Situación Encontrada

La organización, entendida por el cuerpo social de la empresa, cruzado por múltiples relaciones formales e informales, por relaciones jerárquicas de subordinación, laterales y oblicuas, presenta el marco propicio para toda la sensibilidad que las personas aportan a dicha organización y su dinámica retroalimentación diaria. Esta maraña social, caracterizada por intereses cruzados, subordinaciones e insubordinaciones al interés general de la empresa, es realmente un campo muy variable y fácilmente desestabilizable frente a ciertos factores claves. Revisaremos algunos factores que afectan la principal fuerza motriz de la empresa: el clima organizacional.

Refiriéndose a los principales factores que afectan el clima organizacional de una empresa, tiene una clara visión respecto de aquellos factores que tienen especial relevancia en la sostenibilidad de los resultados en el tiempo, la eficiencia, el rendimiento humano y el grado de compromiso con la empresa. Al respecto, el señor Davis K., Newstrom J. (1999), que las empresas que persisten en mantener un mal clima organizacional, tarde o temprano involucionan producto que la gente capaz, que a medida que crece la empresa se hace más necesaria, prefiere no trabajar en organizaciones tan inhóspitas. Estos factores, de acuerdo a lo expresado por Davis K., Newstrom J. (1999), son:

FACTORES JERARQUICOS: Son los jefes, los grandes responsables de mantener buenas relaciones dentro de la organización. Desde el Gerente General hacia abajo, deben ser capaces de respetar en primer lugar a las personas, empoderar los roles de sus subordinados, enseñar y exigir. Las organizaciones cuya jerarquía tiene prácticas déspotas con su personal, tienen el peor clima laboral y organizacional que se pueda esperar. Es muy común que algunas personas que llegan a la alta gerencia escalando por empresas con mal clima, estén convencidos que, su falta de recursos para motivar, hacer equipo o estimular el trabajo en equipo, se puede compensar con maltratar a sus sub-ordinados, faltarles el respeto de hecho o de palabra, discriminarlos quitándole algunas atribuciones, o sencillamente lesionando su autoestima a través de la humillación. Es la mejor forma de rodearse de personas que para permanecer en la organización, simplemente porque no tienen o no ven otras oportunidades laborales, mutilan su motivación y pro-actividad, transformándose en un "yesman", que obedecen y contra obedecen a arbitrio del jefe. Esto se conoce como el desarrollo de "incapacidad voluntaria", que termina en una espiral en que el gerente que la origina, se convence cada vez más que contrata gente incapaz y que si no fuera por él, la empresa se hundiría. No hay forma de que salga de ese error sin ayuda externa. A veces nadie quiere ayudar porque es tan insoportable, que hace falta ayuda clínica o, simplemente separarlo del cargo. Este tipo de jefes, que funcionan muy bien en cargos menores o empresas pequeñas, en la medida que crece la empresa, se transforman en problemas más que en solución.

FACTORES ESTRUCTURALES: Una mala organización, donde los procesos, procedimientos, y relaciones jerárquicas estén mal diseñadas, indudablemente que afectarán gravemente el clima organizacional, haciendo más ineficiente el trabajo, generando una disposición a trabajar a la defensiva y buscar culpables; perdiendo mucho tiempo en discusiones bizantinas, sumarios de pasillo, etc. Lo que genera mucha rotación de personal, desmotivación, estrés, conflictos internos provocados por rumores, maledicencias y opiniones que proliferan ante la

