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2017
CLIMA ORGANIZACIONAL
Medición del clima organizacional en la Universidad de San Buenaventura Cartagena
Autor:
Karen Milena Arroyo Meza
Director:
Cristian Pianeta Castro
Modalidad de grado:
Pasantía de investigación
Programa de Psicología
Facultad de educación, ciencias humanas y sociales
Universidad de San Buenaventura Cartagena
2017
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCION
1. PRESENTACION DEL ESTUDIO
1.1 ANTECEDENTES DEL TEMA
1.2 JUSTIFICACION
1.3 ALCANCES DE LA INVESTIGACION
1.4 PREGUNTA DE LA INVESTIGACION
1.5 HIPOTESIS
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVOS GENERALES
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1 MARCO TEÓRICO
3.1.1 Características del clima laboral
3.1.2 Variables de estudio del clima laboral
3.1.3 Tipos de clima organizacional
3.2 MARCO EMPRESARIAL
3.2.1 Historia de la universidad de san buenaventura Cartagena
3.2.2 Misión y visión
3.2.3 Programas de la universidad de san buenaventura Cartagena
3.2.4 Perfil del estudiante
3.2.5 Estructura organizacional
3.2.6 Incidencia del clima en la productividad de los empleados
3.3 MODELO DE ANALISIS
3.3.1 MODELO MULTIDIMENSIONAL DE MEDICION
3.4 SINTESIS DEL CONTEXTO
4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
4.1 DISCUSION GENERAL: INVESTIGACION DESCRIPTIVA
4.2 ESTUDIO CUANTITATIVO, DESCRIPTIVO TRANSVERSAL, NO
EXPERIEMNTAL
4.3 ESTUDIO CON POBLACION Y MUESTRA
4.4 METODO DE INVESTIGACION
4.4.1 ENCUESTA
4.5 LISTA DE COLABORADRES
4.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
5. RESULTADOS ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL:
5.1 RESPUESTAS POR DIMENSION 1 AL 25
5.1.1 Proyecto institucional
5.1.2 Estructura institución
5.1.3 Participación
5.1.4 Instalaciones y elementos de trabajo
5.1.5 Holismo y sinergia
5.1.6 Liderazgo
5.1.7 Toma de decisiones
5.1.8 Trabajo gratificante
5.1.9 Desarrollo personal
5.1.10 Relaciones interpersonales
5.1.11 Calidad del servicio al cliente
5.1.12 Conflictos de intereses
5.1.13 Libertad de expresión
5.1.14 Estabilidad laboral
5.1.15 Reconocimiento
5.1.16 Salario
5.1.17 Normas y reglamento
5.1.18 Evaluación del desempeño
5.1.19 Comunicación y retroalimentación
5.1.20 Selección e inducción
5.1.21 Identidad e imagen de la organización
5.1.22 Celebraciones y ceremonias
5.1.23 Grupos informales y uso del tiempo libre
5.1.24 Valores
5.1.25 Subculturas
5.2 ANALISIS DE RESULTADOS POR DIMENSION 1 AL 25
5.2.1 Proyecto institucional
5.2.2 Estructura institución
5.2.3 Participación
5.2.4 Instalaciones y elementos de trabajo
5.2.5 Holismo y sinergia
5.2.6 Liderazgo
5.2.7 Toma de decisiones
5.2.8 Trabajo gratificante
5.2.9 Desarrollo personal
5.2.10 Relaciones interpersonales
5.2.11 Calidad del servicio al cliente
5.2.12 Conflictos de intereses
5.2.13 Libertad de expresión
5.2.14 Estabilidad laboral
5.2.15 Reconocimiento
5.2.16 Salario
5.2.17 Normas y reglamento
5.2.18 Evaluación del desempeño
5.2.19 Comunicación y retroalimentación
5.2.20 Evaluación del desempeño
5.2.21 Selección e inducción
5.2.22 Identidad e imagen de la organización
5.2.23 Celebraciones y ceremonias
5.2.24 Grupos informales y uso del tiempo libre
5.2.25 Valores
5.2.26 Subculturas
5.3 MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
6. RESULTADOS POR PREGUNTAS ALEATORIAS Y COMENTARIOS
7. CONCLUSIONES
8. BIBLIOGRAFIA
LISTADO DE IMÁGENES
Grafica 1. Distribución de los grupos de la población y muestra de la encuesta.
Grafica 2. 5-3 Distribución del Grado de Conocimiento del Proyecto Institucional
Grafica 3. 5-3 Distribución de respuestas Grado de Conocimiento del Proyecto Institucional
Grafica 4. 5-3 Distribución de comentarios Grado de Conocimiento del Proyecto
Institucional
Grafica 5. 5-3 Distribución de la Permisividad de la Estructura Organizacional
Grafica 6. 5-3 Distribución de respuestas de la Permisividad de la Estructura
Organizacional
Grafica 7. 5-3 Distribución de comentarios la Permisividad de la Estructura Organizacional
Grafica 8. 5-3 Distribución sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones
Grafica 9. 5-3 Distribución respuestas sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones
Grafica 10. 5-3 Distribución comentarios sobre la Posibilidad de Participación en
Decisiones
Grafica 11. 5-3 Distribución de la Percepción sobre las Instalaciones y Elementos de
Trabajo para Realizar Labores
Grafica 12. 5-3 Distribución de respuestas la Percepción sobre las Instalaciones y
Elementos de Trabajo para Realizar Labores
Grafica 13. 5-3 Distribución de la Percepción comentarios sobre las Instalaciones y
Elementos de Trabajo para Realizar Labores
Grafica 14. 5-3 Distribución del Grado de Holismo y Sinergia para Alanzar los Objetivos
Grafica 15. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Holismo y Sinergia para Alanzar los
Objetivos
Grafica 16. 5-3 Distribución del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato
Grafica 17. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato
Grafica 18. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato
Grafica 22. 5-3 Distribución del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante
Grafica 23. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante
Grafica 24. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Ubicación en un Trabajo
Gratificante
Grafica 25. 5-3 Distribución del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal
Grafica 26. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal
Grafica 27. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Estimulación del Desarrollo
Personal
Grafica 28 5-3 Distribución del Estado de las Relaciones Interpersonales en la Universidad
Grafica 29 5-3 Distribución respuestas del Estado de las Relaciones Interpersonales en la
Universidad
Grafica 30 5-3 Distribución comentarios del Estado de las Relaciones Interpersonales en la
Universidad
Grafica 31 5-3 Distribución del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al Cliente
Interno
Grafica 32 5-3 Distribución respuestas del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al
Cliente Interno
Grafica 33 5-3 Distribución comentarios del Grado de Percepción de Calidad del Servicio
al Cliente Interno
Grafica 34 5-3 Distribución del Grado percepción a la Solución de Conflicto de Intereses
entre Personas
Grafica 35 5-3 Distribución respuestas del Grado percepción a la Solución de Conflicto de
Intereses entre Personas
Grafica 36 5-3 Distribución comentarios del Grado percepción a la Solución de Conflicto
de Intereses entre Personas
Grafico 37 5.3 Distribución de la Percepción sobre la Libertad de Expresión
Grafico 38 5.3 Distribución respuestas de la Percepción sobre la Libertad de Expresión
Grafico 39 5.3 Distribución comentarios de la Percepción sobre la Libertad de Expresión
Grafico 40 5.3 Distribución del Grado de Estabilidad Laboral
Grafico 41 5.3 Distribución respuestas del Grado de Estabilidad Laboral
Grafico 42. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Estabilidad Laboral
Grafico 43. 5.3 Distribución de la Percepción sobre el Reconocimiento al Trabajo
Grafico 44. 5.3 Distribución comentarios de la Percepción sobre el Reconocimiento al
Trabajo
Grafico 45. 5.3 Distribución respuestas de la Percepción sobre el Reconocimiento al
Trabajo
Grafico 46. 5.3 Distribución de las Causas que Impiden una Justa Retribución por el
Trabajo
Grafico 47. 5.3 Distribución respuestas de las Causas que Impiden una Justa Retribución
por el Trabajo
Grafico 48. 5.3 Distribución respuestas de las Causas que Impiden una Justa Retribución
por el Trabajo
Grafico 49. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Precepción sobre Normas y
Reglamentos
Grafico 50. 5.3 Distribución respuestas del Grado de Precepción sobre Normas y
Reglamentos
Grafico 51. 5.3 Distribución del Grado de Percepción sobre la Evaluación del Desempeño
Gratico 52. 5.3 Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre la Evaluación del
Desempeño
Grafico 53. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre la Evaluación del
Desempeño
Grafico 54. 5.3. Distribución de la Percepción sobre la Comunicación y Retroalimentación
entre Dirigentes y Subordinados
Grafico 55. 5.3. Distribución de respuestas la Percepción sobre la Comunicación y
Retroalimentación entre Dirigentes y Subordinados
Grafico 56. 5.3. Distribución de comentarios de la Percepción sobre la Comunicación y
Retroalimentación entre Dirigentes y Subordinados
Grafico 57. 5.3. Distribución de la Percepción del Proceso de Selección e Inducción
Grafico 58. 5.3. Distribución comentarios de la Percepción del Proceso de Selección e
Inducción
Grafico 59. 5.3. Distribución respuestas de la Percepción del Proceso de Selección e
Inducción
Grafico 60. 5.3. Distribución de la Percepción de la Identidad e Imagen de la Universidad
Grafico 61. 5.3. Distribución respuestas de la Percepción de la Identidad e Imagen de la
Universidad
Grafico 62. 5.3. Distribución comentarios de la Percepción de la Identidad e Imagen de la
Universidad
Grafico 63. 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre las Celebraciones y
Ceremonias Institucionales
Grafico 64. 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre las Celebraciones y
Ceremonias Institucionales
Grafico 65 5.3. Distribución comentarios respuestas del Grado de Percepción sobre las
Celebraciones y Ceremonias Institucionales
Grafico 66 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre Grupos Informales y Uso del
Tiempo Libre
Grafico 67 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre Grupos Informales y
Uso del Tiempo Libre
Grafico 68 5.3. Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre Grupos Informales
y Uso del Tiempo Libre
Grafico 69 5.3. Distribución de la Percepción sobre Valores en la Universidad
Grafico 70 5.3. Distribución de la Percepción sobre Valores en la Universidad
Grafico 71 5.3. Distribución de la Percepción sobre Valores en la Universidad
Grafico 72 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre Subculturas derivadas de la
Cultura Organizacional
Grafico 73 5.3. Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre Subculturas
derivadas de la Cultura Organizacional
Grafico 74 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre Subculturas
derivadas de la Cultura Organizacional
Grafico 75 5.3 Preguntas Aleatorias
Gráfico.76 -5.5 Respuestas de identidad
LISTADO DE IMAGENES
Imagen 2.4-3 Nombres de los encargados
Imagen 2.4-3 Imágenes de la primera parte de la Aplicación de los Instrumentos para
evaluar el Clima Organizacional.
Imagen 4.4-3 Imágenes de la segunda parte de la Aplicación de los Instrumentos para
evaluar el Clima Organizacional.
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. 2-3 Relación del Modelo Multidimensional De Medición por Variables y
Dimensiones que componen los criterios de evaluación
Tabla 2.4-6. Clasificación de los colaboradores
Tabla 3.4-7. Cronograma de actividades encuesta del clima organización
Tabla 4.5-1 Respuestas Proyecto Institucional
Tabla 6.5-1 Categoría de comentarios Proyecto Institucional
Tabla 7.5-1 Respuestas Estructura Institucional
Tabla 8.5-1 Categorización Comentarios Estructura Institucional
Tabla 9.5-1 Respuestas Participación
Tabla 10.5-1 Categorización de respuestas Participación
Tabla 11.5-1 Respuestas Instalaciones y elementos de trabajo
Tabla 12.5-1 Categorización de comentarios Instalaciones y elementos de trabajo
Tabla 13.5-1 Respuestas Holismo y Sinergia
Tabla 14.5-1 Categorización de comentarios Holismo y Sinergia
Tabla 15.5-1 Respuestas Liderazgo
Tabla 16.5-1 Categorización de respuestas Liderazgo
Tabla 17.5-1 Respuestas toma de decisiones
Tabla 18.5-1 Respuestas Trabajo Gratificante
Tabla 19.5-1 categorización Trabajo Gratificante
Tabla 20.5-1 Resultados Desarrollo Personal
Tabla 21.5-1 Categorización de comentarios Desarrollo Personal
Tabla 22.5-1 Respuestas Relaciones Interpersonales
Tabla 23-5.1 Categorización de Comentarios Relaciones Interpersonales
Tabla 24-5.1 Respuestas Servicio al Cliente
Tabla 25-5.1 Categorización de comentarios Servicios Al cliente
Tabla 26-5.1 Respuestas Servicio al Cliente
Tabla 27-5.1 Categorización comentarios Servicio al Cliente
Tabla 28-5.1 Respuestas Libertad de Expresión
Tabla 29.5-1 Categorización de comentarios Libertad de Expresión
Tabla 30-5.1 Respuestas Estabilidad Laboral
Tabla 31-5.1 Respuestas Reconocimiento
Tabla 32-5.1 Categorización comentarios Reconocimiento
Tabla 33-5.1 Respuestas Salario
Tabla 34-5.1 Categorización comentarios Salario
Tabla 35-5.1 Respuestas Norma y reglamento
Tabla 36-5.1 Comentarios Norma y reglamento
Tabla 37-5.1 Respuestas Comunicación y retroalimentación
Tabla 38-5.1 Comentarios Comunicación y retroalimentación
Tabla 40-5.1 Comentarios evaluación de desempeño
Tabla 41-5.1 Respuestas selección e inducción
Tabla 42.5.1 Respuestas Celebraciones y ceremonias
Tabla 43.5.1 Comentarios Celebraciones y ceremonias
Tabla 44.5.1 Respuestas grupos informales y el uso del tiempo libre
Tabla 45.5.1 Comentarios grupos informales y el uso del tiempo libre
Tabla 46.5.1 Valores Respuestas
Tabla 47.5.1 Comentarios Valores
Tabla 48.5.1 Respuestas Subculturas
Tabla 49.5.1 Comentarios Subculturas
Tabla 50 5.4 Valoración del Clima Organizacional de acuerdo con la Calificación Obtenida
Tabla 51 5-5 Tabulación de Identidad Católica
Tabla 52 5.5 Identidad Católica
Tabla 53 5-5 Identidad Tabulación
Tabla 54 6-1 Plan de Acción para Mejorar el Clima Organizacional de la Universidad de
San Buenaventura
RESUMEN
El presente trabajo presenta resultados de una serie de variables orientadas a
identificar y categorizar las percepciones de los trabajadores de la universidad de San
Buenaventura en Cartagena, al respecto de las características organizacionales de su
entidad, con el fin de determinar las fortalezas o debilidades que se presentan en el clima
organización, por medio de un modelo de 25 dimensiones elaborado inicialmente por
Hernán Álvarez Londoño, actualizado, adaptado y completado por Álvaro Zapata
Domínguez y Mónica García de Otálora, el cual fue aplicado al 95% de los funcionarios de
las diferentes áreas de la universidad, encontrando así problemáticas entre los resultados lo
cual revelo la necesidad de diseñar un plan de acción de intervención a corto plazo que
permitiera atender rápidamente estas necesidades detectadas en los procesos.
Palabras claves: Clima Organizacional, dimensiones, plan de acción, medición,
variables.
ABSTRACT
The present paper presents results of a series of qualitative variables aimed at
identifying and categorizing the perceptions of the workers of the University of San
Buenaventura in Cartagena, regarding the organizational characteristics of their entity, in
order to determine the strengths or weaknesses that are presented in the organizational
climate, using a 25-dimensional model initially developed by Hernan Álvarez Londoño,
updated, adapted and completed by Álvaro Zapata Dominguez and Monica Garcia de
Otálora, which was applied to 95% of the officials of the different areas of the university,
thus finding problems between the results which revealed the need to design a short-term
intervention action plan that would allow to quickly meet these needs detected in the
processes.
Key words: action plan, dimensions Organizational climate, measurement,
variables.
INTRODUCCION
En la actualidad existe mucha información sobre las diferentes formas en que una
empresa puede generar un desarrollo integral y una constante mejoraría en sus procesos
productivos y que un actor trascendental es el talento humano que lo conforma. Se
establece la relación entre el ambiente laboral que existe entre los trabajadores y los
administrativos de una organización como el éxito de los objetivos esperados. Es por esto
que nace el término de Clima organizacional el cual mide todas las características del
medio de trabajo que son percibidas por los trabajadores que de forma directa o indirecta
influyen en el comportamiento y rendimiento de sus funciones.
El tema central de este trabajo está basado específicamente en describir la
medición, realizada con su respectivo análisis y con base de los resultados expuestos
explicar un plan de acción diseñado desde un enfoque administrativo, fundamentado en
una encuesta descriptiva en el modelo de 25 dimensiones elaborado inicialmente por
Hernán Álvarez Londoño, actualizado, adaptado y completado por Álvaro Zapata
Domínguez y Mónica García de Otálora , al respecto del Clima organizacional de la
Universidad de San Buenaventura en Cartagena, con el objetivo principal de aumentar la
productividad, solucionar los problemas que se estaban presentando y mejorar la calidad
laboral de sus trabajadores, haciendo uso de esta magnífica herramienta administrativa, que
nos permitió aplicar la mayoría de los conocimientos adquiridos en nuestra carrera
universitaria como psicólogos.
1. PRESENTACION DEL ESTUDIO
1.1 ANTECEDENTES DEL TEMA
El estudio del clima organizacional en el campo administrativo se viene dando en las
empresas desde que se tiene comprensión de la influencia que este tiene en el proceder de
sus partes y, por tanto, en los resultados y utilidad de una organización. El clima
organizacional es el ambiente de trabajo oportuno de la organización y tiene una influencia
a nivel individual, grupal y organizacional.
Brunet (1987) define el clima organizacional como las apreciaciones del ambiente
organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones de los empleados, y las
variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por las
variables del medio y las variables personales. Esta definición agrupa entonces aspectos
organizacionales tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y
castigos, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la
organización.
En el sector educativo en Colombia, existen casos de Universidades que han realizado
exitosamente estudios de clima organizacional como lo son la Universidad de los Andes
(Bogotá), la Universidad del Valle (Cali) la Universidad del Norte (Barranquilla), entre
otras, con estudios que han sido bien valorados y que actualmente son universidades que
han obtenido Acreditación Institucional, máximo reconocimiento que ofrece el Ministerio
de Educación Nacional.
Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la
estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los cuales tienen
incidencia en la perfilación del comportamiento. El Clima Organizacional en las
instituciones de educación superior proviene de la apreciación que los participantes de las
áreas académicas y administrativas tienen de las estructuras y procesos que ocurren en su
medio laboral.
Brunet en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones (2011), sobresale la
coexistencia de una discusión suficientemente grande en relación con la definición que se
tiene del concepto de clima organizacional. En efecto, el clima de una organización puede
ser percibido por un individuo sin que esté consciente del papel y la existencia de los
factores que lo componen, es así como resulta difícil medir el clima, ya que nunca se sabe
concretamente si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las
características de la organización.
En la Universidad de San Buenaventura seccional Cartagena, existe unos antecedentes
de Estudio del Clima Organizacional. Sin embargo, en la conducta de algunos
colaboradores existe la necesidad del volver a repetir el mismo, por las actitudes de los
empleados: críticas, desganos, poco sentido de pertenencia, incomodidad con los sueldos,
desestabilidad laboral, entre otras.
