CLIMA ORGANIZACIONAL COMO REGULADOR DE...
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CLIMA ORGANIZACIONAL COMO REGULADOR DE LA CONDUCTA SOCIAL DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO SEGÚN RESULTADO DEL CPC (CUESTIONARIO DE PERCEPCIONES COMPARTIDAS) MARIA LUISA BETANCUR CARO ARTURO RAMIREZ RUIZ UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE PSICOLOGÍA MEDELLÍN 2009
Transcript of CLIMA ORGANIZACIONAL COMO REGULADOR DE...
CLIMA ORGANIZACIONAL COMO REGULADOR DE LA CONDUCTA SOCIAL DE
LAS PERSONAS EN EL TRABAJO SEGÚN RESULTADO DEL CPC
(CUESTIONARIO DE PERCEPCIONES COMPARTIDAS)
MARIA LUISA BETANCUR CARO
ARTURO RAMIREZ RUIZ
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
MEDELLÍN
2009
Clima organizacional como regulador de la conducta social de las personas en el
trabajo según resultado del CPC (cuestionario de percepciones compartidas)
MARIA LUISA BETANCUR CARO
ARTURO RAMIREZ RUIZ
Trabajo de grado para optar al título de Psicólogos
Asesora
Sol Beatriz Maya Londoño
Psicóloga Especialista en Psicología Organizacional
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
MEDELLÍN
2009
DEDICATORIAS
A nuestros padres, por su esfuerzo, dedicación y ejemplo, por estimularnos a ser todos
los días mejor y por brindarnos el apoyo necesario, para salir adelante como
profesionales.
4
AGRADECIMIENTOS
A nuestros docentes, especialmente a: Sol Beatriz Maya Londoño por su paciencia,
disponibilidad, aportes en la sustentación teórica, conceptual, metodológica y por el
acompañamiento recibido en la realización de este trabajo.
Y todas las personas que de una u otra forma hicieron posible este trabajo de
investigación.
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RESUMEN
INTRUDUCCION
6
7
JUSTIFICACION 10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13
OBJETIVOS 15
OBJETIVO GENERAL 15
OBJETIVOS ESPECIFICOS 15
ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS 16
MARCO REFERENCIAL 39
CLIMA ORGAMIZACIONAL 39
CLIMA COMO CONCEPTO 39
DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL 41
ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
49
FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 52
DIMENCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 56
TIPOLOGIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 60
LA CONDUCTA 65
LA CONDUCTA COMO CONCEPTO 65
DEFINICIONES DE CONDUCTA 71
TEORIA LA DE CONDUCTA 73
FUNCIONES DE LA CONDUCTA 78
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 95
ANÁLISIS DE RESULTADOS 108
DISEÑO METODOLÓGICO 121
POBLACION Y MUESTRA 121
TECNICA E INSTRUMENTO 122
VALIDEZ Y FIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 124
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD 124
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 125
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 130
6
RESUMEN
De acuerdo a los resultados obtenidos. Se logro evidenciar la predictibilidad de
las variables que conforman el Cuestionario de Percepciones Compartidas (CPC) en
diferentes organizaciones. Señalando el Clima Organizacional como un conjunto de
características que describen una organización, la distinguen de otras, son duraderas a
lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas, en consecuencia
se podría esperar que algunos factores fuesen predictores en una organización y en
otra no.
El Clima Organizacional es en definitiva un efecto de la interacción de los
motivos íntimos del individuo, de los incentivos que le provee la organización y de las
expectativas despertadas en la relación... está integrado por las características que
describen a esa organización y que la diferencian de otras que influyen sobre el
comportamiento de la gente involucrada en esa organización.
A su vez, los juicios determinan las acciones, reacciones y decisiones de las
personas. De este modo, las personas responden y actúan frente a sus realidades de
trabajo no por lo que son esas realidades de trabajo sino por la percepción que tienen
de ellas y por los juicios que de esta manera se forman. Concretamente, el clima es una
percepción de un grupo de personas que forman parte de una organización y
establecen diversas interacciones en un contexto laboral.
7
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para las
organizaciones, que buscan un continuo mejoramiento del ambiente de trabajo, para así
alcanzar un aumento de productividad sin perder de vista el recurso humano.
Koys & Decottis (1991), señalan que “estudiar los climas en las organizaciones ha sido
difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; por
ejemplo, actualmente la bibliografía existente debate sobre dos tipos de clima: el
psicológico y el organizacional”. El primero se estudia a nivel individual, mientras que el
segundo se estudia a nivel organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados
fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que los
empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organización.
Autores como Reichers y Schneider (1990), se refieren al clima como “las
percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas,
prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales”
Álvarez (1992), concluye que el clima organizacional es:
La expresión de las percepciones o interpretaciones que el individuo hace del
ambiente interno de la organización en la cual participa; es un concepto
multidimensional, que incorpora dimensiones relativas a la estructura y a las
8
reglas de la organización, sobre procesos y relaciones interpersonales y como
las metas de la organización son alcanzadas.
Por consiguiente el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, se ve afectado por múltiples factores: el trato del jefe con sus
colaboradores, la relación entre el personal de la empresa, entre otros, pueden ser un
obstáculo o una fortaleza para el buen desarrollo de una organización, en conjunto o en
determinadas áreas dentro de ella, siendo un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
El funcionamiento armónico de una organización, requiere un clima propicio,
donde se provea a cada empleado de un ambiente agradable para realizar su trabajo.
Todos los procesos que se generan dentro de las organizaciones, requieren de
una atmósfera tranquila, ordenada y agradable, que posibilite su desarrollo y contribuya
por ende a mejorar los resultados de la acción dentro y fuera de la organización.
Evidentemente esto se traduciría en logros y beneficios positivos para el personal, para
los clientes y para la propia organización.
Es por esta razón, que la perspectiva de esta investigación está orientada al
desarrollo de un estudio sobre el Clima organizacional como regulador de la conducta
social de las personas en el trabajo, en tres empresas de la Ciudad de Medellín con el
fin de establecer por medio de un instrumento de medición llamado CPC (Cuestionario
de Percepciones Compartidas) las variables que impactan positiva y negativamente la
9
conducta social de las personas en el trabajo, teniendo como base el análisis de ocho
variables evaluadas, ellas son: Relaciones Interpersonales, Estilo de Liderazgo, Sentido
de Compromiso, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y
Coherencia en la Dirección y Valores de Equipo.
10
JUSTIFICACIÓN
A quienes vivimos en esta época, llena de desafíos, oportunidades y cambios,
nos corresponde asumir la responsabilidad de hacer el mayor esfuerzo para que las
condiciones cambien, para así vivir mejor y alcanzar la tranquilidad y la prosperidad que
anhelamos.
Es claro que las personas que se sienten a gusto en su trabajo, que disfrutan lo
que hacen y tienen buenas relaciones personales tanto con sus superiores como con
sus compañeros, pueden rendir mucho más y representar, en últimas, el activo más
valioso para la empresa, no sólo por su presencia, sino por los aportes que puede
ofrecerle a ella, de allí que actualmente las compañías hayan empezado a transformar
sus formas de pensar y actuar frente a los individuos, por esto han pasado de un interés
netamente instrumental que representaba el hombre hace varios años, visto como un
elemento o como un medio para los beneficios de las organizaciones, a un interés más
por los aspectos personales y psicológicos de sus miembros, considerando que en ellos
se encuentra cifrado el éxito de la organización y por ende la productividad y
rentabilidad de la empresa.
Varela, R. 1991 declara:
Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente en donde las personas
que pertenecen a la organización se sientan cómodas; existen factores físicos y
psicológicos que afectan este aspecto; entre los factores físicos está un lugar de
trabajo confortable, donde puedan encontrar todas las herramientas para
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desarrollar de una manera eficiente su labor, el lugar debe ser iluminado, limpio y
ubicado de acuerdo a su fin especifico; otro aspecto es el psicológico, en donde
se mencionan las relaciones entre el empleado y sus compañeros de trabajo,
también la forma como el superior se refiere a sus colaboradores, cómo los trata,
los incentiva y los promueve, todos estos factores y otros que afectan el
desarrollo del individuo dentro de la organización conforman el clima.
En los últimos tiempos es de gran importancia e interés el tema de los
ambientes al interior de la organización, esto porque se ha tomado conciencia de las
necesidades psicológicas, físicas y emocionales de las personas, no sólo en su ámbito
personal, sino en su ámbito laboral, que es donde finalmente pasan la mayor parte de
su tiempo y es el lugar donde cada persona busca su crecimiento y desarrollo tanto
humano como profesional.
Un buen clima laboral, impulsa a todos los miembros de la organización a ser
mejores, a trabajar con más ánimo, pues “La motivación por el trabajo es la
característica más sobresaliente de los trabajadores creativos”1
1 TORO, García Natalia. Clima Organizacional Promotor de la Creatividad en la Empresa. En: Revista Creando, Universidad Nacional de Colombia N. 3. Año 2.
. Dicha motivación es la
que hace que las personas se sientan satisfechas en su puesto y que lo demuestren en
éste, en los resultados de su labor, en su relación con los demás, en la preocupación
por la empresa, en la concientización de que es allí donde se desarrolla laboral y
personalmente, aspectos éstos que se van a ver reflejados en el crecimiento de la
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empresa, en el mejoramiento de sus productos y servicios, en la imagen de ésta y en la
identidad de la misma.
Metodológicamente este trabajo de investigación está justificado por medio de
los resultados obtenidos en la aplicación y análisis de resultados del Cuestionario de
Percepciones Compartidas, (CPC).
Por medio de este ejercicio investigativo se pretende ahondar y profundizar en
algunos de los conocimientos obtenidos a lo largo de la nuestra formación como
profesionales; etapa que llega a su final con un trabajo de grado que busca contribuir
humana, social, científica y técnicamente a otras personas interesadas en el tema y
abre las puertas a otras investigaciones.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde
los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organización ciertas conductas e inhiben otras. Una clima organizacional abierto y
humano alienta a la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que el
clima organizacional se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones
hacia la excelencia, hacia el éxito. El clima organizacional está determinado por la
percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir
y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la
cultura organizacional.
En la empresa actual ya no es suficiente hacer una medición de clima
organizacional, es necesario ir más allá; lo que implica conocer las variables positivas y
negativas que determinan el comportamiento de las personas, afectando de forma
directa el clima dentro de una organización.
Partiendo de lo anterior se pretende responder a la pregunta ¿Cuáles son las
variables del CPC que impactan positiva o negativamente la conducta social de las
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personas en el trabajo? teniendo como base los resultados obtenidos en la aplicación
de esta prueba.
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OBJETIVOS
Objetivo general.
Establecer la relación que existe entre las variables del CPC y la conducta social
de las personas en el trabajo.
Objetivos específicos
a. Dar fundamento teórico al clima organizacional
b. Consolidar información obtenida en la aplicación del cuestionario de
percepciones compartidas.
c. Describir las variables que impacta positivamente la conducta social de las
personas en el trabajo.
d. Describir las variables que impactan negativamente la conducta social de las
personas en el trabajo.
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ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
El clima organizacional es un concepto desarrollado inicialmente por Lewin,
Lippitt y White (1939) al examinar la influencia de climas sociales creados
experimentalmente sobre el comportamiento de niños en un grupo. Sin embargo, según
Van Muijen, (1998) “la mayor parte de trabajos teóricos y empíricos sobre clima
organizacional se dan a partir de los años 70”.
Salgado, Remeseiro e Iglesias (1995) realizaron un diagnóstico de clima
organizacional en una empresa comercializadora de automóviles en España, la muestra
estuvo compuesta por 17 hombres entre los 30 años y con una antigüedad en la
empresa de cuatro años a seis meses.
La evaluación del clima organizacional se hizo usando la Work Environment
Scale (WES) de Moos (1974/1989). Instrumento, compuesto por 90 items con respuesta
dicotómica (verdadero/ falso), que evalúa las siguientes dimensiones del clima
organizacional: implicación, cohesión, apoyo, autonomía, organización, presión,
claridad, control, innovación, comodidad.
Los resultados de esta investigación arrojaron que los empleados valoran
positivamente el clima organizacional sobre todo en las dimensiones de implicación,
apoyo, autonomía, tarea, claridad e innovación. Considerados los resultados de clima
organizacional, los empleados perciben apoyo y estimulo por parte de la dirección,
trabajar en equipo y apoyarse entre sí, permitiendo en poco tiempo cierto grado de
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autonomía y auto-organización; existiendo normas claras de actuación y admitiéndose
nuevas propuestas.
Mercado2
en el año 2004 efectúo un análisis de clima laboral en la empresa
española Inditex con el objetivo de identificar las razones y los factores que podían
afectar diversas situaciones y la satisfacción laboral en una tienda Zara, y así lograr dar
una idea de los aspectos débiles de esta empresa.
Inditex es uno de los principales distribuidores de moda en el mundo y la
empresa Zara forma parte de este corporativo que actualmente es una de las grandes
empresas textileras del mundo.
Para este estudio de clima laboral aplicado a la empresa Zara, caso especifico
ciudad de Puebla, México, se requirió de dos tipos de investigación, cualitativo y
cuantitativo, debido a que se necesito información profunda por parte de los empleados
y gerentes con la finalidad de obtener datos específicos y aclaratorios que con solo una
encuesta no se pudieron obtener. La muestra total de los empleados corresponde a 34
personas que representan el 100% de los empleados.
En el tipo cualitativo se utilizo un cuestionario que consta de 46 preguntas
abiertas dividido en cinco secciones. La primera sección incluye cuatro preguntas
2 Mercado, A. M., (s.f.). Análisis de clima laboral. Estudio de caso: Zara-Puebla del Grupo Inditex. Extraído el 25 Febrero, 2009, de http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/mercado_r_am/.
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introductorias acerca de lo positivo y lo negativo de trabajar en Zara; la segunda parte
contiene los doce pasos a seguir:
El Q12 define las condiciones del mejor lugar de trabajo, la tercera parte tiene
preguntas generales sobre distintas variables como rotación de personal en la empresa,
salario, motivación, capacitación, respeto, incentivos, estrés y recursos humanos, la
cuarta sección, abarca preguntas acerca de atención al cliente y la quinta sección habla
acerca de la comunicación interna por parte de toda la plantilla de trabajo. Para esto se
entrevisto un porcentaje representativo de los empleados un 26.3%.
En el tipo cuantitativo se aplicaron 34 encuestas es decir el 100% de la
población, las encuestas fueron realizadas por censo y cuentan con siete secciones:
filtro, relación con el jefe, capacitación y desarrollo, comunicación, satisfacción,
motivación, una sección de preguntas abiertas y demográficas. En total cuenta con 38
preguntas con escala Likert, y tres preguntas abiertas.
Los resultados obtenidos para este estudio en la parte cualitativa fueron:
aspectos positivos: el salario, las prestaciones, las posibilidades de crecimiento y la
experiencia de trabajar en una empresa renombrada; aspectos negativos: la
explotación de horarios ya que les ha quitado vida social y personal, las preferencias
laborales por parte de la gerencia hacia el personal y la gran presión laboral.
En la parte cuantitativa, de acuerdo a los parámetros, esta empresa se ubica
como una empresa en decadencia, siendo esto alarmante debido a que se presenta
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una insatisfacción global entre regular y pésima y al borde de presentarse como una
empresa en extinción; en la escala Likert se indica que cerca del 8.8% de la población
están muy satisfechos con su trabajo, mientras que en insatisfacción puntúa en un 82%.
La motivación, el desarrollo, la capacitación y la relación con el jefe, son
aspectos que requieren de atención básica dentro del corporativo.
En el año 2008, la Universidad del Bio-Bio, Concepción, Chile, realizó una
medición de clima en organizaciones del sector estatal (instituciones públicas) La
muestra del presente estudio está compuesta por 547 trabajadores, miembros de 44
grupos de trabajo y de cuatro organizaciones.
La escala para medir el clima organizacional usado fue de los investigadores
Koys y Decottis, (1991), quienes “identificaron un conjunto de ocho dimensiones de
clima: Autonomía, Cohesión, Confianza, Presión, Apoyo, Reconocimiento, Equidad e
Innovación.”
