Conceptos Previos

No existe estrategia posible sin una poltica correctamente formulada.

Fases

Definir el problema, tener un diagnostico y Formular un solucin

Metodologa Formular en forma precisa y especifica,

establecer los objetivos (usando Indicadores) y asignar recursos

Conceptos Previos

Tecnologa es como se producen bienes y servicios

La tecnologa esta en Evoluciona permanente - Curva S

La innovacin es la forma en que se produce el cambio tecnolgico

El cambio se produce en forma gradual o disruptiva

Mejora no es innovacin

No hay innovacin si no se consolida en el mercado (consumo)

La innovacin se inscribe en un contexto macroeconmico (Modelo OECD)

Conceptos Previos

La innovacin se produce en un escenario Tecnolgico identificable (Schumpeter)

Las categoras de polticas tecnolgicas a nivel estado y empresa son las mismas

(posicin dominante - destruccin creativa caching up lapfroggin)

El surgimiento de la innovacin reconoce una serie de modelos evolutivos

(Empuje tecnolgico -Traccin de Mercado Mixto Integrado en Red)

INVESTIGACION YDESARROLLO

(I+D)

Ciencia

Conjunto de conocimientos racionales, ciertos y probables, obtenidos

metdicamente, sistematizados y verificables, que hacen referencia a

objetos de una misma naturaleza

Una clasificacin de las disciplinas cientficas planteada por el epistemlogo Carnap (1955):

Cienciasformales:Estudianlasformas vlidas de inferencia: lgica - matemtica. No tienen contenido concreto; es un contenido formal, en contraposicin al resto de las ciencias fcticas o empricas.Ciencias naturales: Son aquellas disciplinas cientficas que tienen por objeto elestudiodela naturaleza: astronoma, biologa, fsica, geologa, qumica, geografa fsica y otras.Ciencias sociales: Son aquellas disciplinas que se ocupan de los aspectos del ser humano cultura y sociedad. El mtodo depende particularmente de la disciplina: administracin, antropologa, poltica, demografa, economa, derecho, historia, psicologa,sociologa, geografa humana y otras.

Bunge

Tillic

"La ciencia, como algo existente y completo, es la cosa ms objetiva que puede conocer el hombre. Pero la

Ciencia es un hacerse. La ciencia, como fin quedebe ser perseguido, es algo tan subjetivo y

condicionado psicolgicamente como cualquier otro aspecto del esfuerzo humano, de modo que la pregunta cul es el objetivo y significado de la ciencia? recibe

respuestas muy diferentes en diferentes pocas y diferentes grupos de personas".

Albert Einstein"Cmo veo el mundo"

Epistemologa

Teora de la ciencia; segn Aristteles es ciencia, y tiene por objeto conocer

las cosas en su esencia y en sus causas; viene de la palabra griega episteme.

Teora del conocimiento - filosfico

Epistemologa

Teora del conocimiento - cientfico

l. Epistemologa de las disciplinas cientficas.

2. Filosofa de la ciencia.

3. lnterdisciplinariedad.

Los mtodos de la Epistemologa:

Mtodo de anlisis directo: Empleado para determinar las condiciones de conocimiento en determinados acontecimientos por medio de anlisis reflexivo.

Mtodo epistemolgico formalizante: Se refiere al anlisis directo de los conocimientos, para determinar condiciones formales y su relacin con la experiencia.

Mtodo epistemolgico gentico: Tiende a explicar el conocimiento en funcin de su propio desarrollo. Podemos hablar de:a) Mtodo histrico-critico, el cual parte de un cuerpo de doctrinas, determinando al estudio retrospectivo que lo ha hecho posible; y b) Mtodo psicogentico, que pretende valerse de los aportes de la psicologa.

EL MTODO CIENTFICO

La ciencia y la epistemologa nos ponen de manifiesto el mtodo cientfico, hasta no poder hablar de investigacin

sin tener que hablar de mtodo cientfico.

Podemos decir que entre la investigacin cientfica y el conocimiento cientfico encontrarnos el mtodo

cientfico, que es el que nos asegura el primero y el segundo.

