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¿POR QUÉ FRACASAN LOS NUEVOS PRODUCTOS EN SU LANZAMIENTO AL

MERCADO? UN ESTUDIO DE CASOS MÚLTIPLE EN LA INDUSTRIA DE

BEBIDAS EN EL PERÚ1

Miluska Alvarado Alarcón

Pontificia Universidad Católica del Perú

malvaradoa@pucp.edu.pe

Vanessa Alegre Valdivia

Pontificia Universidad Católica del Perú

a20110004@pucp.pe

Tatiana Martínez Utia

Pontificia Universidad Católica del Perú

a20111650@pucp.pe

Jean Pierre Seclen Luna

Pontificia Universidad Católica del Perú

jseclen@pucp.pe

Temática: Marketing

RESUMEN

La presente investigación plantea la necesidad de identificar los factores críticos que condujeron al

fracaso de tres productos que se lanzaron al mercado de bebidas en el Perú en los últimos 10 años.

Ello debido a que hoy en día la introducción de nuevos productos al mercado presenta muchas

deficiencias, reflejada en la alta tasa de fracasos del 90%. Para ello, primero se analiza la situación

actual de la industria tomando en cuenta las tendencias e innovaciones. La información fue obtenida

mediante entrevistas a expertos. Segundo, de los modelos teóricos estudiados se escoge el Stage-

Gate, de tercera generación propuesto por Robert Cooper, para realizar la comparación con los

modelos utilizados por las empresas. Tercero, se consulta las opiniones de expertos sobre los pasos

seguidos por las empresas y así poder complementar el análisis de la investigación. Finalmente, como

resultado del análisis y comparación con el método escogido se presentan las conclusiones y

recomendaciones referidas al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Se ha encontrado que en

los proyectos investigados los productos desarrollados nacieron de la necesidad de dinamizar

mercados e incrementar ventas, para lo cual buscaron encontrar alguna idea que encaje con sus

objetivos empresariales. Con ello, se transgredió uno de los principios fundamentales del desarrollo

y lanzamiento de nuevos productos que implica.

Palabras Clave: Desarrollo de Nuevos Productos, Industria de Bebidas, Estudio de Casos

1 Por motivos de confidencialidad expresado por las empresas que han colaborado en esta investigación, se

evitará poner todo nombre o indicio que los relacione, manteniendo así el anonimato correspondiente.

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1. INTRODUCCIÓN.

El desarrollo de nuevos productos a lo largo del tiempo ha adquirido una gran importancia

debido a su contribución en la cuota de mercado, la facturación y la rentabilidad de las

empresas. La tendencia creciente por crear nuevos productos se debe a las exigencias de los

consumidores y al aumento de la competencia en general, siendo la innovación un factor

clave para la supervivencia de las empresas en este contexto (Seclen, 2016).

Ahora bien, debido a que el fracaso es una parte intrínseca de la innovación (Kuczmarski,

1997), ya que dependiendo de cómo se gestione el proceso de innovación, este puede

conllevar a que exista un porcentaje muy elevado de fracasos en el lanzamiento del nuevo

producto. De esta forma, el alto porcentaje de fracasos en el lanzamiento de nuevos productos

ha generado la necesidad de establecer procesos formalmente estructurados de innovación

(Fernández, 2009), por lo que han surgido diversos modelos al respecto, siendo el modelo de

Cooper el “Stage-Gate” uno de los modelos de innovación más sofisticados y difundidos en

la práctica (Sattler, 2011; Seclen, 2017).

Actualmente, más de treinta mil nuevos productos de consumo son lanzados al mercado cada

año. Sin embargo, más del 90% de ellos fracasa. De hecho, hasta las compañías más exitosas

fracasan en un 35% al lanzar nuevos productos al mercado (Kuczmarski, 1997). Ello implica

grandes pérdidas para la empresa, las cuales se incrementan, aún más, al incluir los grandes

montos de dinero que se invirtió intentando entender qué querían los clientes ¿dónde está el

error? ¿Los consumidores se han vuelto demasiado difíciles de entender? ¿No se gestiona

adecuadamente el proceso de desarrollo de un nuevo producto?

Consideramos que los estudios de fracasos en el lanzamiento de nuevos productos son muy

relevantes, ya que permiten identificar cuáles han sido los errores que se han cometido en un

contexto determinado. Ahora bien, a pesar de que el estudio de los fracasos aporta mejoras

en la gestión de la innovación y el desarrollo de nuevos productos, estos estudios son escasos

porque las organizaciones evitan hablar de sus errores. Como consecuencia, las empresas son

propensas a volver a cometerlos. Por ejemplo, no entienden la necesidad real del consumidor,

orientan el producto a un segmento con poco potencial, no toman en cuenta la respuesta de

la competencia, se equivocan en el posicionamiento del producto y/o en las estrategias de

comunicación al no informar adecuadamente los beneficios del producto ni su diferenciación,

etc. (Fernández, 2009).

En definitiva, las cifras de fracasos ponen en evidencia las deficiencias e inconvenientes que

se presentan al momento de desarrollar y lanzar un nuevo producto al mercado. Para el caso

específico de las empresas de consumo masivo, las tasas de fracaso son altas puesto que

sobrepasan el 70% (Rivera, 2015).

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En el Perú, la situación no es diferente a la de otros países donde a pesar de que decenas de

productos se lanzan anualmente, no todos obtienen la preferencia de los consumidores.

Dichos productos que no han alcanzado el éxito han conllevado grandes montos en costosos

estudios de investigación, en pruebas de productos y espectaculares campañas de publicidad,

sin embargo, algo está fallando (Gallegos, 1998).

Actualmente, no existen cifras en estudios y/o informes oficiales sobre la cantidad de fracasos

de nuevos productos en el Perú. Por lo que son escasos los estudios y la relevancia que se le

brinda al tema a pesar de las grandes pérdidas que implica un fracaso. En el caso de la

industria de bebidas, en el Perú son muy conocidos los fracasos que se han dado en la última

década como, por ejemplo: Quilmes, Quara, Caral, Club, Barena, Franca, Hugo, La Moradita,

entre otros productos.

La presente investigación tiene como propósito relevar casos de fracaso en el lanzamiento de

nuevos productos en la industria peruana de bebidas de la última década, tomando como

referencia el modelo Stage-Gate versus lo que verdaderamente se aplicó en cada uno de estos

casos. De esta forma, es importante entender todo el proceso y el esfuerzo que las empresas

realizan al lanzar un nuevo producto al mercado para poder conocer cuáles son las fallas

cometidas.

