Client Ing

LUIS HUETE ANDRES PEREZ

CLIENTING

MARKETING Y SERVICIOS PARA RENTABILIZAR LA LEALTAD

Resumen ejecutivo

Clienting. Resumen ejecutivo

CLIENTING MARKETING Y SERVICIOS

PARA GENERAR LEALTAD

oda disciplina, toda teoría económica, toda estrategia de gestión empresarial sigue en su génesis, por lo general, unos pasos bien definidos.

En un primer momento, los pioneros desarrollan y difunden sus ideas a los cuatro vientos. Casi inmediatamente aparecen sus seguidores, que con acierto van puliendo y aplicando de forma más concreta esos conceptos a la realidad más pragmática. Pero con frecuencia llega un momento en que se comprueba que el entusiasmo inicial no ha venido seguido por los resultados que se esperaban. Es la etapa de crisis, el momento álgido del detractor. Si recordamos, en nuestra parcela de conocimiento ha ocurrido recientemente con aspectos tan dispares como la reingeniería de procesos, el comercio electrónico, las certificaciones de calidad o el marketing relacional (CRM). A menudo el problema reside en una discrepancia entre los conceptos y su aplicación práctica. Otras veces, en la diagnosis de las situaciones en las cuales las nuevas técnicas de gestión pueden ser efectivas y en cuáles otras no. También es común el error de pretender aplicar lo que realmente es una estrategia que requiere un cambio cultural como si se tratara de un conjunto de simples herramientas de gestión, sin un mayor compromiso. En definitiva, llega un momento en que esos nuevos conceptos de gestión empresarial deben reinventarse a sí mismos, aprender del pasado y proyectar a partir de esa experiencia su evolución hacia el futuro. Normalmente ello implicará la modulación de las primeras afirmaciones para regular su alcance y hacerlas más aplicables a situaciones reales. De esta forma, las estrategias que tras esa fase de crisis consiguen remontar el vuelo bajo esas premisas se hacen sólidas y llegan a perdurar, haciéndose un hueco en la forma de hacer empresa de los directivos. El Clienting es un esfuerzo en este sentido. En los últimos años hemos asistido al auge y puesta en duda de muchos aspectos relacionados con las economías de la lealtad. Esta obra es un esfuerzo sopesado por reformular los principios iniciales a la luz de la experiencia alcanzada, apostando además por presentar no sólo los conceptos básicos sino los “porqués” y los “cómos”, es decir, la razón por la que aquellos debieran perdurar y la forma de aplicarlos a una realidad que ha demostrado estar más llena de matices de lo que los primeros defensores de estas estrategias auguraban.

T


EL CIRCULO DEL CRECIMIENTO SOSTENIBLE Conforme los mercados se van haciendo más maduros, la captación de clientes va convirtiéndose en una tarea más difícil y costosa. Por ello, gran parte de las posibilidades de crecimiento de la empresa pasan por gestionar de la forma más rentable posible sus activos, y muy especialmente el activo-cliente. Incluso cuando el crecimiento, digamos, “en cantidad” también es factible, la mejora de las aportaciones de los clientes es una estrategia de gran interés a fin de ir ganando a la vez en “calidad” de clientes.

Las formas de mejorar las aportaciones de los clientes son las siguientes:

hacer que los clientes permanezcan más tiempo con nosotros, conseguir que durante ese tiempo realicen transacciones más numerosas y rentables,

fomentar que, además, lleven a cabo otras acciones beneficiosas para la empresa, como por ejemplo recomendarla a sus conocidos. Estas tres grandes dimensiones de crecimiento son las que

configuran lo que denominamos la parte de ingresos de las “economías de la lealtad”, y su mejora dependerá de nuestra capacidad de satisfacer al cliente por medio de una propuesta de valor que invite a ser fiel. El coste de la mejora de la propuesta de valor es el otro lado de la ecuación que determinará la existencia o no de economías de lealtad en el enfoque de negocio elegido.

Pues bien, el Clienting no es otra cosa que una metodología encaminada, precisamente, a mejorar esas economías de la lealtad latentes en la empresa para permitir así un crecimiento sostenible y rentable. La clave está en manejar adecuadamente las tres fases básicas de gestión del cliente que se apuntan en el gráfico:


Valor Percibido

Rentabilidad y crecimiento

Satisfacción del cliente

Comportamientos leales

IIII

II

Como indica el gráfico anterior, para empujar la dinámica circular

es preciso encontrar la forma de aumentar el valor percibido para que el cliente:

I. se sienta satisfecho en su relación con la empresa, II. y por ello mejore los comportamientos leales III. que incidan positivamente en la rentabilidad y el crecimiento del

negocio

Valor Percibido (I)=> Satisfacción (II)=> Fidelidad (III)=> Rentabilidad Estas tres fuerzas deben ser gestionadas de modo efectivo e

integrador. De poco o nada serviría una acción que, aumentando el valor percibido, no fuera capaz de hacer mejorar la satisfacción del cliente. Normalmente, este tipo de situaciones se dan por la falta de una labor previa de investigación comercial sobre lo que nuestros clientes desean y valoran, de forma que es posible que en realidad estemos invirtiendo recursos en mejorar determinados aspectos de la prestación del servicio que realmente no van a incidir de forma significativa en su nivel de satisfacción.

De igual forma, también detendría el movimiento del círculo una acción que, aumentando el valor percibido y la satisfacción, no mejorara la fidelidad de nuestra clientela. Por ejemplo, una empresa que abuse de las promociones en precio para captar clientes muy posiblemente lo conseguirá, pero lo más probable es que realmente esté llenando su cartera de clientes de personas especialmente sensibles a esta variable y a las ofertas puntuales, de forma que cuando la competencia lance sus propias promociones (lo cual es enormemente probable) serán los primeros en desertar.