Conocimientocientfico

Mtodocientfico

Investigacincientfica

Caractersticas del mtodo cientfico

Es fctico. En cuanto se cie a los hechos, es decir, tiene una referencia emprica.Trasciende los hechos. Los cientficos exprimen la realidad. pata ir ms all de las apariencias.Verificacin emprica. Se vale de la verificacin emprica para formular respuesta a los problemas planteados y para apoyar sus propias afirmaciones.Autocorrectivo. Esta permanente confrontacin hace que el mtodo cientfico sea adems autocorrectivo y progresivo; autocorrectivo en cuanto va rechazando o ajustando las propias conclusiones; es progresivo, ya que al no tomar sus conclusiones como infalibles y finales, est abierto a nuevos aportes y a la utilizacin de nuevos procedimientosy nuevas tcnicas.Formulaciones de tipo general. La cosa en particular o el hecho singular interesa en la medida en que ste es un miembro de una clase o caso de una ley; ms an, presupone que todo hecho es clasificable o legal.Es objetivo. La objetividad no slo es lograr el objeto tal como es, sino evitar la distorsin del sujeto que lo conoce mediante las circunstancias concretas. Un hecho es un dato real y objetivo.

LA INVESTIGACIN CIENTFICA

Es el proceso ms formal, sistemtico e intensivo de llevar a cabo el mtodo cientfico del anlisis. Comprende una estructura de investigacin ms sistemtica, que desemboca generalmente en una especie de resea formal de los procedimientos y en un informe de los resultados o conclusiones.

Mientras que es posible emplear el espritu cientfico sin investigacin, sera imposible

emprender una investigacin a fondo sin emplear espritu y mtodo cientfico,

CARACTERSTICAS DE LA INVESTIGACIN

La investigacin recoge conocimientos o datos de fuentes primarias y los sistematiza para el logro de

nuevos conocimientos No es investigacin confirmar o recopilar lo que ya es conocido O ha sido escrito o

investigado por otros. La caracterstica fundamental de la investigacin es el descubrimiento de principios

generales.

FORMAS y TIPOS DE INVESTIGACIN

Investigacin histrica

l. Enunciacin del problema.

2. Recoleccin del material informativo.

3. Critica de las fuentes.

4. Formulacin de hiptesis

5. Interpretacin e informe.

Investigacin descriptiva

1. Descripcin del problema.2. Definicin y formulacin de hiptesis.3. Supuestos en que se basan las hiptesis.4. Marco terico.5. Seleccin de tcnicas de recoleccin de datos.

a) Poblacin.b) Muestra.

6. Categoras de datos, a fin de facilitar relaciones.7. Verificacin de validez de instrumentos.8. Descripcin, anlisis e interpretacin de datos.

Investigacin experimental

1. Presentacin de un problema para el cual se ha realizado una revisin bibliogrfica2. Identificacin y definicin del problema.3. Definicin de hiptesis, variables y la forma de operarlas.4. Diseo del plan experimental.

a) Diseo de investigacin.b) Determinacin de la poblacin y la muestra.c) Seleccin de instrumentos de medicin.d) Elaboracin de instrumentos ye) Procedimientos para la obtencin de datos.

5. Prueba de confiabilidad de datos.6. Realizacin de experimentos.7. Tratamientos de datos. Hay que tener en cuenta el dato bruto, el dato procesado y el dato definitivo.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD

La interdisciplinariedad incorpora los resultados de las diversas disciplinas, tomndolas de los diversos esquemas

conceptuales de anlisis, sometindolos a comparacin y enjuiciamiento y

finalmente integrndolas.