Este instrumento consiste en 40 elementos. Los trabajadores responden a cada
elemento utilizando un formato de respuesta de Likert de cinco puntos (a saber: Muy de
acuerdo = 5, De acuerdo = 4, No estoy seguro = 3, En desacuerdo = 2, Totalmente en
desacuerdo = 1). Seis elementos expresados en palabras de forma negativa son
valorados de forma inversa. Las valoraciones de las escalas se obtienen mediante la
suma total de los valores de los cinco elementos de cada escala.
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Los resultados muestran que el instrumento para medir clima organizacional
tiene una fiabilidad adecuada (mayor de 0,9), lo que implica que todos los ítems
realmente se relacionan con el mismo rasgo y además hay diferencias claras entre los
sujetos en ese rasgo común a los ítems.
La edad no tiene relación alguna con las variables de clima, sí la tiene en cambio
la antigüedad pero de manera significativa y apreciable solamente con la variable de
clima equidad. Esta relación es grande (en este contexto) y negativa, es decir, los de
mayor antigüedad perciben un clima más bajo en equidad, los trabajadores más
antiguos parecen más descontentos con la igualdad de trato en la organización.
Las variables referidas a metas y objetivos (conocimiento, participación y
compromiso) sí una relación significativa con las variables de clima confianza, apoyo,
equidad e innovación pero no la tienen con las de autonomía, cohesión y
reconocimiento.
En Guadalajara (México) Blanco, Ocampo y Galván (2008) estudiaron el caso de
la empresa Cal Metropolitana3
, una pequeña empresa dedicada, como su nombre lo
indica, a la producción de cal.
3 David, Díaz R, Héctor Alberto, Galván B y Luis Ernesto, Ocampo F. (2008). El análisis del clima organizacional, una visión integral: El caso de Cal Metropolitana [Versión electrónica]. Red Académica Iberoamericana Local – Global, 5, 136-175.
21
La investigación empleó dos instrumentos de recolección de información, uno
enfocado en la perspectiva de los trabajadores y el otro en la del personal directivo. Las
variables que se consideraron en el concepto de clima organizacional para la presente
investigación fueron variables del ambiente físico, variables estructurales, variables del
ambiente social, variables personales y variables propias del comportamiento
organizacional.
El instrumento diseñado contiene un total de 82 ítems, que permitieron observar
dos aspectos de la percepción de los empleados respecto a las dimensiones antes
mencionadas de la empresa: ¿qué tan de acuerdo está el individuo con las afirmaciones
realizadas? y ¿qué importancia le concede a las mismas?
Dicho instrumento se aplicó a 21 de los 24 empleados de la empresa, además,
se aplicaron dos cuestionarios especialmente diseñados para el personal directivo de la
organización, que contiene un total de 105 ítems, en el que se abordaron los siguientes
aspectos: habilidades orientadas a la realización de tareas (planeación, realización y
evaluación), habilidades orientadas a la persona del trabajador (Comunicación,
motivación y equipos de trabajo), habilidades orientadas a la persona del director
(Inteligencia “poder” , motivación “querer” y ética “deber”).
Los resultados arrojados por este estudio fueron: el área donde el personal de la
empresa siente mayor inconformidad se relaciona con las compensaciones, seguido por
el de mejora continua y el de comunicación. Estas son las áreas en las que el personal
22
ha “reprobado” a la empresa. Por otro lado, los aspectos mejor evaluados son la
relación entre compañeros, el ambiente de trabajo y la estructura de la empresa.
En promedio, el clima laboral de Cal Metropolitana fue evaluado con un 65.62 en
una escala del 0 al 100, esto indica que existen diversos aspectos que deben ser
mejorados.4
Se consideraron las evaluaciones personales de los 21 individuos a los que se
les aplicó la encuesta, la evaluación más baja fue de 51.46 y la más alta de 83.17,
dando como resultado un promedio de 66.1, que es un valor ligeramente superior a la
media obtenida mediante la división por áreas pero que, de manera general, sigue
siendo una evaluación baja.
Es importante destacar que, en términos generales, los empleados de Cal
Metropolitana concedieron mucha importancia a todos los puntos que se trataron en la
encuesta; sin embargo, algunos aspectos resultaron menos significativos para su
desempeño dentro de la empresa como: la comunicación, la dirección y liderazgo y los
procesos de mejora continua; mientras que los elementos más importantes para realizar
su trabajo fueron de carácter físico: la seguridad, las herramientas y equipo y las
instalaciones con las que cuentan.
4 David, Díaz R, Héctor Alberto, Galván B y Luis Ernesto, Ocampo F. (2008). El análisis del clima organizacional, una visión integral: El caso de Cal Metropolitana [Versión electrónica]. Red Académica Iberoamericana Local – Global, 5, 136-175.
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En Guatemala se han realizado varios estudios de diversos autores que tienen
relación con el tema que se investiga:
Chuy (2003)5
en su estudio "Evaluación del clima organizacional y programa para
su mejora en una facultad de una institución privada de educación superior" realizó una
investigación utilizando un test de clima organizacional, aplicándola a los sujetos del
estudio, en este caso personal administrativo de una facultad de una institución de nivel
superior. El objetivo general de este trabajo es evaluar el clima organizacional para
identificar y analizar las percepciones de los integrantes y características propias como
facultad. El método utilizado en esta investigación fue la descripción, valiéndose de un
cuestionario de clima organizacional estructurado y validado previamente. Como
conclusión se determinó que el ambiente estudiado afecta de manera favorable el
trabajo de los empleados y que sí existe reconocimiento de logros individuales por parte
de los superiores.
Así mismo, Valdez (2004) con el objetivo de validar los resultados de un estudio
de clima organizacional previamente hecho en una corporación financiera fusionada
utiliza un instrumento de 19 preguntas en su mayoría de selección múltiple y una
abierta, el mismo que evalúa 4 elementos de estudio; comunicación, opinión, relaciones
interpersonales y área de conocimiento.
5 Chuy, E. (2003). Evaluación del clima organizacional y programa para su mejora en una facultad de una institución privada de educación superior. Tesis inédita. Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
24
El total para este estudio tenía diferencias entre el universo y la muestra utilizada
para el estudio previo, pero en su mayoría podría decirse que permaneció homogéneo,
conformándose para un total de 354 personas y una muestra estadísticamente
identificada de 147 sujetos. Al finalizar la validación, Valdez concluye que el clima
organizacional del área administrativa de la corporación financiera sujeta de estudio se
ha mantenido estable, a pesar de los cambios en políticas, procedimientos y estructura.
La principal recomendación que aporta es la sugerencia de incluir programas de
capacitación en motivación y trabajo en equipo.
También, Casasola6
en el año 2005 presentó la investigación titulada "Evaluación
del Clima Organizacional de una empresa farmacéutica", con el objetivo definido de
evaluar el estado del clima y presentar los resultados en la empresa.
Para esta evaluación, Casasola utilizó como instrumento un cuestionario de
Clima elaborado por Sara Corral Gregorio y Jaime Peñera Brand, proveniente del
departamento de investigación y desarrollo de Tea Ediciones S.A. Con una duración de
30 minutos, el instrumento presenta 93 elementos de frases cortas que describen
comportamientos o conductas laborales observables, divididos en 8 escalas. Casasola
aplicó el instrumento a 23 personas, que representaban la totalidad de los empleados
en la empresa farmacéutica.
6 Casasola, A. (2005). Evaluación del clima organizacional de una empresa farmacéutica. Tesis Inédita. Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
25
En conclusión, el clima organizacional de la empresa ponderó normal, lo que
para el autor significó que la empresa se encontraba en ese momento con un clima
organizacional alerta y saludable. De igual forma indicó que las áreas débiles son;
condiciones, innovación, relaciones, implicación y organización. Entre las
recomendaciones presentadas Casasola propone crear un plan de compensaciones y
evaluar nuevamente el clima laboral después de aplicar las compensaciones.
Baldizón7 objetivo en 2005 presentó una investigación con el de determinar cuál
era el clima organizacional en una empresa guatemalteca de la industria manufacturera
que utiliza el cuadro de mando integral. Para el efecto Baldizón utilizó dos instrumentos;
una entrevista estructurada que fue aplicada en el área gerencial y un cuestionario de
28 preguntas cerradas con una duración aproximada de 15 minutos. Se utilizó una
muestra representativa del total de la población, siendo un total de 375 sujetos divididos
en tres niveles; gerencial en un 2%, supervisores en un 18% y operarios en un 80%.
La metodología de esta investigación es descriptiva y concluye que la principal
debilidad del clima organizacional de esta empresa a nivel operativo es la motivación y
la identificación con la empresa; aunque los supervisores tienen buena percepción del
clima organizacional mostrando resultados positivos. Entre las recomendaciones
Baldizón indica que debe enriquecerse el puesto para motivar y lograr más
productividad y proporcionar reconocimientos valorados por el trabajador para mejorar
la satisfacción laboral.
7 Baldizón, R. (2005). Análisis del clima organizacional en empresas guatemaltecas de la industria manufacturera que utilizan el cuadro de mando integral. Tesis inédita. Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
26
De igual forma, Herrera (2005)8
una empresa
realizó un estudio titulado "Factores que afectan
el Clima Organizacional en de la industria metal-mecánica" con el objetivo
de determinar qué factores del clima organizacional repercuten negativa o no
repercuten en el desenvolvimiento del empleado.
Para esta investigación se aplicó un instrumento de 57 preguntas cerradas a 37
personas entre 17 a 55 años con un nivel social medio y bajo, y con diferentes
escolaridades. Herrera concluye que en general el clima organizacional de la empresa
repercute positivamente en el desenvolvimiento de los empleados para un 50% de los
aspectos evaluados.
Entre los aspectos que repercuten de forma positiva Herrera manifiesta el
compañerismo, ambiente de trabajo, relación patrono trabajador, sentimientos hacia el
trabajo; y por el contrario, en forma negativa se posicionó la satisfacción laboral,
prestaciones, seguridad y apoyo. Herrera también concluyó que existen factores que no
repercuten en el clima, como la comunicación, el horario de trabajo y las instalaciones.
Finalmente, Herrera recomienda promover actividades de convivencia y recreación para
mejorar el nivel de satisfacción laboral, mejorar el área salarial y capacitar a las
jefaturas.
8 Herrera, E. (2005). Factores que afectan el Clima Organizacional en una empresa de la industria metal-mecánica.
Tesis Inédita. Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
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Entre otros estudios Aspuru9
en 2004 estudió el clima organizacional en el
departamento de ventas de una institución bancaria. Aspuru aplicó un cuestionario
como instrumento, el cual constaba de 93 preguntas de selección múltiple analizando 8
variables. El método de esta investigación fue descriptivo, utilizando 167 sujetos entre
jefes, supervisores y asesores, quienes conformaban el 100% del universo. Aspuru
concluye que el clima laboral en la institución bancaria era normal, con opinión positiva
aunque posiblemente alguna deficiencia de información; por lo que recomienda más
acceso a la información, capacitación y un adecuado proceso de inducción.
Espinoza Rosemarie (2005),10
en un estudio titulado “Propuesta para mejorar el
clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos” Realizó
una medición de clima organizacional en una empresa guatemalteca industrial de
producción de alimentos, la cual contaba en ese momento con una población total de
219 personas, aplicándose el instrumento de la evaluación del clima organizacional en
la totalidad de los empleados.
El instrumento utilizado fue Cuestionario de Clima Laboral Este formulario fue
utilizado en el estudio realizado por Chuy (2003), que de acuerdo a la ficha técnica
presentada, fue asesorado por la Licda. Aranka Pokus, aprobado por el Lic. Carlos
Seijas; y validado por medio del análisis en su elaboración, dentro de los cuales se tiene
9 Aspurú, A. (2004). Estudio del clima laboral en la fuerza de ventas, caso: Institución bancaria del sector privado. Tesis inédita. Universidad Rafael Landívar, Guatemala. 10 Espinoza Rosemarie (2005). Propuesta para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos. Tesis Inédita. Universidad Rafael Landivar. Guatemala. (En red) Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos48/mejora-clima-organizacional/mejora-clima-organizacional4.shtml
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un cuestionario de medición de clima organizacional aplicado a 13 instituciones
bancarias en Guatemala, adicionalmente el estudio realizado por Chuy (2003).
Este formulario consta de dos series, la primera contiene 70 preguntas de 10
dimensiones que abarcan diferentes aspectos como indicadores del clima
organizacional. La primera parte del instrumento abarca las siguientes dimensiones:
reconocimiento y logro de objetivos, motivación del puesto, trabajo en equipo,
comunicación, relaciones con el jefe inmediato, planes de carrera y desarrollo, ambiente
físico, seguridad, riesgos y servicio al cliente
Cada una de estas dimensiones se evalúa a través de siete preguntas por cada
dimensión. La respuesta es de selección múltiple con seis opciones; un totalmente de
acuerdo, muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo e
indiferente. Cada respuesta es identificada de forma escrita, adicionalmente con una
numeración del 1 al 6 y de forma gráfica con caras expresivas. La segunda parte del
instrumento presenta 4 preguntas abiertas, relacionadas de manera subjetiva a las
impresiones del personal con el puesto, la organización, las relaciones interpersonales.
El cuestionario está considerado para tomarse en un tiempo aproximado de 45 a
60 minutos. Los resultados arrojados fueron: que el 64% de los empleados evalúan el
clima de forma aceptable. Las dimensiones más importantes que influyen en el clima
organizacional son la motivación (incluyendo área salarial, beneficios y prestaciones),
planes de desarrollo de carrera y riesgos.
29
La dimensión del clima organizacional que necesita atención inmediata es la
motivación. Por otro lado el reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los
superiores, y de acuerdo a los empleados, estos logros guardan relación con sus
objetivos personales. En opinión de los colaboradores, la empresa cuenta con incentivo
para un buen desempeño, aunque el salario no necesariamente forma parte de estos
incentivos. Para el empleado, se percibe que la empresa da más castigo que premio por
desempeño y esto influye de forma directa en la evaluación obtenida de la motivación.
Los empleados de la organización están de acuerdo en que existe trabajo en
equipo en los departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas en equipo que
impliquen la unión e interrelación entre dos o más departamentos. La evaluación de la
dimensión de comunicación evidencia que los colaboradores perciben apertura en los
canales de comunicación, aunque no consideran que sus impresiones sean tomadas en
cuenta con regularidad.
La dimensión de las relaciones jefe – subordinado se evaluó con criterio
favorable por parte de los empleados, en la evaluación de ésta área no se percibe
desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace
respetar la línea de mando. La evaluación del ambiente físico en la empresa de este
estudio muestra que el empleado se siente cómodo dentro de las instalaciones. Las
opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminación,
ventilación, accesibilidad, etc. son adecuadas.
30
Aunque existen falencias en aspectos de seguridad industrial y perimetral, pero
están principalmente enfocados a señalización y agentes de seguridad. Sin embargo, el
empleado no está capacitado en estas áreas.
Palomino (2001)11
, publicó en la revista Web argentina "Ser Humano y Trabajo",
un artículo en donde explica el concepto básico del clima organizacional y como la
calidad del entorno laboral puede determinar el nivel de participación de los
colaboradores dentro de la organización.
Palomino menciona dos conclusiones importantes en su análisis; la primera
indica que si el administrador busca resultados a largo plazo debe poner total atención
en el ambiente laboral actual, pues la respuesta a un liderazgo autocrático dará una
productividad a corto plazo y conflictos ambientales a largo plazo. La segunda
conclusión incluye hacer sentir al empleado como parte del éxito de la compañía; si el
empleado considera su trabajo una contribución para el éxito de la organización, el
entorno laboral será de un mejor nivel.
En Colombia se han realizado ciertos diagnósticos de clima organizacional, a
continuación se presentan algunos de ellos.
11 Palomino R. (2001). Ser Humano y Trabajo. Clima Organizacional. (En red) Disponible en: www.sht.com.ar/archivo/temas/clima.htm
31
Congote12
, en el año 2008 realizó un estudio de clima organizacional en la
empresa manufacturera Chamela S.A, tomando como instrumento de medición y
evaluación la escala Herzberg para diagnóstico de clima organizacional; la cual evalúa
diez factores al interior de la organización (percepción del oficio, ambiente físico,
disciplina, estabilidad, salario, relaciones humanas, comunicación, capacitación,
promoción y conocimiento de la organización), los resultados obtenidos con el
desarrollo de esta investigación fueron: A nivel macro se presenta una satisfacción
superior al 50% en siete de los factores evaluados: Percepción del oficio, ambiente
físico, disciplina, relaciones humanas, capacitación, promoción y conocimiento de la
organización; dos factores que puntúan altos en insatisfacción son salario y estabilidad,
y un factor estable; donde satisfacción e insatisfacción puntúan igualmente en 50% es
comunicación.