Estas percepciones que tienen los colaboradores de la Universidad son los que
finalmente determinan las creencias, los mitos, las conductas y los valores que forman la
'Cultura Bonaventuriana'. Distinguimos la importancia de este estudio y las oportunidades
que se pueden presentar a través de una buena medición, análisis y puesta en marcha de un
plan de acción para mejorar el ambiente, la productividad, y la cultura de la Universidad a
través del clima organizacional. Es por esto que se realizara este trabajo, pretendiendo
identificar las variables claves en las que se puede empezar o volver a trabajar y mejorar,
mediante el análisis de la información y elaboración final de un plan de acción.
1.2 JUSTIFICACION
Una de las principales justificaciones de esta investigación es que el primer estudio
realizado sobre el tema en la Universidad de San Buenaventura seccional Cartagena, fue en
el año 2012. Es por esto que cinco años después, con este documento genera importancia
por el impacto positivo que se puede tener en la productividad de los colaboradores al
aplicar un plan de acción para la mejora del Clima Organizacional; así gana la Universidad,
ganan los colaboradores y gana la sociedad.
Desde el punto de vista profesional del autor, se justifica por el interés sobre el tema,
por ser un tema aplicable a toda la organización donde se mezclan los conocimientos
adquiridos en los diferentes módulos del pregrado de Psicología. Es así como se demuestra
la importancia en el quehacer profesional en este ambiente de desarrollar habilidades y
capacidades que accedan intervenir y crear estrategias que proporcionen a una empresa
definitiva un correcto clima organizacional teniendo en cuenta objetivos personales y
organizacionales.
1.3 ALCANCES DE LA INVESTIGACION
El alcance de esta investigación consiste desde el fundamento teórico, pasando por la
medición del clima organizacional, análisis de la información, hasta la elaboración de un
plan de acción que permita la mejora del mismo.
Esta investigación pretende por medio de teorías existentes de diferentes autores que
enriquecerán nuestro estudio, para el análisis, realizar su uso práctico al mejoramiento del
clima organizacional en la universidad de San Buenaventura Seccional Cartagena.
Esta investigación dejará perfilado un plan de acción que la Universidad decidirá seguir
o no para la mejora del clima organizacional.
1.4 PREGUNTA DE LA INVESTIGACION
En términos generales este Estudio de Investigación pretende responder la siguiente
pregunta:
¿Cuál es el estado del clima organizacional en la Universidad de San Buenaventura
Cartagena?
1.5 HIPOTESIS
La hipótesis es que los colaboradores de la Universidad de San Buenaventura seccional
Cartagena están tan desmotivados que el clima podría llegar a estar en un rango de 7,0 a 8,2
puntos sobre 10, es decir un nivel “Aceptable”. Situación que es considerada de suma
preocupación puesto que afecta el progreso de la institución.
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVOS GENERALES
Medir el clima organizacional en la Universidad de San Buenaventura Cartagena.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar las dimensiones de estudio en una escala de 1 a 10 puntos.
Identificar las razones por las cuales las dimensiones evaluadas no se cumplen
plenamente.
Plantear estrategias para mejorar el cumplimento de los resultados de las
dimensiones con resultados menos favorables.
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1 MARCO TEÓRICO
Actualmente, la significación de clima organizacional es un argumento que estimula
el interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser en los
contextos organizacionales examinan la importancia de su estudio, en el que priman las
interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto.
Brunet, (1987) testifica que el concepto de clima organizacional fue incrustado por
primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto
estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela
funcionalista.
Según la escuela de Gestalt los individuos intuyen el mundo que les rodea
fundamentados en juicios percibidos e inferidos, de tal manera que se sobrellevan en
función de la forma en que observan su mundo. Es así que la conducta de un empleado está
influenciada por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno.
Sin embargo, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un
individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptación del individuo a su medio.
Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una
organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo, menciona que el concepto de clima organizacional involucra
diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados,
como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los
reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y
formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).
Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a
su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra.
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción
entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno,
independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto, es más una dimensión del
individuo que de la organización.
Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces
llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima
organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término
de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio
de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia
en el trabajo.
3.1.1 Características del clima laboral
El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta
estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los
trabajadores
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus
propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma. A su
vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una alarma que
en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir, sus empleados pueden estar
insatisfechos.
3.1.2 Variables de estudio del clima laboral
Las variables más estudiadas en el clima organizacional son:
• Motivación
• Recompensas
• Propósito
• Comunicación
• Conflicto
• Estructura
• Liderazgo
• Satisfacción
• Capacitación
• Objetivos
• Cultura
3.1.3 Tipos de clima organizacional
Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas, determina dos grandes
tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones.
Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las
teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del
clima y el fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia
que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.
Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor
parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de
recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos
y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la
comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de
directrices y de instrucciones específicas.
Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista
Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de
las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia
para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con
las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de
trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la cima, pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata
también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma
de objetivos por alcanzar.
Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno
de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por
el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en
función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores
y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de dirección
forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se
establecen bajo la forma de planeación estratégica.
3.2 MARCO EMPRESARIAL
3.2.1 HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
CARTAGENA
La Universidad de San Buenaventura (USB) es una institución de carácter privado,
que ejerce sus propósitos en el marco de las garantías constitucionales de autonomía
universitaria, libertad de enseñanza, aprendizaje, investigación y cátedra, dentro de
actitudes de respeto, acatamiento a la Ley y a las disposiciones concordatarias establecidas
entre la Santa Sede y el Gobierno Colombiano. Es una Fundación sin ánimo de lucro,
regentada desde su origen por la Provincia Franciscana de la Santa fe de Colombia, y que
mediante la actividad formativa contribuye al fomento y desarrollo de la educación
colombiana, desde su creación y posterior restauración fue fundado por la comunidad
Franciscana como Colegio de Estudios Superiores, en 1708, en Bogotá. Inició labores bajo
la dirección del Franciscano Fray Diego Barroso y fue aprobada por la Real Cédula de
Fernando VI, el 19 de septiembre de 1747.
Como centro de educación superior funcionó desde el año de 1961, bajo el nombre
de Colegio Mayor de San Buenaventura, denominación que cambió por el de Universidad
de San Buenaventura, conforme al Decreto 1729 del 30 de agosto de 1973 del Ejecutivo
Nacional. Conserva su categoría de Universidad, según lo dispuesto por el Artículo 19 de la
Ley 30 de 1992. Desarrolla su objeto institucional de acuerdo con las disposiciones del
Artículo 68 de la Carta Constitucional de 1991. Fue reconocida como persona jurídica sin
ánimo de lucro mediante la Resolución 1326 del 25 de marzo de 1975, emanada del
Ministerio de Educación Nacional, a tenor del decreto 1277 de 1973. Tiene su domicilio
principal y Sede en la ciudad de Bogotá y Seccionales en las ciudades de Medellín, Cali y
Cartagena
En la ciudad de Cartagena, es llamada la Universidad del Quinto Centenario porque se
fundó conmemorando los 500 años del descubrimiento de América. Actualmente es una de
las Universidades líderes en la ciudad que se ve reflejado en la aceptación y respaldo que
las empresas les están brindando a los más de 7000 egresados, a pesar de tener sólo 20 años
de fundada. La Universidad cuenta en Cartagena con un espectacular campus de 22
hectáreas que se levanta en medio de una variada vegetación donde abundan árboles
frondosos, diversidad de plantas y flores tropicales que crean un ambiente propicio y
agradable. Además, se complementa con modernas instalaciones como: Biblioteca, Parque
Tecnológico, Bloques de Edificios Académicos, Auditorios y Laboratorios.
3.2.2 MISION Y VISION
MISION
La Universidad de San Buenaventura es una institución de Educación Superior que
desarrolla y presta servicios de alta calidad, para satisfacer las necesidades de la sociedad;
afirma su identidad en la confluencia de tres dimensiones substanciales: su ser
universitario, su ser católico y su ser franciscano.
Como Universidad "Considera fundamentales en su acción, la búsqueda constante
de la verdad; la actividad creadora; el análisis serio y objetivo de la realidad; el rigor
científico y el valor intrínseco de la ciencia y de la investigación, el examen crítico de los
conocimientos y la aplicación de los mismos al desarrollo de la comunidad" (Proyecto
Educativo Bonaventuriano - PEB. pág. 41). "Cumple las funciones de docencia,
investigación, proyección social y bienestar institucional, infundiendo en esas funciones los
valores éticos, estéticos, sociales y religiosos, y asume como notas fundamentales del ser
universitario: la autonomía del saber, la corporativizad, la investigación, la creación y la
transformación de la sociedad por el conocimiento. Ibid pág. 41
Como Católica Concibe a la comunidad universitaria como centro de desarrollo
integral y «reafirma la primacía de la persona en la organización de la sociedad y del
Estado» y «asegura la presencia cristiana en el mundo universitario frente a los grandes
problemas de la sociedad y de la cultura; afirma su fidelidad al mensaje cristiano tal como
lo presenta la Iglesia, el cual da significado particular a la cultura y a la ciencia y considera
prioritario el diálogo entre el Evangelio, la ciencia y las diversas culturas existentes en
Colombia» (Ibid. p. 42).
Como Franciscana Considera a Jesucristo como centro del cosmos y de la historia;
proclama la fraternidad universal de las creaturas y la reverencia por la Creación; fomenta
la sencillez en el desarrollo de las relaciones entre los miembros de la comunidad
universitaria y a través de sus diversas actividades, educa en el amor por la vida, por la
justicia, por la paz, por la libertad, por el servicio a los demás y por la protección y
preservación del medio ambiente» (Ibid. p. 42). En consecuencia, asume como esenciales el
cultivo de la sensibilidad, la orientación práctica de los saberes, la inmersión del quehacer
en el entorno concreto, el desarrollo de una actitud frente a la vida centrada en el servicio a
los demás, y el fomento de la sencillez en las relaciones entre los miembros de la
comunidad bonaventuriana. Para el cumplimiento de la misión, la Universidad se traza unos
principios, unos objetivos y una axiología.
VISIÓN
La Universidad de San Buenaventura, desde su mirada católica y franciscana del
hombre, del mundo y de la ciencia, será una institución líder en la gestión del
conocimiento, centrada en el desarrollo humano.
En el año 2017 será una Universidad reconocida en el país y en el ámbito
internacional por su innovación pedagógica, su producción investigativa, su calidad
científica, la pertinencia de sus programas de pregrado y postgrado y por su impacto
en los procesos de transformación social. (Ibid. pág. 47)
3.2.3 PROGRAMAS DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
La Universidad cuenta con programas de Pregrado, Posgrado (Especializaciones y
Maestría) y Educación Continúa (Diplomados, Cursos, Talleres); además cuenta con un
centro de Idiomas, un Centro de Educación Virtual y una Escuela de Cooperación
Internacional. Académicamente, está dividida en 5 Facultades así: Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables, Facultad de Ciencias De La Salud, Facultad de Ingeniería,
Arquitectura Artes y Diseño, Facultad de Educación Ciencias Humanas y Sociales,
Facultad de Derecho y Ciencias Políticas. Es importante aclarar que este estudio cuenta con
el apoyo y respaldo del Rector de la Universidad de San Buenaventura Cartagena: Fray
Eduardo Mendoza Fernández, el secretario de la Seccional: Fray Jesús Antonio Ruiz
Ramírez, el Vicerrector Académico: Luis Felipe Perilla Pasquel, el Vicerrector Financiero:
Ramón Alejandro Vargas Sierra, la jefa de la Unidad de Talento Humano: Ana Milena
Batista y la Jefa de Bienestar Institucional: Nora Luz Ochoa.
3.2.4 PERFIL DEL ESTUDIANTE
El estudiante Bonaventuriano asume su propia formación en lo académico y en lo
humano mediante procesos de autoformación. Se forma como persona digna y profesional,
con criterios y conocimientos suficientes para atender los problemas del país y adaptarse a
las distintas realidades en mundos de permanente cambio. Enfrenta y cuestiona las
realidades humanas y de su disciplina con enfoques transdisciplinarios y se reconoce como
ser histórico e integral que se construye en el desarrollo de sus contradicciones y en las
interacciones con sus semejantes. Se apropia de conocimientos, habilidades y destrezas y
perfecciona actitudes y valores que le permiten mejorar su nivel de vida y comprometerse
de manera consciente, crítica y creativa con el progreso de su entorno. El estudiante
bonaventuriano se forma para el cultivo de la ciencia y de los valores del espíritu y es una
persona creativa, disciplinada y dinámica.
3.2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.2.6 INCIDENCIA DEL CLIMA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
EMPLEADOS
Ventajas:
Un ambiente cómodo: la desaparición de tensiones proporcionará la comunicación y
la relación entre los miembros de la empresa, la reducción del miedo, y el aumento
de la seguridad en uno mismo y en el equipo.
Incremento del interés: el ambiente desarrollado y agradable ayuda a que los
apetitos de trabajar se revivan, así como el interés por emprender nuevos proyectos.
Satisfacción laboral: la comunicación, la emoción de grupo y la afirmación
mejorarán la felicidad en el trabajo de los empleados.
Evitar la ausencia laboral: la infelicidad en el trabajo y un clima organizacional
malo son algunas de las causas del absentismo laboral.
Mejorar la productividad laboral: un ambiente laboral adecuado que permita el
desarrollo individual y en grupo de los empleados permitirá una optimización del
tiempo y los recursos.
Dentro de las consecuencias personales más repetidas entre personas que sufren un mal
clima laboral se pueden mencionar:
Falta de adaptación
Alta rotación de personal
Frecuente ausentismo
Escaso nivel de innovación
Baja productividad
Fraudes, robos, sabotajes
Lentitud en el cumplimiento de objetivos
Impuntualidad
Actitudes personales y laborales negativas
Conductas cuestionables.
Para las organizaciones debe ser considerador fundamental lograr que todos sus
integrantes se sientan valorados y también es importante crear las condiciones para que
germinen entre ellos relaciones sanas y coincidentes en objetivos: aportar talento y esfuerzo
al crecimiento de la empresa, crecer personal y profesionalmente, obtener mejoras
económicas y profesionales.
3.3 MODELO DE ANALISIS
El modelo de análisis del Clima Organizacional se aplica para esta investigación es el
Modelo por Dimensiones elaborado inicialmente por Hernán Álvarez Londoño (1993),
actualizado, adaptado y completado por Álvaro Zapata Domínguez y Mónica García de
Otálora (2007).
El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima organizacional es el
cuestionario escrito. Por lo general los cuestionarios buscan identificar la percepción que el
individuo tiene de su medio; es decir la forma en que él interpreta y analiza las dimensiones
organizacionales
3.3.1 MODELO MULTIDIMENSIONAL DE MEDICION
DIMENSIONES VARIABLES
1 PROYECTO INSTITUCIONAL Misión, Visión, Estrategias
2 ESTRUCTURA INSTITUCIO Organigrama, Procesos
3 PARTICIPACION Toma Decisiones, Opinar Libre
4 HOLISMO Y SINERGIA Iluminación, Muebles, Tecnología
5
INSTALACIONES Y ELEMENTOS DE
TRABAJO Asociación, Trabajo De Equipo.
6 LIDERAZGO Motivación, Creatividad
7 TOMA DE DECISIONES Unanimidad, Consenso, Votación
8 TRABAJO GRATIFICANTE Gusto, Funciones, Desafío
9 DESARROLLO PERSONAL Formación Personal, Profesional
10 RELACIONES INTERPERSONALES Buenas Relaciones, Malas
11 CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE
Calidad Requerimientos,
Oportunos
12 CONFLICTOS DE INTERESES Entre Personas, Entre Grupos
13 LIBERTAD DE EXPRESION Espontaneidad, Respeto
14 ESTABILIDAD LABORAL Desempeño, Tranquilidad
15 RECONOCIMIENTO Estímulos, Bonificaciones
16 SALARIO Justa Retribución
17 NORMAS Y REGLAMENTO
Normas, Procedimientos,
Manuales
18
COMUNICACIÓN Y
RETROALIMENTACION Sistemas De Evaluación
19 EVALUACION DEL DESEMPEÑO Comunicación Entre Empleados
20 SELECCIÓN E INDUCCION Procesos, Talento, Inducción
21
IDENTIDAD E IMAGEN DE LA
ORGANIZACIÓN Mejoramiento Continuo
22 CELEBRACIONES Y CEREMONIAS Fiestas, Celebración, Días
23
GRUPOS INFORMALES Y USO DEL
TIEMPO LIBRE Grupos, Voluntad, Iniciativa
24 VALORES Calidez Humana, Logro, Futuro
25 SUBCULTURAS Homogeneidad, Heterogénea
Tabla 1. 2-3 Relación del Modelo Multidimensional De Medición por Variables y Dimensiones que
componen los criterios de evaluación
3.4 SINTESIS DEL CONTEXTO
El marco teórico adecuado para un problema serio y real como es el del Clima
Organizacional el caso de la Universidad de San Buenaventura seccional Cartagena.
El modelo seleccionado de Hernán Álvarez Londoño (1993) y actualizado, adaptado y
completado por Álvaro Zapata Domínguez y Mónica García de Otálora (2007) es un
modelo muy completo con el que se hará el estudio y las referencias son pertinentes y
actuales.
4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
Para medir el clima organizacional de la Universidad de San Buenaventura en
Cartagena, se ha utilizado el modelo por dimensiones elaborado inicialmente por Hernán
Álvarez Londoño (1993) y actualizado, adaptado y completado por Álvaro Zapata
Domínguez y Mónica García de Otálora (2007).
Para construir un plan de acción que permita optimizar la productividad de los
colaboradores se examinaron los datos que resultaron de la medición del clima y se
complementan con la teoría de las referencias bibliográficas.
La metodología utilizada para alcanzar los objetivos de este estudio consta de cinco
pasos:
1. Investigación Teórica.
2. Diseño del Instrumento.
3. Aplicación del Instrumento.
4. Sistematización de los Datos.
5. Análisis de Datos.
4.1 DISCUSION GENERAL: INVESTIGACION DESCRIPTIVA
Esta es una investigación descriptiva porque el objetivo de esta investigación reside en
llegar a conocer las situaciones y actitudes sobresalientes a través de la descripción exacta
de las actividades, procesos y personas que laboran en la Universidad de San Buenaventura.
Este estudio no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de
las relaciones que existen entre dos o más variables para el mejoramiento del clima laboral.
4.2 ESTUDIO CUANTITATIVO, DESCRIPTIVO TRASNVERSAL, NO
EXPERIMENTAL
El Enfoque cuantitativo Utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en la
medición numérica y el análisis estadístico, con el fin establecer pautas de comportamiento y probar
teorías (sampieri, 2014).
Los estudios descriptivos Buscan especificar propiedades y características importantes de
cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población (sampieri, 2014).
Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento,
en un tiempo único (Liu, 2008 y Tucker, 2004). Su propósito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.
La investigación no experimental, son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada
de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos.
4.3 ESTUDIO CON POBLACION Y MUESTRA
Grupo Objetivo de Investigación. Para la realización de este estudio se ha dividido el
grupo objetivo de la investigación en dos segmentos principales:
Grupo Académicos: Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Programa,
Docentes, y Unidades de Apoyo Académico de la Universidad de San Buenaventura
seccional Cartagena.
Administrativos: Directivos, Vicerrector Administrativo y Financiero, Jefes de
Departamento y Unidades Administrativas de la Universidad de San Buenaventura
seccional Cartagena.
Población y Muestra. La población está conformada por todo el personal académico y
administrativo que esté vinculado laboralmente con la Universidad de San Buenaventura
seccional Cartagena. La Unidad de Talento Humano reportó que a la fecha del estudio se
encontraban 122 personas en nómina administrativa y 106 personas en el área académica,
para un total de 228 empleados.