2. MARCO TEÓRICO

En la literatura se suele señalar que existen cuatro errores comunes que las empresas cometen

a la hora de lanzar un nuevo producto al mercado: primero, anclarse en una sola idea que es

aprobada y explotada sin ser necesariamente la mejor opción. Segundo, el temor al fallo o al

error, conlleva a que los equipos enfoquen sus recursos solo en la idea que creen ganadora,

ya que asumen que las otras podrían significar un gasto de recursos. Tercero, olvidar que el

consumidor toma decisiones de manera inconsciente, dando prioridad a lo que los clientes

dicen y no en lo que realmente hacen. Por último, muchas veces para ahorrar recursos, las

empresas evitan pasos dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos (Osorio, 2010).

Ahora bien, existe una gran cantidad de modelos que han intentado analizar, describir y

explicar el proceso de desarrollo de nuevos productos, lo cual ha conllevado a que no exista

un único modelo generalmente aceptado. A pesar de ello, a continuación, y sin ánimos de ser

muy exhaustivos, analizaremos uno de los modelos que es ampliamente aceptado y con cierta

relevancia práctica. En concreto, nos centraremos en el modelo de Cooper (1998).

2.1. Modelo Stage-Gate.

Este modelo propuesto por Cooper representa una guía sistematizada y formalizada desde la

aparición de una idea de producto hasta su lanzamiento al mercado. Fue desarrollado en la

última década del siglo anterior, sin embargo, ha experimentado varias actualizaciones que

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permiten que se adapte mejor a las necesidades del mercado y de cada empresa en particular

(Fernández, 2009).

El Stage-Gate es una solución a los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos que afligen

tanto a muchas compañías. Al afrontar una creciente presión para reducir el periodo de

tiempo y mejorar los índices de éxito en el lanzamiento de nuevos productos, las empresas

buscan procesos para gestionar, dirigir y acelerar sus esfuerzos de innovación. Son pocas las

empresas reconocidas por altas tasas de éxito en sus innovaciones, entre las cuales destacan:

P&G®, 3M®, Emerson Electric’s®, Exxon Chemical®, Lego®, etc. Uno de los elementos

que éstas comparten es que aplican precisamente este modelo al desarrollar los nuevos

productos (Cooper, 2011).

El sistema Stage-Gate inicia con el descubrimiento o ideación, que es previo a las etapas,

aunque en algunas empresas se considera como la primera etapa formal debido a la

importancia que se le asigna. Las ideas son la materia prima del proceso, pueden iniciar o

finalizar el sistema. La generación de buenas ideas es esencial, ya que se necesitan en gran

cantidad para luego continuar con los gates y stages (Cooper, 2011).

El Stage-Gate divide el proceso de innovación en cinco stages o etapas (Figura 1):

investigación preliminar, que es una rápida pero amplia exploración del proyecto;

investigación en profundidad, que tiene como objetivo armar una estrategia previa al

desarrollo y debe incluir un estudio de las necesidades del consumidor, información técnica

y la proyección financiera; desarrollo, implica la elaboración del prototipo, la planificación

y diseño del proceso de fabricación, lanzamiento y los tests a realizar; las pruebas y

validación, las cuales verifican la propuesta del nuevo producto mediante test internos,

pruebas de campo, pilotos y pruebas de ventas reales; y el lanzamiento, referido al despegue

del esfuerzo de comercialización en general (Fernández, 2009).

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Figura 1: Desarrollo de etapas en el Stage-Gate

Adaptado de Cooper (2011)

Los gates o puertas, en español, preceden a cada etapa que determina el pase del desarrollo

del producto a la siguiente. Básicamente su función es comprobar el control de calidad, es

ser un embudo que elimina ideas rechazadas y canaliza las aceptadas (Fernández, 2009).

● Generación de Ideas: La mayoría de empresas no carece de ideas sino de grandes ideas.

Muchas veces no pueden cumplir sus objetivos de innovación de productos porque se

enfocan en pequeños proyectos. Una de las tareas más importantes que tienen las

compañías es identificar fuentes potenciales de ideas. Saber de dónde vienen las buenas

ideas, de dónde deberían venir e identificar qué fuentes valiosas no se están tomando en

cuenta, es crucial (Cooper, 2011).

● Gate 1: Tamizado de Ideas: Es la primera decisión que designa recursos, mediante una

ligera mirada del panorama que somete el proyecto a un puñado de criterios claves que

deben cumplirse. Estos últimos se ocupan de la alineación estratégica, la viabilidad del

proyecto, la magnitud de las oportunidades y el atractivo del mercado, la ventaja

competitiva del producto, la capacidad de aprovechar los recursos de la empresa y

encajar con las políticas de la empresa. A la vez, busca poder responder si hay suficiente

recurso económico que se pueda gastar y que tan grande podrían ser las ganancias para

poder decidir si es o no atractivo la inversión (Cooper, 2011).

● Stage 1: Alcance: El principal propósito de este primer stage es realizar un rápido

alcance del proyecto que incluyen tres evaluaciones preliminares (Cooper, 2011). En

primer lugar, está la del mercado que se encarga de establecer un alcance superficial del

mercado prospecto para el producto: estimar el atractivo, la aceptabilidad del producto,

competidores y dar forma al diseño tentativo. En segundo lugar, se encuentra la técnica

que consiste en medir la viabilidad del producto, cuestiones de propiedad intelectual y

cumplimiento de los objetivos de rendimientos desde una mirada técnica. En tercer lugar,

la financiera que tiene como objetivo estimar ventas, costos e inversión requerida para

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el desarrollo del producto. Estas investigaciones preliminares se complementan para

poder realizar recomendaciones y planes para el siguiente gate (Cooper, 2011).

● Gate 2: Segundo Tamizado de Ideas: El proyecto está sujeto a una lista de preguntas

sobre el estado de preparación y una serie de criterios claves que deben cumplirse,

similares a los del Gate 1 con mayor profundidad (Cooper, 2011).

● Stage 2: Construcción del Business Case: Abarca una investigación detallada que

forma parte del proceso en el cual se define de manera clara el producto y se verifica el

atractivo del proyecto antes de invertir más recursos. También se revisan los estudios de

mercado previos acerca de las necesidades, deseos y preferencias del consumidor. Este

stage da como resultado el Caso de Estudio del proyecto que incluye la definición

integrada del producto, la justificación del proyecto y un detallado plan de acción

(Cooper, 2011).