La empresa de confección Indulana, propiedad de Fabricato13
12 David, Congote B, (2008). Descripción del clima organizacional en las diferentes áreas de la empresa manufacturera Chamela S.A. Tesis de Psicología, Universidad de Antioquia, Medellín.
se dedica a la
producción de hilos y tejidos de pura lana, para dicha organización se encontraron dos
estudios de clima organizacional los cuales a pesar de trabajar el mismo instrumento
que fue diseñado por la organización evalúo diferentes variables en cada estudio, las
variables que se trabajaron en ambos estudios fueron: comunicación, relaciones
interpersonales y motivación. A diferencia del año 2003 donde el análisis general de los
13 Roció, Gaviria Y. (2008). Diagnostico de clima organizacional Área de tintorería- Planta Indulana Textiles Fabricato Tejicondor S.A. Informe de práctica Trabajo Social, Universidad de Antioquia, Medellín.
32
resultados fue bueno, en el año 2008 la percepción del ambiente laboral fue baja, en
medida que sus variables se encontraban enmarcadas en este rango.
Aristizabal en el 2003, evalúo el clima organizacional, utilizando un instrumento
elaborado en el área de selección y capacitación de la misma organización, a partir de
cinco variables: objetivos, relaciones interpersonales, motivación, sentido de
pertenencia y comunicación; propuestas desde la gerencia de producción, teniendo
como base situaciones previas. Para esta investigación se escogió una muestra de 158
colaboradores 20 del área administrativa y 138 del área operativa. A partir del estudio
realizado se pudo decir que el clima es bueno; justificando los resultados a partir de las
cinco variables estudiadas, las cuales arrojaron un balance positivo, con miras al
mejoramiento de algunas.14
En cuanto al conocimiento de los objetivos; en la planta el conocimiento de las
políticas, la visión, la misión y los valores es bueno, sin embargo es necesario realizar
una reestructuración del programa de inducción, que cumpla el objetivo principal de la
inducción la cual se le brinda al colaborador en su nueva tarea, es un período de
aprendizaje y acercamiento a la filosofía, los principios y las políticas de la compañía en
términos de calidad, resultado, productividad y satisfacción del talento humano, con el
fin de lograr el pleno desarrollo de comportamientos que faciliten la adaptación e
integración dentro de la empresa.
14 Idem.
33
Las relaciones interpersonales fue una de las variables con resultados positivos;
estos resultados fueron buenos tanto entre compañeros de trabajo como la relación
jefe – colaborador, resaltándose la confianza, compañerismo, trabajo en equipo y
solución de problemas en el equipo de trabajo.
La motivación es buena, sin embargo para ser una variable de suma importancia
dentro del estudio debe ser intervenida para un mejoramiento de esta, se pudo detectar
falta de motivación sobre todo en el personal operativo por falta de reconocimiento y
recompensa a las labores bien realizadas.
La comunicación debe ser más eficiente ya que los colaboradores y jefes se
comunican entre si pero simplemente cuando es necesario se debe tener en cuenta que
es importante resolver problemas y el mejoramiento de los colaboradores pero estos
también necesitan reconocimiento además que se les de información acerca del estado
de la empresa.
El sentido de pertenencia tuvo resultados positivos, en su mayoría se sienten a
gusto trabajando en la labor que les corresponde realizar y además se sienten
comprometidos con los resultados de la empresa.
Gaviria para el 2008, diagnóstico el clima organizacional en otra área de dicha
planta, utilizando el mismo instrumento diseñado por el grupo primario de Relaciones
Industriales (RRII) el cual había sufrido una serie de modificaciones para este año; con
este se valoraron nueve variables: Afiliación y compromiso, capacitación, comunicación,
34
medio ambiente, motivación y reconocimiento, planeación y organización, relación con
superiores inmediatos, relaciones interpersonales, trabajo en equipo; además de la
aplicación de una técnica llamada árbol de problemas, con el objeto de complementar,
verificar y contrastar las distintas situaciones problemáticas manifestadas a través de
dicho instrumento; la población encuestada fueron 52 personas entre operarios,
facilitadores, laboratoristas y supervisores.15
Los resultados obtenidos en la investigación según las variables fueron:
En la variable afiliación y compromiso, se identifica que un 79% del total de la
muestra, siempre cumplen y se comprometen con los reglamentos y las políticas
establecidas de la empresa; cuidan del espacio físico, herramientas y equipos. No
obstante un 17%, consideran que sólo algunas veces, se sienten orgullosas de
pertenecer a la compañía y están dispuestos a colaborar y hacer esfuerzos adicionales
cuando ésta lo requiere.
En la variable capacitación: el 54% del total de la muestra, consideran que para
realizar el oficio que desempeñan siempre cuentan con el debido proceso de
entrenamiento y que el programa de inducción que brinda la empresa, les permite tener
más conocimiento de ésta. Sin embargo, el 46% manifestó que sólo algunas veces la
empresa se interesa por la capacitación de sus trabajadores, promoviendo su
crecimiento y desarrollo.
15 Idem.
35
En la variable comunicación: el 58% de la población manifiestan que algunas
veces los canales de comunicación que utiliza la empresa para transmitir información,
son efectivos; e igualmente que en el área, algunas veces se promueven espacios que
faciliten una adecuada comunicación. No obstante, se evidencia que el 42%,
manifiestan que siempre los aspectos anteriores se dan.
En relaciones Interpersonales: un 65%, consideran que siempre las formas como
se establecen las relaciones entre compañeros, facilitan un adecuado ambiente de
trabajo; el 29% manifiestan que sólo algunas veces se dan estas características, e igual
percepción tienen acerca de que en su área de trabajo no siempre se sienten tratados
con dignidad y respeto.
En la variable medio ambiente: un 50% de la población encuestada, consideran
que algunas veces en el área se corrigen oportunamente las condiciones inseguras que
ponen en riesgo la integridad física de los trabajadores; Se destaca que un 32% de la
población manifiestan que nunca el ambiente físico en el cual desempeñan sus
funciones es el adecuado. Se resalta además, que un 25% de los encuestados,
manifiesta que siempre se cuenta con los elementos de protección requeridos para el
desempeño del trabajo.
Para la variable motivación y reconocimiento: 48% del total de la población,
consideraron que algunas veces en la empresa se valora y se tiene en cuenta las ideas
y sugerencias que plantean los trabajadores. No obstante, un 52% de los encuestados,
manifiestan que nunca existen en el área estrategias de reconocimiento para las
36
personas que desempeñan labores excepcionales. Es importante destacar en esta
variable, que el 69%, les agrada el trabajo que realizan.
En la variable planeación y organización del trabajo: un 48% de la población,
manifiestan que sólo algunas veces la manera como se organiza el trabajo en el área,
permite cumplir con las metas establecidas oportunamente. Sin embargo se resalta que
para el 90%, siempre se tienen claros los objetivos, funciones y tareas del cargo.
Para la variable relación con los superiores inmediatos: el 52% y 63% de la
población encuestada, consideran que algunas veces el superior inmediato mantiene
una comunicación clara y oportuna con sus colaboradores. Del mismo modo, se
destaca que entre 38% y 42%, consideran que el superior inmediato sólo algunas
veces, es una persona equitativa en el trato con sus colaboradores, es importante
resaltar que para un 31% de la población, nunca su superior inmediato realiza
periódicamente evaluaciones de desempeño.
La variable trabajo en equipo: entre un 50% y un 54% de la población
encuestada, consideran que sólo algunas veces en el área se promueve la
conformación de equipos para la realización de tareas, análisis y solución de
problemas; Sin embargo, 34 personas del total de la muestra, consideran que siempre
los trabajos que se desarrollan en equipo en el área, facilitan el logro de los objetivos
eficazmente.
37
En el año 2005 Schering Colombiana16
decidió evaluar su clima organizacional a
través de la encuesta Great Place to Work® (GPW). Éste es un centro de investigación
y consultoría, fundado en 1980 en Estados Unidos, especializado en medición,
valoración e intervención sobre el clima y la cultura organizacional, campo en el que es
reconocido como una autoridad mundial.
El GPW evalúa cinco aspectos fundamentales:
a. Credibilidad: Inteligencia emocional de los líderes, toma en cuenta las
destrezas interpersonales y la sabiduría práctica.
b. Respeto: Calidad de los procesos y consideración frente a la dignidad
humana.
c. Imparcialidad: Imparcialidad de los procesos y compromiso con la equidad.
d. Camaradería: Inteligencia emocional de los grupos, toma en cuenta las
destrezas interpersonales y la sabiduría práctica.
e. Orgullo: Sentimientos hacia las diferentes facetas de la organización.
f. Aprendizaje Organizacional.
16 Arteaga Helen y Barreto Patricia (2008) Análisis del impacto en el Clima Organizacional de Bayer Sac por la fusión entre Schering Colombiana y Bayer S. A. Tesis Inédita Universidad de la Salle. Bogotá Colombia. (En red) Disponible en: http://tegra.lasalle.edu.co/dspace/bitstream/10185/1319/1/11002226.pdf
38
La evaluación en Schering Colombiana se realizó a 341 colaboradores, con un
nivel de confiabilidad del 95% y 1,51% de margen de error.
En general los resultados son positivos y revelan buena percepción de las
variables por parte de los colaboradores. La Credibilidad, Imparcialidad y Aprendizaje
Organizacional están dentro de la media, la variable Autonomía resulta con calificación
“Muy Baja” y la variable Orgullo de la Empresa e Imagen Corporativa obtuvo calificación
“Muy Alta”, los cuales son los puntos máximos y mínimos del total de la encuesta
39
MARCO REFERENCIAL
Clima Organizacional
El Clima como concepto
Una forma de definir “clima” es utilizando el concepto meteorológico. Según
Schneider, (1975); citado por Silva, (1992) “el clima meteorológico se refiere a un
conjunto de datos que son objetivamente medibles y que describen las condiciones
promedio durante un periodo determinado de tiempo”. Este concepto no habla de la
“valoración”; cuando se refiere a grupos y organizaciones se esta trasladando
analógicamente, lo que son clasificaciones de rasgos atmosféricas, como lluvia,
temperatura viento, entre otros; que mantienen unas regularidades determinadas y que
se denomina como clima de un lugar o región, y al clima grupal y organizacional como
un conjunto particular de prácticas y procedimientos organizacionales.
Quienes toman la analogía más coherente son Payne y Pugh 1976; citado por
Silva, 1992, quienes construyen la idea de la energía de los sistemas sociales y un
enlace de los niveles individuales y organizacionales entre los que se establece una
interrelación.
40
En la base del concepto “clima organizacional” que se ha desarrollado
históricamente y diversificando en el tiempo subyacen conceptos intuitivos y analógicos
que dominan la vida cotidiana. Podría considerarse como definiciones de “sentido
común” que han tomado varias denominaciones: carácter, personalidad, espíritu o
cultura, atmósfera psicológica, entre otros. La calidad de sutileza, espíritu, fuerza o
energía, esa sensación que se percibe como característica de un ambiente
organizacional, con indicios de estabilidad en el tiempo, es, según Argyris 1958; citado
por Silva, 1992 “el sistema viviente, la personalidad de esa organización”. Se habla de
clima asociándole con conceptos como “moral” después de la II Guerra Mundial debido
a la preocupación de los gobiernos por el espíritu que regía entre el ejército y la
población y que da lugar a los primeros estudios que intentan captar el espíritu o estado
mental entendido generalmente como un concepto de grupo.
Si bien las definiciones intuitivas y analógicas introducen una compresión de lo
que se entiende por clima en una forma coloquial, de sentido común, se hace necesario
avanzar hacia una comprensión científica del constructo y ver las posibilidades de
definirlo formalmente. En los intentos de definir formalmente el clima se observa como,
a medida que se avanza en el estudio, se adquiere precisión y aparecen mejor los
posicionamientos teóricos de los autores.
41
Definiciones de Clima organizacional
Hoy por hoy, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el
interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser en los
contextos organizacionales reconocen la importancia del estudio del fenómeno, en el
que priman las interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto.
La incidencia que tiene la organización en aspectos de carácter psicológico
dentro de los individuos y sus interacciones permite la formulación del concepto de
clima organizacional.
Por medio de una revisión, Aguilar, Arévalo, Giraldo, Sandoval y Vega, 2006, fue
posible identificar definiciones y aproximaciones de clima organizacional representativas
planteadas por diferentes autores.
a. Lewin (1951) “El comportamiento humano es función del “campo” psicológico
o ambiente de la persona, el concepto de clima es útil para enlazar los
aspectos objetivos de la organización”.
b. Cornell (1955) “El concepto de clima propuesto, lo presenta como una
variable, una mezcla de interpretaciones o percepciones, que tienen las
personas sobre su trabajo o roles, o en relación a los otros miembros de la
organización”.
42
c. Argyris (1957) “El clima organizacional se caracteriza, como la cultura
organizacional, con ello relaciona el concepto con los componentes de cultura
y permite la delimitación de distintas subculturas dentro de la organización”.
d. Halpin y Croft (1963) “El clima organizacional se refiere a la opinión que el
empleado se forma de la organización”.
e. Forehand y Gilmer (1964) “El clima es el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen
en el comportamiento de las personas que lo conforman”.
f. Litwin y Stringer (1968) “El clima organizacional atañe a los efectos subjetivos
percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, así como de
otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores
y motivaciones de las personas que trabajaban en una organización”.
g. Tagiuri (1968) “Clima organizacional es una cualidad relativa del medio
ambiente interno de una organización que la experimentan sus miembros e
influye en la conducta de estos. Se puede describir en términos de los valores
de un conjunto particular de características”.
h. Pace (1968) “El clima organizacional es el patrón de características
organizativas con relación a la calidad del ambiente interno de la institución,
43
el cual es percibido por sus miembros e influye directamente en sus
actitudes”.
i. Hall (1972) “ El clima es el conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibido directa o indirectamente por los empleados. Es a su vez una fuerza
que influye en la conducta del empleado”.
j. Campbell (1976) “El clima organizacional es causa y resultado de la
estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los
cuales tienen incidencia en la perfilación del comportamiento”.
k. Payne y Pugh (1976) “El concepto de clima organizacional refleja diferentes
aspectos tales como normas, actitudes, conductas y sentimientos de los
miembros. Se manifiesta a través de percepciones”.
l. James y Jones (1974) “Presenta un modelo integrador de conducta
organizacional. Se distingue el clima de la organización y el clima psicológico
en conexión con las conductas y las motivaciones”.
m. Dessler (1979) “El clima representa las percepciones que el individuo tiene
de la organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado en
ella en términos de estructura, recompensa, consideración, apoyo y apertura”.
n. Naylor, J Pritchard, R & Ilgen D (1980) “El clima organizacional es una
cualidad relativamente duradera del ambiente interno de la organización”.
44
o. Méndez (1985) “El ambiente propio de la organización producido y percibido
por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso
de interacción social y en la estructura organizacional, en el cual se expresan
variables que orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud; determinando su motivación, comportamiento, satisfacción y nivel de
eficiencia en el trabajo”.
p. Brunet (1987 ) “El clima organizacional se define como las percepciones del
ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones
personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfacción
y la productividad que están influenciadas por las variables del medio y las
variables personales. Esta definición agrupa entonces aspectos
organizacionales tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de
recompensas y de castigos, el control y la supervisión, así como las
particularidades del medio físico de la organización”.
q. Rousseau (1988) “Percepciones que los individuos desarrollan de la
convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional”.
r. Reichers y Schneider (1990) “El clima organizacional consiste en las
percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las
políticas, practicas, y procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales”.
