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CONTROLCONTROL

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PlanificaciPlanificacióón y Control estrechamente n y Control estrechamente relacionadosrelacionados

La funciLa funcióón de CONTROL es la medicin de CONTROL es la medicióón n y correcciy correccióón del desempen del desempeñño a fin de o a fin de garantizar que se han cumplido los garantizar que se han cumplido los objetivos de las organizaciones y los objetivos de las organizaciones y los planes ideados para alcanzarlos.planes ideados para alcanzarlos.

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La PlanificaciLa Planificacióón y el control, se suele decir que, n y el control, se suele decir que, son dos caras de una misma moneda.son dos caras de una misma moneda.

CONTROLPLANIFICACIÓN

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Sin planes y objetivos, el CONTROL es Sin planes y objetivos, el CONTROL es imposible, dado que el desempeimposible, dado que el desempeñño debe o debe medirse con base en ciertos criterios medirse con base en ciertos criterios establecidos.establecidos.

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El El controlcontrol administrativo es el proceso administrativo es el proceso que permite garantizar que las que permite garantizar que las actividades reales se ajustan a las actividades reales se ajustan a las actividades proyectadas.actividades proyectadas.

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El proceso bEl proceso b áásico de control implica tres sico de control implica tres pasos:pasos:

1.1. Establecimiento de normas,Establecimiento de normas,

2.2. medicimedicióón del desempen del desempeñño con base en o con base en esas normas y,esas normas y,

3.3. correccicorreccióón de las variaciones respecto n de las variaciones respecto de normas y planes.de normas y planes.

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El CONTROL sirve a los administradores El CONTROL sirve a los administradores para:para:

a)a) ““MonitorearMonitorear”” la eficacia y la eficiencia de la eficacia y la eficiencia de sus actividades de planificacisus actividades de planificacióón, n, organizaciorganizacióón y direccin y direccióón.n.

b)b) Parte esencial del proceso de control Parte esencial del proceso de control serseráá tomar las medidas correctivas que tomar las medidas correctivas que se requieran.se requieran.

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SegSegúún n R.JR.J. . MocklerMockler ::

El control administrativo es un esfuerzo El control administrativo es un esfuerzo sistemsistemáático para establecer normas de tico para establecer normas de desempedesempeñño con objetivos de planificacio con objetivos de planificacióón, n, para disepara diseññar sistemas de retroalimentaciar sistemas de retroalimentacióón, n, para comparar los resultados reales con las para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, asmedir su importancia, asíí como para tomar como para tomar aquellas medidas que se necesitan para aquellas medidas que se necesitan para garantizar que todos los recursos de la garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera mempresa se usen de la manera máás eficaz y s eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.de la empresa.

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Pasos BPasos Báásicos del proceso de controlsicos del proceso de control

Establecer normas ¿Se ciñe el NO Tomar medidas

métodos para Medir el desempeño desempeño a correctivas y

medir el desempeño las normas? Volver a evaluar

las normas

SI

No hacer nada

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Esta definiciEsta definici óón establece cuatro pasos n establece cuatro pasos en el proceso de la funcien el proceso de la funci óón de control:n de control:

1.1. Establecer niveles que nos permitan Establecer niveles que nos permitan medir el desempemedir el desempeñño o rendimiento.o o rendimiento.

2.2. Medir el desempeMedir el desempeñño real o los o real o los resultados.resultados.

3.3. Comparar el desempeComparar el desempeñño real o real (resultados) con los niveles (resultados) con los niveles preestablecidos (los parpreestablecidos (los paráámetros).metros).

4.4. Tomar medidas correctivas en caso Tomar medidas correctivas en caso de que existan desvde que existan desvííos significativos.os significativos.

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Objetivos y metas enunciadas, Objetivos y metas enunciadas, comunicados con exactitud resultan de comunicados con exactitud resultan de suma importancia a la hora de el control suma importancia a la hora de el control --pues seguramente, quipues seguramente, quiéén controla no es n controla no es quiquiéén planificn planificóó..

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2.2. Medir los resultadosMedir los resultados

Al igual que todos los demAl igual que todos los demáás aspectos s aspectos del control, la medicidel control, la medicióón es un proceso n es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependercon la que se mida dependeráá del tipo del tipo de actividad que se mida. de actividad que se mida.

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3.3. Determinar si los resultados Determinar si los resultados corresponden a los parcorresponden a los par áámetrosmetros

AquAquíí, de lo que se trata es de es de , de lo que se trata es de es de comparar los resultados medidos con las comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las Si los resultados corresponden a las normas, los administradores pueden normas, los administradores pueden suponer que "suponer que "todo esttodo estáá bajo controlbajo control". ". SegSegúún el diagrama anterior, no debern el diagrama anterior, no deberááintervenir en forma activa en las intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacioperaciones de la organizacióón.n.