● Gate 3: Ir al Desarrollo: Implica una revisión de todas las actividades realizadas en el

paso previo. En esta etapa es muy importante tener los resultados y obstáculos del

análisis financiero. Si la decisión es positiva, se revisan los planes de marketing y

operaciones, y de ser el caso, se aprueban también en esta etapa. Además, se asigna el

equipo completo que estará a cargo y los recursos de manera formal (Cooper, 2011).

● Stage 3: Desarrollo: La actividad más visible de este stage es el desarrollo físico del

prototipo del producto. El equipo del proyecto, especialmente la parte técnica procede a

desarrollar el producto de acuerdo con el plan de acción. Se realizan tests internos para

asegurar un desempeño adecuado bajo condiciones controladas (Cooper, 2011). El

énfasis en este stage es técnico, aunque las actividades de marketing y operaciones se

realizan a la par (Cooper, 2011. En esta etapa es momento de identificar los lugares

apropiados donde están los clientes para realizar los testeos del stage 4.

● Gate 4: Ir al Testeo: Consta en revisar el progreso y el persistente atractivo del producto

y el proyecto. En este gate, el análisis financiero vuelve a tomar importancia, pero ahora

basado en data más actualizada y acertada (Cooper, 2011).

● Stage 4: Validación y Testeo: Se basa en pruebas y validaciones, tales como internas

del producto (usuario, preferencia y tópicos importantes de productos); pruebas de

producción limitada (simulaciones de pruebas de mercado); revisión del negocio y

análisis financiero. El objetivo del stage 4 es poder dar una validación final comercial,

de producción y marketing. Se busca que el producto no solo funcione correctamente en

el departamento de desarrollo sino también con el cliente. El objetivo final es determinar

cómo y por qué el cliente responde al producto (Cooper, 2011).

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● Gate 5: Ir al lanzamiento: Este gate es la última instancia y, de contar con las

condiciones esperadas, es la encargada de abrir el pase a la comercialización. Se revisan

de manera definitiva los planes de marketing y operaciones y se da la aprobación, de ser

el caso, para su ejecución. Si el mercado de prueba muestra un pobre desempeño, el

proyecto puede ser eliminado o tener una oportunidad para la revisión del producto

(Cooper, 2011).

● Stage 5: Lanzamiento: Implica la implementación de los planes de operaciones y

marketing. El equipo de producción ya está comprado e instalado y en espera de empezar

la producción del producto (Cooper, 2011). El plan de marketing es un plan de acción

para la introducción de nuevos productos. Consta principalmente de tres partes: objetivos

de marketing, estrategias de marketing y los programas de marketing. (Cooper, 2011).

● Post Lanzamiento: Aunque el modelo acaba en el stage 5, Cooper (2011) considera que

luego de la comercialización se debe realizar una evaluación que compare los resultados

esperados con los reales, en temas de recursos, tiempos e ingresos. La cual también

debería evaluar las debilidades y fortalezas que manejaron durante el proyecto, de los

que, el autor afirma, se puede aprender para hacerlo mejor la siguiente vez. Y es con esta

revisión que el proyecto se da como finiquitado por completo.

3. METODOLOGÍA.

La investigación tiene un alcance exploratorio y descriptivo (Hernández et al., 2014) debido

a que la problemática planteada ha sido poco estudiada y estructurada, existiendo escasa

información al respecto. Así, el objetivo de esta investigación es conocer y analizar la

problemática de los principales factores de fracaso en la introducción de nuevos productos

en el mercado de bebidas en el Perú.

3.1. Recolección de la información.

Para abordar las variables que intervienen en este proceso, se ha considerado un enfoque

cualitativo pues se busca recopilar datos que no impliquen análisis numéricos mediante la

documentación de hechos a profundidad para comprenderlo desde la perspectiva de las

personas involucradas (Hernández et al., 2014). Asimismo, las variables de estudio están

divididas según las fases que integran el modelo Stage-Gate y entender a detalle cada fase

del proceso es clave, y luego, analizar el fracaso de manera global.

El levantamiento de la información fue realizado entre marzo y julio del 2017. En primera

instancia, se entrevistó a dos académicos y cuatro expertos en las categorías de gaseosas y

cervezas para conocer el sector, las tendencias de la industria y su perspectiva sobre el

desarrollo de nuevos productos. En segunda instancia, gracias a la contextualización previa

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del tema, se entrevistó directamente a dos involucrados por caso para conocer el proceso de

desarrollo del producto que emplearon. En tercera instancia, se obtuvo la opinión de los

especialistas sobre cómo se realizaron los procesos de la muestra. Todo ello contribuyó a que

se tenga una visión más crítica y menos sesgadas para el análisis y conclusiones de la

investigación (Yin, 2003).

3.2. Muestra.

La estrategia de la investigación se basa en un análisis de información de casos de estudios

de tipo múltiple (Tabla 1). El caso X1 fue desarrollado por la corporación X, líder en el

mercado de gaseosas con una participación del 67% y con ventas mayores a 300 millones de

cajas unitarias.

El mayor porcentaje de sus ingresos proviene de las ventas de gaseosas (71.1%), seguida por

aguas (21.8%), néctares (3.9%) y aguas saborizadas (1.7%) (Empresa X, 2016). El producto

Y1 por su lado, fue desarrollado por la empresa Y en el 2010. Dicha empresa era considera

como la líder del mercado con una participación de mercado de más del 90%. Y dentro de su

portafolio de productos se encontraban dos marcas que tienen juntas un 64% del mercado de

cervezas (Euromonitor, 2016). Por último, en el caso de los productos Z1 y Z2, fue lanzada

por la empresa Z, la cual ha tenido éxito en categorías como carbonatadas, aguas

embotelladas y bebidas deportivas en el 2015 (Euromonitor, 2016), y, en el 2007 decidió

incursionar en la industria cervecera.

Por tanto, con esta investigación no se busca encontrar patrones sino analizar el proceso

seguido y conocer cuáles fueron los factores críticos que desencadenaron el fracaso. Sin

embargo, se busca encontrar réplicas, sin lógica de muestreo como dice Yin (2003), de

acciones que se realizaron en el desarrollo para entender mejor el proceso y las dificultades

que existen para el nacimiento de nuevos productos.

Tabla 1: Casos de Estudio

Producto Código Empresa

Gaseosa X1 X

Cerveza Y1 Y

Cerveza Z1 Z

Cerveza Z2 Z

Fuente: Elaboración propia

La elección de la muestra fue de tipo no probabilística y por conveniencia (Tabla 2). De esta

forma, intentamos abordar a los principales actores relacionados con la problemática, tanto

del ámbito académico y profesional.