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ausencia de estructura organizacional, afectando gravemente las decisiones de todos. El mejor ejemplo de falta de estructura, es cuando los jefes utilizan relaciones informales para controlar a sus subordinados directos; de esta forma, una persona que no tiene nada que ver en un área, termina observando el área del lado y comunicándole sus impresiones al jefe, quién, normalmente reacciona de mala forma, usando esa información sin comprobar, en contra de sus subordinados directos. Es la mejor forma de convertir la empresa en una fuente desagradable de intrigas, amparadas por la alta gerencia. Se supone que la estructura organizacional, si es respetada, genera confianza y eficiencia, pero por sobre todo mantiene las relaciones en un plano formal que es muy importante para el largo plazo: si los roles no son respetados, entonces no hay estructura organizacional que se sostenga. Es típico de las organizaciones nepotistas en las cuáles la reunión más importante es el fin de semana, donde los lazos familiares se confunden con la jerarquía, olvidando los roles que sostienen la organización. Por ello, el emplear hijos, hermanos o familiares, independientemente de su capacidad, sino por el sólo hecho de ser familiares o porque no tienen oportunidades laborales en el mercado abierto, es peligrosísimo para una organización sin estructura organizacional sólida. Si se es el dueño de la empresa, realmente asumirá sus consecuencias, pero si quién practica el nepotismo es empleado, tarde o temprano tendrá problemas en la organización y/o con su familia, haciendo que la familia se contamine con el trabajo y vice versa. También es necesario advertir sobre la práctica de la "amistocracia", en la cual se contratan personas porque son amigos de otras cercanas a los puestos de poder o del puesto de poder. Con esta práctica, los que realmente salen perjudicados son el resto de los empleados, que con el tiempo se dan cuenta que, en la organización se valoriza más ser amigo del jefe que eficiente en el trabajo, sobre todo si esto se aterriza en la remuneración. Esta práctica suele comenzar con algo que parece muy bondadoso: usar el poder para ayudar a un amigo en desgracia, y quién la práctica, nunca se entera donde termina.

FACTORES ESTRATEGICOS: Cuando la empresa trabaja sin herramientas de gestión, sin metas claras, sin políticas sostenibles ni planificación explícita, condena la estructura y la cultura de la organización. Nadie sabe qué se espera de cada uno y por tanto, se desempodera, lo que los hace rápidamente perder pro-actividad producto de la sobrerreacción de las líneas jerárquicas que automáticamente vuelven a la vieja y obsoleta teoría de Mc Gregor conocida como "el pan y el palo". Muchas empresas creen que colocando un número sin sustento real, al que le asignan el carácter de meta, ya tienen un norte, pero olvidan que si ese número está mal basado, terminan reventando al recurso humano, que en el peor de los casos llega al número extenuado. La estrategia es contraria a la improvisación. La táctica se puede improvisar, pero la estrategia siempre será la madre de la táctica, por tanto podemos entender que la táctica es el grado de flexibilidad de una estrategia. Si se exagera la flexibilidad, se anula la estrategia y se pasa de la flexibilidad a la debilidad. Los síntomas típicos de falta de estrategia se pueden observar cuando algunos gerentes exclaman de viva voz, no importando quién esté al frente, que sin ellos la empresa no funciona. Sufren una suerte de nihilismo donde "todos están mal y solo yo estoy bien". Cuando alguien está convencido de ello, y tiene poder, entonces es fácil predecir que pronto empezarán las faltas de respeto, los despidos inusitados, las renuncias y la búsqueda de alguien que cubra el puesto pero que no haga sombra al poder que lo sustenta: la inseguridad gerencial, disfrazada de violencia relacional. En el fondo, cuando esto se sale de

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madre, los gerentes que practican un mal clima laboral, intentan buscar un super héroe que asuma los cargos que pretende dotar, porque sabe que existen solo en las historietas y en la ficción. La verdad, es que en el común de los casos buscan personas que, ingenuamente, quieran hacer de fusibles o chivos expiatorios, para descargar sus errores y se hagan responsables de lo que sea, para continuar con el círculo vicioso: todos los que contrato no sirven para nada, si no fuera por mí la empresa se derrumba...

No es fácil conocer cuando la empresa está en peligro por consecuencia de un mal clima organizacional. Tampoco es tarea de los psicólogos revisar esto, dado que solo identificarían los síntomas y no las causas. Hay que hacer un diagnóstico por mano de un experto, no solamente en administración, procesos y gestión, sino que tenga un claro entrenamiento en planificación estratégica y en la naturaleza de los resultados de la compañía. Un mal diagnóstico puede empeorar las cosas, sensibilizando erróneamente al personal, generando que tomen el control de los síntomas y los exageren, perjudicando aun más la situación. En conclusión, si tiene problemas internos, tenga mucho cuidado a quién confiar su mejoramiento.

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2. Marco Teórico

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores desde principio del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo; su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo consiste en la respuesta a una consulta clave: ¿Le gusta a usted trabajar mucho en esta organización? Por supuesto hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución, aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción. El clima de trabajo constituye la personalidad de una organización, en el sentido de que éste está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. En efecto, frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Así cualquier administrador en el interior de una organización deberá, en primer lugar identificar el clima de la institución en la que labora. Si el clima organizacional es sinónimo de personalidad, el administrador primero debe conocer a quien se dirige, cuáles son las dimensiones que causan la mayoría de los problemas y sobre cuáles pueden actuar.

