Clima Organizacional

36.o Curso de Especialización enRecursos Humanos

“Taller de Gestión del Clima Organizacional”

Profesora: María del Pilar Tamashiro Sakuda

Febrero 2012

Cursos de Especialización 2012-I

2

[email protected]

3Profesor: María del Pilar Tamashiro Sakuda

…las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en

atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, la conclusión:

“La alegría se contagia y es una buena inversión”.

Revista Fortune, 2007 1

1DURAN, P.

2002 M.E.P.T: Mejores empresas para trabajar. La importancia del clima organizacional en el éxito de las empresas. Consulta: 16 de febrero del 2012. <http://es.scribd.com/ doc/47385473/PROGRAMA-PARA-MEJORAR-EL-CLIMA-ORGANIZACIONAL>


“…el impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%;

es por ello que las organizaciones clase mundial, buscan constantemente identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, basándose en este

tipo de estudios para cerrar las brechas de satisfacción entre la organización y su gente”2.

2 GOLEMAN, Daniel

2005 El Líder Resonante Crea Mas. Barcelona: Random House Mondadori. Consulta: 16 de febrero del 2012. <http://www.gerenciahumana.org/comunicacion-2/ clima-laboral-realmente-importa/>


ENFOQUE EMPRESARIAL ACTUAL

Nuevo entorno. Competitividad. Caída de paradigmas. Cambio constante. Orientación hacia el cliente. Herramientas Gerenciales Efectivas. Valoración de los colaboradores como

ventaja competitiva.

Clima Organizacional


Es el ambiente interno de las organizaciones lo que más contribuye, porque motiva hacia LOGROS.

Elemento dinámico de la CULTURA CORPORATIVA.

Expresión de los integrantes de la compañía que se traduce en acción, en inacción o en reacción.


PROCESO DE CAMBIO DIRIGIDO

MAÑANA

(condición deseada)VISIÓN

Fuerzas impulsoras.

Fuerzas restrictivas.

HOY(Condición actual)


EVOLUCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZA-

CIONAL

PROCESO DE CAMBIO

DESARR. DEL SERV. AL CLIENTE CLIENTE

SATISFECHO

CALIDAD COMPETITIVA

DIRECCIÓN. ESTRATÉGICA

FIDELIZACIÓN

CRECIMIENTO

RESULTADOS

SITUACIÓN ACTUAL


Evaluación del Clima Organizacional

• Punto de partida. Alcances.

• Por qué y cómo evaluar el Clima Organizacional.

• Procedimientos, métricas.

• Detección de Microclimas. Qué significan.


¿QUÉ ES?

“Clima organizacional es el medio interno de la

organización, la atmósfera psicológica y característica

que existe en cada organización, constituido por

un ambiente humano, no pudiendo ser tocado o

visualizado, mas si percibido por sus miembros” 3

3 CHIAVENATO, Idalberto

2005 Administración en los nuevos tiempos. Bogotá: Mc Graw Hill, p. 736


Metodologías utilizadas:• Encuestas• Focus group• Entrevistas individuales


• Encuestas

¿Cuándo? Siempre

¿A Cuántos? Todos / muestra

¿A Quiénes? Todos … ¿y los gerentes?

¿Cómo aplicarlas?

Presencial / online


Actitudes:

• Son proposiciones evaluatorias (favorables o desfavorables) de objetos, personas o circunstancias.

• Reflejan las apreciaciones personales respecto de algo y consta de tres componentes: el conocimiento, el afecto y la conducta.

+ pasión, compromiso rechazo, huida -


Componentes de las actitudes. Son tres:

• Componente Cognoscitivo

• Componente Afectivo

• Componente Conativo o Comportamental


Consistencia o Disonancia Cognoscitiva

Orientación Orientación Orientación

Componente Cognoscitivo

+ - -

Componente Afectivo

+ - -

Componente Conativo

+ - +

Disonancia Cognitiva

Arreglo Cognitivo


Pasión CompromisoSinergiaMotivación Afecto Amistad Interés

- Odio- Rechazo - Huida- Frustración - Desagrado - Flojera - Desinterés



Objetivo General Medición de Clima Organizacional:

Identificar y describir las dimensiones organizacionales que influyen en las percepciones y actitudes del personal, las que pueden afectar la cultura organizacional y reflejarse directamente en la calidad de los desempeños y productividad.