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Tabla 2: Ficha técnica de las entrevistas

Organización Entrevistados

Universidades (área de marketing) 4

Empresas analizadas 6

Especialistas de marketing empresas del rubro 6

Consultoría especializada en marketing 1

Entrevistas Totales 17

Fuente: Elaboración propia

En definitiva, en el caso de la muestra de expertos se buscará recoger las perspectivas de los

especialistas en temas de marketing, innovación y desarrollo de productos. Ello con el fin de

hacer un análisis más crítico y completo del proceso que siguieron las empresas a estudiar.

4. HALLAZGOS Y DISCUSIÓN

En primer lugar, antes de centrar el análisis caso a caso, es importante destacar que los

hallazgos obtenidos en la primera fase de entrevistas giran en torno a tres temas principales:

modelos de desarrollo de nuevos productos, las tendencias y estado actual de la industria de

bebidas en el Perú y los principales elementos que se deben tomar en cuenta para que un

producto pueda tener éxitos al ser lanzado. Según los entrevistados, cada empresa parte de

un modelo propio y lo “tropicaliza” de acuerdo con sus necesidades. Además, consideran que

hay factores internos y externos que un modelo o proceso de desarrollo de nuevo producto

debe considerar. Desde el punto de vista interno, es importante la comunicación y el trabajo

en equipo pues es indispensable que todas las áreas conozcan la visión, misión y objetivos

del nuevo lanzamiento. Desde la perspectiva externa, es relevante encontrar la intersección

de las macro tendencias con las preferencias locales para que el producto sea aceptado

exitosamente. Para ello, se debe analizar el mercado y evaluar si el momento para el

lanzamiento es el adecuado. También se debe realizar pruebas pre y post lanzamiento, ya que

permiten saber si el producto satisface una necesidad.

Por parte de las tendencias y estado actual de la industria de bebidas en el Perú, los expertos

señalan que este ha cambiado en la última década principalmente por tres nuevas

características del mercado. Por un lado, existen nuevas categorías de bebidas y, por otro

lado, se ha ido incrementando el consumo del agua. Finalmente, se ha modificado la

composición de las bebidas de acuerdo con los hábitos de consumo. Y ante la alta

competencia que busca adaptar estos últimos cambios del mercado, las empresas eligen

diferentes estrategias como proteger sus marcas y/o competir en precios.

En cuanto a las dificultades que tiene la industria, por un lado, en el Perú se visualizan

diferentes dinámicas realizadas por las empresas en las categorías según el área geográfica,

el NSE y costumbres. En el caso de la categoría gaseosas, se destaca la influencia del precio

en la decisión de compra, ya que existe una gran rivalidad por precios bajos pues la mayoría

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de los peruanos son desleales a una marca. Sin embargo, es necesario seguir innovando, ya

que el consumidor peruano es cada vez más exigente y detallista. Por el lado de la categoría

de cervezas, destacan como atributo la lealtad que existe para las principales marcas.

También, en esta categoría se da que el consumidor peruano es muy tradicional; sin embargo,

está dispuesto al probar diversas marcas.

Finalmente, los principales elementos que se deben tomar en cuenta para el éxito son en

primer lugar, considerar la opinión que se recibe del consumidor para saber lo que necesita.

Segundo, la organización debe estar comprometida en invertir recursos necesarios, ya que el

proceso de posicionar un producto en el mercado puede durar meses. Tercero, se debe

impulsar a la fuerza de ventas, ya que son quienes deben comprar primero la idea. Cuarto, la

visibilidad en los puntos de venta es fundamental; el precio debe estar acorde con la

competencia; la comunicación y el plan de medios que se considerarán para informar sobre

los atributos; el diseño y empaque adecuados al estilo de vida del público objetivo. Quinto,

la evaluación financiera del proyecto es una revisión holística que incluye diferentes aspectos

como costos e inversiones y el retorno económico que se espera obtener con el proyecto.

4.1 Caso X1

Uno de los valores esenciales para la empresa es la innovación, a lo largo del tiempo se ha

caracterizado por lanzar al mercado productos nuevos y por ello, en el 2014, extienden su

marca emblemática con un nuevo sabor a chicha (producto X1). Para el lanzamiento

decidieron que la inversión de marketing debía dividirse en dos partes. Primero, con el 30%

se entregaron muestras para que así el público pudiese probar el nuevo producto, ya que

habían creado una gran expectativa previa a la venta. El 70% restante, se utilizó para la

comunicación ATL (Freitas, 2014).

Ahora bien, antes de comenzar con el desarrollo del producto X1, las principales

herramientas utilizadas para la obtención de la idea fueron de tres estudios: las motivaciones

del consumidor para elegir un producto; amor de marca, el posicionamiento, la preferencia y

la elasticidad de precio y un estudio para conocer las principales ocasiones de consumo de

las bebidas. Este último reveló que el 70% del consumo de gaseosas y chicha morada se da

para acompañar las comidas. Además, se dio a conocer la creciente tendencia del consumo

de bebidas naturales y, en consecuencia, se contrajo la categoría de gaseosas. Por ello,

decidieron dinamizarla mediante el lanzamiento de un producto que compitiera con estos

refrescos, una bebida con sabor a chicha morada.

Desde un inicio, se planteó que el nuevo producto debía ser lanzado bajo el respaldo de la

marca más fuerte de la empresa (marca líder en el Perú) que será llamada en esta

investigación producto X2. Y luego de seleccionar la idea de una bebida con sabor a chicha

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para la categoría de gaseosa, realizaron investigaciones preliminares a través de consultoras

externas.

Respecto a los atributos que caracterizaron al producto, se decidió mantener el nivel de gas

de las bebidas carbonatadas. En este punto, tanto involucrados como especialistas, opinan

que fue un error, ya que, el sabor de la chicha es considerada un sabor “sagrado” y difícil de

ser imitado, pues al ser una bebida casera hay mil formas de preparación. Otro aspecto fue

que, la compañía buscó alinear las características de este nuevo producto con las de su marca

líder (sentido de pertenencia, peruanidad). En cuanto al público objetivo del producto

también fue el mismo del producto X2, es decir, masivo. Sin embargo, los expertos opinan

que se debió seleccionar un público más segmentado.

