CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA …audaces que contribuyan en forma importante al bien común...
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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN, A. C. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A. C. LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No.00952060 CON FECHA 7 DE MARZO DE 1995. "EL TRABAJO EN EQUIPO PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL" T E S I S PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS P R E S E N T A : DIANA PAOLA CORONA VEGA ASESOR: LIC. SERGIO BASÁÑEZ PÉREZ ITC MÉXICO D.F. ABRIL 2004
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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN, A. C.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A. C.
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA
SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO
No. 00952060 CON FECHA 7 DE MARZO DE 1995.
"EL TRABAJO EN EQUIPO PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL"
T E S I S PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS P R E S E N T A :
DIANA PAOLA CORONA VEGA
ASESOR: LIC. SERGIO BASÁÑEZ PÉREZ
ITC
MÉXICO D.F. ABRIL 2004
AGRADECIMIENTOS
A DIOS: Por darme la oportunidad de vivir y por permitirme llegar
a esta etapa tan especial en mi vida junto con mis seres
queridos.
A MIS PADRES: Por darme la vida, por apoyarme y dejarme ser quien yo
he querido ser. ¡Los quiero mucho!
A HORACIO: Por tu amor, comprensión, apoyo y por todo lo que
hemos aprendido y compartido... simplemente ¡te amo!
A QUIQUE: Por estar siempre conmigo.
A MI ABUE JUANA: Por quererme siempre.
A TODOS Y CADA UNO DE MIS PROFESORES por compartir sus experiencias y
enseñanzas conmigo.
B I B L I fifrcf E C A
INTRODUCCIÓN 3
ANTECEDENTES HISTÓRICOS 7
ANTECEDENTES TÉCNICOS 16
OBJETIVO 24
HIPÓTESIS 24
METODOLOGÍA 25
JUSTIFICACIÓN 26
CAPITULO I. CLIMA ORGANIZACIONAL 27
CAPITULO II. TRABAJO EN EQUIPO 32
Importancia del trabajo en equipo 34
Definiciones de grupo y equipo 35
Momento de Acción 41
Características de los equipos 42
Génesis y clasificación de los grupos 59
Análisis y formación de equipos de trabajo 65
CAPITULO III. ORGANIZACIONES DE ALTO
RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL TRABAJO
EN EQUIPO. 77
Requisitos básicos para conseguir un aito rendimiento 82
Argumentos a favor de las organizaciones de alto rendimiento 80
Hacer la transición al alto rendimiento 94
Las etapas previsibles del desarrollo del equipo 125
Consejos trucos y técnicas para el éxito del equipo 125
CONCLUSIONES 136
BIBLIOGRAFÍA 138
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INTRODUCCIÓN
La sociedad empresarial actual por su necesidad de mejora en el ambiente
organizacional demanda un liderazgo bien dirigido y canalizado, ante el reto de
superar sus organizaciones en beneficio del individuo y de la sociedad, por tanto
las organizaciones están obligadas a reinventarse constantemente para adaptarse
a todos los cambios del entorno.
Las empresas multinacionales tienen definidos métodos, procedimientos y estilos
de administración, implementado esta cultura en sus organizaciones, en México el
paternalismo gubernamental que se dio hasta 1984 hacia las empresas del país, la
incapacidad del sector empresarial para incursionar en otros mercados diferentes
al del país por varias décadas, provocó un estancamiento en el uso y la
implantación de las herramientas necesarias para la competitividad que el
mercado mundial demanda; por lo que cuando se liberan los mercados nacionales
las organizaciones del país se encuentran en desventaja ante la clase mundial.
Ante este panorama y el momento coyuntural provocado por el cambio de
gobierno del país, no muy satisfactorio hasta este momento, el inicio de un nuevo
milenio, proceso de globalización económica en que se desenvuelven las
empresas, tenemos la necesidad inmediata de líderes visionarios, honestos y
audaces que contribuyan en forma importante al bien común social. Estos líderes
deben guiar de manera sabia la formación de nuevas culturas y de los valores en
sus organizaciones, para generar modelos de productividad, servicio y
competitividad que respondan a las necesidades de los clientes y la dinámica de
los mercados. Solo los niveles de mano pueden dirigir y modelar adecuadamente
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el cambio. Aquí vale la pena resaltar que el cambio se modela a través de dirigir,
involucrar y premiar los esfuerzos en la dirección correcta. Esta función de
liderazgo, no solo de la dirección general, sino de toda la estructura
organizacional. Todo cambio necesita ser un esfuerzo planeado, organizado y
consistente que sólo es posible a través de un equipo de mando constituido paso
a paso en la unificación de prioridades, de visión, de misión, de filosofía, de
principios de metas, criterios, sistemas y métodos de dirección.
Es importante hacer un cambio integral ya que los cambios en la motivación y en
las conductas sólo serán momentáneos si no son sostenidos por una nueva
cultura empresarial, nuevas estructuras, sistemas, normas, hábitos y políticas.
Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un
grupo integrado. El comprenderse unos a otros como individuos y el saber
adaptarse a las peculiaridades individuales de los demás; Es lo que hace que un
grupo operativo se mantenga unido. Así, los beneficios psicológicos y el
reconocimiento de los miembros, permiten que se desee llevar a cabo las
actividades colectivas. No obstante ese no es un equipo. Un equipo se basa
principalmente en las capacidades técnicas de sus miembros que trabajan en pos
de metas específicas, al igual que hay una empatia entre los miembros como
individuos. Los miembros de un equipo deben ser capaces de tolerarse
mutuamente lo suficiente para trabajar estrechamente. Por otro lado; todos los
miembros deben dedicarse a un mismo objetivo y mediante el mismo conjunto de
procedimientos alcanzar esa meta.