Finalmente, tampoco impulsarían el círculo del crecimiento sostenible aquellas acciones que, aumentando el valor percibido y la


satisfacción del cliente, y provocando el nacimiento por su parte de comportamientos leales, el impacto de éstos en los beneficios no fueran lo suficientemente significativos como para rentabilizar los costes iniciales de implantación de la referida acción. Bien lo saben algunos de los pioneros del comercio electrónico. En muchos de estos casos la inversión realizada permitió en su día captar, satisfacer y fidelizar a una gran masa de clientes. La evolución fue, por tanto, enormemente positiva, lo cual se reflejó incluso en la altísima cotización bursátil de muchas de estas empresas. Pero el problema estaba en que, ni en el más optimista de los casos, el retorno de la inversión sería capaz de rentabilizar los recursos consumidos en el desarrollo del negocio. De un simple análisis de los flujos previstos, e incluso de los posibles en el mejor de los casos, se deduce que tendrían que pasar décadas de un funcionamiento sin fisuras para llegar a entrar en beneficios. En definitiva, la relación entre el valor percibido, satisfacción, lealtad y rentabilidad debe ser lo suficientemente potente como para que las acciones que podamos plantearnos sean capaces de iniciar el movimiento del círculo de crecimiento sostenido del Clienting. De otro modo, muy probablemente estemos lejos de rentabilizar los recursos invertidos.

LA PROPUESTA DE VALOR Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Valor Percibido




IIII

II

Una regla clave del Clienting se resume en el que hemos bautizado como “Principio de San Valentín”: nadie te será fiel si no te lo mereces. Ciertamente, si por medio de estrategias más o menos fugaces podemos llegar a obtener ventas, a largo plazo nadie permanecerá con nosotros si nuestra propuesta no es consistente. Si queremos que nuestro futuro no sea el de perder por la puerta de atrás lo que ganamos por la de entrada, hemos de crear una experiencia de servicio que invite a quedarse en la empresa. Para ello habremos de definir una propuesta de valor adecuada a lo que el cliente espera de nuestro servicio, lo cual conseguiremos manejando los cinco elementos que determinan el valor percibido por el cliente, y que se resumen en la siguiente fórmula:

Prestaciones + Emociones Propuesta

de Valor =


A la expresión anterior la denominamos “ecuación de valor por

esfuerzo”, pues en el numerador encontramos aquellas prestaciones que son susceptibles de causar en el cliente una sensación de valor, mientras que en el denominador recogemos los “frenos” que pueden actuar en sentido contrario, aquello a lo que el cliente ha de renunciar o debe sufrir si desea obtener las prestaciones del numerador, de forma que nuestra misión debiera ser la de minimizarlos en la medida de lo posible.

Las estrategias de numerador, por tanto, tienen un carácter distinto a las de denominador, pues las primeras buscan mejorar las prestaciones, mientras que las segundas persiguen eliminar obstáculos e inconvenientes para que el valor final, como relación entre ambos, sea el mayor posible.

Ya que hablamos de aspectos más o menos apreciativos, el valor aportado por la empresa puede ser distinto al percibido por el cliente, pues no todo esfuerzo por mejorar la ecuación de valor va a ser recibido de igual forma por sus destinatarios, y nuestra misión será, precisamente, averiguar cuáles de ellos serán efectivos y cuáles no.

Las acciones que podemos poner en marcha para incrementar cada una de las variables en juego son múltiples y muy diversas dependiendo del sector en que nos encontremos, las posibilidades reales de la empresa en función de su estructura, organización, recursos y modelo de negocio, y los gustos y necesidades de los clientes a los que vayan dirigidas. Combinando las variables anteriores, para gestionar adecuadamente la ecuación de valor hemos de ser capaces de descubrir aquellos puntos concretos en los que es posible obtener "apalancamientos", es decir, el efecto favorable que se produce cuando a partir de un pequeño consumo de energía se obtiene una gran fuerza resultante. En términos de la ecuación de valor, estaríamos obteniendo apalancamientos en todos aquellos casos en que, invirtiendo una determinada cantidad de recursos, los beneficios obtenidos en lo que se refiere a aumento de valor percibido por parte de los clientes fueran mucho mayores.

Precio + Incomodidades + Inseguridades


Prestaciones + Emociones

Precio + Incomodidades + Inseguridades

Valor percibido =

CostesBeneficios

SectorEmpresa

Target

Como habrán comprobado, en la figura anterior las variables que

operan en la ecuación de valor han sido separadas en dos códigos tipográficos diferentes. Con ello queremos destacar la diferencia existente en cuanto a la posibilidad de generar apalancamientos entre, por un lado el precio y las prestaciones, y por otro las emociones, las incomodidades y las inseguridades. En general será más fácil encontrar apalancamientos en las segundas que en las primeras, pues éstas casi siempre suelen tener una dinámica próxima a la “suma cero”,

Así pues, cuando mayor margen de maniobra tenemos para detectar apalancamientos es cuando manejamos las variables “emociones”, “inseguridades” e “incomodidades”. Dado su carácter apreciativo, pequeñas mejoras pueden provocar grandes aumentos del valor percibido por los clientes. Por ejemplo, una simple inversión en formación del personal de servicio puede suponer que el cliente se sienta mucho más a gusto en el trato con la empresa y, por tanto, satisfecho. La inversión en una garantía incondicional, frecuentemente más económica de lo que podría parecer a simple vista, permitirá reducir muchas de las incertidumbres del cliente, mejorando su interés en el inicio de una relación a largo plazo con la empresa.

Pero no debemos olvidar que la satisfacción del cliente está en función de la diferencia entre el valor percibido y las expectativas puestas en la empresa y en sus servicios. Una buena gestión de la satisfacción del cliente, por tanto, no debe atender únicamente al valor aportado, sino también al manejo de las expectativas de nuestro cliente-objetivo, las cuales se pueden ver afectadas por factores como las recomendaciones recibidas, las experiencias anteriores, las apariencias físicas de los locales y el personal de servicio, la publicidad de la propia empresa y el nivel de precios de sus servicios.

De esta forma, el esquema quedaría tal y como sigue:


Valor percibido – Expectativas

SATISFACCIÓN

REFERENCIAS EXPERIENCIAS

APARIENCIAS

PRECIO(poder

orientador)

PRESTACIONES EMOCIONES

PRECIO(punto de vista

financiero)INCOMODIDADES

INSEGURIDADES

COMUNICACIÓN

LOS COMPORTAMIENTOS LEALES

Valor Percibido




IIII

II

Hasta ahora hemos hablado de fidelización y lealtad, incluso tomando ambos términos como sinónimos a pesar de que cada uno tiene sus propios matices. Si lo hemos hecho es porque son los más comúnmente utilizados, pero a lo que realmente debemos referirnos es a lo que denominamos “comportamientos leales”.