Diversos estudios han demostrado la incidencia de los Estilos Directivos del Director de la unidad en el

clima de ésta, cuantificando esta influencia en aproximadamente el 70% del clima percibido en la

unidad (HayMcBer) 4.

4 HUERTAS, Francisco

2007 Recursos Humanos y Resultados. Consulta: 17 de febrero del 2012. <http://perupymes.com/modules/news/article.php?storyid=25 >


Proceso de Liderazgo: Liderazgo de la tareas y de las relaciones. Apreciación del jefe inmediato, gerencias. Atributos deseados.

“En las mejores empresas para trabajar se espera lideres que ejerzan su influencia con el ejemplo, que confíen y sean confiables, sean humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que fomenten el liderazgo de otros y el trabajo en equipo, que escuchen y promuevan el cambio...5

DIMENSIONES:

5 SZLAISZTEIN, Gabriel2007 Hipótesis de la Teoría de la Organización. En: Descripción de los elementos que inciden en el desarrollo del clima organizacional del fondo nacional de becas. Consulta: 17 de febrero del 2012. <http://www.ts.ucr.ac.cr/binarios /pela/pl-000335.pdf >


Organizacional:

Estructura Organizacional: Objetivos, procedimientos, funciones, políticas, estructura organizativa. Si han sido comunicados, explicados.

Las mejores empresas para trabajar cuentan con procesos, ágiles, eficientes, simples…


Proceso de Comunicación: Ascendente, descendente, horizontal, formal e informal. Soportes o medios, contenidos, actores y sus cualidades.

…los rasgos comunes de las mejores empresas para trabajar encuentra una relación directa entre sus índices de CLIMA ORGANIZACIONAL y sus procesos de comunicación, fundamentados en los excelentes canales de comunicación que la organización dispone a sus miembros (canales formales de Feed-back) …


Proceso de Toma de Decisiones: Oportunidad, modalidad, calidad, consecuencias.

Valores Organizacionales: Compromiso, trabajo en equipo, autonomía, responsabilidad, innovación.

En las mejores empresas para trabajar se fomenta elTrabajo en equipo, con objetivos comunes, solidarios y dirigidos hacia la sinergia, respeto y valorización de las diferencias, equipos con roles claros y flexibles, alto estándar de logro y autocontrol…


Reconocimiento: Tipos de reconocimiento, políticas, calidad, equidad, oportunidad.

…las maneras de mejorar el clima organizacional, va desde las más variadas índoles, en las cuales no sólo con montos monetarios mayores se pueden desarrollar, si no en las cuales la creatividad puede jugar un papel importante para su exitoso desarrollo. Es decir, no se trata de efectuar e implementar revolucionarios sistemas de Management, ni hacer grandes transformaciones organizaciones, es más simple y a la vez más complejo de lo que creemos y esto se funda en la máxima: TRATA A LOS DEMÁS COMO TE GUSTARÍA QUE TE TRATEN A TI.

Capacitación: Tipos de formación, utilidad, frecuencia, calidad, oportunidad para ser beneficiado.


Desarrollo de carrera: Existencia de políticas, posibilidades de desarrollo profesional, laboral. La oportunidad, la claridad del proceso.

…Otra característica destacable, es la preocupación de la organización para que el colaborador crezca profesionalmente, por ejemplo, no solo miden el éxito individual de sus colaboradores en forma cuantitativa, sino que también se miden los grados de superación obtenidos en un determinado periodo, entregándole las herramientas necesarias para que el colaborador adquiera las competencias y conocimientos necesarios para su desarrollo…

Ambiente físico – Infraestructura: La calidad de los espacios de trabajo, condiciones de luz, ventilación, mobiliario, cualidades, comodidad para ejecutar las tareas.