Grafica 1.4-3 Distribución de los grupos de la población y muestra de la encuesta.
Los datos obtenidos en este Estudio se presentan con un Nivel de Confianza de 95% y
tienen un Intervalo de Confianza (tolerancia) de 4.35.
Fuentes de Recolección de la Información. La información se tomó en su
totalidad directamente de fuentes primarias, es decir la suministrada por el personal
académico y administrativo de la Universidad.
Para el análisis, interpretación y presentación de los datos se utilizó el programa
de Microsoft Excel 2013 donde se evalúa cada una de las tres partes de cada
dimensión del Clima Organizacional.
Técnicas y Métodos de Recolección. Se diseñaron los instrumentos de medición a
utilizar, optándose por uno tipo encuesta, donde los objetivos de cada dimensión se
transforman en preguntas específicas para lograr obtener la información necesaria.
El mayor esfuerzo se centró en el número y tipo de preguntas, su secuencia y los
medios para motivar a la persona encuestada y mantener su interés en suministrar
información válida y veraz.
Presentación. La aplicación del estudio se llevó a cabo en dos partes para poder reunir al
personal de la Universidad así:
Imagen 1.4-3 Nombres de los encargados
Imagen 2.4-3 Imágenes de la primera parte de la Aplicación de los Instrumentos para
evaluar el Clima Organizacional.
Imagen 3.4-3 Imágenes de la segunda parte de la Aplicación de los Instrumentos para
evaluar el Clima Organizacional.
El entrevistador se presentó haciendo énfasis en lo siguiente:
Se trata de una investigación académica y que los resultados se manejarán a través
de conclusiones globales, no habrá identificación de personas, de tal manera que los datos
que se suministren permanecerán anónimos y serán tratados con estricta confidencialidad.
Si se considera que alguna pregunta no la debe responder, sea por razones personales o
laborales, está en toda libertad de no hacerlo.
A continuación, encontrará frases que le permitirán expresar su percepción sobre la
cultura y el clima organizacional de la Universidad de San Buenaventura seccional
Cartagena.
Usted debe expresar cuál es su concepto tomando como base la experiencia y
vivencias dentro de Universidad. Para ello considérela en general y no se limite al área o
grupo en que trabaja.
Presentamos el instrumento para recolectar la información necesaria para evaluar la
realidad del clima organizacional (diagnostico), así como para encontrar soluciones que
conduzcan a alcanzar un clima organizacional plenamente gratificante, elaborado
inicialmente por Hernán Álvarez Londoño (1993) y actualizado, adaptado y completado por
Álvaro Zapata Domínguez y Mónica García de Otálora (2007).
El formulario que se presenta a continuación, consta de 25 factores de diferente
naturaleza, los cuales determinan, de una u otra manera, el ambiente de trabajo o
ambiente organizacional y algunos elementos de la cultura organizacional.
En cada factor se encontrarán tres preguntas de fácil solución, las cuales se solicita
contestar de la manera más objetiva posible.
La primera pregunta corresponde a una evaluación cuantitativa del factor. Dentro de
una escala de cero a diez, en donde el cero representa la peor forma como el factor
puede manifestarse en la Universidad y el 10 su manifestación ideal o deseable,
usted deberá señalar o dar una calificación a la forma como el factor se está
manifestando actualmente.
En la segunda pregunta, se deberá indicar, entre las diversas alternativas que se
plantean, cuál o cuáles son las causas por las cuales el factor no se está
manifestando en la forma ideal o deseable. Si se considera que existen otras causas
diferentes a las allí señaladas, por favor indíquelas en el espacio reservado para el
efecto.
Finalmente, en la tercera pregunta se deberá plantear las soluciones que considere
más viables y convenientes, para que en el futuro el factor en estudio pueda
manifestarse en la forma ideal o deseable, en la Universidad.
Se le recordó al personal que contar con un excelente ambiente laboral y una buena
cultura organizacional, es importante para lograr tanto la satisfacción y desarrollo de
las personas en el trabajo, como la misión y los objetivos de la Universidad.
Evaluación del modelo
Dentro de la evaluación del modelo encontramos las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas: Ofrece un punto de referencia ideal para comparar la situación actual del
clima. La evaluación por factores, facilita el trabajo investigativo y considera un amplio
grupo de componentes del clima organizacional. Está diseñado de tal forma que presenta
alternativas de solución a las causas. Puede ser adaptado a cualquier tipo de empresa.
Desventajas: Es muy extenso, puesto que usa básicamente preguntas abiertas y
propone posibles soluciones. Igualmente, las preguntas al ser tan abiertas son exigentes en
cuanto al nivel de escolaridad de quien responde. Se dificulta la tabulación de las respuestas
con respecto a las posibles soluciones, por ser abiertas.
4.4 METODO DE INVESTIGACION
4.4.1 ENCUESTA
Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y conteste lo más sinceramente
posible. Marque con el símbolo x en la casilla donde corresponda; Marque todas las opciones o
redacte lo que considere pertinente a menos de que se le indique lo contrario. Evite inconsistencias
de redacción. Recuerde que esta encuesta es confidencial. Tiempo estimado para la encuesta 60
minutos.
A. Género: a. Masculino b. Femenino
B. Área: a. Académico b. Administrativ
o
1 – PROYECTO INSTITUIONAL
1.1 ¿Cuál es su grado de conocimiento de la visión, la misión, las estrategias, los objetivos y las políticas de
la Universidad?
No los conozco 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los conozco profundamente
1.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, ¿cuáles son las causas que le han impedido conocerlos con profundidad (favor marcar
con x la opción o las opciones?):
a) No hay visión, misión, objetivos, políticas y estrategias claramente definidos.
b) Nunca, ni aun en el periodo de inducción, me han informado al respecto.
c) La información sobre estos aspectos no ha sido lo suficientemente clara
d) Con frecuencia se presenta cambios en estos aspectos, que no se nos comunican.
e) Me han informado al respecto, pero, la verdad, no he prestado la atención suficiente.
f) No me interesa conocerlos.
g) Otras causas ¿Cuáles?
Encuesta dirigida a TODOS los colaboradores del área académica y administrativa que tengan una vinculación laboral con la Universidad para observar sus percepciones y expectativas en cuanto al contexto
de trabajo
1.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones
que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
2 – ESTRUCTURA ORGAZACIONAL
2.1 ¿La estructura organizacional permite realmente la integración de individuos y grupos, así como la
agilización de los diversos procesos, con el fin de alcanzar los objetivos y estrategias de la Universidad?
No lo permite 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo permite
2.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido llegar a ella (favor marcar con X la opción):
a) Las funciones de las personas son muy especializadas, lo que dificulta su integración.
b) En general, los intereses de las áreas priman sobre los de la Universidad.
c) Hay demasiados niveles jerárquicos, lo que dificulta la comunicación hacia arriba y hacia abajo.
d) No se promueve el trabajo interdisciplinario, ni la integración entre las áreas.
e) Hay demasiada formalidad (conducto regular, exceso de memos, antesalas, etc.)
f) A las áreas les falta mayor autonomía, hay demasiada centralización en la toma de decisiones.
g) Desconocimiento del Manual de Procesos
h) Otras causas ¿Cuáles?
2.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones
que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
3 – PARTICIPACIÓN
3.1 ¿En todo lo relacionado directamente con su trabajo, tiene usted la posibilidad de informarse en forma
oportuna y objetiva, opinar libremente y tomar parte en las decisiones?
No la tengo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La tengo siempre
3.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas por las cuales no ha tenido esa posibilidad (favor marcar con una
X la opción):
Sólo se me informa cuando las decisiones que tienen que ver con mi trabajo ya están tomadas
a) Aunque se me informe al respecto, escasamente puedo dar mi opinión.
b) Se me informa adecuadamente y puedo opinar ampliamente al respecto, pero no tomar parte en las
decisiones
c) Sólo puedo informarme, opinar y participar en las decisiones sobre mi trabajo en algunas ocasiones
d) Otras causas ¿Cuáles?
3.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
4 – INSTALACIONES Y ELEMENTOS DE TRABAJO
4.1 ¿Las instalaciones y los elementos de ayudas que usted dispone diariamente para realizar sus labores, le
permiten trabajar con comodidad, lograr calidad y a la vez ser más creativo y productivo?
No lo permiten 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo permiten
4.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique a continuación, cuáles son las que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la opción):
a) Las instalaciones son, en general, antiestéticas.
b) Las instalaciones no son seguras.
c) Las instalaciones no son funcionales.
d) Hace demasiado frío.
e) Hace demasiado calor.
f) La iluminación es deficiente.}
g) Hay demasiado ruido.
h) Los servicios sanitarios dejan mucho que desear.
i) En mi sitio de trabajo no tengo la comodidad necesaria.
j) En general, los elementos de trabajo de que dispongo, están obsoleto.
k) No hay preocupación por conseguir las mejores y más modernas instalaciones y elementos.
l) Los buenos elementos son escasos y hay que compartirlos entre varias personas.
m) No hay una adecuada planeación para la adquisición de los elementos.
n) La distribución de elementos es inadecuada pues no se realiza acorde con las necesidades.
ñ) La situación económica de la Universidad no permite la adquisición de mejores instalaciones y elementos.
o) Otras ¿Cuáles?
4.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones
que se deberían implantar para alcanzar la situación idea o deseable:
5 – HOLISMO Y SINERGIA.
(El holismo se presenta cuando las personas y las áreas buscan siempre integrarse, de la mejor manera y como
un todo, en aras de alcanzar con creces la misión y los objetivos de la Universidad. La sinergia es la
asociación de organismos diferentes, con el fin de obtener resultados mayores a las sumas de las partes)
5.1 ¿Las personas y las áreas interactúan positivamente, y como un todo, en relación estrecha y amistosa, con
el fin de alcanzar, de la mejor manera, la misión y los objetivos de la Universidad, antes que sus intereses
personales?
No lo hacen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo hacen siempre
5.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción)
a) No existen espacios de integración para trabajar en pro de la misión de la Universidad.
b) En general, las personas no se identifican con la misión y los objetivos de la empresa, organización o
institución, por lo tanto, no les preocupa.
c) Priman más los conflictos que la integración entre las áreas.
d) Cada área quiere lograr lo mejor para sí, olvidándose del todo organizacional.
e) En general, los intereses de las personas priman sobre los de la empresa, organizaciones o institución.
f) Falta de motivación y/o capacitación para trabajar en equipos.
g) La estructura organizacional no facilita la integración.
h) Hay interés por alcanzar los mejores beneficios para todos, pero falta más integración y solidaridad entre
las partes
i) Otras causas ¿Cuáles?
5.3 Con las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones que se
deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
6 – LIDERAZGO
6.1 ¿Su jefe inmediato, es persona motivante, receptiva, exequible, creativa, orientadora e impulsadora de las
decisiones y acciones individuales y grupales?
6.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido a su jefe llegar a ella (favor marque con
una X):
a) El jefe no dispone de tiempo suficiente para nosotros.
b) El jefe tiene demasiadas personas a cargo.
c) El jefe simplemente ordena y no le preocupan estos aspectos.
d) Su forma de relacionarse con nosotros deja tanto que desear, que, por el contrario, tiende a desmotivarnos.
e) El jefe presta muy poca atención a nuestras ideas.
f) El jefe tiende más a la rutina que al cambio.
g) El jefe no se preocupa por conocernos, ni por nuestros desarrollo.
h) Otras causas ¿Cuáles?
No lo es 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo es plenamente
6.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones
que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
7- TOMA DE DECISIONES
(Las decisiones se pueden tomar por unanimidad, consenso o votación. La unanimidad se logra cuando todos
estamos de acuerdo. El consenso se va construyendo entre todos, cada persona presenta su punto de vista y es
escuchado con atención por los demás, los diferentes planteamientos se analizan, buscando el acuerdo,
limando asperezas, concertando, en fin, logrando una síntesis con la cual todos se identifican. A la votación se
llega cuando no hay unanimidad ni consenso y la minoría se somete a la mayoría)
7.1 ¿Las personas y las áreas toman las decisiones unánimemente, con el fin de alcanzar, de la mejor manera,
la misión y los objetivos de la empresa, organización o institución, antes que sus intereses personales?
No lo hacen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo hacen siempre
7.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con una X la
opción):
a) Quienes presiden los grupos o comités son, por lo general, muy impositivos.
b) Las declaraciones importantes por lo general ya están tomadas antes que darse las reuniones.
c) Hay subgrupos o amigos que, por lo general, buscan salirse con la suya en la toma de decisiones.
d) En general, el consenso se logra sólo en asuntos de menor importancia.
e) En general, hay interés por lograr consenso, pero no siempre es posible obtenerlo.
f) En general, la información importante sobre el tema a tratar, sólo la conocen algunas personas con
anticipación en la reunión, y así es muy difícil participar en igualdad de condiciones.
g) Aquí nunca votamos.
h) Otra causa ¿Cuáles?
4.5 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones
que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
8 – TRABAJO GRATIFICANTE
8.1 ¿Está usted ubicado en la Universidad en el trabajo que más le gusta y con funciones que le representan un
desafío interesante para su realización personal, su creatividad y productividad?
No lo estoy 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo estoy
plenamente
8.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) Aunque me gusta el campo en el que trabajo, las funciones que debo desempeñar son simples y rutinarias.
b) Sólo algunas de las funciones que desempeño me satisfacen plenamente.
c) Me gusta el campo en el que trabajo, como también las funciones a mi cargo, pero tengo limitaciones para
crear, aportar y, en general, para expresarme.
d) No estoy aún capacitado para asumir el cargo que más me gustaría desempeñar.
e) He solicitado traslado al campo en el que me gustaría trabajar y para el cual estoy debidamente capacitado,
pero no me ha sido posible obtenerlo.
f) La organización no se preocupa por conocer los intereses de las personas y menos por ubicarlas en el
trabajo que más les guste o que más pueda contribuir a su realización.
e) Otras causas ¿Cuáles?
8.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
9 – DESARROLLO PERSONAL.
9.1 ¿La Universidad estimula su formación personal y profesional, en forma permanente?
No lo hace 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo hace siempre
9.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) Las oportunidades de capacitación y formación son escasas para todos.
b) Las posibilidades de capacitación y formación son sólo para algunas personas.
c) No es fácil obtener permisos para asistir a cursos o seminarios en horas de trabajo.
d) La Universidad carece de los recursos necesarios para ello.
e) A la Universidad tal mejoramiento no parece preocuparle.
f) Las funciones que debo desempeñar no estimulan mi desarrollo personal y profesional.
e) Otras causas ¿Cuáles?
9.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones
que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
10 – RELACIONES INTERPERSONALES.
10.1 ¿Las relaciones interpersonales que se dan en la Universidad son realmente las mejores?
No lo son 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo son
plenamente
10.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) En general las personas no se conocen lo suficiente como para poder integrarse.
b) Falta mayor respeto y consideración por las maneras de pensar, de sentir y de actuar de los demás.
c) Falta mayor solidaridad y apoyo entre las personas.
d) Falta mayor dignidad y cordialidad en el trato.
e) Hay conflictos entre personas, y entre áreas, sin solucionar.
f) Falta más libertar de expresión.
g) Las barreras sociales no lo permiten.
h) La autocracia y la arrogancia de algunos dificulta las buenas relaciones.
i) El comportamiento de algunas personas deja mucho que desear.
j) Otras causas ¿Cuáles?
10.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
11. CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE
11.1 ¿ Los trabajos que usted o su grupo reciben de otras personas, facultades, unidades, departamentos u
otros grupos para continuar con determinados procesos, son, en general, trabajos de calidad, acordes con los
requerimientos que usted (ustedes) necesita (n) y oportunos?
No lo son 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo son
plenamente
11.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) Algunos de los trabajos que recibo (o que recibimos) cumplen con esas características, otros no.
b) En general, la calidad de trabajos mucho que desear.
c) La calidad de esos trabajos es, en general buena, pero se presentan algunos lunares.
d) Algunas personas y / o áreas presentan sus trabajos como les parece, sin atenerse a los requerimientos.
e) El cumplimiento en la entrega de esos trabajos es excelente, aunque con algunas excepciones.
f) Hay mucho incumplimiento en la entrega de esos trabajos.
g) Otras causas ¿Cuáles?
11.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
12 - SOLUCIONESDE CONFLICTOS DE INTERESES
12.1 ¿Los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos se solucionan oportunamente, procurando
arreglos satisfactorios para las partes involucradas y el acercamiento entre ellas?
No se solucionan 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se solucionan
satisfactoriam
ente
12.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) En general, la costumbre es dejar que el tiempo los resuelva.
b) No tenemos la actitud, ni la formación necesaria para solucionar nuestros conflictos.
c) Prestarse a una solución para algunas personas es símbolo de debilidad.
d) Los conflictos de intereses se solucionan a través de terceras personas.
e) Falta mayor comprensión en el sentido de que los intereses de la organización, están por encima de
cualquier individual o sectorial.
f) Cuando se busca solucionarlos, en general, una de las partes trata de imponerse sobre otra.
g) Los jefes, en general, no prestan mayor atención al conflicto de intereses.
h) En general, se solucionan a medias, sin dejar a las partes plenamente satisfechas.
i) Otras causas ¿Cuáles?
12.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
13 – LIBERTAD DE EXPRESION.
(La libertad de expresión es aquella en que los individuos o los grupos realiza de manera espontánea, con entera
libertad, con profundo respeto por la organización y sus integrantes, en el sentido en que bien tengan y por los
canales que se consideren convenientes, bien con el fin de sugerir a quienes compete, todo aquello que
consideren importante para el mejoramiento de los diferentes procesos, o bien para buscar alguna colaboración
que contribuya a realizar su trabajo de la mejor manera. La libertad de expresión fomenta las buenas relaciones
interpersonales, el acercamiento entre las áreas y contribuye a una más fácil consecución de la misión y los
objetivos organizacionales).
13.1 ¿Tiene usted en la universidad amplias posibilidades de expresarse libremente?
13.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la opción):
a) No tenemos libertad de expresión.
b) Solo podemos expresarnos a través de los canales formalmente establecidos.
c) La expresión informal positiva requiere de cierta liberta de movimiento de la cual carecemos.
d) Rara vez se atiende nuestras sugerencias.
e) En general, no se fomenta la libre expresión en la universidad.
f) Nuestras posibilidades de expresarnos libremente son aceptables, pero no las mejores.
g) Mi jefe inmediato no al permite.
h) No se permite ningún tipo de expresión o dialogo.
i) se teme a las repercusiones que pueda generar un comentario.
J) Se maneja un lenguaje radical en las respuestas dadas frente a una sugerencia.
k) Otras casusas ¿cuáles?
13.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
14 – ESTABILIDAD LABORAL.
14.1 ¿Brida la Universidad la estabilidad laboral necesaria para que sus empleados desempeñen su trabajo con
la suficiente tranquilidad?
14.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) Se presentan despidos arbitrarios e injustificados.
b) La acumulación de cierto número de años en la Universidad, es motivo de despido.
c) Permanentemente hacen reestructuraciones.
d) Hay fuerzas externas (económicas, políticas, jurídicas, culturales, sociales) que ocasionan alta rotación
del personal.
No las tengo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La tengo plenamente
No lo hace 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo hace
plenamente
e) La vinculación es a través de terceros, temporales, contratistas, outsourcing, cooperativas, etc.
f) Utilizan tipos de contratación fijos, renovables o temporales.
g) Otras causas ¿Cuáles?
14. 3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
15- RECONOCIMIENTO.
15. 1 ¿A las personas que se distinguen en la Universidad, por ejemplo, por su creatividad, su productividad,
la calidad de su trabajo, etc., se les valora, se les destaca o se les incentiva, en una u otra manera?