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4.4. Tomar medidas correctivasTomar medidas correctivasEste paso es necesario si los resultados no Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos cumplen con los niveles establecidos (est(estáándares) y si el anndares) y si el anáálisis indica que se lisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambicorrectivas pueden involucrar un cambióó en en una o varias actividades de las operaciones una o varias actividades de las operaciones de la organizacide la organizacióón.n.

Los controles, muchas veces revelan Los controles, muchas veces revelan normas inadecuadas, ya sea porque son normas inadecuadas, ya sea porque son muy altas como muy bajas.muy altas como muy bajas.

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¿¿Por quPor qu éé controlamos?controlamos?Entre otras cosas, porque:Entre otras cosas, porque:

��Hasta el mejor de los planes se puede Hasta el mejor de los planes se puede desviar.desviar.

��TambiTambiéén sirve para vigilar los cambios del n sirve para vigilar los cambios del medio ambiente, asmedio ambiente, asíí como sus como sus repercusiones en el avance de la repercusiones en el avance de la organizaciorganizacióón.n.

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EL DISEEL DISEÑÑO DE LOS O DE LOS SISTEMAS DE SISTEMAS DE

CONTROLCONTROL

¿¿QuQuéé se debe controlar y con que se debe controlar y con que frecuencia se debe medir el avance?frecuencia se debe medir el avance?

Tratar de controlar demasiados elementos Tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones, de manera demasiado de las operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los estricta, puede enojar y desmoralizar a los empleados, frustrar a sus administradores empleados, frustrar a sus administradores y desperdiciar valiosos recursos: tiempo, y desperdiciar valiosos recursos: tiempo, energenergíía y dinero.a y dinero.

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PUNTOS CRITICOS DE CONTROLPUNTOS CRITICOS DE CONTROL

Los puntos elegidos para efectos de Los puntos elegidos para efectos de control deben ser control deben ser crcr ííticosticos , en el sentido , en el sentido ya sea de constituir factores limitantes ya sea de constituir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los mejor que otros factores de si los planes estplanes estáán dando resultados o no.n dando resultados o no.

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Se dice que la capacidad para Se dice que la capacidad para seleccionar seleccionar puntos crpuntos cr ííticos de ticos de controlcontrol es una de las artes de la es una de las artes de la administraciadministracióón.n.

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Los administradores se Los administradores se tendrtendráán que hacer preguntas n que hacer preguntas como las siguientes:como las siguientes:

•• ¿¿QuQuéé reflejarreflejaráá mejor los objetivos de mi oficina, mejor los objetivos de mi oficina, departamento, etc.?departamento, etc.?

•• ¿¿CuCuáál serl seráá la mejor sela mejor seññal de que estos objetivos no al de que estos objetivos no estestáán cumplin cumpliééndose?ndose?

•• ¿¿Con quCon quéé recurso puedo medir mejor las desviaciones recurso puedo medir mejor las desviaciones crcrííticas?ticas?

•• ¿¿QuQuéé me indicarme indicaráá quiquiéén es responsable de cualquier n es responsable de cualquier falla?falla?

•• ¿¿QuQuéé normas sernormas seráán las de menor costo?n las de menor costo?•• ¿¿Para cuPara cuááles normas dispongo de informaciles normas dispongo de informacióón de bajo n de bajo

costo?costo?

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Tipos de normas de puntos Tipos de normas de puntos crcr ííticosticos

Todo objetivo, se convierte en norma con Todo objetivo, se convierte en norma con base en las cuales es posible medir el base en las cuales es posible medir el desempedesempeñño real o esperado (Las normas o real o esperado (Las normas son puntos de referencia para la medicison puntos de referencia para la medicióón n del desempedel desempeñño real o esperado). o real o esperado).

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NORMAS FNORMAS FÍÍSICASSICAS

Las normas fLas normas fíísicas son medidas no sicas son medidas no monetarias comunes en el nivel monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen se prestan servicios y se producen bienes.bienes.

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NORMAS NORMAS FFÍÍSICASSICAS

(Continuaci(Continuaci óón)n)

Pueden reflejar:Pueden reflejar:cantidadescantidades

eg.eg. horas/ hombrehoras/ hombrelitros de combustible/ killitros de combustible/ kilóómetrometro

calidadcalidadeg.eg. durabilidad de una teladurabilidad de una tela

durabilidad de una impresoradurabilidad de una impresora

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NORMAS DE NORMAS DE COSTOSCOSTOS

Las normas de costos son medidas Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas monetarias comunes, como las normas ffíísicas, en el nivel operativo. sicas, en el nivel operativo.

egeg.. -- costos directos e indirectos costos directos e indirectos por unidad producidapor unidad producida

-- costos laborales por unidad u costos laborales por unidad u hora costos mhora costos mááquinas /horaquinas /hora

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NORMAS DE CAPITALNORMAS DE CAPITAL

Tienen que ver con el capital invertido Tienen que ver con el capital invertido en la empresa men la empresa máás que con los costos s que con los costos de operaciones, se relacionan de operaciones, se relacionan fundamentalmente con el balance fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de general antes que con el estado de ppéérdidas y ganancias.rdidas y ganancias.