Para continuar con el proceso, los criterios tomados en cuenta para destinar recursos se

basaron en detectar una oportunidad clara, viable y realizable. La herramienta utilizada como

soporte de sistema que consistía en guiar sobre qué hacer o realizar en cada etapa, según las

metas a alcanzar. Ya con la idea y las aprobaciones necesarias, el prototipo del producto se

realizó en el centro de innovación de la corporación en Brasil, Centroamérica y EE. UU. En

las que se utilizaron los mejores insumos y diversos proveedores para elaborar el brief del

proyecto y fuese enviado a Perú.

Luego, se verificó la propuesta en base a test internos. Para esta parte del proceso, los

especialistas consideran indispensables los test de sabor, ya que con ellos se pueden corregir

aspectos que se obviaron en etapas anteriores. Por otro lado, los involucrados afirman que sí

se realizaron pilotos de producción pues era necesario probar las líneas, el diseño del proceso

de fabricación, definir cómo serán los moldes, diseños, etc. Los especialistas por su parte

opinan que es importante realizarlos ya que se debe tener en cuenta la gestión de calidad de

los productos a ofrecer.

En el caso de las validaciones externas, no se realizó ningún lanzamiento piloto del producto

por temas de confidencialidad. Pues, se temía que la idea se filtrara y que la competencia

pudiera reaccionar antes del lanzamiento. Respecto a ello, los expertos comentan que, de

realizarla, las probabilidades de fracaso se hubieran reducido.

Cuando el producto ya estaba listo para ser lanzado, las estrategias de comunicación y

comercialización llevadas a cabo fueron las mismas del producto X2, es decir, llegar a todo

el país. La idea era que donde había un producto X2 estuviera también el producto X1. Otra

estrategia aplicada por la corporación fue la del bundle packs, con ella por la compra de un

paquete del producto, daban una o dos botellas de producto X2 o viceversa. En la

comunicación, se promocionaba como una bebida nueva con el respaldo de la marca del

producto X2 para que el consumidor lo asocie con calidad y piense que iba a tener una mejor

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chicha que la que toma en casa. No obstante, no se llegó a comunicar que era una bebida

gasificada lo cual ocasionó que se sobrestimaran las expectativas del consumidor. Por esta

razón, la promoción cambió y se empezó a comunicar que la bebida contenía gas.

Finalmente, después de 6 meses en el mercado la empresa tomó la decisión de dejar de

comercializar el producto, ya que no se logró obtener el pronóstico planificado. También,

señalan que existió un elemento político debido a que, al estar la marca del producto X2

vinculaba con la familia dueña de la Empresa X, en las redes sociales se estaba afectando el

nombre de los dueños. Paradójicamente este lanzamiento no perjudicó al producto X2. Muy

por el contrario, indicadores como “amor de marca” y top of mind del consumidor se

incrementaron notablemente.

4.2 Caso Y1.

La empresa analizada es líder del mercado cervecero en el Perú, aunque también está presente

en otras categorías como: gaseosas, aguas y energizantes. Al formar parte de un holding que

tiene casi la totalidad del mercado de cervezas, tiene como nueva ambición el aumento de

penetración y la captura de nuevas ocasiones de consumo (Empresa Y, 2016).

Para incrementar su cuota de mercado decidió apostar por una nueva cerveza dirigida a un

público al que había dejado de lado, el femenino. Este nuevo producto Y1, se desarrolló en

el 2009 y fue hecho sobre la base de cebada y sabores cítricos. No contenía el lúpulo,

característico de las otras cervezas, y se diferenciaba por tener un bajo nivel de gas y 5% de

alcohol. Se introdujo al mercado en dos presentaciones: 310 ml y 610 ml con precios

sugeridos de S/. 2.10 y S/. 3.20 (Diario Correo, 2009).

A pesar de haber tenido una gran inversión, $2 millones para el desarrollo y lanzamiento, no

gustó al segmento que buscaba atender (Empresa Y, 2009). Según Mauricio Leyva, ex

presidente de la empresa Y, afirmaba que “el reto en el Perú es que el consumo es compartido.

La consumidora ocasional puede tomar este tipo de productos, pero sus acompañantes

quieren su cerveza tradicional. (…) Esta nueva marca no tuvo el mínimo volumen que

nosotros estábamos esperando” (El Comercio, 2014).

Ahora bien, en cuanto al producto Y1, en primer lugar, la idea nació gracias a que la empresa

promueve la innovación mediante eventos como workshops en donde los trabajadores opinan

sobre qué nuevas ideas lanzar. Estas pasan por un funnel de innovación en el que ingresan

mil ideas, pero solo sale una. Además, se realizaron benchmarks en el que se revisaron

tendencias mundiales y se obtuvo que, en países como España, uno de los productos que tiene

alto volumen de ventas y margen son las cervezas saborizadas. A raíz de esto, se empezó a

estudiar al consumidor peruano y sus costumbres. Pese a ello, los especialistas afirman que

la empresa se equivocó en realizar el benchmarking con España, ya que no reflejan la realidad

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del mercado peruano. Para ellos, la idea debía responder a una necesidad del mercado y

cuestionan si realmente era una necesidad del segmento elegido.

Ya con la idea del nuevo producto, la empresa decidió realizar estudios para validar la

necesidad del mercado mediante la contratación de estudios que permitieron conocer la

situación del mercado, las ocasiones y rituales de consumo de las mujeres. Para

complementarlo, se realizó uno en el mercado peruano, en el que descubrieron que las

mujeres de los sectores populares para evitar el amargo de la cerveza, la mezclaban con

gaseosa.

Con los hallazgos de los estudios cuantitativos y cualitativos se pudo definir los atributos del

producto. Los insights obtenidos fueron que las mujeres tenían una receptividad del amargor

diferente al de los hombres y que a ellas sí les importa cuidar su apariencia y la cerveza las

“embotaba”, es decir, les sacaba barriga y las hacía ir a los servicios higiénicos. Por ello,

decidieron que el líquido debía tener un menor grado de alcohol, no podía raspar la garganta

y tenía que ser más diurética con un sabor frutado tipo a Champagne. Otro atributo era el

emocional, en el cual la mujer se siente parte del grupo cuando consume cervezas en “cajón”.

Por parte de los especialistas, el intento de innovar en esta categoría fue erróneo porque con

el producto buscaban eliminar el sabor amargo de la cerveza. Quitar este atributo significaba

eliminar el elemento diferenciador de la cerveza. Además, opinan que no se logró entender

bien qué deseaba la mujer. Por lo que, se debió considerar de trasfondo por qué consumían

cervezas.