45
s. Robbins (1990) “El clima organizacional es entendido como la personalidad
de la organización, que puede ser descrita en grados de calor y se puede
asimilar con la cultura ya que permite reafirmar las tradiciones, valores,
costumbres y prácticas”.
t. Chiavenato (1990) “El clima organizacional es el medio interno y la atmósfera
de una organización. Factores como la tecnología, las políticas, reglamentos,
los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son
influyentes. El clima organizacional puede presentar diferentes características
dependiendo de cómo se sientan los miembros de una organización. Genera
ciertas dinámicas en los miembros como es la motivación, la satisfacción en
el cargo, ausentismo y productividad”.
u. Álvarez (1992 a y b) “El clima organizacional es el ambiente favorable o
desfavorable para los miembros de una organización. Impulsa el sentido de
pertenencia, la lealtad y la satisfacción laboral”.
v. Peiró (1995) “El clima organizacional se trata de percepciones, impresiones o
imágenes de la realidad organizacional, pero sin olvidar que se trata de una
realidad subjetiva”.
46
w. Silva (1996) “El clima organizacional es una propiedad del individuo que
percibe la organización y es vista como una variable del sistema que tiene la
virtud de integrar la persona, los grupos y la organización”.
x. Gonçalvez (1997) “El Clima Organizacional es un fenómeno interveniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación,
etc”
y. Toro (1998) “El clima organizacional debe ser entendido como el conjunto de
percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las
realidades del trabajo y de la empresa”.
Según Toro (2001),
El Clima organizacional para algunos investigadores, se maneja como una variable
independiente responsable de efectos importantes sobre la motivación, la
satisfacción o la productividad. Para otros, se trata de una variable dependiente
determinada por condiciones como la antigüedad en el trabajo, la edad, el género,
las condiciones del trabajo y otras realidades equivalentes. Para un tercer grupo de
analistas, se trata de una variable interviniente, mediadora entre las realidades
sociales y orgánicas de la empresa y la conducta individual.
47
Para Álvarez (1992.):
Dado el carácter multidimensional del concepto dentro de la literatura, se encuentran
distintas divergencias y enfoques que han surgido de serios desacuerdos entre los
investigadores y teóricos, con respecto a puntos tan críticos como la existencia del
concepto como tal, sus componentes, sí es lo mismo que la satisfacción con el
puesto de trabajo y si existe un medio apropiado para medir el clima organizacional.
Por otra parte, a pesar de que el estudio del clima organizacional se encuentra
enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el
comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas variables
es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de Clima organizacional son:
a. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, máquinas, etc.
b. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección, etc.
c. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
48
d. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
e. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés, etc.
Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que
se desempeñan en ese medio ambiente, el clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral, el clima es una variable que interviene entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual y estas características de la
organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a su clima, de modo que sus estándares se perpetúen.
49
Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse del medio pues éste forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización
con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo
obtendrán logros a corto plazo.
Enfoques y modelos sobre el clima organizacional
a) Litwin y Stinger (1978); citado por Gonçalves, (2005) proponen que
El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima
organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización
como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros.
b) Modelo de Schneider (1982); citado por Gonçalves, (2005)
Factores del sistema Organizacional
Miembros Comportamiento
50
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones son en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie
de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos y estos comportamientos inciden en la
organización
c) Teoría del Clima Organizacional de Likert. (1961, 1967); citado por Gonçalves,
(2005). “Establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción.”
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales. Definidas como variables independientes, las cuales
están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
51
2. Variables Intermedias. Este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan
gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la organización.
3. Variables finales. Estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.
d) Roobins y su postulación. (2002); citado por Gonçalves, (2005) Menciona que la
importancia de este enfoque reside en el hecho que:
El comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la organización. De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales.
e) Según la teoría del Value Profit Chain citado por Gonçalves, (2005) “Los
empleados motivados, leales y productivos transmiten un valor a los clientes que,
52
a su vez, lo demuestran convirtiéndose en compradores leales y haciendo de
embajadores de la empresa”. Todo esto se traduce finalmente en resultados
financieros excelentes con los que la organización podrá vincular aún más al
trabajador (Heskett, Sasser y Schlesinger, 2003). El planteamiento fundamental
del Value Profit Chain se basa en el intercambio de valor en un contexto de
relaciones duraderas. Para conservar estas relaciones, la organización no sólo
recibe, sino que también ofrece algo a cambio. El valor que proporciona la
organización al empleado mediante un salario justo, formación relevante, un
ambiente laboral agradable, etc., le motiva y le hace más fácil suministrar un
valor al cliente. Cuando el cliente está muy satisfecho, la satisfacción se
convierte en un comportamiento de comprador y embajador leal. Tal
comportamiento le proporciona beneficios a la empresa y crea una continuidad,
así como un valor para los accionistas (en el caso de una empresa con
cotización en bolsa).
Funciones del clima organizacional
a) Vinculación: Lograr que un grupo que actúa mecánicamente, es decir que
"no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
b) Desobstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros,
de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles, se vuelvan útiles.
53
c) Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten
que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
d) Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
e) Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y
sus colaboradores.
f) Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
g) Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
h) Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
54
i) Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta
e informal?
j) Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
k) Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
l) Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización;
¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
m) Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
n) Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
55
o) Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
p) Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
q) Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.
r) Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
s) Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas
de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
t) Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
u) Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los
criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que
en política, personalidad, o grados académicos.
56
v) Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una
forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
punitiva o inclinada a culpar.
Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de
ser medidas en una organización y que contribuyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es
útil conocer las diferentes dimensiones que han sido estudiadas para definir los
elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.
Likert (1961, 1967); citado por Brunet, (1997) mide la percepción del clima en
función de ocho dimensiones:
a) Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir
en los empleados.
b) Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que
se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
57
c) Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los
tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
d) Las características de los procesos de influencia. La importancia de la
interacción superior / subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
e) Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia
de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto
de funciones.
f) Las características de los procesos de planificación. La forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
g) Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución
del control entre las instancias organizacionales.
h) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así
como la formación deseada.
58
Litwin y Stinger17
postulan la existencia de dimensiones que explicarían el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona
con ciertas propiedades de una organización, tales como:
Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.
El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.
Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su
función dentro de la organización.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado
en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado
a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
17 Litwin y Stinger. Citado por ROBBINS, STEPHEN (1999) Comportamiento Organizacional.
59
Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor.
En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organización.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y
fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la
organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad,
que se puede dar entre los miembros de una organización.
a) Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical,
como horizontal.
b) Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización
perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la
organización.
60
c) Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las
distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.
d) Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
Tipologías del clima organizacional
Las tipologías exponen al clima organizacional desde la descripción de sus
propiedades y atributos. Existen diversas teorías que han plasmado los climas
organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables
que conforman el concepto (Méndez, 2006).
Likert (1961, 1967); citado por Brunet, (1997) sostiene que “en la percepción del
clima de una organización influyen variables tales como la estructura del la organización
y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, entre otros.” Estas son
variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las
motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert (1961, 1967); indica
61
que “las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los
resultados obtenidos por la organización”. En ellas, se incluyen la productividad, las
ganancias y las pérdidas logradas por la organización.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los
miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate de la percepción
del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y
actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no
de una situación objetiva.
Esta posición sustentada por Likert es consistente con el teorema de Thomas:
"Lo que los hombres definen como real, se torna en sus consecuencias". La experiencia
de los miembros de la organización es lo que resulta central en la determinación de lo
que es el clima de una organización. No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un clima
organizacional si éste no es estimado desde la experiencia de los hombres que
pertenecen a la organización, los que con sus decisiones dan vida a la organización,
que con sus acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos
son:
a) Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la
desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la
62
organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente
burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran
también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema
organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
b) Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son
también adoptadas en los escalones superiores de la organización.
También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una
mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones
característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen
todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados,
enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo
de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde
la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser
estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar
cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.
c) Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe
mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son
adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es
63
delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones
es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
d) Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso
de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en
diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto
verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de
este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las
relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la
confianza en los diferentes sectores de la organización.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable
dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima
actual de una organización con el clima ideal.
El trabajo de Rensis Likert (1932) ha tenido gran influencia en el estudio de los
climas organizacionales. Incluso su escala, denominada Escala Likert o Método de
64
Evaluaciones Sumarias, sigue teniendo bastante aplicación en el trabajo de
consultoría.
Su definición de los diferentes sistemas y de las variables que influyen en el
clima de una organización, han sido acogidas por la literatura especializada, haciendo
referencia a factores tales como grado de participación, formas de control, estilo de
dirección, formas de comunicación, modos de toma de decisiones, grado de
centralización, existencia de confianza o desconfianza, existencia de la organización
informal, entre otros.
65
LA CONDUCTA
La conducta como concepto
La conducta es la manera como los hombres se comportan en su vida y
acciones, por lo tanto la palabra puede utilizarse como sinónimo de comportamiento. En
este sentido la conducta se refiere a las acciones de las personas en relación con su
entorno o con su mundo de estímulos.
La conducta es un término extensivamente manejado en las ciencias
psicológicas; sin embargo su conceptualización aún dista de proveer una teoría
heurística para la práctica psicológica, psiquiátrica y educativa. En este sentido sería
vital un primer acercamiento a la misma desde su historicidad y una teoría compleja del
desarrollo humano que la vislumbre como un fenómeno multideterminado.
El comportamiento se refiere a acciones de las personas, un objeto u organismo,
usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento
puede ser consciente o inconsciente, público u oculto, voluntario o involuntario, según
las circunstancias que lo afecten.
En ciencias sociales el comportamiento incluye además de aspectos
psicológicos, aspectos genéticos, culturales, sociológicos y económicos. En el habla
66
común, el término "comportamiento" tiene una connotación definitoria, a una persona,
incluso a un grupo social, como suma de personas; se les define y clasifica por sus
comportamientos, quizás más que por sus ideas, y esto ya sirve para fijar las
expectativas al respecto.
Técnicamente en psicología el comportamiento se puede definir de dos maneras:
a) Todo lo que un organismo hace frente al medio.
b) Cualquier interacción entre un organismo y su ambiente.
La conducta de un espécimen biológico está formada por patrones de
comportamiento estables, mediados por la evolución, resguardada y perpetuada por la
genética. Esta conducta se manifiesta a través de sus cualidades adaptativas, dentro de
un contexto biodiversificado integral, personal y social.
Los estudios darwinianos sobre la evolución de las especies y los de la fisiología
experimental de fines del siglo XIX, auspiciaron, junto con la filosofía materialista, la
aparición de formas de pensamiento más avanzado con respecto a las ciencias
humanas.
Comenzando el siglo XX, John B. Watson defendió la idea de una psicología que
consideraba valiosa la conducta en sí misma como objeto de estudio. Esto fue una
innovación sustancial con respecto a la psicología del momento, la cual usaba el
67
método de introspección y consideraba el estudio del comportamiento como una
práctica menor.
En aquel entonces, la tendencia dominante en la psicología era el estudio de los
fenómenos psíquicos internos mediante la introspección, método muy subjetivo. Watson
no negaba la existencia de los fenómenos psíquicos internos, pero insistía en que tales
experiencias no podían ser objeto de estudio científico porque no eran observables.
Este enfoque estaba muy influido por las investigaciones pioneras de los fisiólogos
rusos Iván Pávlov y Vladimir M. Bekhterev sobre el condicionamiento animal.
John B. Watson, representante de la psicología de la conducta o conductismo,
postulaba que la psicología, en lugar de basarse en la introspección, debía limitar su
estudio a la observación del individuo en una situación determinada.
Watson estudió el ajuste de los organismos a sus entornos, más específicamente
los estímulos o situaciones particulares que llevan a los organismos a comportarse. Sus
acercamientos estaban influenciados principalmente por el trabajo del fisiólogo ruso
Iván Pávlov.
Watson propuso hacer científico el estudio de la psicología empleando sólo
procedimientos objetivos tales como experimentos de laboratorio diseñados para
establecer resultados estadísticamente válidos. El enfoque conductista le llevó a
formular una teoría psicológica en términos de estímulo-respuesta. Según esta teoría,
todas las formas complejas de comportamiento —las emociones, los hábitos, e incluso
68
el pensamiento y el lenguaje— se analizan como cadenas de respuestas simples
musculares o glandulares que pueden ser observadas y medidas. Watson sostenía que
las reacciones emocionales eran aprendidas del mismo modo que otras cualesquiera.
La teoría watsoniana del estímulo-respuesta supuso un gran incremento de la
actividad investigadora sobre el aprendizaje en animales y en seres humanos, sobre
todo en el periodo que va desde la infancia a la edad adulta temprana. A partir de 1920,
el conductismo fue el paradigma de la psicología académica, sobre todo en Estados
Unidos
Con el tiempo, surgieron dos grandes tipos de variantes conductuales: una
radical y una metodológica o mediacional. La primera de ellas (desarrollada por B.F.
Skinner) se centró en las relaciones funcionales que establecen los organismos con su
ambiente, con énfasis en la ley del efecto, es decir, en la manera como las
consecuencias de lo que hacemos regula la emisión de nuestra conducta futura
(conducta operante). La segunda (desarrollada por Hull y Tolman entre otros), sobre la
base de los reflejos condicionados introdujo un factor (o variable) interviniente que
podía ser neurofisiológica o mental, según el caso.
El enfoque de B.F. Skinner, filósofo y novelista, conocido como conductismo
radical, es semejante al punto de vista de Watson, según el cual la psicología debe ser
el estudio del comportamiento observable de los individuos en interacción con el medio
que les rodea. Skinner, sin embargo, difería de Watson en que los fenómenos internos,
como los sentimientos, debían excluirse del estudio. Sostenía que estos procesos
69
internos debían estudiarse por los métodos científicos habituales, haciendo hincapié en
los experimentos controlados tanto con animales como con seres humanos. Sus
investigaciones con animales, centradas en el tipo de aprendizaje - conocido como
condicionamiento operante o instrumental - que ocurre como consecuencia de un
estímulo provocado por la conducta del individuo, probaron que los comportamientos
más complejos como el lenguaje o la resolución de problemas, podían estudiarse
científicamente a partir de su relación con las consecuencias que tiene para el sujeto,
ya sean positivas (refuerzo positivo) o negativas (refuerzo negativo).
Skinner, parte de una posición ambientalista: las conductas de los organismos
están determinadas por las condiciones ambientales. Si esto es así, transformando
experimentalmente esas condiciones, se puede modificar el comportamiento de los
seres. Luego, el aprendizaje de nuevas conductas exige previamente una modificación
de las circunstancias ambientales que inciden sobre un ser en concreto.18
Desde 1950, los psicólogos conductistas han producido una cantidad ingente de
investigaciones básicas dirigidas a comprender cómo se crean y se mantienen las
diferentes formas de comportamiento. Estos estudios se han centrado en el papel de
a) Las interacciones que preceden al comportamiento, tales como el ciclo de
la atención o los procesos perceptuales;
18 http://www.oposinet.com/filosofia/temas/oposiciones_filosofia_T30.php
70
b) Los cambios en el comportamiento mismo, tales como la adquisición de
habilidades.
c) Las interacciones que siguen al comportamiento, como los efectos de los
incentivos o las recompensas y los castigos.
d) Las condiciones que prevalecen sobre la conducta, tales como el estrés
prolongado o las carencias intensas y persistentes.
Algunos de estos estudios se llevaron a cabo con seres humanos en laboratorios
equipados con dispositivos de observación y también en localizaciones naturales, como
la escuela o el hogar. Otros emplearon animales, en particular ratas y palomas, como
sujetos de experimentación, en ambientes de laboratorio estandarizados.
Al mismo tiempo, los psicólogos llevaban a cabo estudios aplicando los principios
conductistas en casos prácticos (de psicología clínica, social —en instituciones como
las cárceles—, educativa o industrial), lo que condujo al desarrollo de una serie de
terapias denominadas modificación de conducta, aplicadas sobre todo en tres áreas:
Así, el enfoque conductista en psicología tiene sus raíces en el asociacionismo
de los filósofos ingleses, así como en la escuela de psicología estadounidense conocida
como funcionalismo y en la teoría darwiniana de la evolución, ya que ambas corrientes
hacían hincapié en una concepción del individuo como un organismo que se adapta al
medio (o ambiente).