Por ejemplo: Un equipo deportivo no gana un partido porque a sus miembros les
guste estar juntos. Gana porque juega con inteligencia, porque sabe jugar mejor
4
JA- JL X .
B I B L I O T E C A que sus rivales, porque evita errores y porque urfffesfn^rzcfeBoordinadamente.
Del equipo puede nacer del respeto mutuo por las habilidades ajenas, pero esto es
generalmente el resultado del equipo y no su propósito. La meta global del equipo
es ganar y cada miembro tiene esto firmemente presente. Pero cuando se analiza
como se gana un partido se descubre que es porque los jugadores saben que
hacer y como coordinar sus esfuerzos.
Para entender mejor al individuo empezaré por la pirámide de Maslow, la cual es
el punto de referencia de las explicaciones del comportamiento humano en las
organizaciones y en la medida en que satisfaga esta el hombre, podrá evolucionar
de lo operativo a lo creativo, de ser reactivo a ser proactivo; por lo que las
organizaciones deben buscar que sus integrantes trasciendan más allá de los dos
primeros peldaños de la pirámide.
Los diferentes problemas a los que se expone un empresario en las diferentes
etapas del desarrollo de su negocio y la necesidad que tiene que enfrentarse a la
dinámica cambiante del entorno en que él y su empresa se desarrollan, hacen que
la formación organizacional continua se constituya en un aspecto vital para el
crecimiento de los negocios y como consecuencia para la mejora de los niveles y
condiciones del empleo.
Las personas son un recurso primordial, y por tanto, manejar el desempeño de
otros es una de las responsabilidades clave de eficiencia administrativa, es decir,
al ser dirigente es una empresa de cualquier tipo muchos de sus problemas y
dificultades giran alrededor del personal, pero también es cierto que no es la única
fuente de generación de conflictos, siendo por ello de importancia que el dirigente
comprenda el cómo y él porqué del comportamiento de su organización.
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Dadas las crecientes presiones bajo las cuales tienen que funcionar las empresas
en la actualidad, no es sorprendente encontrar con mayor frecuencia
organizaciones con serios problemas de gestión administrativa y se encuentran
pocas dedicadas a desarrollar habilidades con eficiencia administrativa. Estos
métodos utilizados en algunas organizaciones son llevados a cabo por
consultores externos, es decir, que no todas ellas tienen la capacidad propia de
llevarlo a cabo, ya que dependen de alguien más.
Así de esta manera deseo ubicar este trabajo como la presentación de una
metodología que contenga los conceptos, ¡deas, procesos y procedimientos
fundamentales acerca del mejoramiento del clima organizacional que las
empresas precisan realizar para servir, sobrevivir y desarrollarse.
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ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La organización como tal ha existido de una u otra manera desde que se conoce
la humanidad.
Empecemos por la prehistoria. Los periodos en los que se ha dividido la historia
del hombre primitivo se nombran según los materiales que utilizó en la elaboración
de sus herramientas:
a La Edad de Piedra
• La Edad de Bronce
a La Edad de Hierro
Estos tres niveles de avance son las eras que conocemos, aunque no se
desarrollan así en todo el mundo. Por ejemplo: los europeos nórdicos se
encontraban en la edad de piedra cuando los originarios del mediterráneo se
encontraban en la edad de bronce y comercializaban con ellos.
En la era primitiva había tres modos de vida - la caza, la pesca y la recolección de
las cosechas naturales - lo cual muestra la organización del hombre primitivo, ya
que por este modo de vida se limitaba el número de seres humanos que podían
habitar una cierta región, dependiendo de sus condiciones.
El descubrimiento más importante después del fuego fue la agricultura la cual le
permitió al hombre volverse sedentario. La agricultura tuvo un mayor auge en la
Era Pluvial (7000 a J.C.) ya que el suelo se convirtió más fértil y por lo mismo
podía haber una mayor concentración de gente y fue así como iniciaron las
primeras agrupaciones de tribus, y los hombres organizados de estas tribus
crearon posteriormente los estados y el principio de las civilizaciones.
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En las civilizaciones, más específicamente la Mesopotámica, se inventaron las
unidades de medida, se construyeron los sistemas de riego y los edificios en las
ciudades, posteriormente, se crean los pesos estándar y la balanza, las cuales se
necesitaron por el creciente intercambio de mercancías y productos,
particularmente ganado. Utilizando el primer dinero como unidad de intercambio.
Después de este periodo encontramos la cultura egipcia, donde el régimen de
gobierno era faraónico. Algunas de sus actividades eran el riego artificial, la
construcción de canales, cultivo de trigo y lino y la construcción de objetos de
cobre. Buscando la unificación del imperio.
La construcción de las pirámides, que mostraban magníficos edificios fueron
posteriormente tumbas reales, fueron tributos a los soberanos de Egipto unificado,
los faraones.
Posteriormente la cultura griega, donde su comercio floreció con el auge de la
antigua Grecia. Los esclavos y los ciudadanos menos respetables manejaban los
negocios y los préstamos de dinero, pero no se les reconocía en la democracia
griega. Para el griego de alta posición el comercio era necesario pero
desagradable.