No se les valora 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se les valora
plenamente
15.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) No es costumbre reconocer el trabajo de las personas en las empresa, organización o institución.
b) Algunos jefes lo hacen en ocasiones, pero le falta mayor sensibilidad al respecto.
c) Las rivalidades que se presentan entre personas y entre grupos, no permite el reconocimiento de quienes
lo merecen.
d) El reconocimiento, en ocasiones, no es objetivo, pues se hace más por amistad que por méritos.
e) Se reconoce más el trabajo que se realiza en algunas áreas que en otras.
No se reconocen las realizaciones que realmente deberías reconocerse.
f) El reconocimiento que tenemos es bueno, pero no suficiente.
g) Otras causas ¿Cuáles?
15. 3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
16 – SALARIO.
16.1 ¿Cree usted que el salario que recibe es una justa retribución por su trabajo?
No lo creo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo son
plenamente
16.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la opción):
a) El salario no está de acuerdo con las exigencias del cargo.
b) El incremento salarial no se hace de acuerdo con la justa evaluación del desempeño
c) Frente al mercado laboral, considero que mi salario es bajo.
d) El incremento salarial se hace por debajo del aumento del costo de vida.
e) Los salarios deberían mejorar cuando las condiciones económicas de la empresa, organización o institución
también lo hagan.
f) La situación económica de la empresa, organización o institución no lo permite.
g) Otras causas ¿Cuáles?
16.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
17 – NORMAS Y REGLAMENTOS.
17.1 ¿Cree usted que las normas, procedimientos, manuales, controles, código de ética, etc., que se tienen en la
Universidad, son los estrictamente necesarios, como para permitirnos trabajar con agilidad?
No lo creo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo creo plenamente
17. 2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la opción):
a) La falta de claridad sobre lo que se desea alcanzar no ha contribuido a alcanzar los objetivos.
b) No hay suficiente interés porque las cosas se hagan con más agilidad.
c) La desconfianza en la persona ha llevado a la Universidad a llenarse de normas, procedimientos, controles,
etc.
d) Se da más importancia al cumplimiento de las normas que a la consecuencia de la misión y los objetivos.
e) El querer aumentar el poder de algunos ha influido en la aparición de tantas normas, procedimientos y
controles.
f) Otras causas ¿Cuáles?
17.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
18 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
18.1 ¿Son adecuados los sistemas de evaluación del desempeño de las personas en el trabajo?
18.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) La falta de claridad en las funciones impide una evaluación adecuada
b) Falta de objetividad
c) La evaluación no se hace en el momento oportuno
d) La evaluación no se hace en el momento oportuno
e) Más que constructiva, la evaluación es represiva
f) No se acostumbra evaluar el desempeño de las personas
g) Los sistemas de evaluación son buenos, pero no lo suficiente
h) No existe una cultura de la evaluación de desempeño
i) Otras Causas ¿Cuáles?
18.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
19 – COMUNICAION Y RETROALIMENTACION
(La comunicación es aquella herramienta con que contamos dentro de la organización para dar a conocer
nuestros diferentes puntos de vistas, opiniones, recomendaciones o sugerencias que hagan del lugar de trabajo
un sitio ameno y agradable, si es el caso contando con su respectiva retroalimentación, la cual se presenta
cuando las personas tienen la oportunidad de conocer, ojalá con alguna frecuencia, la opinión respetuosa de
los demás sobre su comportamiento).
19.1 ¿Considera usted que la comunicación existente entre dirigentes y subordinados permite un entorno
organizacional plenamente gratificante, contando con su respectiva retroalimentación si así lo amerita, para
facilitar la realización del trabajo?
19.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) La comunicación es impuesta desde arriba hacia abajo.
b) Existen pocos canales de comunicación con los dirigentes.
c) Siempre hay que pedir cita.
d) Los jefes oyen, pero no escuchan.
e) Cuando comunicamos algo nunca se nos da una respuesta.
f) Nunca se hace una retroalimentación directamente con la persona afectada, sino que se le informa a los
superiores para que ellos tomen las medidas pertinentes.
No lo son 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo son plenamente
No cree 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cree
g) Las retroalimentaciones o mesas de dialogo se hacen por órdenes de los superiores mas no por la voluntad
de los afectados
h) Es continua la retroalimentación entre los trabajadores y con sus superiores
i) Otras causas ¿Cuáles?
19.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
20 – SELECCIÓN E INDUCCION
20.1 ¿Cree usted que, a las personas recientemente vinculadas a la Universidad, además de contar con el
talento necesario para realizar determinadas labores, se les brinda la inducción necesaria para ejercer su cargo
de manera óptima destacando así su calidad de vida?
20.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o
deseable, indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con
X la opción):
a) La Universidad no se preocupa por vincular a los mejores
b) No hay un sistema bien diseñado para la selección e inducción
c) En la selección del personal, solo cuentan las capacidades técnicas para la función a desempeñar
d) La calidad humana parece no importa mucho en la empresa, organización o institución
e) Hay intereses por ello, pero la selección no es lo suficientemente rigurosa
f) Otras causas ¿Cuáles?
20.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
21- IDENTIDAD E IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN
21.1 ¿Cómo percibe usted la identidad e imagen de la Universidad?
21.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o
deseable, indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con
X la opción):
Pésima 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Excelente
a) Lo único que la universidad le interesa son los ingresos financieros
b) No hay preocupación por el mejoramiento continuo.
c) Son frecuentes los conflictos de interés, lucha por el poder y contradicciones.
d) El trato a las personas, en general, deja mucho que desear.
e) Creo que la universidad no sabe exactamente para donde va.
f) Se crean expectativas en las personas que rara vez se cumplen.
g) La Universidad no se preocupa por la conservación del ecosistema.
h) Otras causas ¿Cuáles?
21.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
22- CELEBRACIONES Y CEREMONIAS.
(Se entiende por celebraciones y ceremonias institucionales aquellas como fiesta decembrina, día de los niños,
aniversario de la empresa, organización o institución, reconocimientos por cumplimiento de metas, entre otros.
Teniendo en cuenta que estos eventos son los planeados directamente por la empresa).
22.1 ¿Cree usted que las celebraciones institucionales que periódicamente se realizan en la institución
contribuyen al mejoramiento del clima y a una cultura participante?
22.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) No existe celebraciones.
b) Las fiestas que se realizan no son acorde a la identidad de la Universidad
c) Rara vez se realizan.
d) Las fechas importantes pasan desapercibidas.
e) Las celebraciones solo se realizan con el grupo de área de trabajo.
f) Hay tantas celebraciones que ya no se participa de ellas.
g) Otras causas ¿Cuáles?
21.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
23 – GRUPOS INFORMALES Y USO DEL TIEMPO LIBRE
(Se entiende por grupos informales aquellos realizados por voluntad propia o iniciativa de los propios
No cree
empleados para su libre esparcimiento eximiendo de toda responsabilidad a la empresa, organización o
institución, tales como: partidos amistosos, riñas, reuniones entre grupos de trabajo fuera de la institución,
entre otros.)
23.1 ¿Considera usted que sus participaciones en actividades informales contribuyen a una cultura y clima
plenamente gratificante?
23.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) No me interesa participar en este tipo de actividades.
b) La Universidad no fomenta ese tipo de actividades.
c) La Universidad prohíbe ese tipo de actividades.
d) La Universidad no posee los medios económicos para realizarlas.
e) Algunas actividades tienen costo adicional lo que no permite la participación de todos.
f) Los compromisos laborales o familiares no me lo permiten.
g) Las actividades de desarrollan en tiempos no compatibles con las jornadas.
h) Falta de comunicación oportuna.
i) No son acordes a mi estilo de vida.
j) Otras causas ¿Cuáles?
23.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
24 – VALORES.
24. 1 ¿Existen en la Universidad una orientación hacia los valores tales como la calidez humana, el logro, la
orientación al futuro?
24.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) Más que los logros interesan las relaciones interpersonales.
b) En la Universidad prima la impersonalidad.
c) No son abiertos al cambio.
d) Están ligados a sus antiguas formas de trabajos prima el pasado.
e) No permiten cambios en los métodos de trabajo.
f) El equipo de trabajo no es motivado a enfrentar nuevos retos.
g) No comparten una visión futurista.
h) Otras causas ¿Cuáles?
24.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las
soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
25 - SUBCULTURAS.
No considero 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si considero
No 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si
25. 1. ¿Considera usted que en la Universidad existe una sola cultura organizacional, homogénea, y única
para todos?
25. 2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,
indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la
opción):
a) Existen subgrupos con características diferentes a las corporativas.
b) Los jefes no se mezclan con los empleados.
c) Existen divisiones de personas de acuerdo a su procedencia geográfica.
d) Cada área funcional es una isla aparte.
e) Los de clase alta no se revuelven con los demás.
f) Según la raza o etnia nos organización.
g) Otras causas ¿Cuáles?
25. 3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto,
Las soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:
Con base en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones que se deberían implantar
para alcanzar la situación ideal o deseable:
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4.6 LISTA DE COLABORADORES
No considero 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si considero
UNIDADES # DE COLABORADORES
Rectoría y Vicerrectorías 4
Secretarias de Rectorías 5
Secretario de la seccional 1
Registro Académico 7
Planeación 3
Comunicaciones y mercadeo 6
Facultades
Docentes tiempo completo: 133
Docentes Catedra: 98
Decanos: 4
Directores de programas: 6
Laboratorio de psicología: 1
Secretarias de Facultades: 5
Tabla 2.4-6. Clasificación de los colaboradores
Consultorio Jurídico: 5
Escuela latinoamericana de cooperación y
desarrollo
2
Centro de investigaciones 3
Relaciones interinstitucionales 1
Proyección social y Egresados 2
Bienestar Institucional 7
Oficina de vicerrectoría 3
Gestión Humana 6
Oficina Jurídica 1
PTU 2
Biblioteca 8
Laboratorios 8
Recursos Físicos 20
Audiovisuales 5
Soporte tecnológico 8
Compras y suministros 7
contabilidad 6
Tesorería 7
Presupuestos 1
Editorial 1
Total: 376
4.7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tabla 3.4-7. Cronograma de actividades encuesta del clima organizacional
GRUP
OS
UNIDADES
# DE
COLABORAD
ORES POR DIA
FECHA DE APLICACION
1
- Rector y Vicerrectores: 4 -
Decanos: 4
- secretario de la Seccional: 1 -
secretarias de --Rectoría: 5 -
Planeación: 3 - Comunicación y
Mercadeo: 6 - Biblioteca: 8 -
Editorial: 1
32
Martes - 20 de junio - 2017
2
- Escuela latinoamericana de
cooperación y desarrollo: 2
- Centro de Investigación: 3 -
Relaciones Interinstitucionales: 1 -
Proyección Social y Egresados: 2 -
Bienestar Institucional: 7
- Oficina de Vicerrectoría: 3 -
Gestión Humana: 6 - Parque
Tecnológico de la Umbría: 2 -
Oficina Jurídica: 1
27
Miércoles - 21 de junio - 2017
3
-Laboratorios: 8 - Planta Física: 20
-Presupuestos: 2 - Tesorería: 7
- Consultorio Jurídico: 5 -
secretarias del Programa: 5 -
Laboratorio de Psicología: 1
- Directores de Programas: 6
54
Jueves – 22 de junio - 2017
4
-Audiovisuales: 5 - Soporte
Tecnológico y Virtualización: 8 -
Compras y Suministros: 7
- Contabilidad: 6
-Docentes Catedra: 98
-Docentes tiempo completo: 133
115
Viernes – 23 de junio- 2017
5. RESULTADOS ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL:
5.1 RESPUESTAS POR DIMENSION 1 AL 25
5.1.1 Proyecto institucional
COMENTARIOS
FRECUENC
IA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENC
IA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No responde 87 87 35,7 35,7
Otras causas ¿Cuáles? 61 148 25,0 60,7
La información sobre estos
aspectos no ha sido lo
suficientemente clara. 33
181 13,5 74,2
Me han informado al respecto,
pero, la verdad, no he prestado la
atención suficiente. 24
205 9,8 84,0
Con frecuencia se presenta
cambios en estos aspectos, que
no se nos comunican. 21
226 8,6 92,6
Nunca, ni aun en el periodo de
inducción, me han informado al
respecto. 13
239 5,3 98,0
No hay visión, misión, objetivos,
políticas y estrategias claramente
definidos. 3
242 1,2 99,2
No me interesa conocerlos. 2 244 0,8 100,0
Tabla 4.5-1 Respuestas Proyecto Institucional
CATEGORIA DE
COMENTARIOS
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Está en
construcción 13 13 43,3 43,3
No lo he leído /
estudiado 8 21 26,7 70,0
No son visibles /
sin divulgar 6 27 20,0 90,0
Si lo conoce 2 29 6,7 96,7
Se olvidan 1 30 3,3 100,0
Tabla 6.5-1 Categoría de comentarios Proyecto Institucional
5.1.2 Estructura Institucional
COMENTARIOS FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Las funciones de las personas son
muy especializadas, lo que dificulta
su integración.
13 13 3,8 3,8
En general, los intereses de las áreas
priman sobre los de la Universidad. 46 59 13,5 17,3
Hay demasiados niveles jerárquicos,
lo que dificulta la comunicación
hacia arriba y hacia abajo.
37 96 10,8 28,1
No se promueve el trabajo
interdisciplinario, ni la integración
entre las áreas.
46 142 13,5 41,5
Hay demasiada formalidad
(conducto regular, exceso de
memos, antesalas, etc.)
51 193 14,9 56,4
A las áreas les falta mayor
autonomía, hay demasiada
centralización en la toma de
decisiones.
65 258 19,0 75,4
Desconocimiento del Manual de
Procesos. 44 302 12,9 88,3
Otras causas ¿Cuáles? 40 342 11,7 100,0
No responde 0 342 0,0 100,0
Tabla 7.5-1 Respuestas Estructura Institucional
Tabla 8.5-1 Categorización Comentarios Estructura Institucional
5.1.3 PARTICIPACION
RESPUESTAS
FRECUENCI
A
ABSOLUTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENCI
A RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Sólo se me informa cuando
las decisiones que tienen que
ver con mi trabajo ya están
tomadas
0 0 0,0 0,0
Aunque se me informe al
respecto, escasamente puedo
dar mi opinión.
42 42 17,0 17,0
Se me informa
adecuadamente y puedo
opinar ampliamente al
respecto, pero no tomar parte
en las decisiones
68 110 27,5 44,5
Sólo puedo informarme,
opinar y participar en las
decisiones sobre mi trabajo
en algunas ocasiones
74 184 30,0 74,5
Otras causas ¿Cuáles? 35 219 14,2 88,7
No responde 28 247 11,3 100,0
N° Total de respuestas 247
Tabla 9.5-1 Respuestas Participación
CATEGORIA DE
COMENTARIOS
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Poca comunicación entre
áreas y trabajadores 4 4 50,0 50,0
Falta de más reuniones de
integración 2 6 25,0 75,0
No hay unión 1 7 12,5 87,5
No hay problemas en la
estructura 1 8 12,5 100,0
CATEGORIA DE
COMENTARIOS
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
La información llega tarde 2 2 40,0 40,0
No se tienen en cuenta las
opiniones 2 4 40,0 80,0
Solo se tienen en cuenta las
decisiones de los jefes 1 5 20,0 100,0
Tabla 10.5-1 Categorización de respuestas Participación
5.1.4 INSTALACIONES Y ELEMENTOS DE TRABAJO
RESPUESTAS FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Las instalaciones son, en
general, antiestéticas. 17 17 3,3 3,3
Las instalaciones no son
seguras. 21 38 4,1 7,4
Las instalaciones no son
funcionales. 26 64 5,1 12,5
Hace demasiado frío. 1 65 0,2 12,7
Hace demasiado calor. 54 119 10,5 23,2
La iluminación es deficiente. 32 151 6,2 29,4
Hay demasiado ruido. 19 170 3,7 33,1
Los servicios sanitarios
dejan mucho que desear. 33 203 6,4 39,6
En mi sitio de trabajo no
tengo la comodidad
necesaria.
57 260 11,1 50,7
En general, los elementos de
trabajo de que dispongo,
están obsoleto.
52 312 10,1 60,8
No hay preocupación por
conseguir las mejores y más
modernas instalaciones y
elementos.
33 345 6,4 67,3
Los buenos elementos son
escasos y hay que
compartirlos entre varias
personas.
53 398 10,3 77,6
No hay una adecuada
planeación para la
adquisición de los elementos.
49 447 9,6 87,1
La distribución de elementos
es inadecuada pues no se
realiza acorde con las
necesidades.
34 481 6,6 93,8
Otras causas ¿cuáles? 32 513 6,2 100,0
No responde 0 513 0,0 100,0
No. Total de respuestas 513
Tabla 11.5-1 Respuestas Instalaciones y elementos de trabajo.
CATEGORIA DE
COMENTARIOS
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Elementos de
trabajo
deficientes 5
5 35,7 35,7
No se atienden
las solicitudes
a tiempo 1
6 7,1 42,9
Buenos
elementos de
trabajo 1
7 7,1 50,0
Instalaciones
deficientes 3 10 21,4 71,4
Mala
administración
de los recursos
económicos 4
14 28,6 100,0
Tabla 12.5-1 Categorización de comentarios Instalaciones y elementos de trabajo
5.1.5 HOLISMO Y SINERGIA
RESPUESTAS FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUEN
CIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No existen espacios de
integración para trabajar en pro
de la misión de la Universidad. 27
27 7,0 7,0
En general, las personas no se
identifican con la misión y los
objetivos de la empresa,
organización o institución, por
lo tanto, no les preocupa. 22
49 5,7 12,7
Priman más los conflictos que
la integración entre las áreas. 23 72 6,0 18,7
Cada área quiere lograr lo mejor
para sí, olvidándose del todo
organizacional. 66
138 17,1 35,8
En general, los intereses de las
personas priman sobre los de la
empresa, organizaciones o
institución. 39
177 10,1 45,9
Falta de motivación y/o
capacitación para trabajar en
equipos. 62
239 16,1 61,9
La estructura organizacional no
facilita la integración. 17 256 4,4 66,3
Hay interés por alcanzar los
mejores beneficios para todos,
pero falta más integración y 86
342 22,3 88,6
No responde 44 386 11,4 100,0
Tabla 13.5-1 Respuestas Holismo y Sinergia
Tabla 14.5-1 Categorización de comentarios Holismo y Sinergia
5.1.6 LIDERAZGO
RESPUESTAS LIDERAZGO FRECUENCI
A
RELATIVA
Otras causas ¿Cuáles? 90 30,2
No responde 80 26,8
Su forma de relacionarse con nosotros deja tanto que desear,
que, por el contrario, tiende a desmotivarnos. 29 9,7
El jefe simplemente ordena y no le preocupan estos aspectos. 24 8,1
El jefe presta muy poca atención a nuestras ideas. 23 7,7
El jefe no dispone de tiempo suficiente para nosotros. 22 7,4
El jefe tiene demasiadas personas a cargo. 15 5,0
El jefe no se preocupa por conocernos, ni por nuestros
desarrollos. 15 5,0
El jefe tiende más a la rutina 0 0,0
No. Total de respuestas 298
Tabla 15.5-1 Respuestas Liderazgo
CATEGORIA DE
COMENTARIOS
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACOMULADA
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA RELATIVA
ACOMULADA
Mala comunicación 3 3 60,0 60,0
Mal entendidos 1 4 20,0 80,0
No hay un mismo
objetivo 1 5 20,0 100,0
CATEGORIA DE COMENTARIOS LIDERAZGO
FRECUENCIA
RELATIVA
excelente jefe 24 58,5
el jefe hace su mejor intento 6 14,6
situaciones limitadas 4 9,8
mucho cargo laboral en el jefe 3 7,3
mal jefe 3 7,3
lleva poco tiempo laborando el jefe 1 2,4
TOTAL 41
Tabla 16.5-1 Categorización de respuestas Liderazgo
5.1.7 TOMA DE DECISIONES
RESPUESTAS
Las declaraciones importantes por lo general ya están tomadas antes que
darse las reuniones.