Herramientas de trabajo: Materiales, equipos, maquinaria, tecnología. Cantidad, calidad, estado de uso para llevar a cabo el trabajo.

Relaciones interpersonales: Calidad de interacción, integración, apoyo mutuo, trato.

Actitudes hacia el rol: Apreciación de las funciones del propio puesto, atributos. Satisfacción con el propio trabajo.


Carga de Trabajo: Equilibrio entre cantidad de trabajo y tiempo disponible. Calidad de vida laboral y familiar. Estrés.

…La buena calidad de vida de los trabajadores es otra preocupación común en las mejores empresas para trabajar, ya que en varias de estas organizaciones con este fin han, efectuado reducciones de la jornada laboral junto con capacitar a las personas en el buen uso del recurso tiempo, premiando a los colaboradores que se destacan en lograr el equilibrio Trabajo-Vida Personal…


Alcance:

Alcance diagnóstico a nivel de toda la organización pues se considera una metodología con resultados válidos para la toma de decisiones efectiva.


Metodología:Para el estudio del Clima Organizacional puede aplicarse:

La EncuestaLas Entrevistas Individual y/o grupal (Focus Group)

La encuesta se aplica al 100% de la población, de modo directo o a distancia;

Se estructura en base a escalas de tipo Likert, de Diferencial Semántico más otras preguntas cerradas (90%) y abiertas.

Aproximadamente 90 ítems en 20 minutos promedio.


• Encuestas

¿Validez?Consistencia ítem-factor /

lenguaje / aplicación

¿Escalas?Likert / Diferencial

Semántico

¿Extensión? 30 – 100 ítems cerrados

¿Preguntas abiertas?

Siempre: exploración, reafirmación


ESCALAS LIKERT:

• Rensis Likert desarrolló una técnica para medir las actitudes que se han mantenido como uno de los métodos más aceptados.

• Se diseña declaraciones o afirmaciones sobre la dimensión de interés, cada una de las cuales está claramente redactada en un sentido favorable o desfavorable.


Las escalas tipo Likert, ejemplo:

“El proceso de entrega de materiales de parte de la administración es eficiente”

el empleado deberá responder en una escala de seis grados, desde Totalmente de Acuerdo hasta Totalmente en Desacuerdo, su opinión respecto del enunciado.

TA A LA LD D TD


TA A LA LD D TD


6 5 4 3 2 1

5 4 3 2 1


ESCALAS DE DIFERENCIAL SEMÁNTICO:

• Osgood, Suci y Tannenbaum, desarrollaron una técnica muy simple para medir el significado general de un concepto u objeto de actitud.

• El concepto a ser medido se escribe en el encabezado y después se muestran varias escalas de 5-6 puntos con adjetivos opuestos en cada extremo.


Escalas de Diferencial Semántico, ejemplo:

Considero que el trabajo que desempeño es…

Interesante :__:__:__:__:__:__: AburridoRetador :__:__:__:__:__:__: FácilCambiante :__:__:__:__:__:__: Monótono


Adicionalmente se utilizarán preguntas abiertas o interrogantes:

• ¿Qué sugerencias harías para mejorar el ambiente laboral de tu área?

…………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………

• ¿Qué sugerencias tienes para mejorar las acciones de capacitación?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• Escribe aquí cualquier otra opinión o sugerencia que consideres importante ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


Pregunta abiertaTécnica: Análisis cualitativo

Pregunta: Desea agregar alguna otra opinión

Nº Ideas por encuesta Nº Unidades de contenido1 Mi jefe es déspota 1 Mi jefe es déspota2 3 La empresa no paga bien3 La empresa no paga bien y no aprendo nada 3 no aprendo nada4 Los jefes nos tratan como si fueramos menos 4 Los jefes nos tratan como si fueramos menos5 Los sueldos son bajos 5 Los sueldos son bajos6 La comida tiene mal sabor y sirven poco 6 La comida tiene mal sabor 7 6 Sirven poca comida8 El sueldo debe subir 8 El sueldo debe subir9 Le pagan más a los nuevos 9 Le pagan más a los nuevos

10

CodificaciónCód Contenido

1 Jefes déspotas, tratan al personal como si fueran menos2 La empresa tiene sueldos bajos, deben subirlos3 En la empresa no aprendo nada4 La comida tiene mal sabor5 Sirven poca comida6 Le pagan más a los nuevos


• Encuestas

¿Tiempo de aplicación?