A diferencia de Grecia los romanos, se mezclaban con los comerciantes y otros
ejecutores de otras actividades económicas; por la necesidad de obtener dinero
para la guerra.
Durante la Edad Media que se caracterizó por el estancamiento y la falta de
desarrollo económico y social. El sistema feudal dominaba la vida económica de
Europa. El siervo reemplazó al esclavo. Como base del sistema económico social,
la iglesia era la institución dominante en todas las áreas de la actividad humana y
su dominio abarcaba escuelas y por lo mismo proporciono a los Reyes hombres
capaces para ayudarles a gobernar, al igual que hacían oraciones por sus almas y
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a cambio estos dieron a la iglesia tierras, por esta razón llegó al punto de ser
inmensamente rica.
Pero en esta época, el comercio mediterráneo sé amplio gracias a las cruzadas,
las cuales tienen su origen en 1095, en Clemont Francia, y cuyo propósito era
liberar la ciudad de Jerusalén de los infieles ya que era considerada la Ciudad
Santa.
El contacto con el mundo árabe aportó grandes conocimientos geográficos,
astronómicos, matemáticos, etc. Y se establecieron tres grandes rutas comerciales
históricas entre el Mediterráneo y China.
En el Renacimiento que significa volver a nacer, surgió un renovado interés por los
clásicos. Se estudiaron las literaturas griega y latina por sí mismas y se produjo un
gran desarrollo de la literatura en muchos idiomas gracias a la imprenta, invención
del alemán Juan Gutemberg a mediados del siglo XV. También existió una intensa
curiosidad hacia el mundo natural. La educación recibió una gran atención, y en
especial la religión, de igual forma se adoptó una postura crítica.
La mayoría de estos intereses no eran nuevos sino que ya habían existido de
manera aislada y no habían producido consecuencias dramáticas. La combinación
estimuló cambios en todos los campos del pensamiento humano.
De igual forma en el renacimiento surgen las bases del capitalismo y el
individualismo económico, el cual tuvo raíces políticas y económicas derivadas de
las cruzadas como se mencionó anteriormente. Estas estimularon el comercio al
establecer nuevas rutas y llevar riqueza de oriente a la civilización parroquial de
Europa, contribuyendo al surgimiento de la población y de una nueva clase media
debilitando así la dominación de la iglesia.
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B I B L j G T E G A Con la intención de ampliar las rutas para el comercio Cristóbal Colón convence a
la Reina Isabel de Castilla de la posibilidad de llegar a la India Navegando hacia el
oeste y así evitar los altos impuestos en las rutas ya conocidas, desembarcando
en América. Con este descubrimiento, en los mercados se intercambian todas las
producciones de la artesanía de las diversas regiones del imperio español, así
como los frutos y productos naturales.
La humanidad pasó por cuatro formaciones económico sociales o etapas con sus
propios modos de producción:
a La primitiva
a La esclavista
• La feudal
a La capitalista
El paso de una formación a otra se realiza mediante una revolución social o
paradigma que cambia tanto las fuerzas productivas como las relaciones de
producción.
Para llegar al sistema capitalista de occidente se necesitaron tres clases de
revoluciones:
a Revolución Política
a Revolución Económica
a Revolución Técnica
La Revolución Técnica es la Revolución Industrial, la cual esta conformada por
dos clases sociales:
a La sociedad capitalista
a El proletariado fabril.
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La Industrialización empieza cuando Abraham Darby quién descubrió en 1709
como fundir el hierro con coque de carbón. La primera Revolución Industrial se da
con la creación de la gran fábrica de cerámicas Wedgwood en 1769 y los talleres
de hierro se ampliaron considerablemente en 1760 de igual forma se crearon
primeras máquinas de vapor de James Watt, fabricándose para clientes en
1776.Henry Maudslay transformó el tomo en un instrumento de la producción
masificada en 1797-1800. en 1802 las exportaciones de algodón superaron a las
de lana que había sido la principal exportación durante la Edad Media.
El espectacular progreso tecnológico se da en 1814 cuando el británico George
Stephenson con el invento de la máquina de vapor (The Locomotion) que
transformó el transporte y por consecuencia produjo la construcción del ferrocarril.
Debido a la enorme cantidad de metal requerido, generó una nueva industria
pesada del hierro y el acero.
La economía como ciencia se conoce desde hace doscientos años surgiendo en la
Revolución industrial con Adam Smith en 1776 con su libro la Riqueza de las
Naciones.
Su aportación consistió en analizar el modo en que los mercados organizaban la
vida y conseguían un rápido crecimiento económico; Demostrando que un sistema
de precios y de mercados es capaz de coordinar a los individuos y a las empresas
sin la presencia de una dirección central.
Administración Científica.- concepto
"Nuestra era es de la organización. El primer progreso económico del
hombre consistió en fecundar la naturaleza con el trabajo; el segundo,
en fecundar la naturaleza y el trabajo con la máquina; el tercero y
actual, en fecundar la naturaleza, el trabajo y la máquina con la
organización". (Michael Manollesco)
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A partir del último cuarto de siglo XIX, comienzo de la segunda revolución
industrial, debido al auge de la creación y el crecimiento de nuevas empresas de
producción, surgiendo el nuevo arte de la organización de empresas.