76
En general, la información importante sobre el tema a tratar, sólo la
conocen algunas personas con anticipación en la reunión, y así es muy
difícil participar en igualdad de condiciones.
60
No responde 50
En general, hay interés por lograr consenso, pero no siempre es posible
obtenerlo.
43
En general, el consenso se logra sólo en asuntos de menor importancia. 40
Hay subgrupos o amigos que, por lo general, buscan salirse con la suya
en la toma de decisiones.
38
Quienes presiden los grupos o comités son, por lo general, muy
impositivos.
32
Aquí nunca votamos. 21
Otras causas ¿Cuáles? 5
No. Total de respuestas 365
Tabla 17.5-1 Respuestas toma de decisiones
CATEGORIA POR COMENTARIO TOMA DE DECISIONES
No hay socialización 2
Participación activa 1
subjetividad en toma de decisiones 1
TOTAL 4
Tabla 18.5-1 Categorización de comentarios toma de decisiones
5.1.8 TRABAJO GRATIFICANTE
Respuestas TRABAJO
GRATIFICANTE
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Otras causas ¿Cuáles? 138 50,0 50,0
Me gusta el campo en el que
trabajo, como también las
funciones a mi cargo, pero tengo
limitaciones para crear, aportar y,
en general, para expresarme. 46 16,7 66,7
La organización no se preocupa
por conocer los intereses de las
personas y menos por ubicarlas en
el trabajo que más les guste o que
más pueda contribuir a su
realización. 32 11,6 78,3
Aunque me gusta el campo en el
que trabajo, las funciones que debo
desempeñar son simples y
rutinarias. 23 8,3 86,6
Sólo algunas de las funciones que
desempeño me satisfacen
plenamente. 23 8,3 94,9
No estoy aún capacitado para
asumir el cargo que más me
gustaría desempeñar. 7 2,5 97,5
He solicitado traslado al campo en
el que me gustaría trabajar y para
el cual estoy debidamente
capacitado, pero no me ha sido
posible obtenerlo. 7 2,5 100,0
TOTAL 276
Tabla 18.5-1 Respuestas Trabajo Gratificante
Categorías por comentario TRABAJO
GRATIFICANTE
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ABSOLUTA
Satisfacción laboral 25 0,625
Mejores horarios 4 0,1
No se tienen en cuentas las
capacidades de los
trabajadores 3
0,075
No se modifican las
funciones 3 0,075
carga laboral 3 0,075
mejorar la remuneración 1 0,025
Conocer más el personal 1 0,025
TOTAL 40
Tabla 19.5-1 categorización Trabajo Gratificante
5.1.9 DESARROLLO PERSONAL
RESPUESTAS DESARROLLO
PERSONAL
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Otras causas ¿Cuáles? 79 22,8 22,8
Las posibilidades de
capacitación y formación son
sólo para algunas personas. 65 18,7 41,5
Las oportunidades de
capacitación y formación son
escasas para todos. 61 17,6 59,1
La Universidad carece de los
recursos necesarios para ello. 45 13,0 72,0
No es fácil obtener permisos
para asistir a cursos o
seminarios en horas de
trabajo. 40 11,5 83,6
No responde 24 6,9 90,5
A la Universidad tal
mejoramiento no parece
preocuparle. 23 6,6 97,1
Las funciones que debo
desempeñar no estimulan mi
desarrollo personal y
profesional. 10 2,9 100,0
347
Tabla 20.5-1 Resultados Desarrollo Personal
CATEGORÍA DE
COMENTARIOS
DESARROLLO
PERSONAL
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Se estimula la formación
personal y profesional 14 58,3 58,3
La universidad hace su mejor
intento 6 25,0 83,3
No se estimula la formación
personal y profesional 2 8,3 91,7
la motivación es personal 1 4,2 95,8
No hay tiempo disponible en
los trabajadores 1 4,2 100,0
TOTAL 24
Tabla 21.5-1 Categorización de comentarios Desarrollo Personal
5.1.10 RELACIONES INTERPERSONALES
Respuestas
RELACIO
NES
INTERPER
SONALES
FRECUENCI
A
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
En general las personas no se conocen lo suficiente
como para poder integrarse. 64 15,9 15,9
La autocracia y la arrogancia de algunos dificultan las
buenas relaciones. 64 15,9 31,8
No responde 50 12,4 44,2
El comportamiento de algunas personas deja mucho
que desear. 49 12,2 56,3
Falta mayor solidaridad y apoyo entre las personas. 40 9,9 66,3
Hay conflictos entre personas, y entre áreas, sin
solucionar. 35 8,7 74,9
Falta mayor respeto y consideración por las maneras
de pensar, de sentir y de actuar de los demás. 34 8,4 83,4
Falta más libertar de expresión. 34 8,4 91,8
Otras causas ¿Cuáles? 15 3,7 95,5
Falta mayor dignidad y cordialidad en el trato. 13 3,2 98,8
Las barreras sociales no lo permiten. 5 1,2 100,0
No. Total de respuestas 403
Tabla 22.5-1 Respuestas Relaciones Interpersonales.
CATEGORIA DE COMENTARIOS RELACIONES
INTERPERSONALES
FRECUENC
IA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Mas integración 6 60 60
Buenas relaciones interpersonales 3 30 90
desconocimiento del personal 1 10 100
TOTAL 10
Tabla 23-5.1 Categorización de Comentarios Relaciones Interpersonales.
5.1.11 CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE
RESPUESTAS CALIDAD DEL
SERVICIO AL
CLIENTE
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Algunos de los trabajos que recibo (o que
recibimos) cumplen con esas características,
otros no. 81 27,6 27,6
No responde 59 20,1 47,8
La calidad de esos trabajos es, en general
buena, pero se presentan algunos lunares. 49 16,7 64,5
El cumplimiento en la entrega de esos trabajos
es excelente, aunque con algunas excepciones. 34 11,6 76,1
Hay mucho incumplimiento en la entrega de
esos trabajos. 25 8,5 84,6
Algunas personas y / o áreas presentan sus
trabajos como les parece, sin atenerse a los
requerimientos. 23 7,8 92,5
Otras causas ¿Cuáles? 12 4,1 96,6
En general, la calidad de trabajos mucho que
desear. 10 3,4 100,0
No. Total de respuestas 293 100,0
Tabla 24-5.1 Respuestas Servicio al Cliente
CATEGORIA DE COMENTARIOS
CALIDAD DEL
SERVICIO AL
CLIENTE
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA RELATIVA
ACOMULADA
Falta claridad en servicio al
cliente 5
Deficiencia en la entrega de
productos 3
No hay problemas 1
9
Tabla 25-5.1 Categorización de comentarios Servicios Al cliente
5.1.12 CONFLICTO DE INTERESES
RESPUESTAS
SOLUCIONES DE
CONFLICTOS DE
INTERESES
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No responde 75 21,2 21,2
En general, la costumbre es dejar que el
tiempo los resuelva. 51 14,4 35,7
Falta mayor comprensión en el sentido
de que los intereses de la organización,
están por encima de cualquier individual
o sectorial.
47 13,3 49,0
En general, se solucionan a medias, sin
dejar a las partes plenamente satisfechas. 39 11,0 60,1
Cuando se busca solucionarlos, en
general, una de las partes trata de
imponerse sobre otra.
36 10,2 70,3
No tenemos la actitud, ni la formación
necesaria para solucionar nuestros
conflictos.
26 7,4 77,6
Los jefes, en general, no prestan mayor
atención al conflicto de intereses. 26 7,4 85,0
Los conflictos de intereses se solucionan
a través de terceras personas. 22 6,2 91,2
Otras causas ¿Cuáles? 22 6,2 97,5
Prestarse a una solución para algunas
personas es símbolo de debilidad. 9 2,5 100,0
No. Total de respuestas 353
Tabla 26-5.1 Respuestas Servicio al Cliente
CATEGORIA DE COMENTARIOS
SOLUCIONES DE
CONFLICTOS DE
INTERESES
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Hay soluciones de conflictos e
intereses 11 73 73
No se presentan conflictos 3 20 93
No se escuchan las diferentes
versiones 1 7 100
TOTAL 15
Tabla 27-5.1 Categorización comentarios Servicio al Cliente
5.1.13 LIBERTAD DE EXPRESION
RESPUESTAS LIBERTAD DE
EXPRESION
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Se teme a las repercusiones que pueda
generar un comentario. 86
No responde 52
Nuestras posibilidades de expresarnos
libremente son aceptables, pero no las
mejores. 45
Solo podemos expresarnos a través de
los canales formalmente establecidos. 38
Rara vez se atiende nuestras
sugerencias. 36
En general, no se fomenta la libre
expresión en la universidad. 30
Se maneja un lenguaje radical en las
respuestas dadas frente a una
sugerencia. 27
Otras casusas ¿cuáles? 27
No tenemos libertad de expresión. 22
La expresión informal positiva
requiere de cierta liberta de
movimiento de la cual carecemos. 14
Mi jefe inmediato no al permite. 12
No se permite ningún tipo de
expresión o dialogo. 4
No. Total de respuestas 393
Tabla 28-5.1 Respuestas Libertad de Expresión
CATEGORÍA DE COMENTARIOS
LIBERTAD
DE
EXPRESION
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA RELATIVA
ACOMULADA
Hay libertad de expresión 7
No hay libertad de expresión 4
Se debe mejorar 3
aunque hay, no las toman en cuenta 2
TOTAL 16
Tabla 29.5-1 Categorización de comentarios Libertad de Expresión
5.1.14 ESTABILIDAD LABORAL
Respuestas ESTABILIDAD
LABORAL
FRECUEN
CIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Se presentan despidos arbitrarios e
injustificados. 44 14,058 14,058
La acumulación de cierto número de años en
la Universidad, es motivo de despido. 10 3,195 17,3
Permanentemente hacen reestructuraciones. 47 15,016 32,3
Hay fuerzas externas (económicas, políticas,
jurídicas, culturales, sociales) que ocasionan
alta rotación del personal. 27 8,626 40,9
La vinculación es a través de terceros,
temporales, contratistas, outsourcing,
cooperativas, etc. 4 1,278 42,2
Utilizan tipos de contratación fijos,
renovables o temporales. 100 31,949 74,1
Otras causas ¿Cuáles? 21 6,709 80,8
No responde 60 19,169 100,0
No. Total de respuestas 313
Tabla 30-5.1 Respuestas Estabilidad Laboral
5.1.15 RECONOCIMIENTO
Respuestas RECONOCIMI
ENTO
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
El reconocimiento que tenemos es
bueno, pero no suficiente. 76 20,21 20,21
Se reconoce más el trabajo que se
realiza en algunas áreas que en otras.
No se reconocen las realizaciones que
realmente deberías reconocerse. 68 18,09 38,30
Otras causas ¿Cuáles? 52 13,83 52,13
Algunos jefes lo hacen en ocasiones,
pero le falta mayor sensibilidad al
respecto. 45 11,97 64,10
No responde 45 11,97 76,06
No es costumbre reconocer el trabajo
de las personas en las empresa,
organización o institución. 37 9,84 85,90
El reconocimiento, en ocasiones, no
es objetivo, pues se hace más por
amistad que por méritos. 33 8,78 94,68
Las rivalidades que se presentan entre
personas y entre grupos, no permite el
reconocimiento de quienes lo
merecen. 20 5,32 100,00
Tabla 31-5.1 Respuestas Reconocimiento
CATEGORÍA DE COMENTARIOS RECONOCIMIENTO FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No hay reconocimiento 5 41,7 41,7
Hay reconocimiento 4 33,3 75
Hay reconocimiento, pero
puede mejorar 2 16,7 91,7
Reconocimientos individuales 1 8,3 100
total 12
Tabla 32-5.1 Categorización comentarios Reconocimiento
5.1.16 SALARIO
RESPUESTAS SALARIO FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
El salario no está de acuerdo con las exigencias
del cargo. 96 19,4 19,4
El incremento salarial no se hace de acuerdo
con la justa evaluación del desempeño 76 15,4 34,7
Frente al mercado laboral, considero que mi
salario es bajo. 79 16,0 50,7
El incremento salarial se hace por debajo del
aumento del costo de vida. 77 15,6 66,3
Los salarios deberían mejorar cuando las
condiciones económicas de la empresa,
organización o institución también lo hagan. 75 15,2 81,4
La situación económica de la empresa,
organización o institución no lo permite. 65 13,1 94,5
Otras causas ¿Cuáles? 4 0,8 95,4
No responde 23 4,6 100,0
No. Total de respuestas 495 100,0
Tabla 33-5.1 Respuestas Salario
CATEGORIA DE
COMENTARIOS SALARIO FRECUENCIA RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Muchas veces no hay
aumento 2 50 50
Hay cambios en los
incentivos 1 25 75
El pago es malo 1 25 100
total 4
Tabla 34-5.1 Categorización comentarios Salario
5.1.17 NORMA Y REGLAMENTO
RESPUESTAS NORMAS Y
REGLAMENTOS
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No responde 93 30,9
30,9
La falta de claridad sobre lo que se desea
alcanzar no ha contribuido a alcanzar los
objetivos.
59
19,6 50,5
El querer aumentar el poder de algunos ha
influido en la aparición de tantas normas,
procedimientos y controles.
39
13,0 63,5
No hay suficiente interés porque las cosas
se hagan con más agilidad. 36
12,0 75,4
La desconfianza en la persona ha llevado
a la Universidad a llenarse de normas,
procedimientos, controles, etc.
34
11,3 86,7
Se da más importancia al cumplimiento de
las normas que a la consecuencia de la
misión y los objetivos.
31
10,3 97,0
Otras causas ¿Cuáles? 9 3,0 100,0
N° Total de respuestas 301 100
Tabla 35-5.1 Respuestas Norma y reglamento
CATEGORIA DE
COMENTARIOS
NORMAS Y
REGLAME
NTOS
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Hay que socializarlos 7 77,8 77,8
No están al alcance 1 11,1 88,9
Hay mucha diversidad
de normas 1 11,1 100,0
TOTAL 9
Tabla 36-5.1 Comentarios Norma y reglamento
5.1.18 COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACION
RESPUESTAS
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Los sistemas de evaluación son
buenos, pero no lo suficiente 67 19,76 19,76
No responde 57 16,81 36,58
Falta de objetividad 54 15,93 52,51
La falta de claridad en las
funciones impide una evaluación
adecuada 50 14,75 67,26
La evaluación no se hace en el
momento oportuno 48 14,16 81,42
No existe una cultura de la
evaluación de desempeño 26 7,67 89,09
Más que constructiva, la
evaluación es represiva 15 4,42 93,51
No se acostumbra evaluar el
desempeño de las personas 13 3,83 97,35
Otras Causas ¿Cuáles? 9 2,65 100,00
No. Total de respuestas 339
Tabla 37-5.1 Respuestas Comunicación y retroalimentación
CATEGORIA DE COMENTARIOS EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No es el ideal 5 62,5 62,5
Hacerse con más frecuencia 1 12,5 75
No se tienen en cuenta 1 12,5 87,5
No está claro 1 12,5 100
total 8
Tabla 38-5.1 Comentarios Comunicación y retroalimentación
5.1.19 EVALUACION DEL DESEMPEÑO
RESPUESTAS
COMUNICACIÓN Y
RETROALIMENTA
CION
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No responde 10 18,2 18,2
Otras causas ¿Cuáles? 9 16,4 34,5
Es continua la retroalimentación entre los
trabajadores y con sus superiores 8 14,5 49,1
Las retroalimentaciones o mesas de
dialogo se hacen por órdenes de los
superiores mas no por la voluntad de los
afectados 7 12,7 61,8
Nunca se hace una retroalimentación
directamente con la persona afectada,
sino que se le informa a los superiores
para que ellos tomen las medidas
pertinentes. 6 10,9 72,7
Cuando comunicamos algo nunca se nos
da una respuesta. 5 9,1 81,8
Los jefes oyen, pero no escuchan. 4 7,3 89,1
Siempre hay que pedir cita. 3 5,5 94,5
Existen pocos canales de comunicación
con los dirigentes. 2 3,6 98,2
La comunicación es impuesta desde
arriba hacia abajo. 1 1,8 100,0
No. Total de respuestas 55
Tabla 39-5.1 Respuestas evaluación de desempeño
Categoría de comentarios COMUNICACIÓN Y
RETROALIMENTACION
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA RELATIVA
ACOMULADA
Puede mejorar 3 60 60
Hay comunicación y
retroalimentación 1 20 80
No hay comunicación y
retroalimentación 1 20 100
5
Tabla 40-5.1 Comentarios evaluación de desempeño
5.1.20 SELECCIÓN E INDUCCION
Respuestas SELECCIÓN E
INDUCCION
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No responde 73 23,55 23,55
No hay un sistema bien diseñado para la selección
e inducción 69 22,26 45,81
Hay intereses por ello, pero la selección no es lo
suficientemente rigurosa 49 15,81 61,61
En la selección del personal, solo cuentan las
capacidades técnicas para la función a desempeñar 35 11,29 72,90
La Universidad no se preocupa por vincular a los
mejores 30 9,68 82,58
La calidad humana parece no importa mucho en la
empresa, organización o institución 27 8,71 91,29
Otras causas ¿Cuáles? 27 8,71 100,00
No. Total de respuestas 310
Tabla 41-5.1 Respuestas selección e inducción
Respuestas SELECCIÓN E
INDUCCION
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Hay que mejorar el proceso 8 44,4 44,4
No conozco el sistema 4 22,2 66,7
Los procesos son los adecuados1 4 22,2 88,9
No conozco a los nuevos vinculados 1 5,6 94,4
Hay selección, pero no inducción 1 5,6 100,0
18
Tabla 41-5.1 Comentarios selección e inducción
5.1.21 IDENTIDAD E IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN
Respuestas
IDENTIDAD E
IMAGEN DE LA
ORGANIZACIÓN
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No responde 80 24,24 24,24
Son frecuentes los
conflictos de interés,
lucha por el poder y
contradicciones. 53 16,06 40,30
Lo único que la
universidad le interesa
son los ingresos
financieros 47 14,24 54,55
Se crean expectativas en
las personas que rara vez
se cumplen. 38 11,52 66,06
Otras causas ¿Cuáles? 34 10,30 76,36
No hay preocupación por
el mejoramiento continuo. 31 9,39 85,76
El trato a las personas, en
general, deja mucho que
desear. 22 6,67 92,42
Creo que la universidad
no sabe exactamente para
donde va. 21 6,36 98,79
La Universidad no se
preocupa por la
conservación del
ecosistema. 4 1,21 100,00
No. Total de respuestas 330
Tabla 41-5.1 Respuestas Identidad e imagen de la organización
CATEGORIA DE COMENTARIOS
IDENTIDAD E
IMAGEN DE LA
ORGANIZACIÓN
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Puede mejorar 12 57,14285714 57,14285714
la Imagen de la universidad es buena 5 23,80952381 80,95238095
Muy tradicional 1 4,761904762 85,71428571
Hay estancamiento en la universidad 1 4,761904762 90,47619048
Voluntad de los trabajadores 1 4,761904762 95,23809524
mercadeo debe trabajar mas 1 4,761904762 100
Tabla 41.5.1 Comentarios Identidad e imagen de la organización
5.1.22 CELEBRACIONES Y CEREMONIAS
Respuestas
CELEBRACION
ES Y
CEREMONIAS
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No responde 125 54,8 54,8
Otras causas ¿Cuáles? 34 14,9 69,7
Las celebraciones solo se realizan con
el grupo de área de trabajo. 20 8,8 78,5
Las fechas importantes pasan
desapercibidas. 17 7,5 86,0
Rara vez se realizan. 14 6,1 92,1
Las fiestas que se realizan no son
acordes a la identidad de la
Universidad 13 5,7 97,8
Hay tantas celebraciones que ya no se
participa de ellas. 5 2,2 100,0
No existen celebraciones. 0 0,0 100,0
No. Total de respuestas 228
Tabla 42.5.1 Respuestas Celebraciones y ceremonias
Categoría de comentarios CELEBRACIONES
Y CEREMONIAS
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Deben hacerse más encuentros 11 37,931 37,931
Contribuyen al clima
organizacional 5 17,241 55,172
Hay cambios en las
celebraciones 1 3,448 58,621
Si se realizan 5 17,241 75,862
Son acordes a la identidad
universitaria 5 17,241 93,103
Han mejorado 1 3,448 96,552
No son necesarias 1 3,448 100,000
Tabla 43.5.1 Comentarios Celebraciones y ceremonias
5.1.23 GRUPOS INFORMALES Y USO DEL TIEMPO LIBRE
CATEGORÍA DE COMENTARIOS GRUPOS INFORMALES Y
USO DEL TIEMPO LIBRE
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Poco se fomentan 2 15,38461538 15,38461538
Se pueden mejorar 2 15,38461538 30,76923077
Ayudan a la salud mental 3 23,07692308 53,84615385
Satisfecha con las actividades 6 46,15384615 100
Tabla 44.5.1 Respuestas grupos informales y el uso del tiempo libre
Respuestas
GRUPOS
INFORMALE
S Y USO DEL
TIEMPO
LIBRE
FRECUE
NCIA
RELATIV
A
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Otras causas ¿Cuáles? 118 36,99 36,99
Las actividades de desarrollan en
tiempos no compatibles con las
jornadas. 43 13,48 50,47
La Universidad no fomenta ese tipo de
actividades. 38 11,91 62,38
Falta de comunicación oportuna. 36 11,29 73,67
Los compromisos laborales o
familiares no me lo permiten. 32 10,03 83,70
No responde 16 5,02 88,71
Algunas actividades tienen costo
adicional lo que no permite la
participación de todos. 14 4,39 93,10
La Universidad no posee los medios
económicos para realizarlas. 10 3,13 96,24
No me interesa participar en este tipo
de actividades. 6 1,88 98,12
No son acordes a mi estilo de vida. 5 1,57 99,69
La Universidad prohíbe ese tipo de
actividades. 1 0,31 100,00
Tabla 45.5.1 Comentarios grupos informales y el uso del tiempo libre
5.1.24 VALORES
Respuestas VALORES FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
No responde 105 33,9 33,9
El equipo de trabajo no es
motivado a enfrentar
nuevos retos. 36 11,6 45,5
Está ligados a sus
antiguas formas de
trabajos prima el pasado. 31 10,0 55,5
Otras causas ¿Cuáles? 28 9,0 64,5
Más que los logros
interesan las relaciones
interpersonales. 27 8,7 73,2
No son abiertos al
cambio. 25 8,1 81,3
No permiten cambios en
los métodos de trabajo. 24 7,7 89,0
No comparten una visión
futurista. 20 6,5 95,5
En la Universidad prima
la impersonalidad. 14 4,5 100,0
Tabla 46.5.1 Valores Respuestas
CATEGORIA DE
COMENTARIOS VALORES
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Si aplican 8 44,4 44,4
Existen, pero no se
aplican 6 33,3 77,8
Deben mejorar 2 11,1 88,9
Promover jornadas 1 5,6 94,4
No hay 1 5,6 100,0
18
Tabla 47.5.1 Comentarios Valores
5.1.25 SUBCULTURAS
Respuestas SUBCULTURAS FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Cada área funcional es una isla aparte. 87 31,52 31,52
No responde 71 25,72 57,25
Existen subgrupos con características
diferentes a las corporativas. 58 21,01 78,26
Otras causas ¿Cuáles? 21 7,61 85,87
Los jefes no se mezclan con los empleados. 17 6,16 92,03
Los de clase alta no se revuelven con los
demás. 11 3,99 96,01
Existen divisiones de personas de acuerdo a
su procedencia geográfica. 9 3,26 99,28
Según la raza o etnia nos organización. 2 0,72 100,00
Tabla 48.5.1 Respuestas Subculturas
Categoría de comentarios SUBCULTURAS FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACOMULADA
Hay que mejorar 8 57,1 57,1
Si hay y me gusta 3 21,4 78,6
Aún falta 1 7,1 85,7
Creo que si hay 1 7,1 92,9
Hay muchas culturas 1 7,1 100,0
Tabla 49.5.1 Comentarios Subculturas
5.2 ANALISIS DE RESULTADOS POR DIMENSION 1 AL 25
5.2.1 Proyecto institucional
¿Cuál es su grado de conocimiento de la visión, la misión, las estrategias, los objetivos y las
políticas de la Universidad?