Ciertamente, los posibles efectos de una mejora de la satisfacción del cliente no se reducen simplemente a que éste siga comprándonos durante más tiempo, sino que existen otros que debemos considerar igualmente. Dentro de este apartado hemos de incluir todo lo que el cliente pueda hacer por nosotros si por nuestra parte somos capaces de aportarle una experiencia de servicio de alto valor.

Como decimos, cualquier conducta que el cliente satisfecho pueda desarrollar en beneficio de la empresa con un efecto positivo sobre ésta puede ser un comportamiento leal. A efectos ilustrativos, podemos hablar de los siguientes que, además, suelen ser los más habituales:


Aumento de la vida media del cliente: parece obvio que, si hablamos de fidelidad, el primer efecto beneficioso que obtengamos sea el de una mayor permanencia del cliente con nosotros. Si conseguimos que siga adquiriendo nuestros productos o servicios a lo largo de más años estaremos, lógicamente, multiplicando los ingresos provenientes de ese cliente y, con ello, su valor para la empresa.

Aumento de las ventas medias (ventas de repetición): los clientes leales no sólo permanecen con nosotros durante más tiempo, sino que si se sienten realmente satisfechos de nuestros productos y servicios estarán más dispuestos a adquirir una mayor cantidad en cada período, ya se trate por aumentar el número de ocasiones de compra, o bien por incrementar el volumen medio en cada una de ellas. Este comportamiento leal y el anterior son los que en definitiva vienen a definir lo que comúnmente se denomina fidelidad: una relación más larga y más intensa con la empresa en términos absolutos y relativos.

Aumento de las ventas cruzadas: un cliente fiel y satisfecho estará más predispuesto a adquirir también otros productos y servicios de nuestra gama que aquel otro cuyo grado de vinculación con la empresa fuera menor. Los clientes fieles muestran una mayor permeabilidad a las campañas de venta cruzada de la empresa pues, además de su buena disposición, el hecho de que mantengamos con ellos una relación intensa y a largo plazo nos facilita la obtención de multitud de datos sobre su comportamiento, necesidades, preferencias, etc., que nos pueden servir para ofrecer a cada cliente aquello en lo que efectivamente pueda estar interesado. Con ello las fuentes de ingreso se multiplican, a la vez que se obtiene un importante refuerzo de cara a retroalimentar la fidelidad del cliente.

Menor sensibilidad al precio: otro comportamiento vinculado al nivel de satisfacción y fidelidad a la empresa es el de que el cliente valore cada vez menos los aspectos económicos y más lo que es una aportación de valor que se ajusta a lo que espera y demanda. Efectivamente, un cliente que se siente a gusto y respaldado por nuestra empresa estará dispuesto a pagar un poco más, o al menos renunciar a discutir el precio, que aquel otro cuya vinculación con la empresa es menor y no le importa buscar otras ofertas. Así, un cliente leal es menos sensible a otras ofertas puntuales de la competencia, lo cual supone que si nuestra base de clientes es lo suficientemente fiel estaremos en situación de ventaja frente a una eventual guerra de precios.


Disminución de los costes: el hecho de que mantengamos una relación a largo plazo con el cliente nos permite reducir un buen número de costes operacionales. En primer lugar, el conocimiento sobre los gustos y preferencias del cliente nos permite saber cómo quiere las cosas, de forma que podremos servirle de manera más eficaz evitando así devoluciones, malentendidos, reclamaciones, etc. Paralelamente, el cliente sabrá cómo funciona nuestra empresa y así precisaremos de menos recursos para facilitarle información, responderle a consultas, etc. Nuestro servicio de atención estará menos saturado e incluso es posible que ello nos permita disminuir su capacidad. Por su parte, el hecho de que nuestros clientes nos compren más conforme aumenta su nivel de satisfacción y vinculación con la empresa nos permitirá aprovechar nuestras economías de escala y los descuentos por volumen en suministros. Finalmente, un cliente que pretenda establecer una relación a largo plazo con la empresa estará dispuesto a desplegar una mayor involucración en los asuntos relativos al servicio. Será el primer interesado en proveernos de información de retorno al respecto de nuestros propios productos o servicios, de forma que sus consejos pueden ayudarnos a ser más efectivos o a adaptar la propuesta de valor a lo que el mercado realmente demanda. Incluso algunos de ellos estarán dispuestos a participar en la propia prestación del servicio. Los clientes con los que mantenemos una relación a largo plazo presumiblemente no tendrán problemas en "servirse a sí mismos" en momentos determinados, teniendo en cuenta que conocen perfectamente el funcionamiento de nuestros procesos y se encuentran cómodos en contacto con ellos.

Aumento de las recomendaciones efectivas: por lo general se trata de uno de los efectos más importantes en cuanto a su impacto en la cuenta de resultados. Piénsese que un cliente que recomienda nuestros servicios a un conocido de forma que éste pase a convertirse también en nuestro cliente está automáticamente duplicando su valor. Las recomendaciones juegan un papel especialmente importante en nuestros días como estrategia de marketing. Si reparamos en el número de impactos comerciales y publicitarios que recibimos cada uno a lo largo del día es fácil darse cuenta de la dificultad que existe para llamar la atención del cliente. Minuto a minuto se reciben diversos mensajes que en un 99% acaban siendo ignorados. En esta situación, conseguir destacar por encima de la maraña de impactos recibidos por nuestros potenciales clientes resulta fundamental, y ¿qué destaca más que una recomendación directa de un amigo o conocido? La percepción de que se trata de una experiencia ya


comprobada, y que la recomendación es sincera, hacen de ella un poderoso vehículo comercial que con cada vez mayor frecuencia las empresas pretenden impulsar.

