomo interlocutor vlido.

Normalmente las organizaciones intermedias, las organizaciones barria-les, no son quienes tienen el mayor poder en un escenario de interaccin.

captulo 357

Cmo revertir situaciones en las cuales uno no es reconocido por quien tiene mayor poder? Cmo constituirse en interlocutor vlido?

ESTRATEGIASDEPODER

3.3.

Lograr convertirse en interlocutor vlido para los actoressociales con mayor poder latente, para ser realmente

escuchados y considerados, exige llevar adelante estrategias de poder que obliguen al otro

-de alguna manera- a reconocernos.

El poder latente, implcito en el aporte especfico que cada uno hace enel escenario, puede ser utilizado con toda intencionalidad por los actoressociales. Es decir, ponindolo en funcin de sus intereses, para avanzarhacia sus propias metas.

Es as como el dueo de aquel terreno indispensable para el proyectode lotes con servicios del ejemplo que utilizramos anteriormente, puedeamenazar con irse, para imponer sus condiciones de venta. Pero tambinpodra suceder que no haga ejercicio de ese poder latente que tiene, yacepte que se le pague a un precio o en condiciones accesibles a los inte-resados: puede optar tambin por no ejercer su poder. Esto sucede a ve-ces. Una posibilidad rara, pero no imposible, sera que deje de lado sus po-deres y done el terreno a los vecinos.

Entonces tambin puede suceder que un actor social no sea concientede sus bases de poder en un escenario concreto de interaccin.

La organizacin vecinal podra influenciar en los rganos legislativos delgobierno para que se expropie el terreno del asentamiento, dadas ciertascircunstancias particulares consideradas por la ley.

El no reconocer los propios poderes es algo que le sucede frecuente-mente a las poblaciones carenciadas, destinatarias de proyectos sociales.

La sociedad se ocupa de internalizar en la cultura de esa poblacin lacreencia de que, como no tiene dinero ni bienes ni -probablemente- muchaeducacin, no tiene posibilidad de ejercer poder alguno en la sociedad: lospoderosos son los otros, los ricos, los que tienen propiedades y empre-sas y, adems, alta educacin.

Sordamente se va interiorizando una visin del mundo resignada en lacual se consideran a s mismos menos que los otros. Un poblador de un

captulo 358

Existen actores sociales que se dan cuenta del poder con que cuentan, y pueden ponerlo en juego

en una situacin particular.

Para elaborar estrategias de poder, debemos analizar lasbases en que se asienta el poder de los otros actores

sociales y cunto se diferencia este poder del mo.

barrio humilde nos deca: Nosotros, los de abajo. Existe de hecho en lasociedad un subsistema social dominante que logra imponer sobre los ca-renciados toda una cultura de aguante, de sumisin, de impotencia -no po-der- y hasta de adopcin de valores propios del sector dominante o conve-nientes para ste.

De hecho estos sectores poseen menos porque son los relegados en ladistribucin de riquezas -tanto econmicas, como culturales- de la socie-dad. Si a eso se suma la aceptacin resignada de esa condicin, la nega-cin de sus propias posibilidades, de sus propios poderes, es difcil que elcrculo vicioso se rompa.

Existe una cultura dominante que trata de ocultar a lossectores populares sus propias bases de poder, queexisten en los escenarios particulares de interac-cin social.

El poder: de eso no se habla. El poderpuede aparecer en la cotidianeidad de loshumildes como un atributo que slo po-seen los otros, los de arriba.

Cules son las bases de poder deun actor social popular?

Una -ya mencionada- tiene que vercon su capacidad de decir No. Negarseante lo producido en un escenario particularde gestin del que no particip.

Otra base de poder es su nmero, la cantidadde personas que incluye. Si consideramos la poblacinglobal del pas, son mayora.

Este nmero puede hacerse evidente en una votacin, en una senta-da interrumpiendo una calle de mucho trfico o la entrada a alguna ofici-na pblica. Una accin de esta naturaleza suele violar alguna norma poli-cial o municipal que, de hecho, es instaurada por el sistema dominante pa-ra mantener su orden establecido.

Y adems, por ello mismo, suele atraer a los medios de comunicacin ylograr que su reclamo se haga pblico. Lograr que una postura, un pro-blema, una necesidad, la existencia misma de un sector poblacional, pue-da cobrar existencia pblica, ser conocido por el grueso de la sociedad atravs de los medios masivos de comunicacin -el diario, la radio, la televi-sin- es una manifestacin clave de poder. Los representantes de la po-

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el poderde la

organizacin

blacin no pueden seguir ignorando los problemas cuando stos han deja-do de estar ocultos, cuando se han hecho pblicos.

Pero para que una poblacin carenciada se manifieste en alguna de lasformas ejemplificadas, tienen que desarrollarse ciertos procesos y estra-tegias de construccin de poder.

En primer lugar, los que compartan el problema o la necesidad que losllev a la calle tuvieron que desarrollar una conciencia de su necesidady de sus derechos. Probablemente fue la toma de conciencia lo que lleva aquel jefe de familia a solicitar al Intendente el prstamo de la bloquerapara construir las paredes de su casa. Pero su base de poder en ese es-cenario era prcticamente nulo.

Cuando esa persona tom conciencia de que aquella necesidad eracompartida por otros, contribuy a la formacin de un grupo, para hablarsobre esa necesidad comn. Sobre la base de esta conciencia de compar-tir se fue construyendo una identidad comn, una identidad grupal. Se fueconstruyendo una organizacin.

Ese grupo decidi reunirse con cierta regularidad y empezaron a reclu-tar a otros que estaban en la misma situacin en el barrio. Con eso seconstituy una organizacin ms permanente, aunque todava incipiente.

Luego, gestionaron juntos otra reunin con el mismo funcionario y le pi-dieron una entrevista en nombre de la organizacin barrial en construccin.

Como ya eran muchos, nombraron una delegacin que los representa-ra: la organizacin se volvi ms compleja, con alguna divisin del trabajoy un pequeo grupo dirigente.

En la reunin ya le fue algo ms difcil al Intendente no dar la respuestaesperada, porque pens que los delegados, su organizacin y todo un ba-rrio podan ser votos perdidos para la prxima eleccin.

Pero tal vez el poder evidenciado por la organizacin todava no erasuficiente porque su respuesta se demor.

Los miembros de la organizacin, en un plenario, decidieron entonc

Cenoc Modulo 1 La Organizacion Comunitaria

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