Grafica 2. 5-3 Distribución del Grado de Conocimiento del Proyecto Institucional
MODA 10,0
MEDIA 8,5
MEDIANA 9,0
DESVIACION 2,0
De acuerdo con los datos obtenidos, se observa un sesgo hacia la derecha, es decir
hacia el lado de los conozco profundamente, con una media de 8,5 una nada de 10 y una
desviación estándar de 2,0.
Grafica 3. 5-3 Distribución de respuestas Grado de Conocimiento del Proyecto Institucional
Grafica 4. 5-3 Distribución de respuestas Grado de Conocimiento del Proyecto Institucional
20%
27%
43%
7%3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Mayor visibilidad Mayor estudio deltema
Está enconstrucción
Si lo conoce Actualizarinforacion
13
8
6
21
0
2
4
6
8
10
12
14
Está en construcción No lo he leiodo /estudiado
No son visibles / sindivulgar
Si lo conoce Se olvidan
PROYECTO INSTITUCIONAL
ANALISIS :
En analisis generales se puede establecer que la mayoria de los encuestados
respondieron al respecto del grado de conocimiento sobre la mision, vision,
estrategias , objetivos y las politicas de la universidad , que la informacion sobre estos
aspectos no ha sido sufieintemente clara, con un 14%, y en otras causas con un 25%
brindando comentarios como la importancia de reforzar estos importantes
conocimientos para seguir aprendienzolos y mejorandolos.
En un 27% tambien respondieron que no las han leido o estudiado y en un 20% no
son visibles o estan sin divulgar.
En un 45% respondieron que su grado de conocimiento es profundo al respecto de la
vision , mision , estrategia , los objetivos y las politicas de la universidad con
calificancion en 10.
5.2.2 Estructura institución
¿La estructura organizacional permite realmente la integración de individuos y
grupos, así como la agilización de los diversos procesos, con el fin de alcanzar los objetivos
y estrategias dela Universidad?
Grafica 5. 5-3 Distribución de la Permisividad de la Estructura Organizacional
MEDIA 7,48245614
MODA 10
MEDIANA 8
DESVIACION 2,145510449
De acuerdo con los datos obtenidos se observa una distribución con un sesgo a la
derecha dirigido a lo permite, con una media de 7,48 una moda de 10 y una desviación
estándar de 2,14
Grafica 6. 5-3 Distribución de respuestas de la Permisividad de la Estructura Organizacional
Grafica 7. 5-3 Distribución de comentarios la Permisividad de la Estructura Organizacional
25%
50%
13% 13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Mas reuniones deintegracion
comunicación entre areasy trabajadores
Fortalecer union Estructura organizacionaladecuada
65
5146 46 44
4037
13
00
10
20
30
40
50
60
70
A las áreas les
falta mayor
autonomía, hay
demasiada
centralización en
la toma de
decisiones.
Hay demasiada
formalidad
(conducto regular,
exceso de memos,
antesalas, etc.)
En general, los
intereses de las
áreas priman
sobre los de la
Universidad.
No se promueve el
trabajo
interdisciplinario,
ni la integración
entre las áreas.
Desconocimiento
del Manual de
Procesos.
Otras causas
¿Cuáles?
Hay demasiados
niveles
jerárquicos, lo que
dificulta la
comunicación
hacia arriba y
hacia abajo.
Las funciones de
las personas son
muy
especializadas, lo
que dificulta su
integración.
No responde
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ANALISIS:
Según los encuestados en un 21,4%, consideran que la estructura organizacional si
permite realmente la integración de individuos y grupos y la agilización de los
diversos procesos con el fin de alcanzar los objetivos y las estrategias de la
universidad
En un 15% de los encuestados considera que hay demasiada formalidad (conducto
regular, exceso de memos, antesalas, etc.
En un 15% de los encuestados considera que existen áreas a las que les falta mayor
autonomía, hay demasiada centralización en toma de decisiones.
En un 13% que no se promueve el trabajo interdisciplinario, ni la integración entre
las áreas., además los intereses de las áreas priman sobre los de la universidad.
En un 50% que existe poca comunicación entre ares y trabajadores
En un 25% faltan más reuniones de integración.
Sobre los comentarios realizados el más llamativo fue que no se trabaja en equipo
sino cada cual desde su área hace lo suyo.
5.2.3 Participación
¿En todo lo relacionado directamente con su trabajo, tiene usted la posibilidad de
informarse en forma oportuna y objetiva, opinar libremente y tomar parte en las decisiones?
Grafica 8. 5-3 Distribución sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones
MEDIA 7,3
MODA 10
MEDIANA 8
DESVIACION 2,36633965
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo tengo siempre, con una media de 7,3, una moda de 10 y una desviación de 2,36.
Grafica 9. 5-3 Distribución respuestas sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones
Grafica 10. 5-3 Distribución comentarios sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones
7468
4235
28
00
1020304050607080
Sólo puedo
informarme, opinar y
participar en las
decisiones sobre mi
trabajo en algunas
ocasiones
Se me informa
adecuadamente y puedo
opinar ampliamente al
respecto, pero no tomar
parte en las decisiones
Aunque se me informe
al respecto,
escasamente puedo dar
mi opinión.
Otras causas ¿Cuáles? No responde Sólo se me informa
cuando las decisiones
que tienen que ver con
mi trabajo ya están
tomadas
PARTICIPACION
40% 40%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
La informacion tiene que llegarpuntual
Se debe tener en cuenta lasopiniones de todos
Las desiciones deben ser grupales
ANALISIS:
Según las personas encuestadas respondieron que en todo lo relacionado directamente
con su trabajo tienen posibilidades de informarse en forma oportuna y objetiva, opinar
libremente y tomar parte de las decisiones en un 22,8%
En un 28% respondieron que solo pueden informarse, y pueden opinar ampliamente
al respecto, pero no tomar parte en las decisiones.
En un 40% dijo que la información llega tarde y que no se tienen en cuenta las
opiniones.
En comentarios libres el de mayor atención fue que la información llega tarde o
distorsionada, si tienen participación y opinión, pero las decisiones son de jerarquía
mayores.
5.2.4 Instalaciones y elementos de trabajo
¿Las instalaciones y los elementos de ayudas que usted dispone diariamente para
realizar sus labores, le permiten trabajar con comodidad, lograr calidad y a la vez ser más
creativo y productivo
Grafica 11. 5-3 Distribución de la Percepción sobre las Instalaciones y Elementos de Trabajo
para Realizar Labores
MODA 10,0
MEDIA 7,1
MEDIANA 7,0
DESVIACION 2,4
De acuerdo con los datos obtenidos, se observar un sesgo a la derecha, es decir al lado
de lo permiten, con una media de 7,1, una moda de 10 y una desviación de 2,4.
Grafica 12. 5-3 Distribución de respuestas la Percepción sobre las Instalaciones y Elementos
de Trabajo para Realizar Labores
Grafica 13. 5-3 Distribución de la Percepción comentarios sobre las Instalaciones y Elementos
de Trabajo para Realizar Labores
5754 53 52
49
34 33 33 32 32
26
2119
17
1 00
10
20
30
40
50
60
INSTALACIONES Y ELEMENTOS DE TRABAJO
36%
7% 7%
21%
29%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Elementos de trabajomas eficientes
Se deben atiender lassolicitudes a tiempo
Existe buenoselemento de trabajo
Instalaciones masadecuadas
Mejoraradministración de losrecursos económicos
ANALISIS:
El 20,2% de los encuestados considera que las instalaciones y los elementos de ayuda
que disponen si permiten realizar sus labores, trabajar con comodidad, lograr calidad
y a la vez ser más creativo y productivo.
En un 11% respondieron que en su sitio de trabajo no tienen comodidad necesaria,
que hace demasiado calor.
En un 10% que en general los elementos de trabajo que disponen, están obsoletos, los
buenos elementos son escasos y hay que compartirlos entre varias personas, además
que no hay una adecuada planeación para la adquisición de los elementos.
En un 36% los elementos de trabajo son deficientes.
En un 29% hay una mala administración de los recursos económicos.
En comentarios abiertos más interesantes fue que existe mal manejos de los recursos,
los servicios tecnológicos son deficientes.
5.2.5 Holismo y sinergia
¿Las personas y las áreas interactúan positivamente, y como un todo, en relación
estrecha y amistosa, con el fin de alcanzar, de la mejor manera, la misión y los objetivos de
la Universidad, antes que sus intereses personales?
Grafica 14. 5-3 Distribución del Grado de Holismo y Sinergia para Alanzar los Objetivos
MEDIA 7,37719298
MODA 8
MEDIANA 8
DESVIACION 2,1625175
De acuerdo con los datos obtenidos, se observa una distribución de sesgo a la
derecha, con una media de 7,37 una moda y mediana de 8 con una desviación estándar de
2,16.
Grafica 15. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Holismo y Sinergia para Alanzar los
Objetivos
60%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Mejorar comunicación Trabajar para un mismo objetivo
86
6662
4439
2723 22
17
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Hay interés por
alcanzar los
mejores beneficios
para todos, pero
falta más
integración y
Cada área quiere
lograr lo mejor
para sí,
olvidándose del
todo
organizacional.
Falta de
motivación y/o
capacitación para
trabajar en
equipos.
No responde En general, los
intereses de las
personas priman
sobre los de la
empresa,
organizaciones o
institución.
No existen
espacios de
integración para
trabajar en pro de
la misión de la
Universidad.
Priman más los
conflictos que la
integración entre
las áreas.
En general, las
personas no se
identifican con la
misión y los
objetivos de la
empresa,
organización o
institución, por lo
tanto, no les
preocupa.
La estructura
organizacional no
facilita la
integración.
HOLISMO Y SINERGIA
Grafica 15. 5-3 Distribución de la Percepción comentarios sobre Holismo y Sinergia para
alcanzar los objetivos
ANALISIS:
En un 18.4 consideran que las áreas interactúan siempre positivamente y como un
todo en relación estrecha y amistosa con el fin de alcanzar de la mejor manera la
misión y los objetivos de la universidad antes que los intereses personales.
En un 60% los encuestados respondieron que hay mala comunicación
En un 22% los encuestados dicen que hay interés por alcanzar los mejores beneficios
para todos, pero falta más integración.
El 17% de los encuestados dicen que cada área quiere lograr lo mejor para sí,
olvidándose del todo organizacional.
5.2.6 Liderazgo
¿Su jefe inmediato, es persona motivante, receptiva, asequible, creativa, orientadora
e impulsadora de las decisiones y acciones individuales y grupales?
Grafica 16. 5-3 Distribución del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato
MODA 10
MEDIA 8,639269406
MEDIANA 10
DESVIACION 2,155111572
De acuerdo con los datos obtenidos, se observa un sesgo a la derecha es decir hacia
el lado de lo es plenamente, con una media de 8,6, una moda de 10 y una desviación de 2,15.
Grafica 17. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato
Grafica 18. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato
9080
29 24 23 2215 15
00
102030405060708090
100
Otras causas
¿Cuáles?
No responde Su forma de
relacionarse
con nosotros
deja tanto que
desear, que, por
el contrario,
tiende a
desmotivarnos.
El jefe
simplemente
ordena y no le
preocupan
estos aspectos.
El jefe presta
muy poca
atención a
nuestras ideas.
El jefe no
dispone de
tiempo
suficiente para
nosotros.
El jefe tiene
demasiadas
personas a
cargo.
El jefe no se
preocupa por
conocernos, ni
por nuestros
desarrollo.
El jefe tiende
más a la rutina
LIDERAZGO
10%
59%
7% 7%2%
15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Situacionesmas
ilimitadas
Excelentejefe
Menos cargolaboral en el
jefe
Cambiar losjefes
El jefe llevapoco tiempoen su cargo
el jefe hacesu mejorintento
ANALISIS:
El 53,9% de los encuestados dicen que su jefe inmediato es una persona motivante,
receptiva, asequible, creativa, orientadora e impulsadora de las decisiones y acciones
individuales y grupales.
El 10% dice que su forma de relacionarse deja tanto de desear, que por lo contrario
tiende a desmotivarlos.
El 10% dice que el jefe no dispone de tiempo suficiente para ellos
El 59% de los encuestados dice que es un excelente jefe
El 15% piensa que su jefe hace su mejor intento.
En comentarios de las respuestas libres encontramos mensajes alentadores como que
es un buen jefe, excelente, un buen líder, motivador.
5.2.7 Toma de decisiones
¿Las personas y las áreas toman las decisiones unánimemente, con el fin de alcanzar, de la
mejor manera, la misión y los objetivos de la empresa, organización o institución, antes que
sus intereses personales?
Grafica 19. 5-3 Distribución del Grado de Unanimidad en la Toma de Decisiones
MEDIA 7,131578947
MODA 7
MEDIANA 7
DESVIACION 2,367225398
De acuerdo a todos los datos obtenidos se observa un sesgo hacia la derecha es decir
hacia el lado de lo hacen siempre, con una media de 7,13, una moda de 7 y una desviación
estándar de 2,36.
Grafica 20. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Unanimidad en la Toma de Decisiones
76
60
5043 40 38
32
21
5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Las declaraciones
importantes por lo
general ya están
tomadas antes que
darse las
reuniones.
En general, la
información
importante sobre
el tema a tratar,
sólo la conocen
algunas personas
con anticipación
en la reunión, y así
es muy difícil
participar en
igualdad de
condiciones.
No responde En general, hay
interés por lograr
consenso, pero no
siempre es posible
obtenerlo.
En general, el
consenso se logra
sólo en asuntos de
menor
importancia.
Hay subgrupos o
amigos que, por lo
general, buscan
salirse con la suya
en la toma de
decisiones.
Quienes presiden
los grupos o
comités son, por lo
general, muy
impositivos.
Aquí nunca
votamos.
Otra causas
¿Cuáles?
TOMA DE DECISIONES
50%
25% 25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
No hay socializacion Participacion activa cubjetividad en toma de decisiones
Grafica 21. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Unanimidad en la Toma de Decisiones
ANALISIS:
El 17,5% dijo que siempre las personas y las áreas toman decisiones unánimemente,
con el fin de alcanzar, de la mejor manera las estrategias organizaciones antes que sus
intereses personales.
El 16% de los encuestados dijeron que en general, la información importante sobre el
tema a tratar, solo la conocer algunas personas con anticipación en la la reunión,
El 21% dijo que las declaraciones importantes por lo general ya están tomadas antes
que darse las reuniones
En los comentarios categorizados encontramos con un 50% que no hay socialización.