Uno de los problemas que recientemente ha hecho dudar de la eficacia de las estrategias dirigidas a la fidelización del cliente es precisamente el de confundir su lealtad con sus comportamientos leales. La permanencia del cliente durante más años no significa necesariamente nada de por sí. De hecho, clientes de menor duración pueden tener desarrollados comportamientos leales más intensos que otros que les superen en años trabajando con la empresa. Lo que ocurre es que, al menos desde nuestro punto de vista, permanencia no es igual a lealtad, sino tan sólo una de sus dimensiones. Lo importante es saber cuáles de estas conductas pueden ser desarrolladas en el ámbito de nuestra actividad y cómo podemos hacerlo de la forma más efectiva posible, y ello requerirá de un análisis de sensibilidad adecuado que nos muestre qué acciones son efectivas y cuáles no. LAS ECONOMIAS DE LA LEALTAD

Valor Percibido




IIII

II

Tal como hemos ido explicando, la última fuerza que debemos aplicar para ser capaces de mover la rueda del círculo de crecimiento sostenido del Clienting es la que une los comportamientos leales con los rendimientos económicos.

Ciertamente, ni la satisfacción ni la fidelidad considerada como una adhesión simplemente emotiva tienen un reflejo automático en la cuenta de resultados de la empresa si no somos capaces de traducirlas en comportamientos leales que sean capaces de generar rentabilidad.

En definitiva, el beneficio que podemos llegar a obtener a partir de una estrategia de Clienting vendrá dado por la diferencia entre la capacidad de generar mayores rendimientos a partir de la obtención de comportamientos leales por parte del cliente y el coste de las acciones necesarias para ello.


VALORPERCIBIDO SATISFACCION COMPORTAMIEN-

TOS LEALES

BENEFICIOSDE LAS

ECONOMIASDE LA

LEALTAD

COSTE DE LAS

ACCIONES

A partir de esta diferencia entre el coste de cada una de las

acciones que podemos afrontar de cara a aumentar el valor aportado al cliente y el beneficio que de ella podríamos obtener gracias al juego de las economías de la lealtad, podemos establecer una comparación entre todas ellas y elegir las que más interés tengan desde el punto de vista de la rentabilidad y los recursos necesarios para ponerlas en juego.

En cualquier caso, no es un punto en el que podamos extendernos demasiado, ya que la complejidad del desarrollo lógico-matemático que ello implica así lo aconseja, y sin él no es posible explicar cómo podemos llegar a desarrollar las necesarias herramientas de evaluación.

Lo que sí quisiéramos avanzar es simplemente la idea de que las economías de la lealtad serán más intensas en tanto en cuanto el recorrido de posible mejora de cada uno de los comportamientos leales sea mayor para la empresa. Cierto es que el impacto de ello en beneficios dependerá de diversos factores que pueden ser estimados de forma bastante exacta mediante modelos matemáticos pero, sin entrar en su traducción concreta en dinero contante y sonante, sí resulta ser un excelente ejercicio el desarrollar un análisis como el siguiente: estimar para cada uno de los comportamientos leales la posible capacidad de mejora en función de que la empresa preste un mejor o peor servicio.

De igual modo, también es posible que una mala gestión de los elementos que influyen en las economías de la lealtad haga que no sólo no se produzcan mejoras significativas, sino que se retroceda respecto de lo que sería esperable en el sector en condiciones normales. Se trataría, pues, de una destrucción de valor, de ahí el nombre de “deseconomías de la lealtad”.

Gráficamente, podríamos expresarlo como sigue:


Incremento vida media

Aumento ventas cruzadas

Menor sensibilidad precio

Menores costes

Aumento recomendaciones

Economías de la lealtad

Mayores ventas de repetición

Deseconomíasde la lealtad

Como vemos, en este ejemplo ficticio hemos sido capaces de

definir si el campo de mejora de cada uno de los comportamientos leales es lo suficientemente amplio como para justificar, al menos en principio, la implantación más o menos intensa de una estrategia de Clienting, así como qué objetivos debemos perseguir en función de cuáles son los comportamientos leales que mayor posibilidad de incremento presentan.

LA CUARTA FUERZA

Hasta aquí la explicación de las tres fuerzas básicas capaces de impulsar al círculo virtuoso del Clienting. Pero para que el crecimiento sea realmente sostenible no sólo nos hace falta ponerlo en movimiento, sino mantenerlo en tal estado. Ello implica que debamos cerrar la espiral de crecimiento también por su extremo superior, tal como indica la figura:

Valor Percibido




IIII

II

IV

De esta forma, mediante el refuerzo que obtiene la empresa gracias a su crecimiento somos capaces de dispensar aún un mejor servicio, tanto por el hecho de haber ganado en cuanto a percepción por


parte del cliente como por tener la posibilidad de reinvertir parte de la mayor rentabilidad obtenida en seguir mejorando día a día nuestra propuesta de valor. Con ello conseguimos que los objetivos alcanzados sirvan para retropropulsar nuevamente el crecimiento, es decir, entrar en una dinámica de alimentación interna del sistema que, por tanto, se basta a sí mismo para seguir desarrollando todo su potencial. EL CLIENTING Y LOS EMPLEADOS Todo lo relativo al Clienting referido nuestra base de clientes tiene un presupuesto previo: la adecuada gestión del factor humano en la empresa. Sin una base de empleados motivada, sin una gestión sólida del factor humano en la empresa, todo ello simplemente no es posible. Por eso el Clienting se basa, y toma por premisa fundamental, en la necesidad previa de contar con la vinculación y la satisfacción de nuestro equipo, generadas a partir de una oferta de valor consistente por parte de la empresa necesariamente basada en una fuerte capacidad de liderazgo transformador por parte de la persona encargada de dirigirlo.

Tal y como vimos cuando hablamos del cliente, existe una ecuación que relaciona los diversos factores que configuran la propuesta de valor que la empresa puede ofertar al empleado:

Las variables, pues, a considerar en esta nueva ecuación de valor

por esfuerzo serían las siguientes:

Sueldo: quizá la más obvia, aunque a veces no seamos totalmente conscientes de la dinámica que lo rige. El sueldo tiene mucho que ver con las expectativas, como factor “de higiene” que es: tiene una capacidad motivadora casi determinante hasta el punto en que cada persona considere adecuado para ella, pero a partir de ahí el pagar más no asegura una mayor voluntariedad por parte del empleado. Son otros factores los que pasan a ocupar su lugar. No es

Sueldo + Tarea + Proyecto de Empresa

Incomodidades + Factores de Desánimo

Valor percibido =


infrecuente encontrar a personas que cambian voluntariamente de trabajo perdiendo en sueldo, por unas condiciones más favorables en cuanto a lo que al resto de variables se refiere.

