Asignatura PRACTICUM II

Caso 3 CHRYSLER CHOCA CONTRA UN MURO.

DATOS DEL ESTUDIANTE

Apellidos y Nombres Completos : Paredes Torres Sixto Orlando

Número de Cédula : 1600342321

Centro Universitario : Puyo

Lugar y Fecha : Puyo, 15 de Enero de 2013

SOLUCIÓN 3

FORMATO PARA ANÁLISIS FODA

Nombre de la Institución : CHRYSLER

O1 Fabricar diseños atrevidos y productos de mejor calidad

A1 La competencia de la Fábrica de Mercedes Benz

O2

Tenían la oportunidad de innovar en cuantos productos y lo hicieron con la camioneta PT Cruiser. Crecieron en una etapa donde la economía era excelente en estados unidos

A2 Perder poco a poco la participación en el mercado e incurrir en pérdidas millonarias

O3

La economía del país era muy fuerte para producir camionetas de carga, camionetas familiares (SUV) y minivans, era el producto correcto para una época de precios bajos de la gasolina

A3 Accionista que están en estado de alarma por las noticias de pérdida en el año 2006

O4

Capitalizar el buen rendimiento en el año 2004 y 2005 para introducción de una nueva camioneta, La Jeep Commander de siete asientos

A4Desastre natural como el Huracán Katrina, que provocó el aumento del precio de combustible

O5 Chrysler anunció que se asociaría con Chery Motors, de China, para producir automóviles pequeños

A5 Guerra de precios agresiva por parte de la compañía Ford y General motor

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MATRIZ FODA

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con bajo consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría a Estados Unidos.

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O6 A6Oferta por parte de los Japoneses de vehículos más pequeños y conun uso más eficiente del combustible, además de sus populares híbridos

O7 A7 Reducción en las ventas

O8 A8Costos marcadamente más altosde materias primas y piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta 60%

O9 A9Incremento en precio del petróleo que provocó subir el costo de la gasolina en el momento que saco al mercado la Jeep Commander

O10 A10

F1 Chrysler está dirigido a masas de consumo

D1 Ser demasiado optimistas

F2Contaban con un Plan Estratégico que serviría como una carta de navegación para la compañía.

D2Falta de investigación de las condiciones que estaban las plantas de Chrysler.

F3Compartir diseños y piezas con las dos compañías D3

Sus planeadores sobrestimaron la competitividad de Chrysler antesde la fusión

F4Tenían el tamaño, la rentabilidad suficiente para competir. D4

Chrysler no estaba en óptimas condiciones, y la calidad de los productos era deficiente

F5La empresa era la más rentable de las tres grandes empresas automovilísticas de Estados

D5Problemas en compartir los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los modelos Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler

F6Muy buenas colocación del producto en el mercado en el año 2004 y 2005.

D6Las ventas no son lo suficientemente óptimas.

F7

Ofrece líneas de productos como Chrysler, Jeep y Dodge, cada uno de ellos con características distintas y dirigidas a diferentes segmentos de mercado.

D7

Acumulación de Inventario en el año 2006

F8 D8 Decrecimiento de las ventas

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F9 D9La empresa también padecía los altos costo de prestación de atención médica y pensiones para sus trabajadores sindicalizados

F10 D10

1. ¿Cuántas oportunidades y amenazas enfrentaba Chrysler en 2005 y 2006?* Oportunidades.- Ya tenían definido el tipo de diseños que se harían, y las piezas que se utilizarían, podían innovar en cuantos productos y lo hicieron con la camioneta PT Cruiser. Crecieron en una etapa donde la economía era excelente en estados unidos; oportunidad de nuevas alianzas estratégicas para incrementar sus ventas y crecimiento dentro del mercado; Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos, por ejemplo el Dodge Caliber, una nueva tendencia para uno de los segmentos más importantes.* Amenazas.- En esta época, la amenaza que preocuparía mucho a la compañía era la Oferta por parte de los Japoneses de vehículos más pequeños y con un uso más eficiente del combustible, además de sus populares híbridos; además un incremento en el petróleo y por ende la gasolina subió en el momento que saco al mercado la Jeep Commander.

2. ¿Cuáles eran las fortalezas y las debilidades de Chrysler?Entre sus fortalezas más sobresalientes esta Ofrece líneas de productos como Chrysler, Jeep y Dodge, cada uno de ellos con características distintas y dirigidas a diferentes segmentos de mercado; Chrysler posee una amplia cobertura de mercado, ya que sus autos están diseñados para las masas, con estilos familiares y de bajo costo; Se encuentra entre las primeras empresas automotrices que emplean procesos amigables con el ambiente y responsabilidad social; Posee habilidades y liderazgo en investigación y desarrollo, por ejemplo introdujo la mini camioneta y reintrodujo el convertible

3

Y su debilidad fue la creación de minivans en una época de crisis, no poder reducir el costo de los productos ante una guerra de bajos precios hechas por Ford y general motor, así como la falta de innovación y practicidad que tenían los japoneses con sus autos más compactos y ahorradores de gasolina. El personal de la plana se encontraba desmotivado.

3. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocará tanto en 2006 acerca de sus predicciones sobre las ventas de productos y ganancias?

4. No seguir la tendencia del mercado Global y mantenerse con la misma línea de productos con la que había tenido éxito en el pasado. De igual manera, el no plasmar los datos y las condiciones reales en las que operaba Chrysler generan un falso fundamento para la planeación estratégica. ¿Qué puede usted aprender de esto en relación con la naturaleza de la planeación? Que para hacer una buena planeación estratégica tenemos que considerar demasiados aspectos, conocer muy bien en qué condiciones se encuentra la empresa (tanto en estructura, procesos, personal que labora en la plata que siga la misma estratégica que se impuso, además es necesario basarse en hechos y datos y ser autocritico para determinar las fortalezas y debilidades de nuestra organización.

5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta industria?Los administradores deberían iniciar con un análisis FODA y verificar pronósticos sobre cómo se comportara la economía, la competencia y las nuevas tendencias del mercado. La planeación de una nueva estrategia que sensibilice la participación activa de todas las áreas funcionales de la empresa, enfocadas en una misión común que busque el alcance de los objetivos de manera eficiente y racional. Adoptar la innovación como uno de los pilares más importantes de la cultura en la empresa para estar siempre a la vanguardia en el ofrecimiento de nuevos productos que se adapten a las cambiantes tendencias actuales en cuanto a la preferencia y gustos de los consumidores así como del ambiente.

Bibliografía:

Olmos Arráyales, Jorge, Tu potencial Emprendedor, Pearson Educación, México, 2007

Sitios en internet:

http://www.trabajo.com.mx/analisis_swot_o_foda.htm

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Asignatura PRACTICUM II

Caso 4 EMPRESA ELECTRICA AMBATO REGIONAL

CENTRO NORTE S.A

DATOS DEL ESTUDIANTE

Apellidos y Nombres Completos : Paredes Torres Sixto Orlando

Número de Cédula : 1600342321

Centro Universitario : Puyo

Lugar y Fecha : Puyo, 15 de Enero de 2013

SOLUCIÓN 2

FORMATO PARA ANÁLISIS FODA

Nombre de la Institución : Empresa Eléctrica Ambato RCN S.A

Aspectos Generales.- LA EEASA, fue fundada como compañía anónima el el mes de

abril de 1959. Desde esa fecha, la han administrado únicamente 8 gerentes y/o

5

presidentes ejecutivos, lo cual demuestra una alta estabilidad y manejo técnico,

suyo evidente resultado es su gran posicionamiento en el contexto nacional, como

Empresa de Categoría A. Tiene un área de concesión de 40.805 km2 con cobertura

en las provincias de Tungurahua, Pastaza, Napo y parte de Morona Santiago.

En el año 2010 obtuvo la certificación de su Sistema de Gestión de Calidad, SGC, en

base a las normas ISO 9001:2008

ANÁLISIS FODA.- El principal objetivo de éste análisis FODA es encontrar en la

organización sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y

apoyar en ellos los cambios organizacionales; consolidando fortalezas,

minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y

eliminando o reduciendo las amenazas o a su vez estar preparado para

enfrentarlos.

O1Aprovechar el desarrollo actual tecnológico en niveles de comunicación y sistemas de computación.

A1Vulnerabilidad del sistema de transmisión que alimenta las subestaciones de la EEASA

O2Posibilidad de ampliar el área de concesión A2

Penalización por incumplimiento de regulaciones de la calidad del servicio eléctrico.

O3 Buena cultura de pago de los clientes

A3 Interrupciones forzadas por fenómenos naturales y climáticos adversos

O4 Atraer aportes externos para la inversión.

A4 Irrespeto de clientes a reglamentación del servicio eléctrico

O5 Mercado cautivo. A5 Falta de asignación de recursos del estado para cumplimiento de planes de inversión.

O6 Horizontalidad en la estructura institucional

A6 Irrespeto de ciertos clientes a franja de servidumbre en subtransmisión.

O7 Crecimiento sostenido de la demanda

A7 Accidentes de tránsito que afectan la continuidad del servicio

O8 Aprovechar el marco constitucional y legal vigente

A8 Uso no adecuado de energía eléctrica por parte de clientes.

O9Aprovechar potencialidades de la legislación laboral en beneficio del servidor.

A9Penalización por incumplimiento de regulaciones ambientales.

O10 A10

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F1 Personal preparado y competente en las diferentes áreas.