71
Definiciones de conducta
La conducta es la manera como los hombres se comportan en su vida y
acciones, por lo tanto la palabra puede utilizarse como sinónimo de comportamiento. En
este sentido la conducta se refiere a las acciones de las personas en relación con su
entorno o con su mundo de estímulos.19
El término ha sido motivo de diversas polémicas a lo largo del desarrollo de su
definición. Entre 1920 y 1960 los psicólogos conductuales se referían a ella como el
comportamiento y las acciones observables y directamente medibles, esta categoría
incluyen acciones gruesas como el movimiento al andar y acciones finas como el
potencial de acción de las neuronas.
Conducta, modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo
para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivación en la que
están involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad. La conducta
de un individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina
‘comportamiento’
Está constituida por acciones y manifestaciones humanas, tanto externas como
internas, en relación con el medio, es decir, el contexto social, cultural, etc., en el que se
desarrolla la vida de una persona. Las conductas externas o la dimensión exterior, son
aquellas que podemos observar, mientras que las de la dimensión interior suceden, 19 http://definicion.de/conducta/
72
pero son imperceptibles para quienes nos rodean, por ejemplo, podemos no hacer
ningún movimiento, gesto, o manifestación, y sin embargo, estar llevando a cabo un
razonamiento.20
Skinner define la conducta como “aquella parte del funcionamiento de un
organismo que consiste en actuar o en relacionarse con el mundo exterior. Ignora en
ella cualquier influencia de las facultades psíquicas interiores, puesto que, sin negar su
existencia, dice que no pueden ser observadas ni controladas”.
La corriente psicológica cognitiva centra su interés en los procesos mentales
consientes e inconscientes; argumentan que la conducta debe incluir acciones inferidas
como el procesamiento de imágenes mentales, pensamientos, sentimientos,
razonamiento. Estas conductas no son directamente observables pero pueden inferirse
mediante la observación de conductas manifiestas. 21
Para analizar la definición de comportamiento o conducta se hace una distinción
entre comportamiento innato, madurativo y aprendido. El comportamiento innato, es
aquel que viene determinado por la genética, por ejemplo, los reflejos. El
comportamiento madurativo, se refiere a aquel que no sabemos hacer cuando
nacemos, pero que tampoco necesitamos aprender cómo puede ser caminar o control
del esfínteres. Finalmente el comportamiento aprendido es aquel que necesita un
entrenamiento previo para realizarlo. 20 http://sobreconceptos.com/conducta 21 Gillen Gestoso, C. (Coord) (2000) Psicologia del trabajo para relaciones laborales. Madrid: Mc Graw Hill
73
La conducta como concepto se refiere a los comportamientos restringidos por un
conjunto de reglas o normas sociales. De acuerdo a esto, las alteraciones de la
conducta dependerían en gran parte de la naturaleza de las normas y su contexto. Esto
significa que según Kamphau & Frick, (1996) “a diferencia del comportamiento, la
observación de la conducta debe incluir, además la evaluación del sentimiento crítico
individual y colectivo frente a la pertinencia de la norma.”
Para resumir, se considera conducta a toda respuesta del organismo ante un
estímulo determinado.
Teorías de conducta
Skinner propuso una distinción entre dos clases de conducta, a las que llamó
conducta refleja y conducta operante.
La conducta refleja está directamente bajo el control del estímulo, como en los
reflejos no condicionados del condicionamiento clásico. La relación de la conducta
operante con el estímulo es en cierto modo diferente. Con frecuencia parece que la
conducta es emitida, es decir, parece que es espontánea más que un reflejo ante la
estimulación.
La palabra operante deriva del hecho de que la conducta operante "opera" en el
medio ambiente para producir algún efecto. Por la misma razón a esta conducta se la
74
llama a veces instrumental, porque produce efectos, como lo hace una herramienta u
otro instrumento. De aquí que al condicionamiento operante se le conozca también con
el nombre de condicionamiento instrumental.
En el condicionamiento clásico limita a esperar hasta que se le presenta el
estímulo condicionado, el cual es seguido por el estímulo no condicionado. En el
condicionamiento operante el ser es o está activo; no se puede reforzar su conducta a
menos que él haga algo.
El condicionamiento operante se refiere al reforzamiento de una asociación
estímulo - respuesta haciendo seguir un estímulo reforzado al reflejo.
Mientras el aprendizaje operante explica cómo se aprenden conductas que una
persona realiza espontáneamente, el aprendizaje vicario, aprendizaje por observación,
modelado, o Teoría social del aprendizaje, planteada por Albert Bandura, trata de
explicar cómo se adquieren conductas nuevas que nunca antes había realizado el
sujeto.
Este modo de aprender afecta a un repertorio de actos humanos de tal entidad
que lo convierte en el aprendizaje social por excelencia. Pinillos lo expresa del siguiente
modo: “Sería insensato pretender enseñar a hablar a un niño normal por el
procedimiento operante, o esperar a que espontáneamente o por aproximaciones
sucesivas emitiera una vez el operante del principio de Arquímedes para reforzarlo con
un caramelo”.
75
En todas las culturas se utiliza la imitación como un instrumento esencial de
socialización. Un ejemplo de este papel socializador de la imitación es el
comportamiento típico de una subcultura. Los niños aprenden las conductas propias del
rol adulto casi por completo mediante la imitación. Observando e imitando
constantemente los humanos adquieren pronto el repertorio de respuestas que su
entorno asigna a su rol.
Para que se produzca el aprendizaje vicario (imitativo), según Bandura, tienen
que cumplirse tres condiciones:
a) Decodificación: el observador tiene que comprender por qué el modelo
realiza la conducta que va a ser imitada por él. Es necesario que el niño o la niña
que observa a su madre o a su padre realizar una conducta entienda el valor de
esa conducta en términos de causa-efecto, es decir, que entienda las ventajas
que obtiene el modelo como consecuencia de realizar la acción.
b) Evaluación: entendidas las consecuencias ventajosas que le produce al
modelo la acción que está realizando, el niño o niña hace un ejercicio de
evaluación, valorando si le resulta conveniente llevar a cabo esa misma acción.
Si el observador hace una evaluación positiva, es decir, si considera que a él
también le producía beneficios actuar de ese modo, ya sólo será necesario un
tercer elemento para que la acción quede aprendida.
76
c) Ejecución: la última condición es que el observador realice la conducta
observada en el modelo.
Un modelo para ser imitado debe, según Bandura ser atractivo, creíble y por
tanto inspirar confianza, y aparecer ante los ojos del observador como alguien
poderoso.
El aprendizaje vicario, pretende explicar la adquisición de conductas nuevas.
Según esta teoría es suficiente observar un espectáculo para que se produzca
aprendizaje. La visión de la situación supone un doble aspecto: por un lado, la persona
adquiere el conocimiento de formas de comportarse; por otro lado, experimenta un
refuerzo vicario positivo o negativo, según la conducta sea premiada o castigada.
Bandura creyó que el comportamiento estaba sobre la base de P-B-E, donde "P"
es para la persona y lo que está pensando, "B" es el comportamiento y lo que está
haciendo, y "E" es el ambiente y las interacciones con el mundo y la sociedad.
Bandura se refirió a esto como el determinismo recíproco triádico en su trabajo
“teoría cognitiva social”22
22 http://es.wikipedia.org/wiki/Albert_Bandura
de 1989. El comportamiento, los factores cognoscitivos y el
ambiente interactúan en conjunto en una relación recíproca continua. Este concepto
implica que se deben examinar todos los componentes si se desea entender totalmente
el comportamiento humano, la personalidad y la ecología social. El ambiente causa el
comportamiento, pero también el comportamiento causa el ambiente.
77
La teoría de Bandura explica la adquisición de comportamientos por imitación,
teniendo como condiciones del aprendizaje:
a) El afecto en la relación modelo-sujeto. Cuanto más positiva sea la relación
entre el modelo y el aprendiz, mayor será la imitación. Por ejemplo, los padres
son fuente de satisfacción de necesidades desde que el niño viene al mundo: le
proporcionan seguridad, afecto, atención a sus necesidades básicas. De ahí que
los comportamientos de los padres adquieran un valor de refuerzo positivo para
el niño, ya que son asociados con experiencias gratificantes para él.
b) La semejanza inicial entre el modelo y el sujeto. Se produce más imitación
cuanto mayor sea la semejanza inicial entre el sujeto y el modelo. Así, por
ejemplo, un comportamiento es más imitado si el modelo que lo produce tiene el
mismo sexo que el sujeto que lo observa.
c) El estatus del modelo. Un modelo que se considera con más estatus social
es más imitado que otro considerado de más bajo estatus.
d) Los refuerzos vicariantes. Son los efectos positivos que obtiene el modelo,
si la persona observa a su modelo actuando y obteniendo consecuencias
positivas de ese comportamiento, tenderá a imitarlo aunque no sea él
directamente quien haya obtenido el refuerzo
78
En conclusión diversas teorías ayudan a comprender, predecir, y controlar el
comportamiento humano y tratan de explicar cómo los sujetos acceden al conocimiento.
Su objeto de estudio se centra en la adquisición de destrezas y habilidades, en el
razonamiento y en la adquisición de conceptos.
Por ejemplo, la teoría del condicionamiento clásico de Pávlov: explica como los
estímulos simultáneos llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta
fuera evocada en principio sólo por uno de ellos. La teoría del condicionamiento
instrumental u operante de Skinner describe cómo los refuerzos forman y mantienen un
comportamiento determinado. Albert Bandura describe las condiciones en que se
aprende a imitar modelos.
Conducta social
La conducta es una expresión de las necesidades, motivaciones, valores, ideales
e intereses de la persona no sólo en el proceso de actividad, descrito por Vigotsky, en el
que relaciona directamente al sujeto con el objeto, sino también en el proceso
comunicativo que relaciona al sujeto con los otros que le rodean.
Retomando las conceptualizaciones del término conducta, diversos autores
constituyen la comprensión de la misma como una expresión de la psique humana, es
decir, es una manifestación de todos los procesos psicológicos interrelacionados entre
sí, los cuales no pueden ser observables de manera directa, sino que están mediando
79
con el entorno a través de la misma; evidenciándose de forma directa los factores
psicológicos.
Los seres humanos, somos seres sociales por naturaleza, necesariamente
orientados hacia otros seres humanos dentro de su medio, la influencia social se
manifiesta cada vez que un individuo responde a la presencia real o implícita de uno u
otros. La mayoría de nuestras características son de algún modo influidas por la
interacción social.
La acción humana o conducta, “maneras de obrar, pensar o sentir”, obedecen a
unas reglas externas comunes y colectivas, conocidas y aceptadas por la totalidad de la
sociedad. La conducta humana es aprendida, es decir, adquirida por transmisión social.
Por ello, el ser humano es producto de los ‘grupos‘ a los que ha pertenecido: país, etnia,
clase social, religión, familia, escuela, entre otros.
La psicología social es uno de los campos científicos dedicados al estudio
objetivo de la conducta humana. Su enfoque particular está orientado hacia la
comprensión de la conducta social, sobre la base del proceso de influencia social. El
carácter distintivo de la psicología social es que surge de dos factores fundamentales:
a) el interés en el individuo como participante social.
b) la importancia que le atribuye a la comprensión de los procesos de
influencia social.
80
Todos nacemos en una sociedad humana organizada, un medio social. En el
proceso de crecimiento dentro de este ambiente aprendemos a adoptar los usos y
costumbres de otros individuos. El contenido de este proceso varía enormemente según
las personas y las circunstancias con las que establecemos contacto.}
Los otros individuos con quienes mantenemos contacto son parte de una
sociedad; su cultura, representada en las pautas de vida que aplican, consiste en las
prácticas y las instituciones vigentes, transmitidas de generación en generación. En
nuestra sociedad el lenguaje, la familia monógama, la propiedad privada representan
pautas culturales ilustrativas.
La cultura representa un contexto de experiencia. Para ampliar nuestra
comprensión del comportamiento social, admitimos de hecho que, no solo las otras
personas son estímulos sociales ante las cuales reaccionamos, sino también que ellas
crean colectivamente otros estímulos, significativos desde el punto de vista social,
dotados de valor simbólico como las palabras, preferencias alimentarias, moneda,
bandera, etc.
Como se menciono anteriormente la conducta social depende de la influencia de
otros individuos y la interacción social es una de las claves de este proceso. Si la
conducta es una respuesta al estímulo social producido por otros, incluido los símbolos
que ellos producen, la interacción social puede ser concebida como la secuencia de
esas relaciones estímulo – respuesta. La interacción social produce efectos sobre la
81
percepción, la motivación, especialmente sobre el aprendizaje y la adaptación del
individuo. Este comportamiento es evaluado por las normas sociales y regulada por
varios medios de control social.
La persona es un todo integrado y la organización se ve afectada por las
características individuales de cada uno de los miembros que la componen. “Cada
sujeto pone en marcha mecanismo cognitivos atencionales, motivacionales y de
percepción en general que determinaran en buena medida la naturaleza y frecuencia de
su conducta en la organización.” 23
La interacción social produce efectos sobre la percepción, la motivación y,
especialmente sobre el aprendizaje y la adaptación del individuo.24
Cuando una persona entra en relación con otra, ambas se inspiran en las
mismas normas y códigos para poder comprender el significado de las conductas, y si
existe la comunicación es porque las palabras, la mímica o los gestos tienen el mismo
significado para ambas. Las relaciones entre las personas suponen la ‘unanimidad
relativa’, es decir, el acuerdo de un mínimo de normas comunes. Sin embargo, todo
patrón o modelo de conducta es relativo, ya que al ser adquirido puede variar entre dos
sociedades diferentes o entre generaciones.
23 Idem. 24 www.monografias.com
82
La psicología social es el estudio científico de cómo los pensamientos,
sentimientos y comportamientos de las personas, son influenciados por la presencia
real, imaginada o implicada de otras personas.25
Según esta definición, científica refiere al método empírico de investigación. Los
términos pensamientos, sentimientos y comportamientos incluyen todas las variables
psicológicas que se pueden medir en un ser humano. La afirmación que otras personas
pueden ser imaginadas o implicadas sugiere que somos propensos a la influencia social
incluso cuando no hay otra gente presente, como cuando vemos la televisión, o
siguiendo normas culturales internalizadas.
Típicamente, los psicólogos sociales explican el comportamiento humano como
resultado de la interacción de estados mentales y situaciones sociales inmediatas. En el
heurístico famoso de Kurt Lewin, el comportamiento puede ser visto como una función
de la persona y el medioambiente, B=f(P,E). En general, los psicólogos sociales tienen
una preferencia por los hallazgos empíricos basados en laboratorios. Sus teorías tienen
tendencia a ser específicas y enfocadas, en vez de globales y generales.
La psicología social es un dominio interdisciplinario que salva el espacio entre la
psicología y la sociología. Durante los años inmediatamente posteriores a la Segunda
Guerra Mundial, había una colaboración frecuente entre psicólogos y sociólogos26
25 Allport, G. W. (1985). The historical background of social psychology. In G. Lindzey & E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology. New York: McGraw Hill.
. Sin
26 Sewell, W. H. (1989). Some reflections on the golden age of interdisciplinary social psychology. Annual Review of Sociology. Vol. 15
83
embargo, las dos disciplinas han virado hacia una actitud cada vez más especializada,
aislándose la una de la otra durante los años recientes; los sociólogos se han centrado
en macro variables (por ejemplo, la estructura social), yendo hacia una extensión
mucho más grande. No obstante, los enfoques sociológicos a la psicología social se
convierten en una contraparte importante a la investigación psicológica en el área.
Además de la ruptura entre la psicología y la sociología, ha habido una diferencia
bastante menos pronunciada en el énfasis entre los psicólogos sociales
estadounidenses y los psicólogos sociales europeos. Haciendo una amplia
generalización, se puede decir que, tradicionalmente, los investigadores
estadounidenses se han centrado más en el individuo, mientras los europeos han
prestado más atención a los fenómenos a nivel de grupo.27
Evidentemente existen en la sociedad organizaciones configuradas en torno a los
aspectos socioculturales, derivados de la interacción de individuos; luego no es difícil
asimilar la existencia de una conciencia colectiva que nos permita comprender dichas
configuraciones.
La Psicología social, asume como supuesto la existencia independiente y
observable de procesos psicológicos sociales de diferente orden al de los procesos
psicológicos del individuo pero de la misma naturaleza.