Formular un proyecto de investigacin cientfica, que consiste en disponer cuidadosamente, en un documento escrito,las actividades que han de llevarse a cabo y las especificaciones y parmetros de cada una de ellas. Este documento del proyecto de investigacin (tambin llamado propuesta) cumple las dos funciones bsicas de todo ejercicio de planificacin:

1. Sirve de base para tomar la decisin sobre si conviene o no emprender la investigacin propuesta.

2. Sirve de gua en la realizacin de la investigacin.

EL PROYECTO DE INVESTIGACIN

La relacin entre ciencia y tecnologa pasa a ser concebida as:

Selectiva: slo parte de la ciencia es aprovechable por las empresas y por tanto implica costes de bsqueda.

Dinmica: las empresas deciden su inversin en ciencia de forma intuitiva y dependiente del tiempo, por lo que dicha inversin est sujeta a errores e inercias.

Compleja: hay fuentes alternativas o complementarias de la ciencia y conocimiento tcito alternativo o complementario del codificado, a partir de los cuales tambin surgen las innovaciones.

Interactiva: puede ser necesario integrar esas distintas fuentes y piezas de conocimiento.

Retroactiva: la innovacin o la difusin pueden dar lugar a la ciencia. Indirecta: la investigacin bsica de la empresa sirve para traducir la

ciencia externa en nuevos productos y procesos, y la investigacin bsica de universidades y CPI sirve para generar una serie de condiciones favorables para la innovacin.

Dependiente del contexto: algunas empresas exitosas eligen realizar menos ciencia, algunos sectores la necesitan menos, y algunos pases o regiones la aprovechan mejor.

La ciencia establece una conexin con la innovacin, concebida as:

Exhaustiva: toda la ciencia es aprovechable por las empresas. Esttica: las empresas deciden su inversin en ciencia de forma

racional e independiente del tiempo. Sencilla: no hay fuentes distintas de la ciencia ni tipos de

conocimiento distinto del codificado que puedan dar lugar a la innovacin.

Aislada: no hay otras fuentes con las que interactuar. Secuencial: no hay retroalimentacin de la innovacin a la ciencia,

ni entre otras fases del proceso de cambio tecnolgico. Directa: la ciencia slo sirve para ser traducida en nuevos

productos y procesos. Independiente del contexto: no importa la estrategia de la

empresa, el sector, la nacin o la regin.

Medicin de los resultados de las polticas tecnolgicas

Inputs y Outputs Tecnolgicos

Evolucin de los modelos conceptuales de Medicin de Indicadores Tecnolgicos

en la visin de la OECD

El manual de patentes se centra en la medicin de las patentes como

indicadores de la evolucin tecnolgica mediante las actividades innovadores

Manual OCDE 1994

El manual de Camberra hace su foco en los recursos humanos dedicados a las actividades de Ciencia y Tcnica

Manual de CamberraOCDE 1995

El manual Frascati enfatiza a la inversin en Investigacin y

Desarrollo como insumo de las polticas de promocin tecnolgica

Manual FrascatiOCDE 2002

El manual de Oslo puntualiza en las relaciones de los distintos inputs

y outputs con el contexto local e internacional y su variacin

temporal

Manual de OsloOCDE 1992-2005

Medicin de Indicadores Tecnolgicos Latinoamericanos

La RICYT

El enfoque es coincidente con el Manual de Oslo de la OCDE, responde al concepto estricto de innovacin y

alternativamente trata de captar los rasgos idiosincrsicos de la regin

Manual de BogotRICYT 2007

Propone indicadores para medir la internacionalizacin de la ciencia y la tecnologa en el contexto de la poltica,

la organizacin y las actividades cientficas y tecnolgicas.

Manual de SantiagoRICYT 2007

El manual propone generar un marco conceptual general

para la medicin de la Sociedad de la Informacin en una aproximacin integral

al anlisis de estos procesos y evaluar el desempeo de los agentes dentro de este

nuevo paradigma.