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NORMAS DE NORMAS DE INGRESOINGRESO

Las normas de ingresos son resultado Las normas de ingresos son resultado de la atribucide la atribucióón de valores monetarios a n de valores monetarios a las ventas.las ventas.

egeg.. ingreso por pasajero/ kilingreso por pasajero/ kilóómetro metro de autobde autobúússventas promedio por clienteventas promedio por clienteventas ventas perper capita en un capita en un áárea de rea de mercado dada.mercado dada.

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NORMAS INTANGIBLESNORMAS INTANGIBLES

Las normas no formuladas con medidas fLas normas no formuladas con medidas fíísicas ni sicas ni monetarias son mmonetarias son máás difs difííciles de establecer.ciles de establecer.¿¿QuQuéé norma puede utilizar un administrador para norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del determinar la aptitud del agente de compras o del director de personal de una divisidirector de personal de una divisióón?n?¿¿Son leales los supervisores a los objetivos de la Son leales los supervisores a los objetivos de la compacompañíñía?a?

••¿¿Es diligente el personal de la oficina?Es diligente el personal de la oficina?

••¿¿EstEstáán los funcionarios comprometido con la n los funcionarios comprometido con la éética tica de nuestra organizacide nuestra organizacióón?n?

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CONTROLCONTROL

ContinuaciContinuaci óónn

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BenchmarkingBenchmarking(Evaluaci(Evaluaci óón comparativa)n comparativa)

Se trata de un mSe trata de un m éétodo para el establecimiento todo para el establecimiento de de ““ metasmetas ”” yy medidas de productividad con medidas de productividad con base en las mejores prbase en las mejores pr áácticas de cticas de ““ la la industriaindustria ”” ..egeg.. Un proceso de compra lleva A, 60 dUn proceso de compra lleva A, 60 d íías, as, en B 55 den B 55 d íías y en C, 45 das y en C, 45 d íías. El criterio de 45 as. El criterio de 45 ddíías pasa a ser el punto de comparacias pasa a ser el punto de comparaci óón n (benchmarking) aun si al principio parece (benchmarking) aun si al principio parece inalcanzable.inalcanzable.

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La evaluaciLa evaluaci óón comparativa se derivn comparativa se deriv óó de de la necesidad de disponer de datos con la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir base en los cuales fuera posible medir el desempeel desempe ñño.o.

Entonces se analiza cuidadosamente el Entonces se analiza cuidadosamente el proceso implicado en la compra y se proceso implicado en la compra y se alentaralentar áán medios n medios ““ creativoscreativos ”” para para igualar el punto de comparaciigualar el punto de comparaci óón. n.

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Pasos del Pasos del BenchmarkingBenchmarking

a.a. IdentificaciIdentificaci óón de lo que habrn de lo que habr áá de de compararse.compararse.

b.b. SelecciSelecci óón de quienes muestran desempen de quienes muestran desempe ñño o superior.superior.

c.c. RecolecciRecolecci óón y ann y an áálisis de datos que lisis de datos que puedan servir de base para las puedan servir de base para las ““ metas de metas de desempedesempe ññoo”” ..Durante la instrumentaciDurante la instrumentaci óón del nuevo n del nuevo mméétodo, el desempetodo, el desempe ñño es medido o es medido periperi óódicamente, lo que da ocasidicamente, lo que da ocasi óón a la n a la realizacirealizaci óón de acciones correctivas.n de acciones correctivas.

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El control como sistema de El control como sistema de retroalimentaciretroalimentaci óónn

Los sistemas emplean parte de su energLos sistemas emplean parte de su energíía a para retroalimentarse con informacipara retroalimentarse con informacióón que n que permita comparar el desempepermita comparar el desempeñño con una o con una norma y emprender acciones correctivas.norma y emprender acciones correctivas.

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Circuito de Circuito de retroalimentaciretroalimentacióón del n del

control administrativocontrol administrativo

Comparación Desempeño Desempeño Medición del del desempeño

Deseado real desempeño real real con las

normas

Instrumenta- Programa de Análisis de Identificación

ción de acción causas de de

correcciones correctiva desviaciones desviaciones

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Control con correcciControl con correcci óón anticipanten anticipante

El rezago en el proceso de control El rezago en el proceso de control administrativo demuestra que, para ser administrativo demuestra que, para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro. eficaz, el control debe dirigirse al futuro.

∃∃∃∃∃∃∃∃ un problema al emplear un problema al emplear úúnicamente nicamente retroalimentaciretroalimentaci óón procedente de la n procedente de la producciproducci óón de un sistema y de medir esta n de un sistema y de medir esta producciproducci óón como medio de control.n como medio de control.