27 Moscovici, S. & Markova, I. (2006). The making of modern social psychology. Cambridge, UK: Polity Press
84
Perspectiva de los grupos: Otra forma de entender la psicología social, es verla
desde el punto de vista de los grupos humanos o grupo social. Los grupos pueden ser
considerados unidades de análisis en tanto poseen identidad propia, ya que las
personas actúan distinto cuando están en grupo de cuando están solas, y además,
actúan distinto según el grupo en el que se encuentren o al que representen.
Entonces, los grupos humanos pueden ser analizados como un punto intermedio
entre lo social-despersonalizado y lo individual-particular, es decir, en un nivel de
análisis propiamente grupal, distinto del individual y del social. Los fenómenos de
influencia, identidad social, conflicto intergrupal, estereotipo, prejuicio, fobia,
discriminación, justificación del sistema dominante, exclusión social, costumbre,
cohesión social, coherencia social, violencia, Síndrome de Estocolmo, Cárceles,
internados, habilidades sociales, etc., pueden ser vistos desde el punto de vista de los
grupos.
La manera en que la gente piensa acerca de los demás se conoce como
cognición social, área de la psicología social que estudia cómo la gente percibe, piensa
y recuerda información sobre otros. Una asunción en la cognición social es que la
realidad es demasiada compleja para fácilmente discernir, y entonces vemos el mundo
según esquemas o imágenes de realidad simplificados.
Los esquemas son representaciones generalizadas mentales que organizan el
conocimiento y guían el procesamiento de información. Por ejemplo, el esquema de
alguien para ratones puede ser que sean pequeños, peludos y comen queso. La
cognición social propone que grupos culturales desarrollen esquemas parecidas.
85
Individuos quien compartir esquemas pueden esencialmente tener los mismos
pensamientos cuando se enfrentan a un estimulo. Por ejemplo, los esquemas a menudo
operan automáticamente y no intencionalmente, y pueden dirigir a parcialidades en la
percepción y la memoria.
Las expectaciones esquemáticas pueden dirigirnos a ver algo que realmente no
existe. Los estereotipos a menudo son relacionados con actitudes negativas o
preferenciales (prejudicio) y comportamiento (discriminación). Los esquemas para tipos
de acontecimientos son conocidos como guiones.
Las explicaciones que hacemos a cerca del comportamiento de la gente, sea
nuestro o de otros, en la cognición social se conoce como atribución. Una atribución
puede ser interna o externa. Atribuciones internas asignan causalidad a factores dentro
de la persona, como capacidades o personalidades. Atribuciones externas asignan la
causalidad a un factor externo, como el tiempo. Parcialidades numerosas en el proceso
de atribución han sido descubiertas:
a) Sesgo de correspondencia – la tendencia a hacer atribuciones internas para
el comportamiento. El efecto actor-observador es un refinamiento de esta
parcialidad, la tendencia a hacer atribuciones externas para el
comportamiento de otros y atribuciones internas para nuestro propio
comportamiento.
86
b) Fenómeno de un mundo justo – la tendencia a culpar víctimas (una atribución
interna) para su sufrimiento. Se cree que es motivado por la ansiedad de la
gente que gente buena, incluyendo sí mismos, podrían ser victimizada en un
mundo injusto.
c) Sesgo de autoservicio – la tendencia a tomar el crédito para éxitos, y culpa
otros para fracaso. Los investigadores han encontrado que los individuos
deprimidos a menudo carecen de esta parcialidad y realmente tienen
percepciones más realísticas de la realidad.
La influencia social también está relacionada al estudio de la dinámica de grupos,
como la mayoría de los principios de influencia son más fuertes cuando tienen lugar en
grupos sociales.
La conformidad es la forma más común y omnipresente de la influencia social.
Generalmente se define como la tendencia de actuar o pensar como otros miembros de
un grupo. El tamaño del grupo, la unanimidad, la cohesión, el estatus y la dedicación
prior ayudan a determinar el nivel de conformidad en un individuo.
La conformidad normalmente se ve como una tendencia negativa, pero una
cierta cantidad de conformidad es no sólo necesaria y normal, sino que probablemente
esencial para que una comunidad funcione.
Los dos desencadenantes importantes en la conformidad son:
87
a) Influencia normativa – tendencia a conformar para adquirir aceptación
social, y evadir el rechazo o conflicto social, como presión del grupo.
b) Influencia informacional – basada en el deseo de adquirir información útil
tras la conformidad, y de ese modo lograr un resultado correcto o
apropiado.
Hay dos áreas importantes más de la investigación de la influencia social. La
conformidad, se refiere a cualquier cambio en comportamiento debido a una petición o
sugerencia de otra persona. Otra forma importante de influencia social es la obediencia.
Este es un cambio de comportamiento que es el resultado de una orden directa de otra
persona.
Un grupo son dos o más personas que interactúan, influencian a otros y
comparten una identidad común. Los grupos tienen un número de cualidades
emergentes que los distinguen de los agregados:
a) Normas – reglas y expectaciones implícitas que los miembros del grupo
siguen, por ejemplo, dar las gracias, estrechar la mano.
b) Papeles – reglas y expectaciones implícitas para miembros específicos dentro
del grupo, por ejemplo, el niño mayor quien quizás tiene responsabilidades
adicionales en la familia.
88
c) Relaciones – pautas de gustar dentro del grupo, y también diferencias en
prestigio o estatus, por ejemplo, lideres, gente popular.
Grupos y agregados temporales comparten pocas o ningunas de estas
características, y no cualifican como grupos sociales verdaderos. Por ejemplo, la gente
esperando para un bus no constituyen un grupo. Los grupos son importantes no sólo
porque ofrecen apoyo social, recursos, y un sentimiento de pertenecer, sino que porque
suplementan el autoconcepto de sus miembros, a tal grado que los humanos se definen
a sí mismos por ser miembros de grupos que forman su identidad social.28
Emile Durkheim, considerado uno de los padres de la sociología, presupone que
“los grupos elaboran y comparten de manera involuntaria modelos o representaciones,
que asimilan y reproducen a partir de los comportamientos de sus respectivos
miembros.” Una vez conformada, la representación colectiva actúa constriñendo el
desenvolvimiento de los sujetos como una fuerza externa, es decir, como una estructura
omnipotente y omnipresente que se coloca por encima de las personas aun en contra
de su voluntad La identidad social compartida de individuos dentro de un grupo
influencia el comportamiento entre grupos, la manera en que los grupos se comporten
hacia y perciben los otros.
28 Tajfel, H. & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of intergroup behavior. In S. Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations. Chicago, IL: Nelson-Hall
89
Estas percepciones y comportamientos por su parte definen la identidad social
de individuos dentro de los grupos que interactúan. La tendencia a definir a uno mismo
por ser miembro de un grupo dirige a la discriminación entre grupos, que implica
percepciones y comportamientos favorables dirigidos al grupo, pero percepciones y
comportamientos negativos dirigidos a personas fuera del grupo. La discriminación
entre grupos dirige al prejudicio y estereotipando, mientras los procesos de facilitación
social y polarización grupal fomentan comportamientos extremos hacia la gente que no
forma parte del grupo.
Los grupos a menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y con
frecuencia se depende de ellos para estas ventajas, por ejemplo comités y jurados. Un
número de parcialidades grupales, sin embargo, pueden interferir con la toma de
decisiones efectivas.
Los grupos también afectan el rendimiento y productividad. La facilitación social,
por ejemplo, es una tendencia a trabajar más y rápidamente en la presencia de otros.
La facilitación social aumenta la probabilidad de la respuesta dominante, que tienen una
tendencia a mejorar el rendimiento en tareas simples y reducirlo en tareas complejas.
En contraste, el ganduleaje social es la tendencia de individuos a haraganear cuando
trabajan en un grupo. El ganduleaje social es común cuando la tarea es considerada no
importante y las contribuciones individuales no son fáciles de ver.
El carácter social de las representaciones está dado, entre otras cosas, porque
ellas permiten la producción de ciertos procesos humanos, siendo además, el resultado
90
de esos mismos procesos. Según Ibáñez (1988), “las comunicaciones sociales serían
difícilmente posibles si no se desenvolvieran en el contexto de una serie,
suficientemente amplia, de representaciones compartidas.”
La representación siempre es portadora de un significado asociado que le es
inherente. Al ser formulada por sujetos sociales, no se trata de una simple reproducción
sino de una complicada construcción en la cual tiene un peso importante, además del
propio objeto, el carácter activo y creador de cada individuo, el grupo al que pertenece y
las constricciones y habilitaciones que lo rodean
Denise Jodelet (1986).dice:
El concepto de representación social designa una forma de conocimiento
específico, el saber de sentido común, cuyos contenidos manifiestan la operación
de procesos generativos y funcionales socialmente caracterizados. En sentido
más amplio, designa una forma de pensamiento social. Las representaciones
sociales constituyen modalidades de pensamiento práctico orientados hacia la
comunicación, la comprensión y el dominio del entorno social, material e ideal.
En tanto que estas presentan características específicas a nivel de organización
de los contenidos, operaciones mentales y lógica.
Las representaciones hacen posible que lo nuevo no resulte tan extraño y
permiten que el individuo se desenvuelva mejor en sociedad. Teniendo en cuenta que
en la actualidad el hombre se desarrolla en una sociedad donde están ampliamente
representadas las organizaciones: pensar en relaciones humanas, en actividades
91
sociales, en la vida cotidiana, en general, es pensar en organizaciones, porque ellas
son el eslabón fundamental de mantenimiento y desarrollo de cualquier sociedad.
Las organizaciones se encuentran insertadas en contextos que cada día se
tornan más competitivos y cambiantes, se entenderá entonces la necesidad de atender
al desarrollo organizacional.
Es necesario en este caso desarrollar formas eficientes y holísticas que
garanticen el desarrollo de la organización como sistema, conformado por individuos
influenciados e influenciables por su condición, con el fin de potenciar los fenómenos y
procesos estratégicos para su eficaz funcionamiento, desde la comprensión y
articulación de las características de la organización, para lo cual deberán
perfeccionarse estrategias metodológicas que permitan comprender e incidir en estos
fenómenos sin desatender su complejidad, teniendo como base el clima organizacional
existente y definido como la percepción individual de diferentes aspectos de la
organización. En tal sentido se retoman las variables del Cuestionario de Percepciones
Compartidas (CPC) y sus definiciones
a) Relaciones interpersonales: Grado en que los empleados se ayudan entre sí
y sus relaciones son respetuosas y consideradas.
b) Estilo de Dirección: Grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan
participación a sus colaboradores.
92
c) Sentido de Pertenencia: Grado de orgullo derivado de la vinculación a la
empresa. Sentido de compromiso y de responsabilidad en relación con sus
objetivos y programas.
d) Retribución: Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios
derivados del trabajo.
e) Disponibilidad de Recursos: Grado en que los empleados cuentan con la
información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y
dependencias para la realización de sus trabajos.
f) Estabilidad: Grado en que los empleados ven en la empresa claras
posibilidades de permanencia y estiman que la gente se conserva o despide
con criterio justo.
g) Claridad y Coherencia en la dirección: Grado de claridad que tiene la alta
dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y
programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta
gerencia.
h) Valores Colectivos: Grado en que se perciben en el medio interno:
Cooperación (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional,
cumplimiento), respeto (consideración, buen trato).
93
Sin lugar a dudas una buena medida de cómo se encuentra el funcionamiento de
la organización, lo constituye el resultado de la aplicación del Cuestionario de
Percepciones Compartidas (CPC) de clima organizacional, sin descuidar que este
concepto se encuentra referido a la percepción de los trabajadores con respecto a la
organización en que labora, de ahí que el clima organizacional refleje la interacción que
se produce entre las características personales y organizacionales.
Es importante mencionar que las interacciones de los diversos subsistemas
organizacionales dan lugar al ambiente de trabajo o clima organizacional, producto de
las percepciones de los miembros, lo que induce a determinados comportamientos en
las personas e incide en la organización, y por ende, en sus resultados. No se puede
olvidar tampoco que estudiar el clima organizacional siempre refiere las características
más o menos estables de ese ambiente de trabajo, que este es percibido por los
actores que se desempeñan en ese ambiente, y que por ende afecta el comportamiento
laboral, pero a su vez interviene como regulador del comportamiento individual y es un
reflejo distintivo de cada organización.
En tal sentido el Clima Organizacional es un agente regulador de la conducta
social de las personas en el trabajo, de su rendimiento en la tarea, de su disposición al
esfuerzo, de su compromiso y de su productividad personal. Estos efectos del clima en
las personas promueven la productividad organizacional, la satisfacción de los clientes,
94
el crecimiento personal de los empleados y, finalmente, la competitividad
organizacional29
..
El Clima Organizacional según Fernando Toro Álvarez debe estar basado en la
motivación para el trabajo: conceptos, hechos y evidencias contemporáneos. El clima
organizacional es una variable independiente en relación con la motivación y el
compromiso; el compromiso es una manifestación de la motivación; el clima regula la
motivación y, por ende, el compromiso organizacional, hace referencia principalmente a
las actitudes, valores, normas y sentimientos que los sujetos perciben que existen o
conciernen a la institución en la cual participan.
El Clima Organizacional es en definitiva un efecto de la interacción de los
motivos íntimos del individuo, de los incentivos que le provee la organización y de las
expectativas despertadas en la relación está integrado por las características que
describen a esa organización y que la diferencian de otras que influyen sobre el
comportamiento de la gente involucrada en esa organización.
29 Retomado de: Maya, Sol Beatriz y Arango, Diana. Ponencia realizada en: XII congreso Colombiano de Psicología (Psicología, Paz y Sociedad). El clima organizacional como regulador de la conducta social de las personas en el trabajo. Mayo de 2006
95
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
El Cuestionario de Percepciones Compartidas (CPC) ha sido aplicado a 781
personas que se desempeñan en tres organizaciones de la ciudad de Medellín entre los
resultados más significativos encontramos y compartimos los siguientes:
Gráfica 1. Datos demográficos por empresa.
La Gráfica uno muestra la a población total de personas por empresa y género.
En la Empresa 1, el sexo predominante fue el femenino con 345 personas, que
corresponde al 75%, el masculino fue de 114 personas, que corresponde al 24.8%, y
una persona que no marca el sexo, que corresponde al 0.2%. En la Empresa 2, el sexo
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
Empresa 1Empresa 2
Empresa 3
24.78%
68.33%58.62%
75%
31.67%41.38%
0.22%
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3Hombres 24.78% 68.33% 58.62%Mujeres 75% 31.67% 41.38%Sexo no identificado 0.22%
Datos Demográficos por Empresa
96
que predomina fue el masculino con 82 personas, lo que corresponde al 68.33%, el
femenino fue de 38 personas, lo que corresponde al 31.67%. En la Empresa 3 el sexo
que predomina en la población evaluada fue el masculino 118 personas, lo que
corresponde al 58.62%, el femenino fue de 84 personas, lo que corresponde al 41.38%.
Gráfica 2. Datos Demográficos en Total
La Gráfica dos muestra la a población total de personas por género. El sexo
predominante fue el femenino con 467 personas, que corresponde al 59.72%%; el
masculino fue de 314 personas, que corresponde al 40.28%.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
% Hombres% Mujeres
40.28 %
59.72 %
% Hombres % MujeresPorcentajes 40.28% 59.72%
Datos Demográficos en Total
% Hombres
% Mujeres
97
Las graficas que se presentan a continuación son la descripción y análisis de
resultados de las variables estudiadas en la aplicación del CPC.
Gráfica 3 Relaciones interpersonales
La Gráfica tres muestra que en la variable de Relaciones Interpersonales para el
total de 782 personas evaluadas, que corresponden al 100% valoraron sus relaciones
de la siguiente forma: 108 personas se ubican en el límite inferior lo que corresponde al
13.81% de la población, 413 personas se ubican en la media poblacional lo que
corresponde al 52.81%, y 261 personas se ubican en el límite superior lo que
corresponde al 33.38%.