20 – 40 minutos según extensión y población = 1

hora por turno

¿Quiénes no deben estar?

Gerentes

¿Métricas?Promedios / Top two box /

bottom two box

¿Microclimas?Unidad / grupo

ocupacional / tipo de puesto / antigüedad


La encuesta que presentamos a continuación busca conocer tu forma de pensar y sentir sobre diferentes temas de trabajo permitiéndonosidentificar oportunidades de mejora para nuestras áreas/proyectos y la empresa en general. Te pedimos responder con sinceridad y espontaneidad a todas las preguntas, no existen respuestas correctas o incorrectas. Recordemos que no es necesario escribir tu nombre.

DATOS DEMOGRAFICOS

Contrato Indeterminado Oficina Principal Otros

Contrato a Plazo Fijo

Prácticas Pre Profesionales o

Profesionales

Otros Gerencia General / ww

asesoría vv

x aa

0 a 5 años y bb

6 a 10 años w cc Marca Correcta

11 a 15 años v dd Marcas Incorrectas

16 a 20 años xx ee

21 a más años yy ff

TOTALMENTE EN DESACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO

ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 2009

INSTRUCCIONES

- Use sólo lápiz. No use tinta ni bolígrafo.

- Rellene el círculo completamente y sólo

uno por pregunta.

- En caso de error, borre con cuidado y

rellene el círculo que considere correcto.

- No arrugue ni maltrate este formulario.

RESPUESTAS

EJEMPLOS

MODALIDAD DE VINCULACIÓN

ANTIGÜEDAD EN LA ORGANIZACIÓN

UBICACIÓN

DIVISIÓN / ÁREA


TOTALMENTE EN DESACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO

1. INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO

1.1 En el lugar donde me encuentro las condiciones ambientales de trabajo (luz, ventilación, ruido, temperatura) son adecuadas. 1.2 Dispongo del mobiliario e instalaciones adecuadas para hacer bien mi trabajo. 1.3 Dispongo de las herramientas, equipos tecnológicos y recursos adecuados para realizar mi trabajo. 1.4 En mi sitio la cercanía física con otros empleados dificulta que realice bien mi trabajo. 1.5 Las condiciones de seguridad y de prevención de riesgos que tengo son apropiadas para el trabajo que realizo. 1.6 He recibido la información y/o capacitación para prevenir riesgos y accidentes.

2. ROLES Y FUNCIONES

2.1 El trabajo en mi área/proyecto está bien organizado y definido. 2.2 Me han informado acerca de las otras áreas/proyectos de la organización y las relaciones de trabajo entre ellas. 2.3 Me han explicado las responsabilidades, objetivos y tareas de mi puesto. 2.4 Las políticas y procedimientos de XXX facilitan el cumplimiento de las metas trazadas en el área/proyecto. 2.5 Me han explicado cuáles son las prioridades de mi trabajo.

3. TRABAJO EN EQUIPO

3.1 Somos un equipo en donde existe un ambiente de compañerismo, apoyo y cooperación entre las personas. 3.2 En mi equipo de trabajo nos organizamos para lograr los objetivos del área/proyecto. 3.3 Mi equipo de trabajo discute abiertamente sus problemas. 3.4 En mi equipo las personas se ayudan unas a otras para el logro de los objetivos.

RESPUESTAS

¿Sortear los ítems?


• Las entrevistas pueden ser individuales y grupales

• Realizarlas a una muestra, en donde los individuos han sido seleccionados intencionalmente, como informantes clave. O al azar.

• Es una metodología complementaria.


• Focus Groups

¿Cuándo?Cuando falta información /

cuando los gerentes se empoderan

¿A Cuántos? Muestra

¿A Quiénes?Por grupo ocupacional o

unidad… Los jefes no participan ni elijen quién

¿Cómo aplicarlas?