Un aumento de sueldo sin duda es efectivista, pero su eficacia motivadora se va reduciendo conforme el empleado va asumiendo la nueva realidad y convirtiéndola en nuevas expectativas. Eso sí, sin un nivel adecuado de sueldo el resto de lo que ofrezcamos al empleado carecerá de fiabilidad. No es posible aportar un salario emocional si el material es considerado insuficiente. Tarea: poco podemos decir de este apartado, pues estará en íntima conexión con las expectativas del empleado. La cualidad de interesante o atractiva de una labor determinada depende tan sólo de la persona que la afronta, en función de sus capacidades e intereses.

En cualquier caso, la tarea debe constituir un reto alcanzable, en donde pueda sustentar su necesidad de seguridad y variedad. Para ser atractiva, la tarea también ha de permitir el que la persona que la realiza pueda destacar en ella y a la vez crearse un entorno en donde compartir y saberse aceptado.

Proyecto de empresa: estamos hablando quizá del más intangible de los factores, pero no por ello del menos eficaz. Muy por el contrario, el empleado capaz de “sentir” la empresa es automáticamente una persona vinculada. Para acrecentar el sentimiento de empresa, hay que formalizar el proyecto en forma de misión, visión, valores o modelo de negocio, así como mantenerles informados de la marcha del proyecto y de las razones por las que se toman aquellas decisiones que le afecten directa o indirectamente. También es muy necesario para hacer sentir el proyecto de empresa el que éste se haga relevante a través de sistemas de gestión que lo entronquen con la dirección por objetivos.

Incomodidades: pasamos al denominador. Hablamos de todo aquello que hace del trabajo una tarea ingrata: sujeción a horarios, necesidad de desplazamientos, obligación de viajar cuando no se desea, etc.

La empresa debería ser la primera interesada en limitar todos estos motivos de incomodidad, siempre en la medida de lo posible y razonable. La libertad de horario, la flexibilidad para elegir las fechas de las vacaciones, la implantación de servicio de autobús desde el centro de la ciudad hasta las instalaciones


del extrarradio, incluso la posibilidad de realizar ciertas tareas desde casa (teletrabajo), son algunas de las medidas que las empresas implantan hoy en día para disminuir las incomodidades innecesarias a que se enfrentan sus empleados. Factores de desánimo: en este apartado incluimos todos aquellos aspectos que no tendrían por qué darse en situaciones normales, pero que influyen (y a veces mucho) en la forma en que el empleado percibe la satisfacción que le proporciona su trabajo. Estamos hablando del ambiente entre los compañeros, de la eficacia de los procesos (aunque a veces la dirección no lo perciba, la moral de los empleados es enormemente sensible a las ineficacias y los errores), del estilo de dirección del jefe directo, de las dudas razonables que surjan respecto de la viabilidad de la empresa, del hecho de sentirse continuamente en la “cuerda floja” del despido, del “efecto espejo” negativo que pueda generar la insatisfacción de los clientes mal atendidos, etc.

Estas son las variables que podemos manejar para gestionar adecuadamente la vinculación de nuestra base de empleados. Obviamente, ello tiene un fin: de forma correlativa a lo que ocurría con los clientes, el empleado también puede generar comportamientos leales que pueden nacer cuando, mediante la aportación de valor por parte de la empresa, éstos se sienten lo suficientemente satisfechos y motivados como para generar esas conductas que van mucho más allá de la simple permanencia a lo largo del tiempo. Los ejemplos más usuales son los siguientes:

Permanencia: de nuevo, esta es la más típica consecuencia de la vinculación de los empleados: que estarán dispuestos a permanecer en nuestra empresa por más tiempo, a no buscar otras opciones fuera de ella y a desoír (o al menos poner el listón muy alto) las ofertas que eventualmente le puedan llegar. La cuestión no deja de tener su importancia, pues la contribución de los empleados a la empresa es presumiblemente creciente a lo largo del tiempo. Como vemos en el siguiente gráfico, si un empleado se marcha antes de superar la línea de coste (el que supuso su contratación y adiestramiento) perdemos valor. Al tratarse de un rendimiento creciente (excepto en el que hemos denominado perfil problemático), cada vez nos aporta más, por lo que resulta del máximo interés prolongar su estancia con nosotros:


Ren

dim

ient

o (c

ontr

ibuc

ione

s re

ales

)

Potencial (escala decreciente)

-

+

-

Si de marcha antes de sobrepasarla, perdemos valor

Perfil óptimo

Perfil problemático, perdemos valor

+

Línea de coste

Además, con cada empleado que se marcha perdemos también un buen número de conocimientos, experiencias y relaciones. Piénsese que los clientes fieles valoran especialmente la permanencia de sus interlocutores en la empresa. ¿Quién no se ha sentido contrariado cuando ha recibido una respuesta del tipo: el Sr. X ya no trabaja aquí? La alta rotación de los empleados en contacto suele tener su particular “efecto espejo” en la clientela, por no hablar de los que prefieren cambiar a la nueva empresa de la persona en quien confiaban. No se olvide que, como interfaz de la empresa con el cliente, el empleado de contacto a veces es el que realmente crea la fidelidad. Por eso, los empleados que a la empresa le interesan son aquellos dispuestos a ser permeables a una propuesta de valor atractiva y permanecer en la empresa durante un tiempo considerado adecuado para cada caso. No obstante, cierto es que la simple permanencia no asegura una alta aportación, pues también existen los que sencillamente se han habituado a una “velocidad de crucero” que les resulta cómoda y sin más problemas, por lo que simplemente desdeñan un cambio que les supondría perder esa situación de “aurea mediocritas”. La clave está en que esa permanencia venga acompañada de una capitalización tanto intelectual como emocional. Mayor productividad: un empleado satisfecho y voluntariamente vinculado a la empresa es capaz de aumentar su productividad por iniciativa propia. Además, cuando se trata de personal en contacto directo con el cliente la vinculación además de generar productividad también tiene su vertiente cualitativa en forma de calor en el trato, entusiasmo, etc.