En esta época las empresas capitalistas desean expandirse en todo el mundo.
Aparece una seria crítica al capitalismo por Karl Marx titulada el Capital. En esta
libro citaba que esta nueva tendencia estaba condenada y que pronto llegarían las
depresiones, revoluciones y el Socialismo, en décadas posteriores a este libro
sucedieron acontecimientos que confirmaban las predicciones de Marx. Hubo
pánicos económicos y grandes depresiones en las décadas de 1890 y 1930, como
consecuencia esto llevó a intelectuales del siglo XX a dudar en la viabilidad del
capitalismo en las empresas privadas.
Posteriormente el socialismo, aplicándose este modelo en 1917 en la Unión
Soviética (En los años ochenta cerca de una tercera parte del mundo estaba
gobernada por doctrinas Marxistas).
En 1929, Estados Unidos sufre la Gran Depresión. En 1936 ya casi al final de este
acontecimiento, aparece La Teoría General de la Ocupación, el interés y el
Dinero escrito por Jonh Maynard Keynes, quien describía una nueva manera de
enfocar la economía que iba a ayudar a los Estados a atenuar los peores estragos
de los ciclos económicos por medio de la política monetaria y la fiscal, creando
alta inflación y consumo nacionalista y así reactivar la economía.
En los años ochenta, los países capitalistas occidentales y los países
socialistas del este redescubrieron el poder del mercado para conseguir
rápidos cambios tecnológicos y elevados niveles de vida. En occidente, los
gobiernos redujeron las reglamentaciones que pasaban sobre la industria y
liberalizaron los precios (Samuelson). El acontecimiento más espectacular
ocurrió en la Unión Soviética con la llegada de la Perestroika y en Europa del Este
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se da una revolución pacífica, que en 1989 obliga a los países socialistas a
desechar su aparato de planificación central y permite que surjan de nuevo las
fuerzas del mercado. Actualmente el socialismo es casi nulo.
Origen Administración Científica
Durante la década de 1880 a 1890, el ingeniero norteamericano Frederic
Winslow Taylor, inició la investigación, basado en el estudio y la práctica, de los
diferentes aspectos de la producción, especialmente los relacionados con el
aumento de trabajo, fundamentándose en los cambios de los métodos de trabajo
de los operarios y el buen uso de los mismos. Los demás ingenieros de época,
dedicaban sus trabajos de investigación a la fabricación de máquinas y demás
equipos de uso industrial.
Una vez fabricada y vendida la máquina, nadie se preocupaba de la mejor manera
de aprovecharla. Taylor, se dedicó a ensayar nuevos métodos de empleo racional
de las máquinas y organización económica del trabajo; método que lo consagra
como el Padre de la Administración Científica.
Taylor inició sus experimentos con base en una sola variable, a sabiendas de que
había muchos más que influían en el rendimiento del trabajo, los cuales debían
permanecer constantes, hecho que dificultaba aún más los experimentos.
Posteriormente, gracias a su perspicacia, logró determinar no solo las variables
que afectaban el rendimiento del trabajo, sino las relaciones existentes entre
diversos factores.
Las principales variables que analizó Taylor en su taller fueron la velocidad de
corte, los ángulos de la herramienta y el avance y la determinación de cada una
de estas normas para diferentes materias primas y diferentes modelos de
máquinas y herramientas.
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Taylor realizó un estudio de los modos operatorios. Esta investigación la inició a
través de métodos de cronometraje Esto lo llamó los modos operatorios (1895),
Gilbreth completó este estudio con el de movimientos Con el primero se
determinan metódicamente las normas de trabajo y las tasa de salarios Con el
segundo método se obtiene la reorganización de los lugares de trabajo y la
racionalización del trabajo mismo Estos dos métodos constituyen el punto de
partida de la organización
Planeación Para suplir algunas deficiencias que se presentaban en el taller
durante la producción, tales como la escasez de materias primas, daños fortuitos
de las máquinas, retardo en la llegada de las informaciones de producción, retrazo
en la entrega de herramientas, etc Taylor continuó sus investigaciones y concluyó
que eran necesarias unas actividades previas a la iniciación de la producción El
conjunto de estas nuevas actividades anticipadas fue lo que el llamó planeación.
Los principio básicos de esta teoría son
a La funcionalización
a La division del trabajo (vertical y horizontal)
a Los sistemas de mando (impresos de control)
Ademas la planeación implica la preparación y ordenación de una sene de
actividades previas a la producción Preparación de dibujos, planos y
nomenclaturas
Ordenación del reparto efectivo del trabajo, iniciación de las operaciones y
cumplimiento de los plazos
Difusión de la organización. Esta nueva técnica de la organización, nacida en el
campo de la industria mecánica, estaba destinada a extenderse a otras
actividades industriales y la administración pública Así fue como en efecto se
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extendió rápidamente a la banca, seguros, comercio al por mayor y al detal,
servicios y a las diferentes ramas de la actividad pública.
Alumnos de Taylor. Entre las principales figuras que contribuyeron a difundir y a
completar las técnicas de la organización es preciso mencionar los siguientes:
• BARTH. Resolvió los problemas de matemáticas.
• H. GANTT. Estableció los métodos de representación gráfica.
• S. THOMPSON. Aplicó la teoría del cronometraje.
• G. GILBRETH. Realizó el estudio de los movimientos.