Manual de LisboaRICYT 2007-2009

Matriz de indicadores de la sociedad del Conocimiento

Manual de Lisboa, 2009

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de Gobierno Electrnico

Niveles de Complejidad de los servicios On Line

Manual de Lisboa, 2009

Manual de Lisboa, 2009

Fases del ndice de medicin WEB

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de Gobierno Electrnico

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de desarrollo de TICs

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de Costos en la Adopcin de TICs

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de Indicadores de TICs en Escuelas

Inputs y Outputs Tecnolgicos

Obtencin de Indicadores a partir de la Medicin de otros

Parmetros

Inputs y Outputs Tecnolgicos

Indicadores de Contexto

Inputs y Outputs Tecnolgicos

Indicadores de Contexto

Construccin de Indicadores

Inputs Tecnolgicos

Indicadores de Inversin

Inputs Tecnolgicos

Indicadores de RRHH

Outputs Tecnolgicos

Indicadores de Publicaciones

Outputs Tecnolgicos

Indicadores de Patentes

Poltica Tecnolgica desde la ptica de la Empresa

La poltica Empresarial

Definiciones

La poltica empresarial define la forma o el mbito dentro de los cuales se toman las decisiones dentro de los distintos niveles de la organizacin. Debe permitir, tanto a la alta gerencia como a los niveles intermedios y bajos tomar sus decisiones sin tener que consultar a los niveles superiores de decisin.

Las polticas empresariales son guas de accin desarrolladas para que la organizacin tenga un criterio nico en el desarrollo de sus acciones (empowerment). Tambin interviene en la asignacin de recursos para el cumplimientos de objetivos que desea alcanzar la empresa.

La poltica empresarial estudia: los roles y responsabilidades en el nivel mas alto de la organizacin, los aspectos mas relevantes que puedan afectar el xito de la empresa y como afectan a la organizacin en el largo plazo determinado tipo de decisiones.

Caractersticas de la poltica empresarial

Especfica Clara (sin ambiguedades)

Creble y aplicable

Adecuada a la organizacin Simple de entender Incluir a toda la organizacin.

Flexible Estable

Diferencias entre Poltica y EstrategiaLa poltica es el lineamiento para todas las actividades organizacionales que por naturaleza son repetitivas y rutinarias, mientras que la estrategia establece decisiones organizacionales que no se han realizado, o al menos no se han realizado de la misma forma.La formulacin de polticas es responsabilidad de nivel gerencial mas alto, mientras que la formulacin de estrategias depende de los niveles medios.

Diferencias entre Poltica y Estrategia

La poltica establece criterios para las actividades esenciales rutinarias que afectan el funcionamiento efectivo y eficiente de la organizacin, mientras que la estrategia establece decisiones sobre acciones que no se desarrollan o que deben desarrollarse para cambiar el normal desenvolvimiento de la organizacin.

Diferencias entre Poltica y Estrategia

La poltica establece criterios y acciones, mientras que la estrategia establece acciones. La poltica dice que debe o no debe hacerse, Mientras que la estrategia es una metodologa para lograr los objetivos sealados por la poltica.

Modelos de decisiones polticas y estratgicas

Modelos de decisiones polticas y estratgicas Ishikawa

Modelos de decisiones polticas y estratgicasIshikawa

Ejemplo de Poltica de EmpresaGestin de la CalidadCirculo de Demming

Circulo de Demming

Ejemplo de Poltica de EmpresaGestin y Calidad

Toyota

Modelo de ejecucin de un plan de accin general

Nivel poltico

Nivel Estratgico

Nivel Tctico

Esquema de formulacin de un plan de accin general

Modelo de Formato de un plan de accin general

Indicadores y Plan Estratgico

Fuentes de Informacin y uso de la misma

Fuentes de Informacin

Organizacional (Interna)

Institucional (Externa)

Informal (Difusin)

Fuentes de Conocimiento Interno Sistemas de Informacin

Fuentes de Informacin de la Empresa

Paradigma de trabajo de los Sistemas de Informacin

Work FlowSistemas Transaccionales

Data WareHouseSistemas de Almacenamiento

Data MiningSistemas Analticos

Evolucin de los Sistemas de Informacin

Conformacin de los Sistemas de Informacin

Modelo de trabajo de un Sistema de Informacin

Fuentes de Conocimiento ExternoSistemas de Vigilancia Estratgica

Qu es la vigilancia estratgica?