Guía de entrevista semi estructurada


• Focus Groups

¿Duración? 2 horas

¿A Cuántos por focus?

8 – 10 personas

¿Qué anotar? Testimoniales

¿Cómo sistematizar?

Por focus / transversal / semáforo


Los colaboradores perciben que su trabajo es reconocido y felicitado verbalmente cuando corresponde. Sus jefes suelen mencionan los logros obtenidos en las reuniones de trabajo,

mediante correo o llamadas telefónicas. Esto les genera satisfacción, confianza y mayor identificación con la empresa ya que

sienten que se les toma en cuenta.

“Se siente bien cuando te felicitan, con una buena frase todo queda ok.”

“Mi jefa me llama y me felicita por mi trabajo, es más, conversa conmigo. Eso hace que tenga más seguridad y confianza para poder

desempeñarme mejor.”

“Hay un reconocimiento constante.”


Percepción General Liderazgo jefe inmediato Autonomía Distribución de tareas Apertura a sugerencias

Comunicación

Mejorar comunicación del gerente, no es directa con los colaboradores, sino mediatizada siempre por los supervisores. Algo de recelo del gerente con algún supervisor.

Trato Mejorar trato de la gerencia.Liderazgo del Gte. No cumple lo acordado en mejoras del clima.Reconocimiento Falta reconocimiento por parte de la empresa.Capacitación Falta de capacitación.

Desarrollo profesional

No se han visto beneficiados con el procedimiento, que además, no lo tienen muy claro.

Retribución económica Inequidad en relación al esfuerzo.

Fortaleza Mantenimiento Acción


• Entrevistas individuales

¿Cuándo?Cuando son gerentes o

jefes / cuando hay problemas críticos

¿A Cuántos? Muestra intencional

¿A Quiénes?Gerentes, jefes, personal que difícilmente opinaría

en grupo

¿Cómo aplicarlas?

Guía de entrevista semi estructurada


Validez en el levantamiento de datos

• Encuestas anónimas.• Redacción de los ítems.• Presentación de la intervención, rol y

metodología de la consultoría externa: Outsourcing

• Presentación de los fines y oportunidad de desarrollo organizacional desde la opinión de los clientes internos.

• Experiencias exitosas anteriores con metodologías similares.


Proceso de Evaluación del Clima Organizacional

• Aclarar Objetivos Organizacionales: Intenciones, posibilidades de mejora, riesgos, imposibilidades

• Definir las dimensiones a medir: Qué se quiere o puede mejorar.

• Ajustar la encuesta: Lenguaje de la cultura organizacional, términos comprensibles por el colaborador de menor nivel educativo.


• Variables de la población que influyen: Grupo ocupacional, modalidad de contratación, supervisión, antigüedad, unidad a la que pertenecen

• Variables de la población que no influyen: Sexo, edad, grado de estudios alcanzado

• Preguntas abiertas: los temas que más afectan el clima


• Aplicaciones de la encuesta: Presencial y ánforaEn sobre cerradoAplicaciones informatizadas

• La entrevista: Es una metodología cualitativa, es indispensable para identificar las causas de las percepciones