Francia fue el primer país en donde las concepciones de Taylor y de sus
discípulos fueron introducidas por H.l. Chatelier y de Freminville, en una época en
la que otro Francés, Henry Fayol, había estudiado de una forma independiente la
organización racional de la dirección de empresas. Urwick en Inglaterra y Carrad y
W. Kaufmann en Suiza, contribuyeron también a completar la doctrina de esta
nueva disciplina.
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ANTECEDENTES TÉCNICOS
Las dos fuerzas originales, dominantes, de la segunda revolución industrial son,
sin duda alguna la organización y la mecanización.
En primer lugar, para tener una idea de esta influencia en el sector industrial se
debe señalar que la aparición de las máquinas comerciales.
Las consecuencias humanas de la organización científica son de un mismo orden.
También esta supone mecanismos, sistemas que permitirán ejecutar actividades
por empleados menos capacitados que los anteriores (operadores de máquinas).
La introducción de la organización científica en las empresas es paralela a la de la
mecanización; ambas ofrecen recursos semejantes y utilizan procedimientos
análogos.
. TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Henry Fayol. (1841-1925)
Nació en Francia, en donde la cultura es basada en los conceptos de la herencia.
Durante 30 años fue gerente de una compañía de acero y carbón. Desarrollo su
sistema de administración general desde el punto de vista del ejecutivo y luego lo
aplico a los componentes inferiores de la organización, fue el primero en
establecer el proceso administrativo (previsión, organización, dirección,
coordinación y control), entre otras aportaciones; señalando que si las
organizaciones desean lograr sus objetivos el administrador debe utilizar estas
herramientas para conseguirlos.
Identificó 6 grupos de actividades industriales.
• Técnicas de producción.
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a Técnicas comerciales
Q Técnicas financieras.
Q Seguridad Industrial.
a Contabilidad y Estadística.
a Administración (Planear, organizar, dirigir y controlar).
Llegó a la conclusión de que los cinco primeros son fáciles de aplicar en empresas
de cualquier tamaño y le dedicó más tiempo a investigar sobre actividades
administrativas en las cuales encontró los siguientes 14 principios:
a División del Trabajo.
Q Autoridad y Responsabilidad.
o Disciplina
a Unidad de mando.
a Unidad de dirección.
a Subordinación del interés individual al general.
a Justa Remuneración.
a Centralización vs. Descentralización
a Jerarquía
Q Orden
• Equidad
a Estabilidad del personal.
a Iniciativa.
a Espíritu de equipo o unión del personal.
Urwicky Gulick.
Entre 1920 y 1930 expusieron sus ¡deas apoyadas en los conceptos de Fayol.
En 1937 publicaron los siguientes principios :
• Unidad de mando.
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a Uso del Estado mayor
a Departamentalización por propósito, proceso, persona y lugar
a Autoridad y responsabilidad
a Alcance del control
a Adecuación de las personas a la estructura de la organización
Mooney y Reitly.
Ingenieros de los Estados Unidos Basados en sus propias experiencias y en las
dependencias gubernamentales, organizaciones militares y de la iglesia católica,
desarrollaron los siguientes principios
a Coordinación Permite una acción unificada
Q Escalar Hace hincapié en la forma jerárquica
a Funcional Organiza tareas en las unidades departamentales
a Estado Mayor Busca asesoría e información
Fueron los primeros en reconocer los problemas personales en las
organizaciones
Max Weber
Fue el creador de la teoría de la organización burocrática No escribía como
ejecutivo sino como intelectual Era contemporáneo de Taylor y de Fayol
Su obra fue publicada en Alemania en 1921 y tiene mucho parecido a los escritos
de Fayol, Urwick y Guhck
Se interesaba en la sociología, la religión, la economía y la ciencia política
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El término burocracia no lo utilizó en el sentido emotivo y popular de papeleo e
ineficiencia.
Para él, la Burocracia era la forma más eficiente de organización y podía utilizarse
más eficazmente en organizaciones complejas.
Según él, la burocracia tiene:
a Una jerarquía de autoridad bien definida.
a Una división del Trabajo basada en la especialización funcional.
o Un sistema de procedimientos.
a Impersonalidad y promoción con base en la competencia técnica.
Uno de los problemas laborales que el modelo burocrático podría afrontar, era lo
que Bennis describió como: La esclavitud personal, el nepotismo, la crueldad, las
vicisitudes emotivas y juicios subjetivos que pasaban por prácticas administrativas
en los primeros días de la revolución industrial.
También tenemos a los esposos Gilbreth, son otros estudiosos de la ciencia
Administrativa que aportaron su esfuerzo con el objetivo de aprovechar mejor los
recursos, mediante la ayuda de películas pudieron determinar los movimientos
innecesarios en el proceso productivo. Gantt diseño una herramienta de
planeación que permite el control de las operaciones a través de una gráfica que
lleva su nombre.
Se debe considerar el contexto económico y social en que se desarrollaron estos
pensadores por lo que considero conveniente hacer una pequeña semblanza de
las condiciones generales.
1. Las empresas se desarrollan en el sector productivo principalmente, la
producción en serie requería mano de obra como apoyo a las máquinas, su
experiencia cultural, que supiera leer y escribir eran aspectos
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" ^ . - V
B I B L I G T E C A intrascendentes, la utilización y desarrollo de sus capacraacres humanas no
aportaban para la producción.