2.1 Clima organizacional

El comportamiento de un individuo en su trabajo debe considerarse según Lewin (1967), estipula que el comportamiento está en función de la persona y su entorno. En efecto, toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos en el individuo, tales como: actitudes, características físicas, psicológicas y, es decir que la forma de comportarse de una persona en su trabajo no depende solo de sus características personales, sino de la forma en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización. Un clima es muy importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y adaptación al medio exterior. Un clima demasiado rígido, una estructura organizacional mal definida y no evolutiva harán que una empresa se deje aventajar rápidamente por sus competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable. Los seres humanos están continuamente implicados en la adaptación a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Esto se puede definir como un estado de adaptación. Tal adaptación no se refiere a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la satisfacción de las necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y autorrealización. La frustración de esas necesidades causa problemas de adaptación.

La adaptación varía de una persona a otra y en un mismo individuo, pero de un momento a otro. Una buena adaptación denota salud mental.

El clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta entre los miembros el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etc. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea debido a la frustración o barreras a la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar, caracterizándose por

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estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc., pudiendo llegar, en casos extremos a estados de agresividad, inconformidad.

2.2 Importancia del clima organizacional

Para el buen funcionamiento de una empresa, todos están de acuerdo que es fundamental el recurso humano. Pero poco aporta un empleado frustrado, o que tenga resentimiento contra su jefe o la empresa. Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factores similares que pueden influir en el desempeño de su personal. Resulta imperativo para el departamento de recursos humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias son realmente efectivas. El término clima organizacional, se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede manifestar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la labor que desempeña. El desempeño laboral, es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.

El diagnóstico de clima organizacional es una evaluación integral que permite detectar las fortalezas y oportunidades de mejora dentro de la organización. El estudio inicia con un análisis de la situación actual lo cual permite desarrollar una herramienta de evaluación de acuerdo a las necesidades específicas detectadas en la organización.

La evaluación periódica del clima organizacional no sólo será una herramienta para enfrentar cambios organizacionales; sino también una herramienta para reforzar la innovación y compromiso hacia el mejoramiento continuo de la organización.

A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los Trabajadores que

se desempeñan en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).

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Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de clima organizacional: El clima organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

2.3 Características del clima organizacional

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la organización y la coordinación de las labores. Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de éstos aspectos en sus miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores "no tienen la camiseta puesta", normalmente tienen un muy mal clima organizacional. Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización es grato y sin darse cuenta contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están configurando este clima de insatisfacción y descontento. Las características del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

2.4 Determinantes específicos del clima organizacional

Condiciones económicas: Las condiciones económicas, las percepciones de riesgo, espacio, recompensa y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen en la organización.

Estilo de liderazgo: El estilo de liderazgo que se difunde desde el más alto nivel de la organización, es posible que tenga un fuerte impacto en el clima organizacional.

Políticas organizacionales: Las políticas específicas, como por ejemplo (ascensos de los de adentro) pueden influir en el clima organizacional.

Valores gerenciales: Es casi seguro que los valores de la alta gerencia influyen en el clima organizacional. Como resultado, los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como agresivas, positivas, dignas o indignas de confianza.

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Estructura organizacional: Una organización estructurada de acuerdo con principios burocráticos tradicionales, es muy probable que tenga un clima diferente.

Característica de los miembros: La edad, modelo de vestir y la conducta de los miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino o femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima organizacional.

Tipo de actividad: a la que se dedica a una organización influirá en su clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atendidas como posibles empleados y en la forma en que se comportan después de contratarlos.

Adelantos tecnológicos: Muchas organizaciones operan con equipos completamente diferentes de las que se operaban hace algunos años.

Contratos laborales: El tipo de contratación influye en forma directa, en lo que pueden hacer las organizaciones en dos aéreas importantes del clima organizacional diseño de puestos y sistema de recompensas.

Crecimiento organizacional: Grandes organizaciones dominan en forma creciente el ambiente de trabajo de nuestra sociedad. Es difícil crear ambientes de trabajo motivantes, creativos en grandes organizaciones donde los trabajadores no ven con facilidad una conexión clara entre su propia conducta y el desempeño total de la organización.