Asistencia: las relaciones con los demás empleados también son fuente de aportaciones especialmente valiosas por parte de aquellos cuya vinculación con la empresa ha pasado a ser más estrecha, tanto funcional como emocionalmente. Hablamos de la disponibilidad para asistir y servir de ayuda a otros compañeros (aspecto funcional), así como del contagio del entusiasmo puesto en su trabajo y de la visión positiva que se tiene de la empresa (aspecto emocional). Un empleado así es de especial ayuda en la eliminación de los factores de desánimo que vimos en la ecuación de valor. Menores costes: un empleado vinculado al proyecto de empresa normalmente será más cuidadoso con el control de los gastos y evitará el despilfarro. Además, está demostrado que uno de los mayores costes relacionados con la gestión de los recursos humanos, el absentismo laboral, desciende conforme la motivación del empleado es mayor. Menor sensibilidad al sueldo: como ya vimos, el sueldo es un factor de higiene, es decir, motiva hasta cierto punto pero a partir de ahí un incremento no provocará un aumento correlativo de la motivación. Eso sí, por debajo de ese límite considerado por el empleado como justo en referencia a su aportación nada de lo que podamos hacer en el campo emocional servirá de nada, y más bien será percibido como un puro intento de manipulación. Ahora bien, un empleado satisfecho y vinculado a la empresa encontrará fácilmente otros motivos de permanencia además del sueldo, por lo que será menos sensible a otras ofertas que pretendan atraerle en base a esta variable. No son pocos los casos en que una persona decide rechazar una propuesta más rentable debido a que no cree que su situación personal en la nueva empresa vista en su conjunto pueda ser mejor que la actual. Referencias positivas: un empleado vinculado y satisfecho con su empresa será más propenso a comunicar su entusiasmo a sus conocidos, lo cual puede llevar a estos a decidir que también desean entrar a formar parte de la empresa. De igual forma, los clientes también percibirán las referencias del empleado entusiasta de forma muy distinta. Todos los estudios realizados sobre el tema demuestran que la comunicación no verbal es más importante que la verbal. Importa más cómo decimos las cosas, qué gestos e inflexión de voz utilizamos, que el propio contenido de nuestras palabras. Por ello, salvo los actores


consumados, un cliente siempre apreciará como más sincera aquella recomendación recibida de alguien que cree realmente en lo que está diciendo que aquellos otros que simplemente lo hacen por intereses económicos. Mayor participación: un empleado vinculado estará más dispuesto a aportar opiniones, consejos, mejoras y puntos de vista fuera de sus obligaciones. Además, por lo general suele ser la persona con la que se puede contar para asumir tareas que van un poco más allá de sus obligaciones, pero que alguien tiene que hacer.

Nuevamente, para que estos comportamientos leales sean efectivos deben tener su reflejo en la rentabilidad de la empresa, en este caso a través de las aportaciones de los empleados. Con todo ello podemos definir lo que sería el círculo completo del crecimiento sostenible, que en definitiva se corresponde con lo que era el modelo “Servicios & Beneficios” del que, como ya hemos repetido, el Clienting es tan sólo su metodología de aplicación:

LiderazgoLealtad

Satisfacción empleados

Valor percibido clientes

Valor percibido empleados

Vinculación empleados

Satisfacción clientes

Crecimiento sostenido y creación de

valor

En definitiva, hemos vuelto a donde empezamos. Como vemos, bajo una nueva perspectiva nacida de la experiencia, el Clienting responde a la pregunta que el modelo “Servicios & Beneficios” dejó en el aire: cómo hacer que el círculo de crecimiento sostenible se ponga en marcha y se mantenga en movimiento. EL CLIENTING COMO PROCESO


Como decimos, el Clienting no es otra cosa que una metodología muy concreta encaminada a optimizar esas economías de la lealtad latentes en la empresa. Para ello seguiremos un proceso compuesto de cinco fases bien definidas:

CUSTOMER INTELLIGENCE

MODELO ESTRATEGICODE NEGOCIO

SERVICEMIX

IMPLEMEN-TACIÓN

KEY PERFORMANCE

INDICATORS

Inteligencia de clientes (Customer Intelligence) Gran parte de la filosofía de Clienting se basa en el

establecimiento de relaciones estables y duraderas con los clientes de la empresa. Para ello, en la primera fase habremos de ser capaces de obtener toda la información que resulte relevante sobre sus gustos, preferencias, comportamientos, etc. Parte de ese trabajo es guardar un registro de las circunstancias en que tuvieron lugar los contactos, así como preguntar y escuchar más frecuentemente las opiniones de los clientes, así como las del personal de primera línea en contacto directo con el público.

Posteriormente, toda esa información deberá ser estructurada, almacenada y tratada de forma que podamos extraer de ellas conclusiones válidas para nuestros propósitos, y en concreto para crear lo que denominamos “perfiles” de clientes, en los que se recogen todas aquellas circunstancias que lo caracterizan y sirven, entre otras cosas, para diferenciarlos del resto y, a la inversa, para agruparlos en clusters o segmentos según las similitudes que puedan presentar.

El Modelo Estratégico de Negocio En la segunda fase se rediseña, a la luz de las conclusiones

extraídas en la anterior, cuál va a ser el modelo estratégico de negocio con el que se quiere seguir dando pasos para conseguir costes medios inferiores a la competencia y/o precios medios superiores a los competidores. Necesitamos definir un concepto característico, deseado por el mercado y difícil de copiar. El uso de unas herramientas y tácticas puede resultar útil, pero imitable a medio plazo. En cambio, un modelo estratégico sólido, complejo y coherente es mucho más difícil de plagiar, pues habría que copiarlo todo para que las piezas encajaran.

Esa coherencia debe mostrarse en los cuatro elementos que configuran el modelo estratégico de negocio:


Forma deentender los

servicios

Procesos yoperaciones(back-office)

Sistema decreación del

servicio (front-office)

Visión delmercado ylos clientes

REPOSICIONAMIENTO

INTEGRACIÓN SISTEMASDE GESTIÓN

MO

DEL

O E

CO

NO

MIC

O PERSO

NA

LIZAC

IÓN

Como decimos, todas las piezas deben estar equilibradas con las

demás, de forma que la coherencia interna del modelo y su foco sean altas. Todas las incoherencias y deficiencias del modelo de negocio acaban estropeando la experiencia de servicio del cliente.