En cuanto al público objetivo, este se dirigió en un primer momento, de acuerdo con el

volumen de venta que representaban, a mujeres de NSE más bajos y como público secundario

a niveles de NSE más altos. Después del lanzamiento, el producto se dirigió a un público más

joven al que no le gustaba la cerveza. Los entrevistados, concluyen que cambiarlo fue un

gran error, pues generó confusión en los consumidores. Por ello, la elección de este debe

realizarse antes del lanzamiento.

Antes de avanzar con el proyecto, para destinar los recursos se basaron en la verificación de

la oportunidad, es decir, elegir la que aporte mayor valor y tenga mayor capacidad de ganar.

Sin embargo, uno de los involucrados añade que hubo un problema en esta etapa pues se

inflaron las expectativas del volumen de ventas que esperaban obtener. Por ello, la inversión

que se le destinó al proyecto fue superior a la real. Además, se empleó un Business Case en

el que se colocaron todos los requerimientos para desarrollar el producto; y cada área debía

confirmar si se contaba con lo solicitado. Después de validar los recursos, por un lado, se

pasó a la elaboración de prototipos y test internos. Para construir el prototipo, se estudió al

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consumidor para saber qué era lo que esperaban. Con esta información se pretendió aterrizar

las características escogidas en un prototipo.

Por otro lado, en el testeo externo, se realizaron diversas pruebas que permitieron validar la

propuesta. Una de ellas fue un testeo cuantitativo de sabor llamado “prueba ciega”, los

resultados arrojaron una aceptación del producto 20/20. Ante ello, los especialistas indicaron

la posibilidad de que no estuvieran 100% controladas todas las variables extrañas. Añaden

que las pruebas de sabor y testeos son confiables si se hacen con pruebas estadísticas y

representativas geográficamente del nivel socioeconómico, con ello se obtiene mayor validez

y así poder tomar decisiones. Además, se realizó un piloto de producción para poder precisar

con un lote mínimo los costos y conocer cuán rentable sería el producto.

Finalmente, en cuanto a pruebas, el producto no contó con un lanzamiento en un mercado

piloto, ya que consideraron era un producto ganador. Sin embargo, los especialistas vuelven

a resaltar que ello permite resolver posibles problemas, así como identificar falencias,

defectos e impactos que tiene el producto.

Durante los primeros meses las ventas fueron altas, gracias a la fuerza de venta, pero luego

no hubo rotación. La manera en cómo se quiso llegar a los puntos de venta fue como "El

nuevo producto de la empresa Y". Sin embargo, los especialistas consideran que ese aspecto

fue un problema, ya que el consumidor lo asociaba a una cerveza amarga. Como

consecuencia, hubo un choque entre lo que se esperaba y lo que se probó. También se

pusieron en marcha programas especiales como "Las embajadoras", en el que se buscaba

fidelizar a las bodegueras para empujar y colocar el producto mediante concursos por niveles

de venta. Se optó por publicidad ATL, y se le dio especial atención a la radio.

Otro de los problemas relacionado con la estrategia de comercialización fue que no

consideraron que la mujer que compra es del NSE A y B, y lo hace de manera individual. Sin

embargo, en el NSE C y D a la mujer no se le pregunta qué bebida quiere tomar, ella se

acopla a lo que toman los hombres. Por ello, se considera que hubo una incoherencia entre

lo que querían que la gente piense de su producto y cómo lo querían vender; y por esta razón,

la publicidad del producto Y1 no estaba orientada al NSE C y D.

Después que el producto fue lanzado al mercado, la empresa decidió contratar otro estudio,

el cual reveló que habían cometido un error de comunicación y segmentación. Además, no

se llegaba a los lotes mínimos de producción; por lo que, después de dos años el producto

fue retirado del mercado. Respecto a ello, los especialistas exponen que se debió realizar este

estudio previamente. Y creen que pudo haber mucha resistencia para no retirar el producto.

A pesar de que el lanzamiento del producto no fue exitoso, los involucrados y especialistas

concuerdan que ello no afectó la salud de marca de la “Empresa Y”, ya que se trabajó para

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que la salida fuese sutil. Los expertos opinan que esto se debió porque la empresa estaba bien

posicionada y, a la vez, contaba con el respaldo de una transnacional.

4.3 Caso Z1 y Z2.

La empresa Z comenzó como una organización familiar y tiene más de 25 años en el mercado

peruano. Sus operaciones se iniciaron con la producción de gaseosas en Ayacucho a fines de

los 80. Su giro de negocio incluye las categorías de bebidas carbonatadas, aguas

embotelladas, jugos de frutas, bebidas energizantes y cervezas (Empresa Z, 2014). Ocupa el

cuarto lugar en volumen de ventas en la categoría de bebidas sin alcohol y el tercer lugar en

las carbonatadas en los países en los que opera (Empresa Z, 2016).

En el 2015, vendió más de 3,600 millones de litros de bebidas alrededor del mundo y alcanzó

una tasa de crecimiento de 22% entre el año 2000 y 2012 (Empresa Z, 2014). Se caracteriza

por ser muy innovadora, por ello, en el año 2007 decidió incursionar en una nueva categoría,

cervezas. Por lo cual, tuvo la necesidad de construir una nueva planta en Huachipa que llegó

a tener una capacidad instalada de aproximadamente 800,000 hl anuales (CENTRUM, 2013).

La primera cerveza lanzada fue el producto Z1 con una propuesta de sabor diferente, ya que

contaba con una certificación de "Producto de Calidad Premium" dada por el Bavarian State

Institute - Weihenstephan de Munich, Alemania (RPP Noticias, 2010). Estaba dirigida

principalmente para segmentos de ingresos medios (CENTRUM, 2013).

Por otro lado, en el año 2009 se lanzó el producto Z2, una nueva cerveza caracterizada por

tener una presentación PET de envase. Su slogan publicitario era “tu pasaporte a la diversión”

(La República 2016). Se dirigió a segmentos de bajos ingresos y al público joven

(CENTRUM, 2013). A pesar de ello, las cervezas no lograron conectar con su público

objetivo por lo que se tomó la decisión de sacarlas del mercado.

Las técnicas/herramientas utilizadas para la generación de ideas fueron en base a fuentes

externas e internas. En cuanto a las externas, buscaron en el mercado cuáles eran las

alternativas y marcas que podrían existir y qué oportunidades había. En cuanto a las internas,

verificaron su capacidad de producción para poder tener un lanzamiento agresivo. Además,

los involucrados comentan que la industria de cervezas era madura y que pocos jugadores

concentraban la mayoría del mercado. Por ello, decidieron escoger un atributo diferenciador

como el sabor.