Disponer dentro de la empresa de la informacin apropiada, en el momento

oportuno, para poder tomar la decisin ms adecuada, supone la puesta en marcha de un

conjunto de procesos interrelacionados, organizados convenientemente

y encauzados para conseguirlo, es decir, lapuesta en marcha de un sistema de vigilancia

estratgica.

El proceso o los procesos de vigilancia supone realizar las siguientes actividades:

Recoleccin de la informacin que la empresa necesita.

Transformacin en conocimiento.

Valoracin y distribucin de la informacin.

Objetivos de un sistema de vigilancia estratgica :

1.-Vigilar el entorno:

1.1.- Buscar informacin pertinente.

1.2.- Recoger /capturar la informacin til para la empresa.

1.3.- Analizar y validar la informacin recogida.

2. Explotar la informacin:

2.1.-Distribuir la informacin a quien la necesita.

2.2.- Utilizar la informacin.

2.3.- Tomar decisiones estratgicas.

2.4.- Adaptar la actividad de la empresa a los cambios detectados.

TIPOS DE VIGILANCIA (Segn Porter, los factores determinantes de la competitividad de una empresa):

Los clientes. Los proveedores. Los entrantes potenciales en el mercado. Los productos sustitutivos. Los competidores del sector.

Tipos de vigilancia estratgicaLibro Blanco UE

La vigilancia competitiva: Vigila la informacin sobre los competidores actuales y/o potenciales de la empresa y de aquellos con productos sustitutivos. La vigilancia comercial: Estudia los datos de clientes y proveedores. Vigila:- Los mercados.- Los clientes, sus necesidades, su solvencia, etc.- Los proveedores, el lanzamiento de nuevos productos, etc.- La mano de obra en el sector.

La vigilancia tecnolgica: se ocupa de las tecnologas disponibles, de las emergentes o de las recientes, en la medida en que sean capaces de intervenir en nuevos productos o procesos de la empresa. Los aspectos tecnolgicos que es necesario vigilar son los siguientes:

Los avances cientficos y tcnicos. Los productos y servicios. Los procesos de fabricacin. Los materiales y su cadena de transformacin. Las tecnologas y sistemas de informacin.

La vigilancia del entorno: se ocupa de aquellos hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medioambiente, las reglamentaciones, las leyes, etc. Los aspectos del entorno que es necesario vigilar son los siguientes:

La legislacin y normativa. El medioambiente y la evolucin de su cuidado. La cultura, la poltica, la sociologa y la economa

LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LA VIGILANCIA ESTRATGICA

ANTICIPAR: detectar oportunamente los cambios relevantes en el entorno de la empresa.

MINIMIZAR RIESGOS: detectar amenazas para la empresa que provengan de nuevos productos, normativas, competidores, etc., y tomar decisiones adecuadas al optar por unas tecnologas u otras.

COMPARAR: reconocer los puntos fuertes y las debilidades frente a la competencia y frente a las necesidades de los clientes.

INNOVAR: identificar oportunidades de mejora e ideas innovadoras en el mercado.

COOPERAR: detectar oportunidades de cooperacin y encontrar los socios ms adecuados.

El proceso de Vigilancia estratgica

Mecnica de Actualizacin del proceso de Vigilancia estratgica

Adler, 1989

Resumen de estrategias basadas en observaciones tecnolgicas

Modelos de vigilancia a nivel de pas

Modelo francs: Una Comisin nacional intersectorial con empresas dentro de los Planes indicativos y agregados tecnolgicos en red mundial de oficinas comerciales.

Modelo de EE.UU.: Oferta masiva de informacin tecnolgica desde agencias federales y un poderoso asociacionismo privado.

Modelo sueco: Conferencias que renen a los grandes grupos industriales y a la Administracin pblica.

Modelo japons: Un centro coordinador e impulsor, Grandes Agencias Nacionales y privadas captan informacin de todo el mundo.