El modelo de negocio permite integrar el servicio que la empresa está dispuesta a prestar con el sistema de procesos y operaciones que le van a dar sustento, y que permitirán que pueda llevarlo a cabo. Por muy positivas que sean nuestras intenciones a la hora de definir una propuesta de valor interesante para el cliente, si nuestro “back-office” tiene carencias importantes nos será imposible desarrollarlo como deseamos.

Ambas variables conforman lo que podríamos denominar la excelencia operativa de la empresa la cual tiene un importante impacto en el modelo económico. La excelencia operativa se sustenta en conseguir una cadena de valor que permita a la empresa ofrecer al mercado algo singular y apreciado por el cliente, o en hacer cosas más rápidas que los competidores o unos costes inferiores. Ejemplos claros de estrategias de éxito en este apartado es el caso de empresas como Inditex (Zara), o Ikea, en la cuales su cadena de valor constituye un elemento básico de su diferenciación en el mercado.

Para mejorar la excelencia operativa hay que detectar los aspectos de la propuesta de valor del servicio que el cliente valora más positivamente, y en cuáles podemos estar fallando de forma más grave y hacer los cambios de procesos necesarios.

Por otro lado, el sistema de operaciones de la empresa debe estar íntimamente coordinado con el sistema de creación del servicio en el lugar de prestación del mismo. Se trata de hacer coherentes el “back-office” y el “front-office”, configurado este último por la red de oficinas, las tiendas, los agentes que intervienen en la prestación del servicio, etc. Es


decir todo lo que suponga para el cliente o un canal o una puerta de acceso a la empresa. La coherencia entre las dos variables referidas determinará el grado de integración de los sistemas de gestión, y evitará el que el personal en primera línea pueda sufrir problemas de coordinación con quienes deben darle respaldo. A esa coherencia la denominamos “excelencia de sistemas”.

A su vez, el sistema de creación del servicio (el canal y las puertas de acceso) debe estar debidamente coordinado con la visión del mercado y los clientes que tenga la empresa. De este modo, evitaremos tener un despliegue en el mercado y estar prestando un servicio que no es deseado por nuestro cliente-objetivo. La conjunción de las dos variables referidas determinará el grado de personalización que podemos esperar de la empresa, tomado éste como el nivel de adecuación del servicio a los intereses específicos de cada cliente o grupo de ellos que es capaz de dispensar. En otras palabras, la coherencia entre los canales y puertas de acceso con la visión del mercado resulta en la variable “excelencia comercial y de servicio”

Finalmente, también es preciso que exista coherencia entre esta última variable y la que analizamos en primer lugar, lo cual nos dará el reposicionamiento de la empresa en cada momento o la excelencia de marketing. Decimos “reposicionamiento” porque lo característico de este modelo es su dinamicidad. Los modelos de negocio han de estar en continuo proceso de ajuste y de mejora. Los cambios en el mercado, o en la tecnología exigen retoques en los demás elementos.

El mix de servicios Pasando a la tercera fase del Clienting, que hemos denominado

“mix de servicios”, es la que abre el aspecto más operativo de la gestión de las economías de la lealtad. Al igual que existe un marketing-mix, debemos desarrollar una propuesta de valor, un conjunto de servicios, original o específico para cada segmento de clientes.

Una de las claves del Clienting reside en hacer que merezca la pena ser buen cliente. Si tratamos a todos por igual, si cualquiera que sea al valor del cliente para la empresa éste va a recibir el mismo trato, estamos perdiendo la oportunidad de fomentar la presencia de aquellos que más nos interesan. Por ello, como paso previo a la definición de un mix de servicios adecuado hemos de ser capaces de diferenciar a nuestros clientes por la importancia que éstos tengan para la empresa.

La segmentación de Clienting se basa, pues, en buscar a los “buenos” clientes, por contra a la de marketing, que perseguiría detectar a los clientes, digamos, “guapos”, en el sentido de que analiza apariencias y expectativas, no conductas reales y actuales.

Como paso previo, pues, nos encontramos con la necesidad de definir qué vamos a entender por “buen cliente”. Quedarnos simplemente en el volumen de negocio que cada uno genera resulta enormemente


limitativo. Los criterios con que medir si un cliente es más o menos importante han de ser establecidos para cada empresa y cada caso concreto. Ahora bien, la metodología para llegar a un índice o “score” de importancia para cada cliente puede ser la misma en todos los casos. Una vez establecidos los criterios es preciso construir una escala de evaluación, que puede ser simple o multidimensional. En el ejemplo posterior los criterios elegidos son volumen, rentabilidad, lealtad y potencial. Una vez elegidos los criterios hay que realizar las escalas. Por ejemplo, con el criterio “volumen actual de negocio” se puede establecer una escala en la que, por tramos de 10.000 euros, cada cliente obtenga una puntuación determinada. Estaríamos hablando de un criterio simple, compuesto de una sola variable. En cambio, si quisiéramos evaluar el negocio potencial de ese cliente en un futuro, es decir, la capacidad que tiene para crecer, podríamos cruzar para ello dos indicadores tales como la cifra de crecimiento de su negocio y la de aumento de plantilla en el último año. La combinación de ambos índices nos daría un valor para el criterio compuesto bidimensional que denominamos “potencial”. En el gráfico de abajo, el pequeño diagrama de ejes situado junto a dicho criterio muestra cómo, mientras más se aleje en cada caso la puntuación del origen, alcanza un arco más oscuro que representa una mayor puntuación final para esa variable compuesta. Llegados a este punto, lo único que nos resta es ponderar cada criterio, ya que no en todo caso cada uno de ellos ha de “pesar” lo mismo para la empresa. Por ejemplo, en un momento dado nos puede interesar más la rentabilidad del cliente que su volumen si estamos produciendo al máximo de capacidad, o bien a la inversa si lo que se tiene es un stock de difícil salida o grandes costes fijos (sobre todo teniendo en cuenta que ambas magnitudes suelen actuar de forma inversa, pues los clientes de mayor volumen suelen disponer de una mayor fuerza de negociación).