La migración del campo hacia las ciudades permitió que se dispusiera de
gran cantidad de mano de obra que desarrollará tareas sencillas y
rutinarias.
La ciencia administrativa la desarrollaban ingenieros teniendo especial
énfasis en la producción sin considerar el aspecto humano de la
organización.
El factor humano cobra importancia en las organizaciones a partir de las
investigaciones realizadas por Elton Mayo, cuyas aportaciones fueron: que los
sentimientos, estados de animó y la comunicación del trabajador con su medio
ambiente, los grupos formales y los grupos informales influyen de manera
determinante en los resultados obtenidos. La corriente administrativa orientada
hacia el factor humano continuó sus aportaciones de las que mencionare a
continuación.
Corrientes de la motivación: esta corriente se desarrolló para conocer las causas
del comportamiento humano, Abraham Maslow sostiene que las necesidades son
el motor del hombre y las jerarquizó en su famosa pirámide de necesidades:
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Pirámide de las necesidades (Abraham Mas low)
Autorrealím-ién
Estima
Socíite
Seguridad
Fisiológicas
La escala anterior es el punto de referencia de las explicaciones del
comportamiento humano en las organizaciones.
Chris Argyris, sostiene que el hombre ha sido educado con criterios distintos de
los que las organizaciones requieren, por lo que existen incongruencias entre lo
que requieren las personas y lo que requieren las empresas de ellos, creando
contradicciones y por lo tanto bajo desempeño en su labor.
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Los factores que motivan al hombre, menciona Mclelland, son grupales y
culturales. Estos factores son los de realización (la persona desea lograr sus
metas), de afiliación (desea pertenecer y establecer contactos afectivos) y de
poder (deseo de influir en los demás).
Douglas McGregor agrega a estos pensadores el elemento de "valores culturales"
de los ejercen el mando, como una de las variables más importantes para obtener
resultados en una organización, base para su teoría "X" y "Y", de la que enuncio
sus proposiciones:
Teoría X
1. La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una
empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en interés de sus
fines económicos.
2. Respecto a las personas, se debe seguir un proceso de encaminar sus
esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando
su conducta para ajustaría a las necesidades de la organización.
3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas,
incluso renuentes, respecto a las necesidades organizativas. Hay que
persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus actividades
tienen que ser dirigidas.
Los valores de la teoría "X" sostiene son:
1. El hombre medio es indolente por naturaleza
2. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
3. Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades
organizativas.
4. Por naturaleza, es reacio al cambio.
22
5. Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.
McGregor nos dice que es indispensable cambiar esos valores en la dirección
para obtener actitudes congruentes con las necesidades de la organización y de la
naturaleza humana, por lo que propone la teoría "Y".
Los valores de la teoría "Y" sostiene son:
1. El ser humano tiene iniciativa y es responsable
2. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos
3. es capaz de autodirigirse
4. Aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por los
sistemas de las organizaciones.
La teoría "Y" es un proceso para crear el ambiente organizacional adecuado que
permita dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al
logro de las metas de la organización.
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OBJETIVO
Establecer las herramientas necesarias para un mejor ambiente organizacional
manejado desde la dirección, obteniendo óptimos resultados, inculcando a los
directivos, gerentes, supervisores, empleados y trabajadores de una organización,
la ideología de trabajo en equipo para el crecimiento humano y empresarial.
HIPÓTESIS
Si se optimiza el trabajo en equipo, entonces se mejorará el clima organizacional.
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METODOLOGÍA
• Obtener antecedentes sobre Clima Organizational.
• Realizar una minuciosa investigación bibliográfica sobre el trabajo en
equipo, por medio de:
Revistas
Internet
Libros
• Con ayuda del punto anterior obtener las características principales del
trabajo en equipo, los beneficios de este y como aplicarlo.
• Realizar encuestas en empresas para conocer si cuentan con la cultura de
trabajo en equipo o no.
• Obtener resultados mediante casos prácticos
• obtener conclusiones y recomendaciones
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JUSTIFICACIÓN
Es de gran Importancia que las empresas mexicanas consideren que el trabajo
en equipo es una necesidad para la mejora de su ambiente organizacional; ya
que tanto la empresa como el trabajador les conviene que la empresa crezca, y la
óptima vía para que esto suceda es que ambas partes desarrollen el trabajo en
equipo.
El presente trabajo tiene como finalidad aportar a las empresas y a los
trabajadores de ¿cómo?, ¿Por qué? Y ¿para qué? Se debe de trabajar en equipo.
26
CAPITULO
I
27
CLIMA ORGANIZACIONAL
En las organizaciones modernas, se ha dado un gran énfasis a estudios sobre los
recursos humanos, los cuales, sin lugar a duda, son los que permiten que
cualquier organización cumpla adecuadamente son sus objetivos
Sin embargo, también se debe tener en consideración de que puede ocurrir, que
por mucho cuidado que se tenga al elegir los mejores recursos humanos
disponibles, no será posible su crecimiento y la realización, si no se cuenta con el
clima organizacional adecuado.