Modelo de vigilancia en EEUU

Modelo de vigilancia en Alemania /Suecia

Modelo de accin de vigilancia colectiva en Japn

Modelo de vigilancia a nivel de Empresa

Repsol TecnologaVigilancia tecnolgica en una cultura creativa

Es indispensable la implicacin de la direccin de la empresa no slo respaldando las medidas, sino formulando orientaciones y participando en la definicin de necesidades de informacin y asignacin de funciones, utilizando los resultados. Sin olvidar la evaluacin del progreso de dicha poltica con objetivos, indicadores y valoracin de resultados dando un plazo inicial de dos a tres aos.

La VIT requiere para su optimizacin una organizacin flexible y un funcionamiento en red.

La VIT debe integrarse en el sistema de calidad de la empresa

Condiciones de las empresas para beneficiarse de la VIT

La funcin del coordinador de la VIT dentro de la empresa, debe situarse muy prxima a la Direccin y con pleno acceso a sta, siendo ms acorde con una organizacin flexible y en red que con una estructura centralizada especfica.

La VIT / IT requiere el conocimiento y motivacin del conjunto del personal y en particular la actitud y aptitud de los partcipes en el sistema de vigilancia. La introduccin de estmulos, incentivos y recompensas segn la cultura existente favorece la participacin.

La prctica de la VIT debe respetar en todo momento la legalidad vigente y la tica de una correcta competencia.

Debe conseguirse una mayor oferta de actividades formativas y difusin de las buenas prcticas.

Resultados esperables de la VIT para la empresa

Alerta sobre amenazas con repercusin en nuestro mercado desde sectores distintos al de la empresa.

Ayuda a decidir el programa de I+D y su estrategia. Contribuye a abandonar a tiempo un determinado proyecto de I+D. Detecta oportunidades de inversin y comercializacin. Su interrupcin

puede originar prdida de mercados. Facilita la incorporacin de nuevos avances tecnolgicos a los propios

productos y procesos. Identifica socios adecuados en proyectos conjuntos de I+D ahorrando

inversiones. Permite evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores.

Las actividades de VIT mejoran la competitividad de la empresa por su impacto en 3 factores ligados

cuantitativamente a la competitividad.

calidad del producto en relacin a la competencia planificacin estratgica

conocimiento del mercado

De un 20% a un 30% de los programas de investigacin resultan de una VT bien organizada

Relaciones con el benchmarking

El benchmarking est principalmente orientado al esfuerzo de mejora incremental, dentro de los objetivos polticos de la empresa

por un tiempo determinado, mientras que la vigilancia es una funcin continuada en el tiempo y muy ligada a los aspectos estratgicos de la

misma.

Existe una caracterstica comn en ambos como "proceso de investigacin industrial y de captacin de informacin

Etapas del benchmarking :

1) Identificacin y cuantificacin de los parmetros que definen el funcionamiento de la funcin que queremos mejorar

2) Identificacin de empresas y modelos a ser objeto de benchmarking. Tales empresas pueden estar dentro o fuera de nuestro sector.

3) Recogida de informacin de dichas empresas estudiando la funcin en particular, y si es posible cuantificando los rendimientos de la empresa en los distintos parmetros que identificamos.

4) Acometida de un plan para alcanzar los rendimientos medidos en las empresas modelo.

Relaciones con la previsin tecnolgica

La vigilancia proporciona la base para la mayor parte de previsiones tecnolgicas o socioeconmicas, tambin supone un instrumento

para mantener actualizadas las previsiones

La vigilancia tecnolgica no es en s un mtodo de previsin pero s uno de acumulacin sistemtica y anlisis de datos a partir de los

cuales se pueden hacer previsiones. Por otro lado, uno de los resultados de un trabajo de previsin puede ser el establecer una

vigilancia sobre una determinada tecnologa, competidor o hecho de posible relevancia futura para la empresa.

La vigilancia tecnolgica: competitiva y prospectiva

Competitiva

En esta dimensin, no basta con realizar un seguimiento de los aspectos estrictamente cientficos o tecnolgicos de la seal captada. Se requiere el conocimiento de la dimensin de mercado, de la percepcin del negocio potencial, del marco legal y social, de la estructura y fuerzas del mercado en suma no slo de la competencia sino del entorno competitivo.