Con todo ello obtendremos una puntuación de valor o “score” para cada cliente. Gráficamente podríamos representar la operación realizada de la siguiente forma:


Volumen actual de negocio(euros => escala 1 a 7)

Lealtad (escala 1 a 7)

Rentabilidad (euros => escala 1 a 7)

Potencial (escala 1 a 7)

20%

25%

40%

15%Afinidad (cuota de cartera)

+

-Añ

os c

omo

clie

nte

+

Crecimiento anual de la facturación

+

-

Aum

ento

pla

ntilla

+

Como puede verse, hemos construido nuestro sistema de valoración en base a cuatro criterios, dos de ellos simples y dos compuestos. Cada criterio va ponderado de acuerdo con lo que es la política de clientes de la empresa en la actualidad.

El score de este cliente en particular representado en el gráfico sería de:

(3 x 25%) + (4 x 40%) + (6 x 15%) + (7 x 20%) = 4,65 sobre 7 = 66,43%

La puntuación obtenida es un valor enormemente útil para todos

los departamentos de la empresa, ya que de un vistazo nos indica qué tratamiento debe recibir ese cliente en base a su importancia para nosotros y, en particular, el sistema de gestión de cuenta que debemos desplegar pues, como sabemos, la política igualitaria no es en absoluto aconsejable cuando hay clientes que aportan a la empresa mucho más valor que otros. La asignación de recursos debe tener en cuenta esa diferencia de importancia, de forma que los que destinemos a cada grupo de clientes debe ser conforme con el valor que éste aporte a la empresa.


A

B

C

Clientes

Recursos

Así pues, en base a los diferentes clusters construidos en función

de la importancia de los clientes para la empresa podríamos establecer políticas diferenciadas de service-mix.

En concreto, una de las más importantes será la de gestión de cuentas. Una atención personalizada, frecuente y al más alto nivel sólo estaría justificada para el caso de clientes cuya importancia fuera crucial para la empresa. A partir de ahí deberíamos ir descendiendo de forma escalonada hasta aquel grupo de clientes cuya importancia resulta trivial para la compañía, al cual debería prestarse la suficiente atención, ya que suelen ser grandes en número, pero no derrochar en él unos recursos cuyo retorno será virtualmente imposible.

Un ejemplo de política de gestión de cuentas sería la que se representa en el siguiente cuadro:

Clusters valor clientesE D C B A

< 20% < 40% < 60% < 80% < 100%Periodicidad visitas Anual Semestral Trimestral Mensual SemanalTelemarketing Si Si Promociones No NoMailings SI Informativos No No NoRegalos No No No Regulares VIPGestión de quejas Comercial Comercial Jefe ventas Dir.Marketing CEOAcceso web Regular Zona clientes Zona clientes VIP VIP


Implementación Pasando a la cuarta fase, una vez planificado qué tipo de servicio que queremos prestar a cada tipo de cliente tan sólo queda implementar los planes y lograr que el ecosistema de la empresa sea más coherente con la filosofía de clientes. Para ello se puede utilizar como esquema las cuatro “palancas de implementación” popularizadas por muchas consultoras:

ESTRATEGIAS RESULTADO

Estructura y organización

Cultura, valores y reglas

Personas y talento

Sistemas de información

y gestión

Nuevamente coordinación y coherencia son las palabras clave. Para ser capaces de pasar de la estrategia a los resultados concretos hemos de alinear los cuatro campos donde debemos desarrollar las acciones oportunas:

Organizativamente se ha de dotar a la empresa de una estructura adecuada a los planes de mejora de la calidad del servicio.

Con los recursos humanos se ha de empujar un proceso de cambio con la menor fricción posible entre los empleados, y aprovechando de la mejor forma posible los talentos y capacidades de cada uno.

El cambio cultural es quizá el más importante y difícil. Muchas implantaciones de herramientas y aplicaciones CRM que resultaron un fracaso lo fueron precisamente por que las mismas no fueron acompañadas de un cambio paralelo en los valores de la empresa.

Obviamente, los sistemas de información y gestión vigentes en la empresa también deberán verse afectados por el cambio, a fin de que puedan servir de apoyo a la nueva estructura organizativa y a los requerimientos de los nuevos valores imperantes en la empresa.


Indicadores claves de gestión

La última de las fases del Clienting es la de controlar y medir a través de determinados indicadores que se consideren clave para aprender a gestionar el proceso de rentabilización de los clientes. Alguno de estos indicadores pueden ser la vida media del cliente, el número de productos por clientes, el índice de satisfacción, el porcentaje de recomendaciones efectivas, los tiempos de respuesta, la rentabilidad de clientes por segmentos, etc.

El objetivo es hacer un seguimiento del proceso de implantación del Clienting. Concentrar los indicadores clave en un “tablero de mando” permite en un vistazo hacerse una buena idea de la evolución de la gestión de clientes.

Un tablero de mando es bueno que contenga información de clientes, empleados, operaciones y resultados para remachar la idea de que el avance sólido en la gestión se produce cuando ésta se hace con la vista puesta en una pluralidad de elementos que a veces son difíciles de conciliar. Un ejemplo hipotético podría ser el siguiente:

CLIENTES EMPLEADOS

SATISFACCION GENERAL

60% 80%

POR SEGMENTOS80%

60%

FIDELIDAD

AFINIDAD

VIDA MEDIA

14 años

90%

SATISFACCION GENERAL

70%50%

PERMANENCIA

10 años2 años2 años

VALOR APORTACION

1.000 E100 E


OPERACIONES RESULTADOS

ERRORES Y PROBLEMAS

0,5% 0,01%

OCUPACION MEDIA90%

70%

TIEMPO MEDIO DE ESPERA

1minuto

90%

RENTABILIDAD GENERAL

1.000.000 E500.000 E

MOROSIDAD

1%10%4 minutos

8h 12h 16h 20h

POR CLUSTERS70%

50%

Como vemos, la forma de desarrollar las economías de la lealtad latentes en la empresa requiere de un enfoque sistemático y que en ocasiones puede ser complejo. No es suficiente la aplicación de herramientas más o menos adecuadas. El cambio cultural resulta muchas veces inexcusable. El objetivo de fidelización rentable de clientes requiere reformular elementos tan nucleares como el modelo de negocio o la organización de la empresa y su enfoque hacia el cliente. La tarea aconseja un profundo análisis de sensibilidad que asegure que los beneficios justifiquen el esfuerzo.

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