→→→→→→→→lala deficiencia de los datos histdeficiencia de los datos hist óóricos.ricos.

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ContinuaciContinuaci óónn

•• Una de las dificultades implicadas por los Una de las dificultades implicadas por los datos histdatos históóricos es que les hacen saber en ricos es que les hacen saber en noviembre a los administradores de una noviembre a los administradores de una organizaciorganizacióón que su imagen se vio n que su imagen se vio deteriorada en octubre (o incluso en deteriorada en octubre (o incluso en septiembre) a causa de algo que se hizo septiembre) a causa de algo que se hizo en julio. Para una fecha tan tarden julio. Para una fecha tan tardíía, tal a, tal informaciinformacióón no pasa de ser un dato n no pasa de ser un dato histhistóórico penosamente interesante.rico penosamente interesante.

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•• Los administradores necesitan para un Los administradores necesitan para un control eficaz, un sistema que les indique, control eficaz, un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones con tiempo para emprender acciones correctivas, que surgircorrectivas, que surgiráán problemas si no n problemas si no hacen algo al momento. hacen algo al momento.

•• La retroalimentaciLa retroalimentacióón de la produccin de la produccióón de n de un sistema no es suficiente para el control.un sistema no es suficiente para el control.

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TTéécnicas de control cnicas de control dirigido al futurodirigido al futuro

•• Uno de los medios mUno de los medios máás comunes entre s comunes entre administradores es el cuidadoso y administradores es el cuidadoso y sostenido uso de pronsostenido uso de pronóósticos basados en sticos basados en la informacila informacióón disponible mn disponible máás reciente; s reciente; comparando la situacicomparando la situacióón deseable con los n deseable con los pronpronóósticos, los administradores pueden sticos, los administradores pueden introducir cambios de programa que introducir cambios de programa que vuelvan mvuelvan máás promisorios los prons promisorios los pronóósticos.sticos.

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Sistemas con control Sistemas con control anticipante contra sistemas anticipante contra sistemas

de retroalimentacide retroalimentaci óónn

Los sistemas de retroalimentaciLos sistemas de retroalimentacióón simple miden n simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. Pero para la mayorlos productos deseados. Pero para la mayoríía de los a de los problemas administrativos esto no es suficiente, debido problemas administrativos esto no es suficiente, debido a los rezagos en el proceso de correccia los rezagos en el proceso de correccióón. Los sistemas n. Los sistemas con correccicon correccióón anticipante vigilan los insumos de un n anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser asDe no ser asíí, se operan cambios en los insumos, o , se operan cambios en los insumos, o quizquizáá en el proceso, para obtener los resultados en el proceso, para obtener los resultados deseados.deseados.

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Valores deseados

en productos

Información

Acción Correctiva

(normas)

INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS

Corrección Retroalimenta-

Anticipante ción simple

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Requisitos del control con correcciRequisitos del control con correcci óón n

anticipanteanticipante•• RealizaciRealizacióón de un exhaustivo y cuidadoso n de un exhaustivo y cuidadoso

ananáálisis del sistema de planeacilisis del sistema de planeacióón y control, e n y control, e identificaciidentificacióón de las variables de insumos mn de las variables de insumos máás s importantes.importantes.

•• ElaboraciElaboracióón de un modelo de sistema.n de un modelo de sistema.•• ActualizaciActualizacióón permanente del modelo; en otras n permanente del modelo; en otras

palabras, el modelo debe revisarse palabras, el modelo debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad.siguen siendo representativas de la realidad.

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Requisitos del control con Requisitos del control con correccicorrecci óón anticipante n anticipante

(continuaci(continuaci óón)n)•• RecolecciRecoleccióón regular de datos sobre las variables n regular de datos sobre las variables

de insumos, e integracide insumos, e integracióón de n de ééstos al sistema.stos al sistema.•• EvaluaciEvaluacióón regular de las variaciones en los n regular de las variaciones en los

datos de los insumos reales respecto de los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados, asinsumos planeados, asíí como evaluacicomo evaluacióón del n del impacto en el resultado final deseado.impacto en el resultado final deseado.

•• RealizaciRealizacióón de acciones. Como ocurre con n de acciones. Como ocurre con cualquier otra tcualquier otra téécnica de planeacicnica de planeacióón y control, n y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente, corresponde a los problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.individuos emprender acciones para resolverlos.

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PARA CONTROLES EFICACESPARA CONTROLES EFICACES

•• Aunque el proceso bAunque el proceso báásico y los fundamentos del sico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere control son universales, el sistema real requiere de un disede un diseñño especial.o especial.

•• Si en verdad se pretende que los controles Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida.funcionen, se les debe crear a la medida.