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D1 Demora en los procesos.

F2 Empresa certificada ISO 9001:2008 D2 Consolidación de trabajo en equipo

F3 Buena imagen corporativa D3 Carencia de un sistema de evaluación que incentive al servidor.

F4 Buena salud económica y financiera

D4 Falta de mayor política comunicacional hacia la comunidad.

F5 Manejo transparente de los recurso

D5 Falta de mayores puntos de enlace con el sistema de transmisión.

F6 Políticas administrativas de austeridad.

D6 No existe adecuada difusión al cliente de sus derechos y obligaciones.

F7Considerable ejecución del presupuesto de inversiones en los últimos años

D7Insuficientes canales electrónicos de recaudación en línea.

F8 Disponer de un plan de manejo ambiental.

D8 No existe adecuada difusión al cliente para trámites de servicio institucionales.

F9Índices de gestión administrativos, técnicos, financieros, comerciales en niveles razonables.

D9Área de seguridad no es fuerte.

F10Políticas para instalación de luminarias eficientes y reemplazo de las no eficientes.

D10Cobertura eléctrica menor en relación a otras empresas, debido al tamaño en extensión de territorio asignado a la EEASA.

7

SINTESIS ESTRATÉGICA

A.) RELACION FORTATEZAS - OPORTUN IDADES / ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS

OFENSIVAS.

Asumir la oportunidad de ampliar el área de concesión aprovechando el

personal preparado y la buena imagen corporativa (02; F1, F3).

Propiciar el desarrollo tecnológico aprovechando la buena salud financiera

y el personal preparado. (01; F1, F4).

Atraer recursos externos para la inversión sobre la base de un manejo serio

y transparente. (04; F5).

Satisfacer eficientemente el crecimiento de la demanda aprovechando la

buena salud financiera y la capacidad de ejecución del presupuesto de

inversiones que tiene la empresa (07; F4, F7).

Mejorar los índices de gestión: administrativos, técnicos, financieros y

comerciales aprovechando el desarrollo tecnológico. (01; F9).

Instalar luminarias eficientes y reemplazar las no eficientes aprovechando

el desarrollo tecnológico. (01, F10).

B.) RELACION FORTATEZAS – AMENAZAS/ ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.

8

Mejorar los índices de calidad del servicio eléctrico en distribución para

evitar penalizaciones aprovechando el personal preparado y consolidando

el sistema de gestión de calidad. (A2, F1, F2).

Emprender acciones para mitigar las interrupciones forzadas por

fenómenos naturales y climáticos adversos aprovechando la capacidad

técnica del personal preparado (A3, F1).

Ejecutar los planes de inversión considerando las políticas administrativas

de austeridad. (A5, F6)

Cumplir con et plan de manejo ambiental para evitar penalizaciones en esta

materia. (A9, F8).

C.) RETACION DEBILIDADES – OPORTUNIDADES / ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIA5 DE

ORIENTACIÓN.

Mejorar la agilidad en los procesos aprovechando el desarrollo tecnológico.

(O1; D1).

Incrementar el índice de cobertura eléctrica aprovechando el mercado

cautivo (05; D10).

Mejorar la situación de seguridad aprovechando el marco legal vigente. (08,

D9).

Mejorar la atención al cliente aprovechando el desarrollo tecnológico (01,

D8).

Mejorar el índice de recaudación incrementando los canales electrónicos

de recaudación en línea y aprovechando la cultura de pago de los clientes.

(O3, D7)

Crear un sistema de evaluación que incentive al servidor aprovechando las

potencialidades de la legislación laboral (09, D3).

Promover el trabajo en equipo aprovechando la horizontalidad de los

procesos. (06, D2).

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D.) RELACION DEBILIDADES – AMENAZAS / ESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA.

- Promover el uso adecuado de energía eléctrica en los clientes

implementando una mejor política comunicacional hacia la comunidad.

(A8, D4).

- Elaborar una mejor política comunicacional hacia la comunidad para evitar

el irrespeto de las personas a la faja de servidumbre. (A6, D4).

- Difundir efectivamente los derechos y obligaciones de los clientes, para

evitar el irrespeto a reglamentación del servicio eléctrico. (A4, D6).

- Promover campañas de conducción con precaución, para disminuir los

accidentes de tránsito que afectan la continuidad del servicio mediante una

efectiva política comunicación a la comunidad. (A7, D4).

- Gestionar con el transmisor, el fortalecimiento de los puntos de enlace que

cuenta la empresa y así mitigar la vulnerabilidad del sistema de

transmisión. (A1, D5).

1. De las debilidades detectadas por usted, ¿Elija las tres más representativas y proponga

qué acciones tomaría para eliminarlas?

a. D4.- Falta de mayor política comunicacional hacia la comunidad.