Obtenidas las ideas de los nuevos productos, la compañía realizó estudios para validar la

necesidad en el mercado. Para ello, se contó con el apoyo de empresas para obtener, por un

lado, mediante estudios cuantitativos, volúmenes, tendencias, conocer formatos del mercado

y ver cuáles podían tener mayor participación. Por otro lado, mediante investigaciones

cualitativas, realizar grupos focales, pruebas sensoriales, etc. Con estas investigaciones se

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buscó generar una estrategia de diferenciación, ya que tenían claro que debían ofrecer al

consumidor algo distinto.

En cuanto a los atributos fueron diferentes para ambos productos. En el caso del producto

Z1, ingresó al mercado con una propuesta de sabor, la cual la llevó a alcanzar 10% de

participación en menos de un año. Una de las características más resaltantes es que se buscaba

ser la opción de acompañamiento en las comidas. A pesar de su rápido crecimiento, los

entrevistados consideran que fue un error asociarla exclusivamente a comidas ya que, en todo

el mundo la cerveza es asociada a la diversión.

La rápida obtención de participación de mercado provocó que la competencia iniciará

estrategias agresivas; y con el afán de proteger la marca, la empresa decidió lanzar el producto

Z2 al mercado con el objetivo de que fuese su marca flanker. Este producto también buscó

entrar al mercado con el sabor como elemento diferenciador. Ante ello, los expertos opinan

que se debió reposicionar al producto Z1 porque, contrariamente a lo que los involucrados

pensaron, fue una cerveza con poca presencia en el mercado y sin buen posicionamiento. En

cuanto al producto Z2, señalan que estratégicamente se equivocaron al lanzarla como una

flanker ya que la marca a la que respaldaba no era fuerte.

Para el público objetivo del producto Z1, se buscó competir en la categoría principal y entrar

al mercado con una propuesta de sabor orientándose hacia los amigos. Sin embargo, este

consumidor era muy complicado, debido a que apuntaba a un océano rojo, en el que más del

70% del mercado era abarcado por dos compañías. Sin embargo, ello no impidió que la

cerveza logre poseer una aceptación importante en corto tiempo. Luego de dos años, se lanzó

el producto Z2, orientado hacia los jóvenes, en la que se quería atribuir elementos como la

diversión.

Además, como estaban incursionando en una nueva categoría había la necesidad de contar

con una planta para su producción. Por ello, los especialistas opinan que validar los recursos

era imprescindible.

Las validaciones internas se realizaron mediante prototipos y testeos internos. También, se

realizaron pruebas pre y post test como grupos de enfoque y pruebas sensoriales con varias

alternativas para poder elegir la mejor. En cuanto a los especialistas, ellos consideran que,

además del sabor, también debieron realizar pruebas de comunicación que validen cómo la

publicidad está vendiendo el concepto. Son muy pocas las personas que logran diferenciar

una cerveza de otra; por ello en una prueba a ciegas, las opiniones pueden ser sesgadas. Añade

que lo que hay que entender son los conductores del consumo.

Los pilotos de producción que se realizaron para los productos tuvieron como objetivo

realizar una estructura de costos preliminar, para luego realizar un lote de producción con

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dos objetivos. El primero, era comprobar las condiciones de la línea de producción o factores

de corrección. El segundo, fue aplicar una prueba de calidad y análisis microbiológico para

ver que el producto cumpliera con sus estándares. Luego, analizaron la estabilidad del

producto; por ejemplo, comprobaron si el producto contenía el nivel de alcohol que

declaraba, si cambiaba con el tiempo y, por último, que todos los lotes de producción fueran

exactamente iguales.

Al igual que en los productos Y1 y X1, la empresa Z decidió que no se llevaría a cabo el

lanzamiento en mercado piloto. Sin embargo, los especialistas en este caso también

comparten la idea de que los productos deben ser validados en un mercado más pequeño y

controlable.

Los involucrados en los proyectos señalan que la categoría de cervezas fue pensada en primer

lugar para lanzarse en México. Sin embargo, el contexto político de ese país le quitó

competitividad y buscaron otra operación de la compañía que tuviera gran capacidad de

distribución: Perú. Otro de los aspectos que destacan en el desarrollo de esta categoría fue el

tiempo en la introducción de la nueva categoría de las cervezas con el producto Z1, el

desarrollo duró un año, ya que se necesitaba de una nueva planta, además que se tuvo que

importar nuevos insumos para la fabricación.

Para el caso de la segunda cerveza, el involucrado comenta que su desarrollo e

implementación duró unos 6 meses, ya que la planta estaba lista y se contaba con los insumos

básicos. Siguiendo esas líneas, los entrevistados admiten que la empresa se caracteriza por

ser ágil en la toma de decisiones; ser flexibles durante todo el proceso; y saber cuáles son las

actividades en las que se deben concentrar. No obstante, los especialistas indican que la

agilidad y rapidez de la empresa en el lanzamiento de nuevos productos es un arma de doble

filo. Por un lado, hay decisiones importantes que requieren tiempo para ser analizadas; y a

veces por querer velocidad comienzan a omitir pasos.

Para lanzar los productos, las estrategias de comercialización y comunicación se basaron en

la idea de que el consumidor tenga mayor facilidad de acceder al producto (en cuanto a

precios y ubicación) y se consiguió por tres razones. Primero, por la alta eficiencia operativa

que tienen al reducir sus costos de producción. Segundo, tienen una plataforma de consumo

mucho más grande que la de los competidores; la empresa logra vender a muchos y su

rentabilidad se obtiene gracias al volumen. Tercero, porque ellos mismos desarrollan sus

marcas y no tienen que pagar regalías, a diferencia de la competencia. Esta optimización de

recursos se traslada al consumidor a través de los precios bajos. Además, se decidió que las

estrategias de comercialización de las cervezas contaran con publicidad ATL y BTL muy

activas (participar en eventos, licorerías, etc.), la industria cervecera se caracteriza por ser

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una de las que mayor inversión tiene. Sin embargo, existió una complicación cuando se

intentó entrar en bodegas ya que la competencia no los dejó.

Los expertos no concuerdan que las bebidas alcohólicas deban tener una estrategia de precios

bajos. Indica que cuando vio la comunicación le pareció que era poco aspiracional. Por más

que se quiera llegar a un segmento bajo, en esta categoría se debe ofrecer un cierto nivel que

genere deseabilidad.