Prospectiva

La vigilancia reduce el riesgo en la toma de decisiones si es portadora de anticipacin y debe lograr tres objetivos:

1.- Informar en tiempo oportuno, de ah su carcter permanente. A priori no se puede saber la velocidad de evolucin de un sector

2 Delimitar los campos de atencin e investigacin. No se puede cubrir todo.

3 Evaluar los riesgos de la novedad, es decir ver su impacto potencial.

La vigilancia tecnolgica: competitiva y prospectiva

Etapas de la vigilancia prospectiva

El aporte de la Vigilancia Estratgica y Tecnolgica

Modelo de accin empresaria en el esquema tecnologa, estrategia y mercado / producto

Papel de las herramientas de gestin de la tecnologa

Papel de las herramientas de gestin de la tecnologa

Que Vigilar?

Las patentes

Las tecnologas disruptivas

La bibliometra /cienciometra

Scoutismo tecnolgico

Como Vigilar?

Proceso de valorizacin de la informacinLA INFORMACION SE DESARROLLA Y TRANSFORMA CUANDO SE USA

Fuente: P.A. (1994) documento de trabajo del IT Management Program

Proceso de valorizacin de la informacin

Modelo de utilizacin de la Informacin

Sistema de Inteligencia Tecnolgica

Metodologa de manejo y valoracin de la Informacin

Niveles y tipos de informacin que requiere el personal de la empresa.

Usuarios de la Informacin

Las redes de conocimiento en la evaluacin de la Informacin

Las Redes internas de evaluacin de la Informacin

Mecanismos Informales Difusin del Conocimiento

Las importancia de los procesos de difusin de conocimiento en un cluster productivos. - Por el rol de los sistemas de informacin en el proceso de innovacin de las empresas. - La emergencia de nuevas competencias y nuevas formas de aprendizaje producida por la importancia creciente de las actividades innovadoras y su organizacin en formas de red.

Los problemas de la informacin difusa frente a las necesidades informativas de la empresa

Las instituciones en la produccin del conocimiento

El rol de las universidades

Modelos de interaccin Universidad-Empresa

Los objetivos de la interaccin universidad-empresa

Favorecer en la universidad la investigacin orientada. Promocionar las invenciones patentables. Participar en el desarrollo econmico de la regin. Intensificar la comercializacin de los resultados de la investigacin

acadmica. Incentivar las actividades de consultora de la universidad para la

empresa. Ofrecer ayuda para el despegue de nuevas empresas de base

tecnolgica. Estimular la inversin de capital en las empresas basadas en la

investigacin acadmica.

Efectos negativas de la interaccin Universidad-Empresa:

- afectar la vida acadmica.- exigir investigacin a corto plazo. afectar la investigacin a largo plazo. causar conflicto de intereses.

Interaccin Universidad-Empresa en Argentina

Visin de las empresas sobre el Sistema Nacional de Ciencia y Tcnica

Encuesta Nacional de Innovacin y Conducta Tecnolgica de las Empresas Argentinas

1998 2001, INDEC.