5.2.8 Trabajo gratificante
¿Está usted ubicado en la Universidad en el trabajo que más le gusta y con funciones que le
representan un desafío interesante para su realización personal, su creatividad y
productividad?
Grafica 22. 5-3 Distribución del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante
MODA 10
MEDIA 8,872807018
MEDIANA 10
DESVIACION 1,836141573
De acuerdo con los datos obtenidos, se observa a un marcado sesgo a la derecha, es
decir hacia el lado de lo estoy plenamente con una media del 8,87, una moda de 10 y una
desviación estándar de 1,83.
Grafica 23. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante
Grafica 24. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante
25
43 3 3
1 1
0
5
10
15
20
25
30
Satisfaccion
laboral
Mejores
horarios
No se tienen
en cuentas las
capacidades de
los
trabajadores
No se
modifican las
funciones
carga laboral mejorar la
remuneracion
Conocer mas
el personal
TRABAJO GRATIFICANTE
8% 8% 10%
63%
3%8%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Se deben tenercuentas las
capacidades delos
trabajadores
No modificarlas funciones
Mejoreshorarios
Satisfaccionlaboral
Mejorar laremuneracion
Bajar lacargalaboral
Conocer mas elpersonal
ANALISIS:
El 57% de los encuestados respondió que se encuentra plenamente ubicado en la
Universidad en el trabajo que más le gusta y con las funciones que le representan un
desafío interesante para su realización personal, su creatividad y productividad
El 17% respondió que le gusta el campo en el que trabaja, como también las funciones
a su cargo, pero tiene limitaciones para crear, aportar y, en general, para expresarse
En los comentarios categorizados el 63% está de acuerdo con su satisfacción laboral.
El 10% de los encuestados dijo que le gustarían mejores horarios laborales.
5.2.9 Desarrollo personal
¿La Universidad estimula su formación personal y profesional, en forma permanente?
Grafica 25. 5-3 Distribución del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal
MEDIA 7,214912281
MODA 10
MEDIANA 8
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo hace siempre, con una media de 7,2, una moda de 1.
Grafica 26. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal
Grafica 27. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal
79
6561
4540
24 23
10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Otras causas
¿Cuáles?
Las
posibilidades
de capacitación
y formación
son sólo para
algunas
personas.
Las
oportunidades
de capacitación
y formación
son escasas
para todos.
La Universidad
carece de los
recursos
necesarios para
ello.
No es fácil
obtener
permisos para
asistir a cursos
o seminarios
en horas de
trabajo.
No responde A la
Universidad tal
mejoramiento
no parece
preocuparle.
Las funciones
que debo
desempeñar no
estimulan mi
desarrollo
personal y
profesional.
DESARROLLO PERSONAL
58%
25%
8%4% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Se estimula laformacion personal y
profesional
La universidad hacesu mejor intento
Mejorar laestimulacion en
formacion personal yprofesional
la motivacion espersonal
Mas disponibilidaden los trabajadores
ANALISIS:
El 24,6% de los encuestados considera que la universidad siempre estimula su
formación personal y profesional en forma permanente.
El 18,6% de los encuestados respondió que las posibilidades de capacitación y
formación son solo para algunas personas.
En los comentarios el 58.3% de los encuestados respondió que se estimula la
formación personal y profesional en la universidad.
5.2.10 Relaciones interpersonales
¿Las relaciones interpersonales que se dan en la Universidad son realmente las mejores?
Grafica 28 5-3 Distribución del Estado de las Relaciones Interpersonales en la Universidad
MEDIA 7,882882883
MODA 8
MEDIANA 8
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo son plenamente, con una media de 7,8, una moda de 10 y una mediana de 8.
Grafica 29 5-3 Distribución respuestas del Estado de las Relaciones Interpersonales en la
Universidad
Grafica 30 5-3 Distribución comentarios del Estado de las Relaciones Interpersonales en la
Universidad
64 64
50 49
40
35 34 34
1513
5
0
10
20
30
40
50
60
70
En general las
personas no se
conocen lo
suficiente como
para poder
integrarse.
La autocracia y la
arrogancia de
algunos dificulta
las buenas
relaciones.
No responde El
comportamiento
de algunas
personas deja
mucho que
desear.
Falta mayor
solidaridad y
apoyo entre las
personas.
Hay conflictos
entre personas, y
entre áreas, sin
solucionar.
Falta mayor
respeto y
consideración por
las maneras de
pensar, de sentir y
de actuar de los
demás.
Falta más libertar
de expresión.
Otras causas
¿Cuáles?
Falta mayor
dignidad y
cordialidad en el
trato.
Las barreras
sociales no lo
permiten.
RELACIONES INTERPERSONALES
30%
10%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Buenas relaciones interpersonales Se debe trabajar para conocer mas alos compañeros
Mas integracion
ANALISIS:
EL 14,5% de los encuestados respondió que general las personas no se conocen lo
suficiente como para poder integrarse.
El 11% de los encuestados respondieron que el comportamiento de algunas
personas deja mucho que desear.
5.2.11 Calidad del servicio al cliente
¿ Los trabajos que usted o su grupo reciben de otras personas, facultades, unidades,
departamentos u otros grupos para continuar con determinados procesos, son, en general, trabajos
de calidad, acordes con los requerimientos que usted (ustedes) necesita (n) y oportunos?
Grafica 31 5-3 Distribución del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al Cliente Interno
MEDIA 8,110619469
MODA 10
MEDIANA 8
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo son plenamente con una media de 8.1, una moda de 10 y una mediana de 8.
Grafica 32 5-3 Distribución respuestas del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al Cliente
Interno
Grafica 33 5-3 Distribución comentarios del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al Cliente
Interno
81
5949
3425 23
12 10
0102030405060708090
Algunos de los
trabajos que
recibo (o que
recibimos)
cumplen con
esas
características,
otros no.
No responde La calidad de
esos trabajos
es, en general
buena, pero se
presentan
algunos
lunares.
El
cumplimiento
en la entrega de
esos trabajos es
excelente,
aunque con
algunas
excepciones.
Hay mucho
incumplimiento
en la entrega de
esos trabajos.
Algunas
personas y / o
áreas presentan
sus trabajos
como les
parece, sin
atenerse a los
requerimientos.
Otras causas
¿Cuáles?
En general, la
calidad de
trabajos mucho
que desear.
CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE
56%
11%
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Mas claridad en servicio al cliente No hay problemas Mejorar la eficiencia en la entregade productos
ANALISIS:
El 28,5% de los encuestados dijeron que en los trabajos que realizan ellos o su
grupo reciben de otras personas, facultades, unidades, departamentos u otros grupos
para continuar con determinados procesos, son, en plenos, trabajos de calidad,
acordes con los requerimientos que usted (ustedes) necesita (n) y oportunos.
EL 27,6 de las respuestas de los encuestados respondieron que algunos de los
trabajos recibidos o que reciben cumplen con esas características otros no.
El 11,6% de los encuestados respondieron que el cumplimiento en la entrega de
esos trabajos es excelente, aunque con lagunas excepciones.
5.2.12 Conflictos de intereses
¿Los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos se solucionan
oportunamente, procurando arreglos satisfactorios para las partes involucradas y el acercamiento
entre ellas?
Grafica 34 5-3 Distribución del Grado percepción a la Solución de Conflicto de Intereses entre
Personas
MEDIA 8,093333333
MODA 10
MEDIANA 9
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo solucionan satisfactoriamente con una media de 8.09, una moda de 10 y una
mediana de 9.
Grafica 35 5-3 Distribución respuestas del Grado percepción a la Solución de Conflicto de
Intereses entre Personas
Grafica 36 5-3 Distribución comentarios del Grado percepción a la Solución de Conflicto de
Intereses entre Personas
75
5147
39 36
26 2622 22
9
0
10
20
30
40
50
60
70
80
No responde En general, la
costumbre es
dejar que el
tiempo los
resuelva.
Falta mayor
comprensión
en el sentido
de que los
intereses de la
organización,
están por
encima de
cualquier
individual o
sectorial.
En general, se
solucionan a
medias, sin
dejar a las
partes
plenamente
satisfechas.
Cuando se
busca
solucionarlos,
en general,
una de las
partes trata de
imponerse
sobre otra.
No tenemos la
actitud, ni la
formación
necesaria para
solucionar
nuestros
conflictos.
Los jefes, en
general, no
prestan mayor
atención al
conflicto de
intereses.
Los conflictos
de intereses se
solucionan a
través de
terceras
personas.
Otras causas
¿Cuáles?
Prestarse a
una solución
para algunas
personas es
símbolo de
debilidad.
SOLUCIONES DE CONFLICTOS DE INTERESES
73%
7%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Hay soluciones de conflictos eintereses
Mas escucha las diferentesversiones
No se presentan conflictos
ANALISIS:
El 35,5% de los encuestados respondieron que los conflictos que se presentan entre
personas y entre grupos se solucionan satisfactoriamente, procurando arreglos
oportunos para las partes involucradas y el acercamiento entre ellas.
14.4% de los encuestados respondieron que en general la costumbre de solucionar
los conflictos de intereses es dejar que el tiempo los resuelva.
11% de los encuestados respondieron que en general los conflictos se solucionan a
medias, sin dejar las partes plenamente satisfechas.
EL 73% de los encuestados respondieron en sus comentarios que si hay soluciones
de conflictos e intereses.
5.2.13 Libertad de expresión
¿Tiene usted en la universidad amplias posibilidades de expresarse libremente?
Grafico 37 5.3 Distribución de la Percepción sobre la Libertad de Expresión
MEDIA 7,305676856
MODA 10
MEDIANA 8
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo tengo plenamente con una media de 7.3, una moda de 10 y una mediana de 8.
Grafico 38 5.3 Distribución respuestas de la Percepción sobre la Libertad de Expresión
Grafico 39 5.3 Distribución comentarios de la Percepción sobre la Libertad de Expresión
86
5245
38 3630 27 27
22
14 12
4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
se teme a las
repercusiones
que pueda
generar un
comentario.
No responde Nuestras
posibilidades
de
expresarnos
libremente
son
aceptables,
pero no las
mejores.
Solo
podemos
expresarnos a
través de los
canales
formalmente
establecidos.
Rara vez se
atiende
nuestras
sugerencias.
En general,
no se fomenta
la libre
expresión en
la
universidad.
Se maneja un
lenguaje
radical en las
respuestas
dadas frente a
una
sugerencia.
Otras casusas
¿cuáles?
No tenemos
libertad de
expresión.
La expresión
informal
positiva
requiere de
cierta liberta
de
movimiento
de la cual
carecemos.
Mi jefe
inmediato no
al permite.
No se permite
ningún tipo
de expresión
o dialogo.
LIBERTAD DE EXPRESION
44%
25%
19%
13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Hay libertad de expresion Mas libertad de expresion Mejorar la forma de teneren cuenta
aunque hay , las deben detomas mas en cuenta
ANALISIS:
El 28,5% de los encuestados considera que tienen en la universidad plenas
posibilidades de expresarse libremente.
El 21,8% de los encuestados respondieron que en la universidad se teme a las
repercusiones que puede generar un comentario.
El 11,4% de los encuestados respondió que en sus posibilidades de expresión
libremente son aceptables, pero no las mejores.
El 43% de los encuestados respondieron en sus comentarios que si hay libertad de
expresión.
5.2.14 Estabilidad laboral
¿Brinda la Universidad la estabilidad laboral necesaria para que sus empleados desempeñen
su trabajo con la suficiente tranquilidad?
Grafico 40 5.3 Distribución del Grado de Estabilidad Laboral
MEDIA 7,681415929
MODA 10
MEDIANA 8
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo hace plenamente con una media de 7.6, una moda de 10 y una mediana de 8.
Grafico 41 5.3 Distribución respuestas del Grado de Estabilidad Laboral
Grafico 42. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Estabilidad Laboral
100
60
4744
2721
104
0
20
40
60
80
100
120
Utilizan tipos de
contratación fijos,
renovables o
temporales.
No responde Permanentemente
hacen
reestructuraciones.
Se presentan
despidos arbitrarios
e injustificados.
Hay fuerzas
externas
(económicas,
políticas, jurídicas,
culturales, sociales)
que ocasionan alta
rotación del
personal.
Otras causas
¿Cuáles?
La acumulación de
cierto número de
años en la
Universidad, es
motivo de despido.
La vinculación es a
través de terceros,
temporales,
contratistas,
outsourcing,
cooperativas, etc.
ESTABILIDAD LABORAL
67%
20%
7% 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Hay estabilidad laboral Mas estabilidad laboral Mas programas de mejora Igualdad de salarios
ANALISIS:
El 29,4% de los encuestados respondieron que la universidad brinda plenamente la
estabilidad necesaria para que sus empleados desempeñen su trabajo con la
suficiente tranquilidad.
El 31,9% de los encuestados respondió que en la universidad se utilizan los tipos de
contratos fijos, renovables o temporales.
El 15% de los encuestados respondió que en la universidad permanentemente hacen
reestructuraciones laborales.
EL 19% de los comentarios de los encuestados no responde al respecto
El 14% de los comentarios de los encuestados respondió que se presentan despidos
arbitrarios e injustificados.
5.2.15 Reconocimiento
¿A las personas que se distinguen en la Universidad, por ejemplo, por su creatividad, su
productividad, la calidad de su trabajo, etc., se les valora, se les destaca o se les incentiva, en una u
otra manera?
Grafico 43. 5.3 Distribución de la Percepción sobre el Reconocimiento al Trabajo
MEDIA 7,384955752
MODA 10
MEDIANA 8
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de se les valora plenamente con una media de 7.3, una moda de 10 y una mediana de
8.
Grafico 44. 5.3 Distribución comentarios de la Percepción sobre el Reconocimiento al
Trabajo
5
4
2
1
0
1
2
3
4
5
6
No hay reconocimiento Hay reconocimiento Hay reconocimiento pero
puede mejorar
Reconocimientos
individuales
RECONOCIMIENTO
42%
17%
33%
8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Se debe trabajar para quesea mayor el
reconocimiento
Hay reconocimiento peropuede mejorar
Hay reconocimiento Reconocimientosindividuales
Grafico 45. 5.3 Distribución respuestas de la Percepción sobre el Reconocimiento al Trabajo
ANALISIS:
El 24.5% de los encuestados respondió que a las personas que se distinguen en la
Universidad, por ejemplo, por su creatividad, su productividad, la calidad de su
trabajo, etc., se les valora, se les destaca o se les incentiva, plenamente en una u otra
manera.
EL 41,6% de los encuestados respondió como comentario que no hay
reconocimiento.
El 33% de los encuestados respondió como comentario que si hay reconocimiento.
EL 20,2% de los encuestados respondió que el reconocimiento que tienen es bueno,
pero no suficiente.
El 18% de los encuestados respondió que se reconoce más el trabajo que se realiza
en algunas áreas que en otra. No se reconocen las realizaciones que realmente
deberían reconocerse.
5.2.16 Salario
¿Cree usted que el salario que recibe es una justa retribución por su trabajo
Grafico 46. 5.3 Distribución de las Causas que Impiden una Justa Retribución por el
Trabajo
MEDIA 5,948717949
MODA 8
MEDIANA 6
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo con simetría, con una media
de 5.9, una moda de 8 y una mediana de 6.
Grafico 47. 5.3 Distribución respuestas de las Causas que Impiden una Justa Retribución
por el Trabajo
96
79 77 76 75
65
23
4
0
20
40
60
80
100
120
El salario no
está de acuerdo
con las
exigencias del
cargo.
Frente al
mercado
laboral,
considero que
mi salario es
bajo.
El incremento
salarial se hace
por debajo del
aumento del
costo de vida.
El incremento
salarial no se
hace de
acuerdo con la
justa
evaluación del
desempeño
Los salarios
deberían
mejorar cuando
las condiciones
económicas de
la empresa,
organización o
institución
también lo
hagan.
La situación
económica de
la empresa,
organización o
institución no
lo permite.
No responde Otras causas
¿Cuáles?
SALARIO
50%
25% 25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Debe haber mas aumento salarial Deben bajar los cambios en losincentivos
El salario debe mejorar
Grafico 48. 5.3 Distribución respuestas de las Causas que Impiden una Justa Retribución
por el Trabajo
ANALISIS:
El 19,3% de los encuestados respondió que el salario no está de acuerdo con las
exigencias del cargo.
15,9% de los encuestados respondió que al frente del mercado laboral, su salario es
bajo.
El 50% de los comentarios de los encuestados respondió que hay muchas en las que
no hay aumento.
5.2.17 Normas y reglamento
¿Cree usted que las normas, procedimientos, manuales, controles, código de ética,
etc., que se tienen en la Universidad, son los estrictamente necesarios, como para permitirnos
trabajar con agilidad?
Grafico 49. 5.3 Distribución del Grado de Precepción sobre Normas y Reglamentos
MEDIA 8,096491228
MODA 10
MEDIANA 9
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir
hacia el lado de lo creo plenamente con una media de 8.09, una moda de 10 y una
mediana de 9.
Grafico 49. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Precepción sobre Normas y
Reglamentos
7
1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Hay que socializarlos No estan al alcance Hay mucha diversidad de normas
NORMAS Y REGLAMENTOS
Grafico 50. 5.3 Distribución respuestas del Grado de Precepción sobre Normas y Reglamentos
ANALISIS:
EL 77,8% de los encuestados respondió que las normas y los reglamentos deben
socializarlos en sus comentarios.
El 19.6% de los encuestados respondió que las normas y reglamentos les falta claridad
sobre lo que se desea alcanzar no ha contribuido a alcanzar los objetivos
El 12, 9% de los encuestados respondió que el querer aumentar el poder de algunos hay
influido en la aparición de tantas normas procedimientos y controles.
5.2.18 Evaluación del desempeño
¿Son adecuados los sistemas de evaluación del desempeño de las personas en el trabajo?
11%
78%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Deben estar al alcance Hay que socializarlos Hay mucha diversidad de normas
Grafico 51. 5.3 Distribución del Grado de Percepción sobre la Evaluación del Desempeño
MEDIA 7,609649123
MODA 10
MEDIANA 8
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo son plenamente con una media de 7.6 una moda de 10 y una mediana de 8.
Grafico 52. 5.3 Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre la Evaluación del
Desempeño
Grafico 53. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre la Evaluación del
Desempeño
ANALISIS:
El 26.8% de los encuestados respondió que son adecuados los sistemas de
evaluación del desempeño de las personas en el trabajo.
67
5754
50 48
26
15 139
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Los sistemas
de evaluación
son buenos,
pero no lo
suficiente
No responde Falta de
objetividad
La falta de
claridad en
las funciones
impide una
evaluación
adecuada
La evaluación
no se hace en
el momento
oportuno
No existe una
cultura de la
evaluación de
desempeño
Más que
constructiva,
la evaluación
es represiva
No se
acostumbra
evaluar el
desempeño
de las
personas
Otras Causas
¿Cuáles?
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
13%
63%
13% 13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Hacerse con masfrecuencia
Debe ser el ideal pero no loes
Se deben tener en cuenta Mas claridad
EL 19,7% de los encuestados respondió que los sistemas de evaluación son buenos,
pero no lo suficientes.
El 15.9% de los encuestados respondió que les falta objetividad.
El 62,5% de los encuestados respondió en sus comentarios que la evaluación de
desempeño no es la ideal.
5.2.19 Comunicación y retroalimentación
¿Considera usted que la comunicación existente entre dirigentes y subordinados permite un
entorno organizacional plenamente gratificante, contando con su respectiva
retroalimentación si así lo amerita, para facilitar la realización del trabajo?