En nuestra vida, el desarrollo integral de los seres humanos depende de que todos
los elementos que mteractúan en nuestra vida trabajen en una armonía perfecta
los padres, los maestros, las circunstancias, etc De esta armonía se dependerá el
correcto desarrollo y realización del hombre De una manera similar, las
organizaciones deben reunir ciertas condiciones que permitan a sus integrantes
lograr cumplir con sus objetivos personales y colectivos, para ayudar el
engrandecimiento y crecimiento de la organización
El clima organizacional puede definirse como el ambiente en el cual un trabajador
o un conjunto de trabajadores pueden desarrollar sus actividades, las relaciones
que dicho(s) trabajador(es) tienen con sus jefes directos, las relaciones que
guardan entre si todos los trabajadores, e inclusive la relación existente con los
clientes y proveedores Este clima puede ser un vínculo, o bien un obstáculo para
que una organización logre el cumplimiento de sus objetivos
El clima organizacional es un concepto abstracto en cuanto a su concepción
primaria, sin embargo, el enfoque moderno tiende a considerar como elemento
fundamental las percepciones que tienen los trabajadores sobre las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral El ambiente afecta definitivamente las
estructuras dentro de las organizaciones por las mcertidumbres que se crean en
28
tomo a ellas. Los ambientes dentro de las organizaciones se pueden clasificar en
dos tipos principales:
1. Estáticos
2. Dinámicos
Cuando una organización existe el ambiente estático, presenta menos
incertidumbre y puede crear una estructura mucho más estable y definida.
Otras corrientes establecen que los medios e influencias externas son las que
marcan la pauta del clima organizacional; es decir, de las acciones y sentimientos
que tienen los miembros de la organización.
Sin embargo, debe reconocerse que tanto las fuerzas intrínsecas como
extrínsecas del ambiente afectan al clima organizacional, sin perder de vista que el
punto principal es que no afecta en sí a las organizaciones, sino las
percepciones de quienes las conforman en los distintos niveles.
El clima resultante induce a cierto comportamientos en los individuos, los cuales
inciden en la organización, si no se logra una adecuada retroalimentación.
De lo anterior, el modelo de Litwin Getz y Stinger H. sobre clima organizacional
propone el siguiente esquema:
29
Podemos interpretar que el clima organizacional es un filtro, a través del cual
pasan todos los fenómenos objetivos de una organización.
Existen diversas formas en que pueden realizarse en que pueden realizarse
estudios sobre el clima organizacional Litwin y Stinger proponen la técnica de
cuestionarios, basada en su teoría del clima organizacional. Su técnica toma en
consideración las siguientes propiedades de la organización.
• Estructura. Se refiere a la percepción que tienen los miembros de la
organización de los métodos, procedimientos y otras limitaciones que
perciben al momento de desarrollar su trabajo.
30
• Responsabilidad. La percepción que tienen los miembros de la
organización sobre la posibilidad de tomar decisiones dentro de su trabajo,
mide el grado de burocracia dentro de la misma. Hasta dónde el empleado
es su propio jefe.
• Recompensa. Es la percepción que tienen los miembros de la organización
de los medios que se utilizan para obtener de ellos el máximo rendimiento.
• Desafío. La percepción que tienen los miembros de la organización acerca
de los riesgos calculados que la misma les presenta y les permite
• desarrollar su asertividad y capacidad para tomar decisiones.
• Relaciones. La percepción que tienen los miembros de la organización de
las posibilidades de comunicación e integración de los diferentes niveles
jerárquicos que componen a la organización. Es la medida de qué tan
"cómodos" se sienten en la misma.
• Cooperación. Es la percepción que tienen los miembros de la organización
de las posibilidades de comprensión y apoyo entre todos los integrantes de
la misma. Pone énfasis en el apoyo mutuo.
• Estándares. Es la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la homogeneidad de oportunidades para los miembros de la
misma.
• Conflictos. Es la percepción de los miembros de la organización acerca de
la posibilidad de resolver situaciones adversas, sin que se generen
discrepancias o problemas graves entre ellos.
• Identidad. Es la percepción que tienen los miembros de la organización de
la pertenencia; es decir, sobre la posibilidad de que ellos formen parte de la
misma, sintiéndose alegres y no presionados por estar allí.
31
CAPITULO
II
32
TRABAJO EN EQUIPO
Uno de los principales atributos del ser humano, que lo diferencia básicamente de
los animales, es el integrar familia con cierta permanencia de sus miembros
juntos. Todos los seres humanos nacemos en el seno de una familia. La familia,
viene a ser el grupo inicial del cual después nos desprendemos para integrarnos
en otros grupos.
Los posteriores grupos en los que una persona participa no tienen una influencia
tan decisiva para la formación de la personalidad como la familia, pero sí son
determinantes en su comportamiento futuro.
Desde sus inicios, la humanidad para subsistir y desarrollarse, ha unido sus
fuerzas, hombres con hombres, mujeres con mujeres, hombres con mujeres, y se
ha congregado en pequeñas comunidades cuya organización incipiente se ha
materializado en clanes, hordas o tribus.
Desde que los hombres o mujeres nacen su vida transcurre en un intercambio con
la sociedad que les rodea y en el desarrollo de actividades y tareas comunes. De
esto se deduce que somos seres sociales; es decir, formamos grupos o nos
integramos a los ya formados. Este sentido innato de afiliación se traduce en
comportamientos de pertenencia activa y participativa.
En los grupos se presenta un campo fértil en el cual podemos lograr nuestro
desarrollo personal, todo dependerá de nuestro entusiasmo y posibilidades para
apoyarnos en ellos y provocar nuestro propio crecimiento.