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.00
Limite Inferior Media
Poblacional Limite Superior
13.81%
52.81%
33.38%
Limite Inferior Media Poblacional Limite Superior
RELACIONES INTERPERSONALES 13.81 52.81 33.38
RELACIONES INTERPERSONALES
98
El porcentaje de población que se ubica en el límite inferior y en la media
poblacional, corresponde al 66.62% afirman que en sus organizaciones existen
adecuadas relaciones interpersonales, los empleados se ayudan entre sí, hay respeto,
consideración, comunicación y trabajo en equipo. El 33.38% de la población considera
que las relaciones interpersonales no son adecuadas.
Gráfica 4 Estilo de Dirección
La Gráfica cuatro muestra que en la variable de Estilo de Dirección 92 personas
se ubican en el límite inferior lo que corresponde al 11.76% de la población, 553
personas se ubican en la media poblacional lo que corresponde al 70.72%, y 137
personas se ubican en el límite superior lo que corresponde al 17.52%.
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.00
Limite InferiorMedia
Poblacional Limite Superior
11.76%
70.72%
17.52%
Limite Inferior Media Poblacional Limite Superior
ESTILO DE DIRECCION 11.76 70.72 17.52
ESTILO DE DIRECCION
99
El porcentaje de población que se ubica en el límite inferior y en la media
poblacional, corresponde al 82.48% afirman que en sus organizaciones existe
adecuado Estilo de Dirección, los jefes apoyan, estimulan y dan participación a sus
colaboradores. El 17.52% de la población considera que el Estilo de Dirección no es
adecuado.
Gráfica 5 Sentido de Pertenencia
La Gráfica cinco muestra que en la variable Sentido de Pertenencia 50
personas se ubican en el límite inferior lo que corresponde al 6.39% de la población,
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.00
Limite Inferior Media
Poblacional Limite Superior
6.39%
57.67%
35.93%
Limite Inferior Media Poblacional Limite Superior
SENTIDO DE PERTENENCIA 6.39 57.67 35.93
SENTIDO DE PERTENENCIA
100
451 personas se ubican en la media poblacional lo que corresponde al 57.67%, y 281
personas se ubican en el límite superior lo que corresponde al 35,93%.
El porcentaje de población que se ubica en el límite inferior y en la media
poblacional, corresponde al 64.07% afirman que en sus organizaciones existe
adecuado Sentido de Pertenencia. Hay manifestación de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus
objetivos y programas. El. 35,93%.de la población considera que el Sentido de
Pertenencia no es adecuado.
Gráfica 6 Retribución
0.0010.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
Limite Inferior Media
Poblacional Limite Superior
26.34%
57.42%
16.24%
Limite Inferior Media Poblacional Limite Superior
RETRIBUCION 26.34 57.42 16.24
RETRIBUCION
101
La Gráfica seis muestra que en la variable Retribución, 206 personas se ubican
en el límite inferior lo que corresponde al 26.34% de la población, 449 personas se
ubican en la media poblacional lo que corresponde al 57.42%, y 127 personas se
ubican en el límite superior lo que corresponde al 16.24%.
El porcentaje de población que se ubica en el límite inferior y en la media
poblacional, corresponde al 83.76% afirman que en sus organizaciones existe
adecuada Retribución. En cuanto a que hay equidad, la cual se percibe en la
remuneración y los beneficios derivados del trabajo. El.16.24%.de la población
considera que la Retribución no es adecuada.
Gráfica 7 Disponibilidad de Recursos
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.00
Limite Inferior Media
Poblacional Limite Superior
13.81%
52.81%
33.38%
Limite Inferior Media Poblacional Limite Superior
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS 13.81 52.81 33.38
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
102
La Gráfica siete muestra que en la variable Disponibilidad de Recursos, 108
personas se ubican en el límite inferior lo que corresponde al 13.81% de la población,
413 personas se ubican en la media poblacional lo que corresponde al 52.81%, y 261
personas se ubican en el límite superior lo que corresponde al 33.38%.
El porcentaje de población que se ubica en el límite inferior y en la media
poblacional, corresponde al 66.62% afirman que en sus organizaciones existe
adecuada Disponibilidad de Recursos. En cuanto a que los empleados cuentan con la
información, equipos y el soporte requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajos. El.33.38%.de la población considera que la Disponibilidad
de Recursos no es adecuada.
Gráfica 8 Estabilidad
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
Limite InferiorMedia
Poblacional Limite Superior
17.26%
59.97%
22.76%
Limite Inferior Media Poblacional Limite SuperiorESTABILIDAD 17.26 59.97 22.76
ESTABILIDAD
103
La Gráfica ocho muestra que en la variable Estabilidad, 135 personas se ubican
en el límite inferior lo que corresponde al 17.26% de la población, 469 personas se
ubican en la media poblacional lo que corresponde al 59.97%, y 178 personas se
ubican en el límite superior lo que corresponde al 22.76%.
El porcentaje de población que se ubica en el límite inferior y en la media
poblacional, corresponde al 77.24% afirman que en sus organizaciones existe
adecuada Estabilidad. En cuanto a que los empleados ven en la empresa claras
posibilidades de permanencia y estiman que la gente se conserva o despide con criterio
justo. El 22.76%.de la población considera que en la empresa no hay estabilidad.
.
Gráfica 9 Claridad y Coherencia en la Dirección
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.00
Limite Inferior Media
Poblacional Limite Superior
7.80%
68.54%
23.66%
Limite Inferior Media Poblacional Limite Superior
CLARIDAD Y COHERENCIA EN LA
DIRECCION7.80 68.54 23.66
CLARIDAD Y COHERENCIA EN LA DIRECCION
104
La Gráfica nueve muestra que en la variable Claridad y Coherencia en la
Dirección, 61 personas se ubican en el límite inferior lo que corresponde al 7.80% de la
población, 536 personas se ubican en la media poblacional lo que corresponde al
68.54%, y 185 personas se ubican en el límite superior lo que corresponde al 23.66%.
El porcentaje de población que se ubica en el límite inferior y en la media
poblacional, corresponde al 76.34% afirman que en sus organizaciones existe
adecuada. Claridad y Coherencia en la Dirección En cuanto a que los empleados
comparten la claridad que tiene la alta dirección sobre el futuro de la empresa y las
metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta
gerencia. El 23,66%.de la población considera que en la empresa no hay claridad y
coherencia en la dirección.
105
Gráfica 10 Valores Colectivos
La Gráfica diez muestra que en la variable Valores Colectivos, 133 personas se
ubican en el límite inferior lo que corresponde al 17.01% de la población, 486 personas
se ubican en la media poblacional lo que corresponde al 62.15%, y 163 personas se
ubican en el límite superior lo que corresponde al 20.84%.
El porcentaje de población que se ubica en el límite inferior y en la media
poblacional, corresponde al 79.16% afirman que en sus organizaciones existen
adecuados Valores Colectivos. En cuanto a que se percibe ayuda mutua, apoyo,
esfuerzo adicional, cumplimiento, consideración y buen trato El 20.84%.de la población
considera que en la empresa no hay no hay valores colectivos adecuados.
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.00
Limite Inferior Media
Poblacional Limite Superior
17.01%
62.15%
20.84%
Limite Inferior Media Poblacional Limite SuperiorVALORES
COLECTIVOS 17.01 62.15 20.84
VALORES COLECTIVOS
106
Gráfica 11 Promedio General de Variables
La Gráfica once muestra las variables de Retribución con un 83.76%, Estilo de
Dirección con un 82.48% y Valores Colectivos con un 79.16% son las variables más
valoradas positivamente por el personal evaluado, lo que indica que las personas en las
tres organizaciones perciben equidad en la remuneración y los beneficios derivados del
trabajo, se sienten apoyados, estimulados por sus jefes que a la vez brindan
participación a todos sus colaboradores; perciben también cooperación, responsabilidad
y respeto en el medio interno de la organización.
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
66.62%
82.48%
64.07%
83.76%
66.62%77.24% 76.34% 79.16%
33.38%
17.52%
35.93%
16.24%
33.38%22.76%23.66% 20.84%
PROMEDIO GENERAL DE VARIABLES
Media y Limite inferior Limite Superior
107
La variable Estabilidad con un porcentaje de 77.24%, la variable Claridad y
Coherencia en la Dirección con un porcentaje de 76.34%, lo que indica que los
empleados ven en la empresa claras posibilidades de permanencia y estima, la gente
se conserva o despide con criterio justo, comparten la claridad que tiene la dirección
sobre el futuro de la empresa, las metas y programas de las áreas son consistentes con
los criterios y políticas de la alta gerencia.
En cuanto a las variables menos valoradas positivamente están las Relaciones
Interpersonales con un 66.62%, la variable Disponibilidad de Recursos con un 66.62%,
y la variable Sentido de Pertenencia con un 64.07%. Lo que indica que los empleados
en cierto modo se ayudan entre sí, sus relaciones son respetuosas, consideradas, hay
orgullo derivado de la vinculación a la empresa, sentido de compromiso y de
responsabilidad en relación con sus objetivos y programas, cuentan con moderada
información, equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajos.
108
ANALISIS DE RESULTADOS
En este apartado se pretende hacer un análisis general de resultados obtenidos
a la luz de la pregunta inicial de investigación, ¿Cuáles son las variables del
Cuestionario de Percepciones Compartidas (CPC) que impactan positiva o
negativamente la conducta social de las personas en el trabajo? siendo esta el objetivo
de la presente investigación.
Para establecer la relación existe entre las variables del CPC y la conducta social
de las personas fue necesario promediar los resultados obtenidos en cada una de las
organizaciones, como también de forma general, donde se aplico el CPC
Conforme a los resultados presentados anteriormente, como lo muestra la grafica
once se concluye que en el promedio general de las ocho variables del Cuestionarios
de Percepciones Compartidas fueron valoradas positivamente ubicando sus
puntuaciones por encima del 50%
Las variables de Retribución, Estilo de Dirección y Valores Colectivos son las
variables con más alta valoración positiva por el personal evaluado, lo que indica que
las personas en las tres organizaciones perciben equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo, se sienten apoyados, estimulados por sus jefes, los
que a la vez brindan participación a todos sus colaboradores; perciben también
cooperación, responsabilidad y respeto en el medio interno de la organización.
109
Retomando los aspectos teóricos abordados dentro del marco conceptual, Litwin
y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explican el Clima
Organizacional existente en determinada empresa, explican que la Recompensa o
Retribución, corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo, generando un clima apropiado en la organización, pero siempre y
cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
La puntuación positiva en la variable Retribución indica que al interior de las
organizaciones el personal percibe que sus servicios, tienen valor y se encuentran de
igual modo remunerados de forma equitativa y justa.
Los beneficios derivados del trabajo, adquieren para el grupo laboral significados
psicológicos de estabilidad y equidad representados, por parte de la empresa, en la
manera de responder positivamente ante sus esfuerzos, creando motivaciones para
desempeñar de forma correcta los cargos y tareas bajo su responsabilidad. En este
aspecto, no solo lo económico como retribución cobra un valioso papel ante las
percepciones de los trabajadores, reconocer los esfuerzos grupales tanto como
individuales por parte de la empresa, es un factor que modela el Clima Organizacional
en condiciones favorables de estabilidad, sensación de aprecio e importancia, que se
traducen directamente al ambiente laboral como factor protector que mantiene el
equilibrio la convivencia y el desempeño laboral.
110
En lo que respecta al Estilo de Dirección su puntuación positiva indica que los
jefes y/o directivas, estimulan, integran y dan participación a los empleados dentro de
las labores de la empresa, creando de esta manera en el marco de referencia grupal del
personal de la organización una percepción solida de seguridad con respecto a la forma
como son dirigidos, es decir, encuentran cualidades en sus directivas que reafirman su
posición como líderes.
Roobins (2002); citado por Gonçalves, (2005) Menciona que “el comportamiento
de un miembro de la organización depende de las percepciones que tenga el trabajador
de cada uno de estos factores.” Sin embargo, estas percepciones están sujetas en
buena medida a las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
individuo tenga con y en la organización.
Likert establece que “el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que
los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción que tenga de sus jefes.”
De igual manera, el puntaje positivo en la variable que corresponde a Valores
Colectivos, permite observar la percepción que los empleados construyen acerca de las
relaciones que gestan en sus espacios laborales. Estas relaciones, están precedidas
por el respeto y el cooperativismo, generan a nivel grupal la sensación que al cumplir
con sus responsabilidades individuales no solo como una obligación contractual, sino
111
como asunto de cooperación, facilita el que hacer del resto de su equipo, generando
fortalezas.
Según la teoría del Value Profit Chain citado por Gonçalves, (2005) “Los
empleados motivados, leales, solidarios y productivos transmiten un valor a los clientes
que, a su vez, lo demuestran convirtiéndose en compradores leales y haciéndose
embajadores de la empresa”. El planteamiento fundamental del Value Profit Chain se
basa en el intercambio de valor en un contexto de relaciones duraderas.
En este sentido se admite, que no solo las otras personas son estímulos sociales
ante las cuales reaccionamos, sino también que ellas crean colectivamente otros
estímulos, significativos desde el punto de vista social, dotados de valor simbólico como
las palabras, preferencias alimentarias, normatividad, valores, etc.
En la variable Estabilidad, la percepción de permanencia o despido de las
empresas son por criterios de méritos y de justicia. La estabilidad es algo que el
empleado busca; supone una sensación de seguridad que será provista por el
empleador, pero en esta seguridad o certeza se conjugan muchos otros factores;
algunos de ellos dependen exclusivamente del empleado. Todo derecho conlleva,
intrínseco, una obligación, y en este caso a grandes rasgos, se trataría de no incurrir en
faltas graves o no admitidas por el empleador.
112
Indica entonces la estabilidad que las personas, no han perdido su capacidad de
innovación y garantiza que agregará de manera constante valor a la organización, se
interesen en sus servicios, independientemente de su condición social, edad o credo.
Para la variable Claridad y Coherencia en la Dirección su función principal, es
crear en los trabajadores, en los ambientes y grupos de trabajo las guías y directrices
que apoyan la construcción de motivaciones colectivas y del sentido de identidad
compartido, según la alta valoración arrojada en el análisis de resultados, se ‘puede
inferir que los empleados están satisfechos con los criterios y políticas de la alta
gerencia.
A pesar de las fluctuaciones que actualmente ha tenido la economía mundial, las
empresas han podido implementar de manera clara y eficaz un norte sobre el cual
proyectar el futuro financiero. Este factor permite que desde una perspectiva
empresarial, individual y grupal, surja estabilidad ante el futuro, generando tranquilidad
y equilibrio en las organizaciones.
Las motivaciones, valores, ideales e intereses de la persona, manifestadas en la
conducta son una expresión de las necesidades, no sólo en el proceso de actividad,
descrito por Vigotsky, en el que relaciona directamente al sujeto con el objeto, sino
también en el proceso comunicativo que relaciona al sujeto con los otros que le rodean.
La acción humana o conducta, “maneras de obrar, pensar o sentir”, obedecen a unas
reglas externas comunes y colectivas, conocidas y aceptadas por la totalidad de la
sociedad.
113
Las variables Relaciones Interpersonales, Disponibilidad de Recursos y Sentido
de Pertenencia, son las puntuadas dentro de la Media y Límite inferior como las más
bajas.
En cuanto a las Relaciones Interpersonales Según Litwin y Stinger postulan la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares, jefes y subordinados; estas relaciones se generan dentro y fuera de la
organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de ellas. Los
grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los
grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar
entre los miembros de una organización.
Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto básico en la vida
funcionando no sólo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino como un
fin en sí mismo. Estas juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la
persona. A través de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del
entorno más inmediato que favorecen su adaptación al mismo. En contrapartida, la
carencia de estas habilidades puede provocar rechazo, aislamiento y, en definitiva,
limitar la calidad de vida
Lo que se debe buscar es que los empleados se encuentren a gusto y sean
capaces de solucionar sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las
más básicas hasta las más complejas.
114
Según Toro (2001), teniendo en cuenta las formas cognoscitivas y
comportamentales afirma que “el comportamiento y reacciones del personal en el
trabajo están fuertemente regulados por las percepciones individuales de la
representación primaria de una realidad objetiva y que pese al carácter individual de las
percepciones, las representaciones cognoscitivas pueden llegar a ser compartidas”. De
acuerdo a esto, Toro (1997) define las Relaciones Interpersonales como “el grado en
que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones son respetuosas y
consideradas”.