RESULTADOS GENERALES

SATISFACCIÓN GENERAL

% Satisfacción General - Clima Organizacional 2006

64.9%

67.0%

71.9%

72.0%

79.2%

62.5%

41.8%

55.6%

59.5% 63.0%

74.9%

73.5%

59.8%

75.1%

73.7%

71.2%76.7%

0.0%

25.0%

50.0%

75.0%

100.0%1. Infraestructura y Ambiente de Trabajo

2. Roles y Funciones

3. Trabajo en Equipo

4. Relaciones de trabajo

5. Manejo de Conflictos

6. Orgullo y Compromiso

7. Comunicación

8. Reconocimiento9. Desarrollo Profesional10. Capacitación

11. Remuneración y Beneficios

12. Carga de trabajo

13. Gestión del Conocimiento

14. Conformidad con la empresa

15. Liderazgo J efe Inmediato

16. Liderazgo J efe del J efe Inmediato

17. Liderazgo Reporte Funcional

% Satisfacción General : 69.7%


RESULTADOS GENERALES

SATISFACCIÓN GENERAL

Clima Organizacional xxx Periodo 2006

63.9% 68.0% 71.6%

62.3%64.7%

54.2%

44.1%

74.1%

65.4% 66.9%

75.5% 73.5%

60.1%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Infraest

ruct

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Benefic

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Carg

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Lid

era

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Factores

% Satisfacción Soluciones de Tecnología: 66.0%


34.4%

46.6%

58.8%

44.4%

35.7%

42.8%

55.2%52.8%

65.2%67.1%

49.8%

55.4%55.0% 51.4%

69.5%69.9%

60.6%58.8% 66.4%

34.8%

45.4%

51.0%46.6%

60.0%

57.3%54.0%58.2%

61.0%

71.9% 70.8%

61.5%

66.2%

54.3% 56.6%

47.6%

41.4%

55.2%

67.0%62.8%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

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estru

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Lide

razg

o

Dimensiones

Clim a Periodo 2004: 51.5% Clim a Periodo 2005: 56.6% Clim a Periodo 2006: 60.2%

RESULTADOS COMPARATIVOS

Clima Organizacional xxx Periodos 2004 / 2005 / 2006

Por Factores


RESULTADOS COMPARATIVOSClima Organizacional xxx Periodos 2005 / 2006Factores con Mayor Crecimiento

Dimensiones con mayor crecimiento Periodos 2005 / 2006

54.0%46.6%

34.8%

62.8%54.3%

41.4%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Relaciones Interáreas Reconocim iento Rem uneración y Beneficios

Periodo 2005 Periodo 2006

+8.8 +7.7 +6.5


RESULTADOS GENERALESClima Organizacional

70% a más: Acciones de mantenimiento

60% a menos de 70%: Acciones mediatas

Menos de 60%: Acciones inmediatas

Satisfacción General 2006

Gerencia General Administración Área Legal Contabilidad Informática

1. Infraestructura y Ambiente de Trabajo 73.7% 78.1% 75.1% 73.5% 77.2% 72.4%2. Roles y Funciones 71.2% 76.4% 71.0% 71.1% 71.6% 73.4%3. Trabajo en Equipo 75.1% 78.9% 72.9% 75.1% 81.8% 79.7%4. Relaciones de trabajo 59.8% 62.5% 62.2% 59.7% 58.3% 57.3%5. Manejo de Conflictos 73.5% 77.3% 70.5% 72.8% 81.3% 78.5%6. Orgullo y Compromiso 74.9% 78.6% 75.5% 76.3% 75.7% 74.6%7. Comunicación 67.0% 70.6% 67.9% 65.7% 69.8% 59.7%8. Reconocimiento 64.9% 69.5% 65.4% 67.2% 66.9% 64.1%9. Desarrollo Profesional 63.0% 67.3% 63.7% 65.9% 63.1% 59.1%10. Capacitación 59.5% 68.8% 60.6% 56.7% 65.4% 66.4%11. Remuneración y Beneficios 41.8% 40.2% 43.8% 43.3% 45.4% 39.5%12. Carga de trabajo 55.6% 56.1% 55.1% 55.9% 49.2% 61.0%13. Gestión del Conocimiento 62.5% 61.5% 66.8% 59.0% 70.4% 63.5%14. Conformidad con la empresa 79.2% 84.4% 79.9% 81.2% 80.0% 75.0%15. Liderazgo Jefe Inmediato 72.0% 77.7% 70.1% 70.7% 79.8% 80.0%16. Liderazgo Jefe del Jefe Inmediato 71.9% 70.0% 72.9% 72.2% 74.7% 67.2%Total 69.7% 71.1% 69.3% 68.1% 71.9% 69.0%

Area


Tipología para una gestión efectiva del Clima Organizacional y Microclimas

Dimensiones blandas, útiles para acciones en microclimas: Liderazgo, trabajo en equipo, conflicto, carga de trabajo, relaciones interpersonales.