Atractivo del descanso: Desde que las industrias de la recreación en tiempo libre han tenido un gran crecimiento en nuestra sociedad cada día es más atractivo dejar de trabajar, se trata que con el creciente número de oportunidades para recreo y educación, el trabajo tendrá que ofrecer al empleado algo que no pueda obtener fuera.

Existen nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

A) Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y mal estructurado.

B) Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

C) Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

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D) Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

E) Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

F) Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

G) Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

H) Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

I) Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:

Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.

Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.

Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés, etc.

Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.

El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura en una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en

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buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que hace que se distingan unas de otras. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

2.5 Tipologías del clima organizacional.

Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto. Veremos la de Likert (1967).

Likert (1967) sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como: la estructura del la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert (1967) indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert (1967) es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva.

Esta posición sustentada por Likert (1967) es consistente con el tan conocido teorema de Thomas: (Lo que los hombres definen como real, se torna en sus consecuencias). También puede ser suscrita por una aproximación metodológica como la propuesta aquí, dado que es la experiencia de los miembros de la organización lo que resulta central en la determinación de lo que es el clima de una organización. No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un clima organizacional si éste no es estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen a la organización, los que con sus decisiones dan vida a la organización, que con sus acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencia.

A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert (1967) llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:

Sistema I: Autoritario: Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también

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centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

Sistema II: Paternal: En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.

Sistema III: Consultivo: Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV: Participativo: Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.

El trabajo del Likert (1967) ha tenido gran influencia en el estudio de los climas organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición de los diferentes sistemas y de las variables que influyen en el clima de una organización, han sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera que en prácticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como grado de participación, formas de control, estilo de manera, formas de comunicación, modos de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de confianza o desconfianza, existencia de la organización informal, etc.

La teorías de los sistemas de Likert (1967), se aproxima a los calificativos abierto / cerrado mencionados por varios investigadores con respecto a los climas que existen dentro de una organización. En efecto, un clima abierto corresponde a una organización que se percibe como dinámica que es capaz de alcanzar sus objetivos procurando una cierta satisfacción de las necesidades sociales de sus miembros y en donde estos últimos interactúan con la dirección en los procesos de toma de decisiones.

El clima cerrado caracteriza a una organización burocrática y rígida en la que los empleados experimentan una insatisfacción muy grande frente a su labor y frente a la empresa misma. La desconfianza y las relaciones interpersonales muy tensas son también privativas de este tipo de clima. En función de la teoría de Likert, los sistemas I y II corresponderían a un clima

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cerrado, mientras que los sistemas III y IV corresponderían al clima abierto. La teoría de los sistemas de Likert es mucho más dinámica y explicativa del clima, tal y como lo perciben los miembros de una organización, que el vocablo abierto / cerrado comúnmente asociado al concepto de clima.

Esta teoría postula también el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que puede facilitar la influencia individual y organizacional de acuerdo con las teorías contemporáneas de la motivación que estipulan que la participación motiva a las personas a trabajar.

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Plan de Acción

A) RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

INTERVENCIÓN:

Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.

Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles.

Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.

Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parámetros de medición.

Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el área

de capacitación, profesionalización y desarrollo de competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades individuales.

RECURSOS:

Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las reuniones deberá considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número de personas de cada departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe de área o bien, en alguna sala de sesiones anexa.

Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesión. Puede utilizarse un pizarrón o un rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunión no llevan algún cuaderno de apuntes, debe proveérseles allí.

Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional.

Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90 minutos.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de cada departamento el bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

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B) MOTIVACIÓN EN EL PUESTO

INTERVENCIÓN:

Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo.

Proponer ante la Gerencia General la implementación de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios colaboradores.

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pública. Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares

por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los éxitos en las carteleras internas o en el periódico interno.

No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.

Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarán su participación y desempeño diario.

Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer periódicamente las actividades de los mismos.

Contactar una consultoría en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

RECURSOS:

Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo.

Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de desecho para publicaciones internas.

Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administración de las carteleras de corcho.

Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada 12 ó 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.

Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisición de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las áreas de más circulación de personal.

C) TRABAJO EN EQUIPO

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INTERVENCIÓN PROPUESTA:

Fortalecer la identificación del empleado con su unidad o departamento, haciéndolo partícipe de cada actividad o tarea.

Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.

Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.

Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unión de equipo. Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, el departamento

de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compañerismo.

RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.

Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la planificación y realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el área de producción debe ser como mínimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrán tener un ciclo de 12 meses.

Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto de recursos humanos; y dependerá del número de colaboradores. La rotación de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

D) COMUNICACIÓN

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INTERVENCIÓN:

Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará el área de comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de enlace entre trabajadores y empresa.

Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras informativas. Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio de

comentarios anónimos. Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín interno), en el

que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. así como actividades que la empresa esté planificando o realizando.

Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe mantenerse para la recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas.

RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de desecho para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel periódico.

Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer la información a publicar en el boletín informativo.

Tiempo estimado: La publicación del boletín será programada al menos una vez al mes. La actualización de las carteleras deberá hacerse de forma semanal o quincenal. La revisión del buzón de sugerencias deberá hacerse al menos cada quince días.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en los materiales y equipos detallados anteriormente, así como el costo de la publicación del boletín mensual.

E) RELACIÓN CON EL JEFE INMEDIATO

INTERVENCIÓN:

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Fortalecer la comunicación por unidad a través de una política de puertas abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.

Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en práctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos.

Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.

Capacitar a los niveles jerárquicos en couching, para apoyar de esta forma la relación jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicación por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.

Capacitar a los niveles jerárquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de unidad logrará apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolución de problemas.

RECURSOS:

Infraestructura: Si la capacitación es programada en las instalaciones de la empresa, ésta debe contar con el área apropiada.

Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitación. Todas las gerencias tendrán participación en el establecimiento de la política de puertas abiertas.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la capacitación programada, y el costo real dependerá de la entidad donde se contrate el servicio de la capacitación y el número de participantes que se inscriban.

F) PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO

INTERVENCIÓN:

Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organización.

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Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organización, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.

Informar al empleado en qué debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes puestos en la empresa.

Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el área de producción dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios, deberá realizarse una revisión en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.

Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar sus estudios; apoyo económico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promoción interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.

Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.

RECURSOS:

Infraestructura: Si después de la estructuración de los planes de carrera se visualiza la necesidad de nuevos puestos, deberá considerarse la ubicación física de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirán para la estructura de los planes de carrera, definición de objetivos, etc.

Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervención será necesaria la participación de Recursos Humanos como unidad de análisis para los requerimientos de la organización en cada puesto y la estructuración de carrera dentro de la empresa.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido para el análisis de los puestos de la organización. De igual forma se incluirán los costos de beneficios adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de apoyo a los colaboradores.

G) AMBIENTE FÍSICO

INTERVENCIÓN:

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Revisar periódicamente la infraestructura de la empresa (iluminación, ventilación, etc.) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes.

Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

RECURSOS:

Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinión de los empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluación propia de ésta área.

Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad actual del ambiente físico y ambiental.

Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento quien tendrá injerencia directa en esta intervención.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la realización de mejoras físicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementación de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratación de una empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Deberá incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura.

H) SEGURIDAD

INTERVENCIÓN:

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Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes.

Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el número de agentes es suficiente para la cobertura de la demanda.

Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma, guardias y transporte de valores.

Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los empleados estén informados de cómo actuar en caso de emergencia.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

RECURSOS:

Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el número de guardias de seguridad, deberá contarse con la infraestructura para su ubicación física si no son subcontratados por medio de una empresa de seguridad.

Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la empresa que evaluará la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deberá incluirse el costo de la adquisición de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

I) RIESGOS

INTERVENCIÓN:

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Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes.

Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo.

Contratar los servicios de un seguro médico y de vida de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Considerar la contratación de un médico de planta, si así amerita. Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando y

considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

RECURSOS:

Infraestructura: Deberá considerarse la modificación de la infraestructura actual de la empresa de acuerdo al diagnóstico que se obtenga de la evaluación realizada por la empresa de seguridad industrial.

Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la empresa que evaluará la seguridad industrial, así como la contratación del seguro médico o bien, la inversión que requiera el médico de planta.

Referencia

Luc Brunet-1987, El clima de trabajo en las organizaciones- Editorial TRILLAS.

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Lewin, K. field theory in social sciencie, Harper and Bros, Nueva York, 1951.

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Chiavenato, I. (2001) Administración de Recursos Humanos. (3ª Ed.) Colombia: McGraw Hill.

Davis K., Newstrom J. (1999) Comportamiento Humano en el Trabajo. (2ª Ed.) México: McGraw-Hill.

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