En este sentido, si las relaciones interpersonales dentro de una organización son
deficientes, es probable que existan falencias en otras áreas de la misma. Se puede
decir entonces que los comportamientos inadecuados deterioran las relaciones entre los
compañeros. Cuando la relación en el trabajo anda mal, se afecta la motivación de las
personas, su satisfacción, su sentido de pertenencia, su disposición al esfuerzo y, por
consiguiente, su productividad personal, la del equipo y la de la empresa.
Retomando las conceptualizaciones del término conducta, diversos autores
constituyen la comprensión de la misma como una expresión de la psique humana, es
decir, es una manifestación de todos los procesos psicológicos interrelacionados entre
sí, los cuales no pueden ser observables de manera directa, sino que están mediando
con el entorno a través de la misma; evidenciándose de forma directa los factores
psicológicos.
115
En este sentido, somos seres sociales por naturaleza, necesariamente
orientados hacia otros seres humanos dentro de un medio, la influencia social se
manifiesta cada vez que un individuo responde a la presencia real o implícita de uno u
otros. La mayoría de nuestras características son de algún modo influidas por la
interacción social.
La conducta humana es aprendida, es decir, adquirida por transmisión social. Por
ello, el ser humano es producto de los ‘grupos‘a los que ha pertenecido: país, etnia,
clase social, religión, familia, escuela, entre otros.
Bandura plantea que el aprendizaje vicario, pretende explicar la adquisición de
conductas nuevas. Según esta teoría es suficiente observar un espectáculo para que se
produzca aprendizaje. La visión de la situación supone un doble aspecto: por un lado, la
persona adquiere el conocimiento de formas de comportarse; por otro lado, experimenta
un refuerzo vicario positivo o negativo, según la conducta sea premiada o castigada.
En el caso de las Relaciones Interpersonales, el Clima Organizacional de las
empresas se encuentra impactado por las diferentes relaciones de los miembros dentro
de la organización. Dependiendo del tipo de relaciones establecidas en el entorno,
estas pueden estabilizar o desestabilizar el ambiente o desarrollar fortalezas y
debilidades estructurales en el equipo humano, haciendo depender de esto, en gran
medida, el óptimo desempeño dentro de la organización.
116
La Disponibilidad de Recursos según la puntuación, los empleados en forma
general cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas
y dependencias para la realización de su trabajo.
Retomando a Chiavenato (1990) El Clima Organizacional es “el medio interno y
la atmósfera de una organización. Factores como la tecnología, las políticas,
reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son
influyentes”. El Clima Organizacional puede presentar diferentes características
dependiendo de cómo se sientan los miembros de una organización. Genera ciertas
dinámicas en los miembros como es la motivación, la satisfacción en el cargo,
ausentismo y productividad.
Para terminar se puede indicar que el grado de orgullo que se desprende de
pertenecer a un empresa, la adopción de referentes que orienten la vida de los
trabajadores en función del compromiso con su organización o lo que se conoce dentro
de las variables del CPC como Sentido de Pertenencia, tiene según los resultados
obtenidos moderado impacto en la construcción de una identidad colectiva que se
ensambla de manera objetiva con la identidad y logros personales.
Dentro de las funciones que se plantean en el marco teórico, la Identidad es el
sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo
de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
117
El compromiso hacia la empresa, en estos casos se ve reflejado en el Clima
Organizacional, brindando la posibilidad de crear en conjunto una idea de identidad
grupal y empresarial en la cual se representen las políticas, objetivos, y proyección de la
organización en cada uno de sus miembros.
Podemos concluir, a pesar de las puntuaciones obtenidas de forma general, las
cuales están dentro de la Media y el Límite Inferior y ninguna puntuó dentro del Límite
Superior, las variables Estilo de Dirección y Valores Colectivos impactan más
positivamente la conducta Social de las personas en el trabajo. Y que las variable
Relaciones Interpersonales y Sentido de Pertenecía impactan de forma menos
significativa la conducta social de las personas.
Según el manual del Cuestionario de Percepciones Compartidas las
percepciones tienen un valor estratégico porque alimentan la formación de juicios
acerca de las realidades laborales. A su vez, los juicios determinan las acciones,
reacciones y decisiones de las personas. De este modo, las personas responden y
actúan frente a sus realidades de trabajo no por lo que son esas realidades de trabajo
sino por la percepción que tienen de ellas y por los juicios que de esta manera se
forman. Concretamente, el clima es una percepción de un grupo de personas que
forman parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto
laboral.
118
Entendiéndose por percepción: la selección,
organización, interpretación, análisis e integración de
estímulos que implica a nuestros órganos sensoriales y al
cerebro. Pero tal vez sea en las diferencias entre los
distintos tipos de creencias donde se pueda entender
mejor la naturaleza y funcionamiento del clima. Las
creencias son el resultado del intento que hacen las
personas por darle sentido a una serie de estímulos, una
situación o pautas de interacción de las personas. Existe
conocimiento, el resultado del procesamiento de
información, pero las creencias son más que
percepciones. En cierto sentido, las percepciones
simplemente son claves informativas que se registran o
reciben. Las creencias son el resultado de un
procesamiento cognoscitivo activo... Iniciadas por las
percepciones, las creencias resultan de la interpretación
y la organización de las percepciones en una explicación
de la relación entre objetos, propiedades e ideas, o
ambas cosas. Las medidas de autoinformación de los
aspectos corpóreos como el clima implican la
interpretación.
Manual Cuestionario de Percepciones Compartidas
119
Se plantea entonces según Fernando Toro Álvarez, (1998) “El Clima
Organizacional es el conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman
acerca de las realidades del trabajo y de la empresa.”
El Clima Organizacional para unos investigadores se trata de una variable
independiente la cual influye, causa o es responsable de resultados positivos como la
productividad, satisfacción y motivación o negativos como el ausentismo, la rotación y
los accidentes.
Para Álvarez, 1992; zancudo, 1992; Merchan y Pérez, (1997) “es una variable
dependiente, determinado por condiciones como la antigüedad en el trabajo, edad,
género, las condiciones del trabajo y otras realidades equivalentes.”
Para un tercer grupo de analistas Indik, (1965); Campbell, Dunnette, Lawler,
Weik, (1970) y Litwin y Stringer, (1968), es una variable interviniente, mediadora,
moderadora y/o reguladora entre las realidades sociales y orgánicas de la empresa, la
conducta individual; la satisfacción en el trabajo y la productividad.
Retomado del manual del Cuestionario de Percepciones Compartidas, algunos
investigadores creen que el clima es epifenoménico; es decir, no es ni una causa
directa ni una variable de efecto, no influye en la organización de ningún modo.
El Clima Organizacional para James y James, (1989); Reichers y Schneider,
(1990); Álvarez, (1992); Toro, (1998), es tomado como una variable interviniente,
120
mediadora, moderadora y reguladora de la conducta social de las personas en el
trabajo porque se concibe como un conjunto de percepciones compartidas que las
personas se forman acerca de las realidades del trabajo y de la empresa
El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y la motivación, la
satisfacción y la acción de las personas. Retomando la definición de clima y la de
conducta social se plantea que cada persona reacciona ante las variables situacionales
según la interpretación y valoración, surge el concepto de Clima Organizacional.
Por tanto, para Schneider y Reichers, (1983) “Las interacciones sociales en el
lugar de trabajo ayudan a los nuevos a comprender el significado de varios aspectos del
contexto de trabajo. Y es a través de las interacciones sociales como las personas
llegan a tener percepciones similares del contexto”
121
DISEÑO METODOLÓGICO
Tipo de estudio
Hernández (1998) citado por Rodríguez Ibelles, (2008) señala una investigación
descriptiva “como la que mide o evalúa diversos aspectos, dimensiones o componentes
de los fenómenos a investigar”; esta investigación es de carácter descriptivo pues tiene
como finalidad poner en manifiesto las percepciones compartidas de los empleados
según las variables del clima organizacional propuestas por el Cuestionario de
Percepciones Compartidas.
El estudio se apoya en un enfoque cuantitativo, que busca ponderar los datos e
información recolectada por el instrumento de medición y realizar un análisis
estadístico. Esta investigación utilizo métodos totalmente estructurados utilizando un
cuestionario de preguntas cerradas y concretas para explorar la percepción de los
empleados frente a ciertas variables.
Población y muestra:
En el ámbito de estudio elegido se tomo la muestra en tres organizaciones de
carácter privado dedicadas a diferentes servicios.
122
Entre los datos demográficos de la población evaluada se puede decir que el
genero predominante es masculino, la edad de los empleados está, entre los 21 y 39
años, la mayor parte de la población es personal con tipo de contrato a término
indefinido, el nivel de escolaridad predominante es la secundaria completa y el tiempo
de laborar en la empresa oscila entre 3 meses ó de 5 a 10 años.
Para una muestra total de 781 personas.
Técnicas e instrumentos:
Para llevar a cabo el diagnóstico de clima organizacional en las tres
organizaciones mencionadas, se utilizo como instrumento el Cuestionario de
Percepciones Compartidas (CPC).
Este cuestionario está diseñado para medir el clima organizacional. A través de
su diseño, validez y aplicación en el medio organizacional ha permitido un diagnóstico
confiable del clima y ha posibilitado brindar estrategias o planes de acción que
contribuyan al monitoreo permanente del clima y por consiguiente a su gestión. Cuenta
con ocho variables que son:
a) Relaciones Interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre
sí y sus relaciones son respetuosas y consideradas.
123
b) Estilo de Liderazgo: grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan
participación a sus colaboradores.
c) Sentido de Compromiso: grado de orgullo derivado de la vinculación a la
empresa. Sentido de compromiso y de responsabilidad en relación con sus
objetivos y programas.
d) Retribución: grado de equidad percibida en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo.
e) Disponibilidad de Recursos: grado en que los empleados cuentan con la
información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias
para la realización de sus trabajos.
f) Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras
posibilidades de permanencia y estiman que la gente se conserva o despide con
criterio justo.
g) Claridad y Coherencia en la Dirección: grado de claridad que tienen la alta
dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas
de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
124
h) Valores de Equipo: grado en que se perciben en el medio interno:
cooperación (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional,
cumplimiento), respeto (consideración, buen trato)
Validez y fiabilidad del instrumento
Se evalúo la validez de contenido mediante el Juicio de Expertos. La validez de
constructo se observo mediante el Análisis Factorial Exploratorio con el método de
componentes principales, una rotación ortogonal varimax y un Análisis Factorial
Confirmatorio.
La confiabilidad de la prueba se obtuvo mediante el coeficiente ALFA
CRONBACH, cuyo resultado fue de 0.97.
Su fórmula es la siguiente:
N Sumatoria S2 Alfa = __________ x _______________ N – 1 Sumatoria s2x
N = Número de ítems que quedan en la escala
Sumatoria S2 = Sumatoria de las varianzas de los ítems.
Sumatoria s2x = Varianza de toda la escala.
125
CONCLUSIONES
El objetivo general de esta investigación fue establecer la relación existente
entre las variables del Cuestionario de Percepciones Compartidas y la conducta social
de las personas en el trabajo.
Para cumplir con este objetivo fue necesario seguir una metodología de
investigación, donde se tabulo toda la información que arrojo el instrumento de medición
en cada una de las empresas en las que ha sido aplicado.
Los resultados fueron plasmados en el ítem siete y ocho; los datos recolectados
con el instrumento de medición no son datos fijos en el tiempo, si no percepciones del
personal de las organizaciones, los cuales en el momento de la aplicación del
instrumento pudieron estar influenciadas por diferentes factores que no son constantes
en las personas, tales como el estado de ánimo.
Estos resultados permitieron la visualización de las fortalezas y debilidades del
Clima Organizacional en las organizaciones evaluadas.
Conforme a los resultados presentados anteriormente, se puede concluir que en
las organizaciones en general hay un alto nivel de Clima Organizacional, por
consiguiente se encuentran más fortalezas que áreas de mejoramiento dentro de las
organizaciones.
126
El ambiente interno de una organización, puede ser entendido como un
fenómeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-grupo-
condiciones de trabajo, dando como resultado un significado a la experiencia individual
y grupal; debido a que, lo que pertenece y ocurre en ella, afecta e interactúa con todo.
Como se menciono inicialmente existen ciertos factores que son fortaleza dentro
de las organizaciones y otros que se consideran debilidades que si bien no puntuaron
dentro del análisis como variables bajas, para el propósito de esta investigación se
trataron como debilidad. Estando dentro de las fortalezas las variables de Retribución,
Estilo de Dirección y Valores Colectivos. Con puntuaciones más bajas, se encontraron,
Relaciones Interpersonales, Disponibilidad de Recursos y Sentido de Pertenencia
Dentro de los variables que afectan la conducta social de las personas en el
trabajo, se encontró que el Estilo de Dirección y Valores Colectivos impactan más
favorablemente que las Relaciones Interpersonales y el Sentido de Pertenencia.
Tal como se ha señalado, en el análisis de las variables mencionadas, las
experiencias individuales y grupales o percepciones de los empleados, representan una
vía válida para tener información de las mismas, esto en atención a que, las
representaciones mentales previamente almacenadas, son el producto de procesos
tanto perceptivos como cognitivos que han podido tener lugar en contextos colectivos,
los cuales al ser experimentados matizan y determinan las representaciones que
puedan ser compartidas.
127
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa.
En las bases teóricas que fundamentan cada una de las variables, se destaca la
apreciación de diferentes autores sobre la percepción y Clima Organizacional. Donde la
percepción es definida por Robbins (1999) “como un proceso por el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su
ambiente”, o un proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y
comprender nuestro entorno. En este sentido, la percepción, es la manera en que los
estímulos se seleccionan y agrupan a fin de ser significativos para la persona, en otras
palabras, es la forma como cada sujeto ve las cosas. Cada uno da su interpretación
acerca de una cosa o hecho.
Por esta razón, una característica que parece ser positiva para un miembro de
una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. Así, el
Clima Organizacional está constituido por algunas características que distinguen a la
organización de otras e influyen en el comportamiento de las personas dentro de esta.
Este estudio permitió alcanzar el propósito establecido, al poder evidenciar, con
resultados un conjunto de variables significativas, predictoras y reguladoras de la
128
conducta social de las personas dentro del Clima Organizacional, para lo cual fueron
relevantes las percepciones de las personas que laboran en las empresas que
participaron en la investigación.
De ahí que Álvarez, (1992) y Pérez, (1996), señalan que “la percepción
constituye una respuesta válida para comprender la conducta de los empleados en las
organizaciones, por estar relacionado con la adquisición de conocimientos específicos
sobre objetos y sucesos.”
Fue de gran importancia para esta investigación, mostrar la predictibilidad de las
variables que conforman el Cuestionario de Percepciones Compartidas (CPC) en
deferentes ámbitos organizacionales. Esto en razón a que se ha señalado al Clima
Organizacional como un conjunto de características que describen una organización, la
distinguen de otras, son duraderas a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento
de las personas, en consecuencia se podría esperar que algunos factores fuesen
predictores en una organización y en otra no. Sin embargo, los resultados mostraron
que todas las variables explican, con alta significación estadística, un elevado
porcentaje de estabilidad en el Clima Organizacional.
Los aportes obtenidos en esta investigación constituyen una base, para aquellas
empresas que tienen la necesidad de estudiar el Clima Organizacional, ya que presenta
las variables sobre las cuales actuar, cuando es necesario mejorar, optimizar o
intervenir tales áreas.
129
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
Clima, en función a las percepciones de los miembros. Este Clima Organizacional
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el Clima Organizacional.
El Clima Organizacional conlleva un estudio inagotable en cualquier tipo de
organización. Por ello la necesidad de continuar ahondando en esta temática donde
cada día toma mayor vigencia las diferentes teorías motivacionales, conductuales y
organizacionales que diversos estudiosos del área han producido.
Aún cuando en esta investigación mostró que los factores asociados al Clima
Organizacional son altamente predictores en cualquier tipo de organización, sería
importante comparar los resultados obtenidos en este estudio, con otras aplicaciones en
el contexto de las organizaciones colombianas, para quienes entender la percepción de
sus colaboradores es de vital importancia.
130
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