Dimensiones transversales, las que deben aplicarse a todas las unidades: Capacitación, desarrollo de carrera, Retribuciones, Comunicación organizacional.

Mixtas: Estructura organizativa, reconocimiento.


Implementación de Sugerencias de MejoraImplementación de Sugerencias de Mejora

Atención centrada en el lo Estratégico

Management de RR.HH. Estratégicos

Management de la transformación y el

cambio

Management de la contribución de los

empleadosManagement de la

infraestructura

PROCESOS GENTE

Atención centrada en lo cotidiano - operativo

Dave Ulrich


• Management de la infraestructura: Creación y mantenimiento de procedimientos de trabajo; atención en el cumplimiento de las normas y obligaciones; cuidado en los costos; generación de manuales y documentos que sustenten la actuación.

• Management de la contribución de los empleados: Creación y mantenimiento de servicios al empleado como capacitación, retroalimentación, bienestar o equilibrio vida-trabajo.

• Management de RRHH estratégico: Planificación de la gestión de RRHH alineada a la estrategia organizativa; fortalecimiento de la cultura organizacional; planificación de la sucesión.

• Management de la transformación y el cambio: Facilitación del cambio partiendo de evaluaciones diagnósticas; análisis de capacidades; rediseños e innovaciones.


Management de RR.HH. Estratégicos Diseñar un proceso de desarrollo que de oportunidades a todo el personal por igual.Ampliar y estructurar los programas de inducción.Realizar una mayor cantidad de reuniones de trabajo.

Management de la transformación y el cambioMejorar el estilo de liderazgo en las áreas XXX y ZZZIncrementar los canales de comunicación y las informaciones relativas a la marcha y cambios en la organización.

Management de la infraestructuraOptimizar los equipos informáticos.Mejorar los sistemas de iluminación y ventilación.Evaluar la política de remuneraciones con relación a la equidad interna (valoración de los puestos) y externa (mercado).

Management de la contribución de los empleadosImplementar programas de reconocimiento.


Intervención: metodologías para mejorar el clima; mejores prácticas, elaboración de objetivos de clima, configuración planes de acción, seguimiento.

• Identificar áreas de oportunidad de acuerdo a los resultados de las métricas y focus groups.

• Acordar con la alta dirección las líneas de atención prioritarias.• Definir objetivos:

– Medibles– Al alcance de la gerencia funcional atenderlas– Que tengan impacto.

• Compartir el planteamiento de objetivos con los jefes.• Definir estrategias, acciones y plazos / monitoreo.


Planes de Acción

• Acuerdos iniciales con el gerente corporativo: líneas de atención prioritarias.

• Análisis detallado de los resultados diagnósticos e identificación de las áreas de oportunidad.

• Planteamiento de 03 objetivos, compartidos con los jefes de área.

• Planteamiento de metas, acciones y fechas de seguimiento y logro.

Área de oportunidad Estado actual

Objetivos / Metas Acciones Fecha de logro Seguimiento

1º 2º 3º


Rol de Recursos Humanos como facilitador: ¿cómo ayudar a los gerentes sin subsidiar su responsabilidad?, ¿cómo ser facilitadores del clima?

Facilitar:• Hacer fácil o posible la realización o el logro de algo• Dar a alguien los elementos o las condiciones necesarias para algoGestionar:• Estar al mando, efectuar, hacer, llevar a cabo, realizar , controlar

¿Quién Facilita?

Recursos Humanos

¿Quién Gestiona?

Gerentes

Roles


Cómo facilitar• Preparar y presentar los resultados diagnósticos.• Orientar a las gerencias corporativas para la identificación de líneas de

atención prioritarias.• Auspiciar la comunicación y discusión de las líneas de atención prioritarias

entre la gerencia corporativa y gerencias funcionales.• Apoyar la identificación / ratificación de oportunidades de mejora a partir

del análisis detallado de los resultados diagnósticos.• Apoyar el proceso de planteamiento de plan de acción.• Hacer seguimiento y ofrecer ayuda.

Clima Organizacional

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