Conocimiento y uso de fondos pblicos de fomento a la innovacin

Agencias / Programasde financiamiento

Empresas por carcter innovador

No innovativas Innovativas no InnovadorasInnovadoras no

TecnolgicasInnovadoras en

Productos yProcesos

Conoce Us fondos Conoce Us fondos Conoce Us fondos ConoceUs

fondos

%

FONTAR.Fondo Tecnolgico Argentino 8,2 - 16,4 1,0 17,6 4,1 33,4 6,3

FONCYTFondo para

Cientfica y Tecnolgica6,0 - 10,7 - 9,5 - 17,3 0,3

Ley 23.877(Fomento Innovacin) 6,8 - 10,4 - 12,2 - 20,1 1,3

Programa trienal de apoyo a las PYMES 8,2 0,3 10,0 0,3 10,8 - 22,0 1,7

Principales impedimentos para el uso de los fondos pblico

Principales impedimentos

1998-2001 1992-1996

en % de empresas que conocen los programas

Proyectos rechazados 10,3 5,2

Tasas de inters elevadas 12,0 26,5

Excesiva exigencia de garantas 23,7 35,2

Dificultades burocrticas 49,6 56,2

Dificultad para formular proyectos de innovacin 25,8 30,6

Otros 48,3 34,9

Distintas fuentes de informacin segn grado de importancia que le asignan las empresas del panel, por tamao de la empresa

FuenteEmpresas por tamao

Total Pequeas Medianas Grandes% firmas Ranking % firmas Ranking % firmas Ranking % firmas Ranking

Fuentes internas a la empresa 78 1 75 1 87 1 92 1Ferias, conferencias, exposiciones 47 2 47 2 50 3 44 7Clientes 46 3 46 3 47 4 52 5Proveedores 46 4 43 5 50 2 64 2Revistas y catlogos 43 5 44 4 45 6 38 9Competidores 42 6 43 6 37 9 49 6Internet 39 7 39 7 44 7 40 8Consultores, expertos 35 8 30 8 46 5 56 4Otra empresa relacionada 30 9 29 9 34 10 38 10

Universidades o centros de inv. 24 10 21 10 33 11 31 12Casa matriz 21 11 12 12 40 8 59 3Bases de datos 20 12 18 11 26 12 33 11

Relevancia para fines de Investigacin y Desarrollo

Tipo de Agente

Objetivos / MotivoFinancia-

mientoInforma-

cin Capacita-cinCambio

organiza-cional

Ensayos Asistencia tcnica Diseo I&D

Proveedores 1 1 3 4 3 1 1 2Clientes 3 2 5 2

Consultores 3 1 1 2 5 5

Centro tecnolgico 2 4

Universidad 2 4

Laboratorios / Empresas de I+D 1 3 3

Otras empresas 5 5

Empresas del mismo grupo 5 4 3 4 4

Instituto de formacin tcnica 4

Casa matriz 2 5 2 5 3 1

Entidades de vinc. Tecnolgica

Ag. Gubernamentales de C&T 4

Objetivos de las vinculaciones con agentes del Sistema Nacional de C y T

Objetivos de la vinculacin

Total

EmpresasSegn origen del capital Segn tamao

Sin capitales extranjeros

Con Capitales extranjeros Pequeas Medianas Grandes

%

Informacin 84 82 89 81 88 96

Asistencia tcnica 65 59 78 58 78 91

Capacitacin 58 53 71 52 70 79

Ensayos 49 45 59 46 58 62

Diseo 33 27 48 27 44 61

Solicitud de financiamiento 31 29 36 32 30 29

Asesoras en cambio

organizacional28 25 37 23 36 55

I + D 21 17 33 16 33 44

Proporcin de empresas que se vinculan Empresas

Total

Segn origen del capital Segn tamao

Sin participacin extranjera

Con participacin extranjera Pequeas Medianas Grandes

Proveedores 54 52 63 51 63 70Clientes 39 38 44 38 45 40

Consultores 34 30 47 29 47 66Universidad 27 23 39 22 39 54

Centro tecnolgico 26 23 35 22 40 40Laboratorios / Empresas de I+D 25 21 35 20 38 41

Empresas del mismo grupo 22 12 51 14 42 52Otras empresas 20 18 27 18 25 34

Casa matriz 15 2 55 8 34 52Instituto de formacin

tcnica 14 12 21 12 19 22Entidades de vinculacin

tecnolgica 12 11 17 10 19 21Agencias Gubernamentales

de C&T 7 7 8 7 8 12Total 74 69 88 70 85 91

Propuesta

A partir de una poltica y los objetivos de dicha poltica enunciada por una empresa a eleccin :

Hallar un conjunto de indicadores (10) que sean relevantes para evaluar el xito de dicha poltica y explicar de que modo.

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