Finalmente, las empresas al no obtener los resultados esperados tomaron la decisión de seguir

fortaleciendo el negocio principal, la categoría de bebidas. Para ellos era más conveniente

abrir varios frentes que concentrarte solo en uno. Por tanto, de las marcas que se concentraron

en una, que tenía mejor salud de marca. Respecto a ello, los especialistas concuerdan que la

decisión fue la ideal. Este fracaso tuvo un impacto negativo por el dinero que se invirtió y se

perdió, y también porque prácticamente se retiraron de la categoría.

5. Conclusiones.

A continuación, se explicarán las conclusiones de la investigación en las que se enumerarán

los errores cometidos durante el desarrollo y lanzamiento de los casos escogidos de acuerdo

con las etapas del modelo de Cooper.

Respecto a la generación de ideas, en todos los casos la idea nació como una necesidad de

negocio. Sin embargo, se sabe que la fuente más importante es escuchar la voz del

consumidor (Cooper, 2011), ya que el éxito no está en vender productos, sino en satisfacer

las necesidades. A pesar de que los involucrados argumentaron que sí utilizaron estudios para

poder validar la necesidad, no se tomó en cuenta que los resultados fueron analizados con un

sesgo. Ese fue el primer error cometido por todas las empresas de los casos analizados.

Se debe resaltar que las validaciones fueron incompletas, pues se enfocaron solo en el sabor

en lugar de hacer un testeo de la estrategia completa, tanto del producto como de la

comunicación, precio, entre otros. Una de las actividades que propone Cooper para esta etapa

es el lanzamiento en un mercado piloto. No obstante, ninguna empresa lo realizó por

diferentes motivos como ahorrar recursos y temas de confidencialidad.

Respecto al público objetivo, en todos los casos al tratarse de grandes empresas se buscó

abarcar el mercado de manera masiva. Pues se pensaba desde un inicio que eran productos

ganadores. Ello influyó en la designación de recursos pues se sobreestimo la demanda

ocasionando que el retorno no alcanzara lo esperado. Además, debieron considerar que eran

parte de industrias ya maduras por lo que el crecimiento deseado no podía ser visto a corto

plazo. Específicamente en el caso del producto Y1, a pesar de que los estudios arrojaban

cierto retorno, además, se cometió el error de incrementar dicha cantidad.

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En la etapa del lanzamiento, se evidenciaron todos los errores resumidos en la comunicación

con la que llegaban al público. Por ejemplo, para el caso del producto X1, la falta de precisión

generó un choque de expectativas entre lo que mostraba la publicidad y lo que realmente era

la bebida. En el caso del producto Y1, el principal error fue el constante cambio del mensaje

de la publicidad, pues eso generó confusión.

Por otro lado, para los productos Z1 y Z2, el posicionamiento fue poco aspiracional. Se puede

concluir que la ejecución de los planes de comunicación de un nuevo producto es muy

importante, ya que resume toda la propuesta de valor en la que se ha trabajado. Por ello, se

debe validar lo que se estaba transmitiendo.

Por el lado de las cervezas, fue un error asumir que la necesidad de un país era igual al de

otro. En el caso, Y1 se tomó como referencia el mercado español con el peruano sin tomar

en cuenta cuan diferentes son los mercados. Y en el caso de las cervezas Z1 y Z2, el error fue

que la empresa las lanzó en un mercado diferente al planeado inicialmente. Además, ambos

productos no se definieron correctamente, pues el Y1 no tuvo claro si era una cerveza o

bebida alcohólica para mujeres. Y la empresa Z falló en el producto Z2, ya que este al ser un

flanker, debió salir del mercado al cumplir su objetivo.

De manera específica para los productos de la empresa Z, no se consideró el riesgo de una

reacción agresiva por parte de los competidores, sobre todo el de la empresa Y. A ello se

suma que, aplicaron las mismas estrategias de comercialización que manejaban para

categorías como gaseosas. Ello no fue exitoso porque no se en cuanta que esta era una

categoría con distintas condiciones legales y de mercado.

Para el caso de la cerveza Y1, la empresa debido a su política organizacional poco flexible

tenía poca probabilidad de tomar en cuenta aportes externos y de retroalimentarse con ello.

Siguiendo el tema de flexibilidad, en el caso del producto X1 no se tomó en cuenta la opinión

del consumidor, que indicó que le gustaba la bebida con un menor nivel de gas, ya que, a

pesar de ello, no realizaron los cambios.

En los casos lanzados por las empresas X y Z el tiempo jugó un papel determinante en el

lanzamiento, pues ambas empresas corrieron para llegar a la fecha estimada. En el caso de la

empresa Z existe una política que consiste en sacar un producto en menor tiempo (6 meses)

y ello puede conllevar a que se omitan pasos importantes para que se cumpla con el objetivo.

Este error también se vio en el producto X1 pues se estipuló que la fecha para lanzar el

producto sería el mes de octubre. Y para cumplirlo se omitieron etapas.

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Un error más para el producto X1 fue intentar sacar al mercado una propuesta muy ambiciosa

que pretendió replicar el éxito de su producto estrella. Sin embargo, ello no fue posible, en

parte, porque trasgredió un sabor considerado “sagrado” en el paladar peruano, la chicha

morada.

Por último, a pesar de que estos resultados son útiles por sus implicaciones para los gestores,

este estudio tiene limitaciones que sugieren futuras líneas de investigación. En primer lugar,

el fracaso en el desarrollo de nuevos productos es un tema poco investigado, principalmente

por la connotación negativa del tema. Lo cual reduce la información bibliográfica que analice

la temática. Específicamente en el Perú, no hay estudios ni datos oficiales que permitan un

análisis detallado de los productos que no tuvieron éxito en el mercado. El hecho de que las

empresas no deseen compartir información sobre sus fracasos es otro limitante, pues la

consideran confidencial y privada. Por esta razón, es que algunos involucrados solicitaron

participar de manera anónima.

Con respecto a las futuras líneas de investigación, para este estudio no se ha tomado en cuenta

la perspectiva de los consumidores de los casos de estudio, ya que al ser productos que han

salido del mercado hace varios años, se corre el riesgo de que no se encuentre suficiente

información y que esté sesgada por el tiempo transcurrido. Es por ello por lo que una posible

línea de investigación es conocer qué percepción tuvo el mercado del producto, ya

investigando a los mismos consumidores para poder recoger así sus comentarios y opiniones.

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