Grafico 54. 5.3. Distribución de la Percepción sobre la Comunicación y Retroalimentación
entre Dirigentes y Subordinados
MEDIA 7,605263158
MODA 10
MEDIANA 8
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el lado de
lo tengo siempre con una media de 7.6, una moda de 10 y una mediana de 8.
Grafico 55. 5.3. Distribución de respuestas la Percepción sobre la Comunicación y
Retroalimentación entre Dirigentes y Subordinados
Grafico 56. 5.3. Distribución de comentarios la Percepción sobre la Comunicación y
Retroalimentación entre Dirigentes y Subordinados
ANALISIS:
60%
20% 20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Puede mejorar la comunicación y laretralimentacion
Hay comunicación yretroalimentacion
Deber haber comunicación yretroalimentacion
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
No responde Otras causas
¿Cuáles?
Es continua la
retroalimentación
entre los
trabajadores y con
sus superiores
Las
retroalimentaciones
o mesas de dialogo
se hacen por
órdenes de los
superiores mas no
por la voluntad de
los afectados
Nunca se hace una
retroalimentación
directamente con la
persona afectada
sino que se le
informa a los
superiores para que
ellos tomen las
medidas pertinentes.
Cuando
comunicamos algo
nunca se nos da una
respuesta.
Los jefes oyen pero
no escuchan.
Siempre hay que
pedir cita.
Existen pocos
canales de
comunicación con
los dirigentes.
La comunicación es
impuesta desde
arriba hacia abajo.
COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACION
EL 22,8% de los encuestados considera que la comunicación existente entre
dirigentes y subordinados permite un entorno organizacional plenamente
gratificante, contando con su respectiva retroalimentación si así lo amerita, para
facilitar la realización del trabajo.
EL 14.5% de los encuestados respondió que es continua la retroalimentación entre
los trabajadores y sus superiores.
EL 60% de los encuestados respondió en sus comentarios que la comunicación y la
retroalimentación podría mejorar.
5.2.20 Selección e inducción
¿Cree usted que, a las personas recientemente vinculadas a la Universidad, además
de contar con el talento necesario para realizar determinadas labores, se les brinda la
inducción necesaria para ejercer su cargo de manera óptima destacando así su calidad de
vida?
Grafico 57. 5.3. Distribución de la Percepción del Proceso de Selección e Inducción
MEDIA 7,568888889
MODA 10
MEDIANA 9
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de lo son plenamente con una media de 7.56, una moda de 10 y una mediana de 93
Grafico 58. 5.3. Distribución comentarios de la Percepción del Proceso de Selección e
Inducción
Grafico 59. 5.3. Distribución respuestas de la Percepción del Proceso de Selección e Inducción
8
4 4
1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Hay que mejorar el
proceso
No conozco el sistema Los procesos son los
adecuados1
No conozco a los
nuevos vinculados
Hay selección pero no
induccion
SELECCIÓN E INDUCCION
22%
44%
6% 6%
22%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
El sistema se debeconocer mejor
Hay que mejorar elproceso
A los nuevosvinculados se les
debe presentar deforma oficial
Hay selección perono induccion
Los procesos son losadecuados
ANALISIS:
El 31,3% de los encuestados respondió que plenamente creen que, a las personas
recientemente vinculadas a la Universidad, además de contar con el talento.
necesario para realizar determinadas labores, se les brinda la inducción necesaria
para ejercer su cargo de manera óptima destacando así su calidad de vida.
El 50% de los encuestados respondió en sus comentarios que se debe mejorar el
proceso de selección e inducción.
El 22,2% de los encuestados respondió que no hay un sistema bien diseñado para la
selección e inducción.
5.2.21 Identidad e imagen de la organización
¿Cómo percibe usted la identidad e imagen de la Universidad?
Grafico 60. 5.3. Distribución de la Percepción de la Identidad e Imagen de la
Universidad
MEDIA 8,203463203
MODA 10
MEDIANA 9
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia
el lado de excelente con una media de 8.2, una moda de 10 y una mediana de 9.
Grafico 61. 5.3. Distribución respuestas de la Percepción de la Identidad e Imagen de
la Universidad
Grafico 62. 5.3. Distribución comentarios de la Percepción de la Identidad e Imagen
de la Universidad
45%
109%
9% 9% 9% 9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
la Imagen de launiversidad es
buena
Puede mejorar Muy tradicional Hay que prevenirestancamiento en
la universidad
Aumentar lavoluntad de los
trabajadores
mercadeo debetrabajar mas
80
5347
3834
31
22 21
4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No responde Son frecuentes los
conflictos de
interés, lucha por
el poder y
contradicciones.
Lo único que la
universidad le
interesa son los
ingresos
financieros
Se crean
expectativas en las
personas que rara
vez se cumplen.
Otras causas
¿Cuáles?
No hay
preocupación por
el mejoramiento
continuo.
El trato a las
personas, en
general, deja
mucho que desear.
Creo que la
universidad no
sabe exactamente
para donde va.
La Universidad no
se preocupa por la
conservación del
ecosistema.
IDENTIDAD E IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN
ANALISIS:
El 36,4% de los encuestados respondió que percibe a la identidad e imagen de la
Universidad como excelente.
El 16% de los encuestados respondió que son frecuentes los conflictos de intereses,
lucha por el poder y contradicciones.
El 14,2% de los encuestados respondió que lo único que la universidad le interesa
son los ingresos financieros.
EL 23,8% de los encuestados respondió en sus comentarios que la imagen de la
universidad es buena.
5.2.22 Celebraciones y ceremonias
¿Cree usted que las celebraciones institucionales que periódicamente se realizan en
la institución contribuyen al mejoramiento del clima y a una cultura participante?
Grafico 63. 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre las Celebraciones y
Ceremonias Institucionales
MEDIA 8,926724138
MODA 10
MEDIANA 10
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de creo con una media de 8.9, una moda de 10 y una mediana de 10
Grafico 64. 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre las
Celebraciones y Ceremonias Institucionales
Grafico 65 5.3. Distribución comentarios respuestas del Grado de Percepción sobre las
Celebraciones y Ceremonias Institucionales
38%
17%
3%
17% 17%
3% 3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Deben hacersemas
encuentros
Contribuyen alclima
organizacional
Hay cambios enlas
celebraciones
Si se realizan Son acordes ala identidaduniversitaria
Han mejorado Se deben teneren cuanta
actividades conmayor
prioridad
125
34
20 17 14 135
00
20
40
60
80
100
120
140
No responde Otras causas
¿Cuáles?
Las celebraciones
solo se realizan
con el grupo de
área de trabajo.
Las fechas
importantes
pasan
desapercibidas.
Rara vez se
realizan.
Las fiestas que se
realizan no son
acorde a la
identidad de la
Universidad
Hay tantas
celebraciones que
ya no se participa
de ellas.
No existe
celebraciones.
CELEBRACIONES Y CEREMONIAS
ANALISIS:
El 60,5% de los encuestados respondió que creen que las celebraciones
institucionales que periódicamente se realizan en la institución contribuyen
al mejoramiento del clima y a una cultura participante.
EL 8,7% de los encuestados respondió que las celebraciones solo se realizan
con el grupo de área de trabajo.
EL 37,9% de los encuestados respondieron en sus comentarios que se deben
hacer más encuentros de celebraciones y ceremonias.
5.2.23 Grupos informales y uso del tiempo libre
¿Considera usted que sus participaciones en actividades informales contribuyen a
una cultura y clima plenamente gratificante?
Grafico 66 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre Grupos Informales y Uso
del Tiempo Libre
MEDIA 8,377192982
MODA 10
MEDIANA 9
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de si considero con una media de 8.34, una moda de 10 y una mediana de 9.
Grafico 67 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre Grupos
Informales y Uso del Tiempo Libre
Grafico 68 5.3. Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre Grupos
Informales y Uso del Tiempo Libre
6
3
2 2
0
1
2
3
4
5
6
7
Satisfecha con las
actividades
Ayudan a la salud mental Poco se fomentan Se puedenn mejorar
GRUPOS INFORMALES Y USO DEL TIEMPO LIBRE
15% 15%
23%
46%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Se deben fomentar mas Se pueden mejorar Ayudan a la salud mental Satisfecha con lasactividades
ANALISIS:
EL 45,2% de los encuestados considera que sus participaciones en actividades
informales contribuyen a una cultura y clima plenamente gratificante.
EL 46,1% de los encuestados respondió en sus comentarios que se encuentra
satisfecho con las actividades.
EL 13,4% de los encuestados respondió que las actividades que se desarrollan en
tiempos no compatibles con las jornadas.
5.2.24 Valores
¿Existen en la Universidad una orientación hacia los valores tales como la calidez
humana, el logro, la orientación al futuro?
Grafico 69 5.3. Distribución de la Percepción sobre Valores en la Universidad
MEDIA 8,478070175
MODA 10
MEDIANA 9
DESVIACION 2,061702764
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de si con una media de 8.4, una moda de 10 y una mediana de 9 y una desviación de
2,06
Grafico 70 5.3. Distribución de la Percepción sobre Valores en la Universidad
Grafico 71 5.3. Distribución de la Percepción sobre Valores en la Universidad
105
3631 28 27 25 24 20
14
0
20
40
60
80
100
120
No responde El equipo de
trabajo no es
motivado a
enfrentar nuevos
retos.
Están ligados a
sus antiguas
formas de trabajos
prima el pasado.
Otras causas
¿Cuáles?
Más que los
logros interesan
las relaciones
interpersonales.
No son abiertos al
cambio.
No permiten
cambios en los
métodos de
trabajo.
No comparten una
visión futurista.
En la Universidad
prima la
impersonalidad.
VALORES
11%
33%
6%
44%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Deben mejorar Existen pero sedeben aplicar
Promover jornadas Si aplican Se debe trabajar paraque existan valores
ANALISIS:
El 49,1% de los encuestados respondió que existen en la Universidad una
orientación hacia los valores tales como la calidez humana, el logro, la orientación
al futuro.
El 10,9% de los encuestados respondió que en el equipo de trabajo no es motivado a
enfrentar nuevos retos.
El 44,4 % de los encuestados respondió en sus comentarios que los valores si se
aplican.
5.2.25 Subculturas
¿Considera usted que en la Universidad existe una sola cultura organizacional,
homogénea, y única para todos?
Grafico 72 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre Subculturas derivadas de
la Cultura Organizacional
MEDIA 7,674897119
MODA 10
MEDIANA 8
DESVIACION 2,211275456
De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el
lado de totalmente de acuerdo con una media de 7.67, una moda de 10 y una mediana de 8.
Grafico 73 5.3. Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre Subculturas
derivadas de la Cultura Organizacional
Grafico 74 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre Subculturas derivadas
de la Cultura Organizacional
7%
21%
57%
7% 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Trabajar en laexistencia de estas
Si hay y me gusta Hay que mejorar laforma como se viene
trabajando en ello
Creo que si hay Hay muchas culturas
8
3
1 1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Hay que mejorar Si hay y me gusta Aun falta Creo que si hay Hay muchas culturas
SUBCULTURAS
ANALISIS:
El 31,1% de los encuestados está totalmente de acuerdo con que en la universidad
solo existe una cultura organizacional, homogénea y única para todos.
EL 57,1 % de los encuestados respondió que hay que mejorar el Grado de
Percepción sobre Subculturas derivadas de la Cultura Organizacional.
El 25,7% de los encuestados respondió que existen subgrupos con características
diferentes a las corporativas.
5.3 MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
CATEGORIA MEDIA MODA
1 PROYECTO
INSTITUCIONAL
8,5 10
2 ESTRUCTURA
INSTITUCIONAL
7,48 10
3 PARTICIPACION 7,3 10
4 INSTALACIONES Y
ELEMENTOS DE TRABAJO
7,1 10
5 HOLISMO Y SINERGIA 7,37 10
6 LIDERAZGO 8,63 10
7 TOMA DE DECISIONES 7,13 7
8 TRABAJO GRATIFICANTE 8,87 10
9 DESARROLLO PERSONAL 7,21 10
10 RELACIONES
INTERPERSONALES
7,88 8
11 CALIDAD DEL SERVICIO
AL CLIENTE
8,11 10
12 SOLUCION DE
CONFLICTO DE
INTERESES
8,09 10
13 LIBERTAD DE EXPRESION 7,3 10
14 ESTABILIDAD LABORAL 7,68 10
15 RECONOCIMIENTO 7,38 10
16 SALARIO 5,96 8
17 NORMAS Y REGLAMENTO 8,09 10
18 EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
7,6 10
19 COMUNICACIÓN Y
RETROALIMENTACION
7,6 10
20 SELECCIÓN E INDUCCION 7,56 10
21 IDENTIDAD E IMAGEN 8,2 10
22 CELEBRACIONES Y
CEREMONIAS
8,9 10
23 GRUPOS INFORMALES Y
USO DEL TIEMPO LIBRE
8,37 10
24 VALORES 8,47 10
25 SUBCULTURA 7,67 10
PROMEGIO GENERAL 7,778
Tabla 50 5.3 Tabla de Resultados de la Medida del Clima Organizacional por Dimensiones
Valoración del Clima Organizacional de acuerdo a la Calificación Obtenida:
CALIFICACION NUMERICA CALIFICACION CUALITATIVA
10 EXCELENTE
9,0 a 9,9 MUY BUENO
8,0 a 8,9 BUENO
6,0 a 7,9 ACEPTABLE
4,0 a 5,9 MALO
0,0 a 3,9 PESIMO
5.4 RESULTADOS POR PREGUNTAS ALEATORIAS Y COMENTARIOS
Grafico 75 5.3 Preguntas Aleatorias
SATISFECHOS 8
SIN COMENTARIOS 190
INSATISFECHOS 4
RESISTENCIA AL CAMBIO 1
NO CREYENTES 1
NO INTERFIERE 4
208
Tabla 51 5.5 Tabulación de Identidad Católica
SASTIFECHOS
SIN
COM
ENT
ARIO
S
INSATISFECHOS RESISTENCIA AL
CAMBIO
NO
CREYE
NTE
NO
INTERFIERE
Me siento totalmente
convencido de que la
universidad es mi segunda
casa y la quiero como tal... 190
La universidad le faltan
muchas acciones para
que los empleados en
realidad se sientan con
un buen clima laboral
Aunque quiero
mucho a la
institución, me duele
mucho algunos
cambios que se ve
no son lo mejor por
el bien de la
universidad
No
soy
creyen
te No interfiere.
Porque siento grado de
pertenencia por esta
universidad donde siempre
quise estudiar.
La propia institución por
sus políticas está
haciendo que los
empleados no generen
sentido de pertenencia y
que los que la tenía se
esté acabando
Para mí no
interfiere
no porque también
pertenezco a la religión
católica
Fomentar retiros
espirituales para
docentes y familias
La religión no
es percibida
como
interferencia
laboral.
Para mi es mi segundo hogar
y ella le debo todo.
A pesar que de la
identidad católica de la
Universidad es firme e
importante para el
desarrollo integral de la
comunidad educativa, es
importante que se
muestre, aunque en
menor medida, otras
religiones, que le
permitan al
bonaventuriano tener
una visión más amplia y
global de la realidad del
mundo.
deseable
tengo un alto sentido de
pertenencia por la institución
sí tengo sentido de
pertenencia por la institución
Ha sido un pilar y fortaleza
para la formación de
estudiantes y profesionales.
Tabla 52 5.5 Identidad Católica
Soluciones
CATEGORIAS N° DE PERSONAS QUE
RESPONDEN
Recompensa 3
Autonomía 2
Equidad 2
Sin Comentario 212
No interfiere 5
Coherencia (Hacer-Política
católicas)
2
TOTAL 226
Tabla 53 5-5 Identidad Tabulación
Gráfico.76 -5.5 Respuestas de identidad
0
50
100
150
200
250
Recompenza Autonomia Equidad Sin Comentario No interfiere Coherencia
(Hacer-Politica
catolicas)
TOTAL
Soluciones N° DE PERSONAS QUE
RESPONDEN
6. CONCLUSIONES
El clima organizacional de la Universidad de San Buenaventura en la seccional Cartagena
mide (7.78/10) con una valoración de Aceptable de acuerdo con la calificación obtenida. Y,
este es uno de los motivos por el cual la Universidad no avanza más, ya que en teoría existe
una profunda relación directa entre la productividad y el clima organizacional. El Clima
Organizacional bien asumido, y manejado adecuadamente por la Rectoría, facilitará la
creación de culturas éticas en la Universidad. Confiamos que los resultados de esta
investigación van a elevar la calidad de vida de los colaboradores, de la Universidad e incluso
de los estudiantes en formación profesional que están en contacto con el talento humano.
De las veinticinco dimensiones evaluadas, sola una: Cerebraciones y ceremonias, llegó a
una valoración de nivel Bueno con un puntaje de 8,9/10. Las personas, en general, consideran
que, si contribuyen al clima organización, si se realizan y son acordes a la identidad
universitaria.
De las veinticinco dimensiones evaluadas, el Salario obtuvo el puntaje más bajo con una
valoración de nivel Malo con un puntaje de 5,96/10. Cuales quieran que sean los salarios, no
se están percibiendo por los empleados como una justa retribución por su trabajo lo cual crea
un mal ambiente laboral que está frenando el crecimiento de la Universidad.
La Universidad necesita más gente comprometida dispuesta a hacer realidad su Proyecto
Institucional. Se deben poner en marcha, medidas concretas como las presentadas en el Plan
de Acción realizado a partir de este estudio, el cual consta de veinticinco dimensiones con
setenta y cuatro objetivos claramente definidos. De lo contrario, clima organizacional va a
afectar más notable e irremediablemente al usuario final: el estudiante, al punto de hundir la
organización.
Es necesario que la Universidad tome en serio el Clima Organizacional. Un clima
saludable genera condiciones favorables de trabajo, tanto en lo técnico como en lo humano,
y termina optimizando e incrementando el rendimiento y la productividad de la Universidad.
Se deben mantener y reforzar las actividades encaminadas al fortalecimiento de la Identidad
e Imagen de la Organización (8.2 /10). Los miembros de la Comunidad Bonaventuriana
sienten, en general, orgullo por pertenecer al alma máter. Si las personas que integran la
organización tienen una excelente imagen de la misma, mejor será el clima Organizacional.
Se debe impulsar también el mejoramiento de instalaciones y elementos de trabajo (7,1/10)
y tomada decisiones (7,13/10)
A pesar de ser todos los empleados parte de una misma Universidad, las prioridades entre las
áreas: académicas y administrativas, cambian porque cambian sus necesidades, por ende, se
debe tener este factor en cuenta a la hora de implementar el Plan de Acción si se quiere atacar
necesidades puntuales.
7. BIBLIOGRAFIA
Caraveo, M. D. C. S. (2004). Concepto y dimensiones del clima
organizacional. Hitos de Ciencias Económico Administrativas, 27, 78-82.
Cónclaves, A. (2000). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la calidad (SLC), 38.
Salazar Estrada, J. G., Guerrero Pupo, J. C., Machado Rodríguez, Y. B., & Cañedo
Andalia, R. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en
la productividad laboral. Acimed, 20(4), 67-75.
Vega, M. C., Rodrigo, M. J. M., & Partido, A. N. (2010). Relaciones entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral (Vol. 2). Univ. Pontifica Comillas.
Toro, F. (2001). El clima organizacional: perfil de empresas colombianas. Medellín:
Cincel, 159.
PEB: Proyecto Educativo Bonaventuriano. Universidad De San Buenaventura en
Colombia.
Mónica García Solarte. Clima Organizacional. del Clima Organizacional y sus
Teorías Aplicadas A La Organización.
Roberto Hernández Sampieri (2014), Metodología de la investigación (sexta
edición).