Acciones.- Contratar un Comunicador Corporativo con la finalidad de

implementar las mejores vías para generar vínculos fuertes y sólidos entre

la organización con sus diferentes públicos.

b. D7.- Insuficientes canales electrónicos de recaudación en línea.

Acciones.- Incluir en el plan estratégico de la empresa la implementación

de canales de recaudación basados en un estudio técnico.

c. D10.- Cobertura eléctrica menor en relación a otras empresas

Acciones.- Con la finalidad de consolidar el nuevo funcionamiento del

sector, el Estado como principal interesado en el desarrollo del mismo,

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plantea una serie de políticas destinadas a este efecto basado en principios

tales como:

a) Beneficio social.

b) Protección del medio ambiente.

c) Uso racional y eficiente de la energía.

d) Seguridad, soberanía, autosuficiencia energética.

e) Incremento de la cobertura a precios socialmente justos.

f) Elevación de los estándares de vida.

Basado en las políticas de estado, se deberán tomar acciones Ministerio de

Electricidad y Energía Renovable (MEER) con la finalidad de cumplir con lo

que estipula la Ley del Sector Eléctrico.

2. ¿Cuáles eran las fortalezas más representativas de la institución?

- Empresa certificada ISO 9001:2008

- Buena imagen corporativa

- Buena salud económica y financiera

- Índices de gestión administrativos, técnicos, financieros, comerciales

en niveles razonables.

3. ¿De las oportunidades que usted determino, ¿Cuál de estas consideraría para iniciar un

proyecto y obtener una ventaja para la institución?

a. O1.- DESARROLLO TECNOLÓGICO

Proyecto.- para mejorar la gestión empresarial es necesario implementar

nuevos sistemas de TELEMEDICION, siendo ésta una de las tecnologías

nuevas y de alto crecimiento, con un sistema remoto inalámbrico por

medio del cual podemos dar solución de una manera eficaz a necesidades

de automatización, control y monitoreo en todos los ámbitos y, más

concretamente, en aquellos procesos dispersos en extensión geográfica

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como en el caso de la EEASA que tiene a sus clientes en dispersos lugares

dentro de su área de concesión.

Con el desarrollo tecnológico de la TELEMEDICION se aspira mejorar el

control del consumo eléctrico de sus clientes especiales, para determinar

con precisión el origen de las pérdidas de energía y, obtener estadísticas

que ayuden a controlar y realizar proyecciones del consumo eléctrico, así

como disminuir al mínimo el porcentaje de errores en la obtención de

información en línea, evitando posibles infracciones que perjudiquen a la

institución.

4. ¿Qué amenazas usted determinó y qué solución plantearía para eliminarlas de la

institución?

- A2.- Penalización por el incumplimiento de regulaciones de la calidad del

servicio eléctrico

Acciones: Analizar los índices de calidad del servicio eléctrico en

distribución y determinar las causas de baja calidad para emprender

correctivos.

- A3.- Interrupciones forzadas por fenómenos naturales y climáticos

adversos.

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Acciones: Emprender acciones para mitigar las interrupciones forzadas por

fenómenos naturales como es la instalación de reconectadores en

alimentadores rurales, así como la implementación de coordinación de

protecciones en todo el sistema eléctrico de la empresa.

- A8.- Irrespeto de ciertos clientes a franja de servidumbre en

subtransmisión.

Acciones: Inspección contínua en todo el trayecto de la línea de

subtransmisión asignando responsabilidades al respectivo departamento.

5. Competitivamente, ¿La institución es más fuerte o más débil que sus principales rivales?

Debido a que la electricidad es considerada un Monopolio Natural, la

Empresa Eléctrica Ambato no tiene rivales dentro de su área de concesión.

Esto no implica que descuide las posibles amenazas y tampoco desestime

sus debilidades actuales, lo que nos llevaría a un continuo análisis FODA.

En junio de 2012, la revista Gestión No. 216, publicó el Ranking de Gestión

de las cien mejores empresas del país, en el cual la Empresa Eléctrica

Ambato Regional Centro Norte S. A. (EEASA), está ubicada en el puesto 27,

por delante de sus similares la Empresa Eléctrica Quito S. A. que está

considerada en el puesto 35 y la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur

C.A. que ocupa el puesto 42.

El ranking de desempeño se realizó entre las cien empresas consideradas

las mejores del país. Para la EEASA ocupar el puesto 27 constituye un

reconocimiento a su gestión técnica responsable que prioriza la

satisfacción de sus 225.000 clientes, aproximadamente.

En esta ocasión, ratifica su compromiso de continuar trabajando en el

marco de su Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008, que le permite

ser una empresa con certificación internacional.

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Direcciones en internet.

- http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_el%C3%A9ctrico_ecuatoriano

- http://www.lahora.com.ec

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