Los grupos humanos no son homogéneos.
Existen conglomerados familiares, políticos, deportivos, laborales, culturales,
etcétera ( de relativamente pocos miembros). También se puede hablar de otros
33
grupos con muchos miembros, como serían, por ejemplo los raciales y los
religiosos, entre otros
Los grupos sociales y laborales han demostrado su eficiencia a través del tiempo,
los logros que la humanidad ha obtenido hasta hoy se deben en gran medida a la
labor de conjunto
Así también, la empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y
desarrollarse en los mercados en los que compite, apoyando su funcionamiento en
los recursos humanos o personas que la integran
La gente, para provocar la productividad y lograr su bienestar personal, necesita
sentirse parte integrante de un equipo que, al interior de la organización, se
convierte en equipo de trabajo
Importancia del trabajo en equipo
• Los equipos tienen una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y
conocimientos que los que sólo una persona puede ofrecer
• Los equipos son más flexibles que otro tipo de estructuras jerárquicas
dentro de la organización, ya que pueden reunirse y cumplir metas y
proyectos específicos conforme las necesidades lo demanden
• Los equipos hacen posible el cambio hacia una "organización de alto
desempeño" ya que promueven el aprendizaje y cambio de comportamiento
que se requiere para crear este tipo de cultura
• Los equipos promueven el trabajo para el bien común Por medio de la
confianza en sus habilidades y el refuerzo conjunto de las mismas, pueden
34
concentrarse en servir a la misión y visión del equipo en vez de a sus
preferencias individuales.
Definiciones de grupo y equipo
Podemos entender que grupo es un conjunto de personas que establecen una
relación que los lleva a unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos
comunes, aceptando algunas normas o reglas de funcionamiento que son
generales y obligatorias para todos.
Desde este punto de vista, la aplicación de esta definición puede extenderse a
toda una nación, a los espectadores de un partido de fútbol, a los miembros de
una gran empresa, a toda la comunidad de alguna universidad o a la humanidad
en su conjunto.
Definiciones de algunos autores
• "Ante las circunstancias, el grupo, como primera manifestación del trabajo
colectivo, parece no dar una respuesta adecuada a las demandas de
adecuación, actualización e innovación rápidas en las organizaciones, que
permitan conciliar las metas de productividad como los anhelos de
satisfacción personal"
• "El término francés groupe (grupo) es reciente. Proviene del italiano grupo
o grupo, término de las bellas artes que designa a varios individuos,
pintados o esculpidos que componen un tema. El vocablo se extiende
pronto al lenguaje corriente y designa un conjunto de elementos, una
categoría de seres o de objetos. Sólo hacia mediados del siglo XVII grupo
35
designa en francés una reunión de personas." (Anzieu, D., La dinámica de
los pequeños grupos, Kapelusz, 1986.)
• "Reunión espontánea y relativamente estable o permanente, compuesta por
un número reducido de individuos que tiene una interacción frecuente, cara
a cara, intereses comunes a todos sus miembros y que reconoce un
liderazgo." (Graba, E., El liderazgo y vida de grupo, Univ. FCE, Buenos
Aires, 1980.)
• "Un número de personas que se comunican unas con otras a menudo en un
lapso de tiempo y que son tan pocas como para que cada una de ellas
pueda comunicarse con todas las demás, no a través de otras personas
sino directamente." (Homans, G., El grupo humano, Eudeba, Buenos Aires,
1963.)
• "...es una designación sociológica conveniente para indicar cualquier
número de personas, grande o pequeño, entre las cuales se han
establecido tales relaciones que sólo se puede imaginar a aquéllas como un
conjunto... Un número de personas cuyas relaciones mutuas son tan
importantes como para que demanden nuestra atención."(Small, A.,
General Sociology Press, University of Chicago, 1905.)
• "Dentro de un esquema racional las tareas serán agrupadas
homogéneamente en funciones, las funciones en empleos y los empleos en
grupos de trabajo. Un grupo de trabajo es un conjunto de gente que se ve
casi diariamente en algunos aspectos y cuya producción es vista por los
extraños a la empresa como un logro singular, un logro personal... en esta
definición priva el concepto de unidad de acción, dentro de una salud
mental general que permita desplazar la idea del éxito individual para
suscribirse en el éxito de todos los componentes." (Fresco , J. C,
organización y estructura, Ediciones Macchi, 1993.)
36
• "Dos o más personas que comparten normas con relación a ciertas cosas y
cuyos roles sociales están estrechamente intervinculados. Pueden
considerarse como tales: clase media, grupo étnico, familia, pandilla."
(Cirigliano, G., Dinámica de grupo y educación y técnicas, 17a. Ed.,
Humanitas, Buenos Aires, 1996.)
• "Conjunto de personas que comparten normas, presentan relaciones
estructurales (roles) y dinámicas (conflictos e interrelaciones), en procura
de objetivos comunes." (Muller., Psicología y psicopedagogos, Buenos
Aires, 1984.)
Con la simple observación de las definiciones expuestas puede entenderse
que el equipo de trabajo es una manifestación más completa del trabajo
colectivo, surge como la unidad administrativa del futuro próximo en las
organizaciones. Las definiciones nos dan más idea de equipos o grupos de
trabajo que de trabajo en equipo.
Si partimos del análisis etimológico encontramos que:
• Grupo proviene de la palabra germana kropt, que significa "bulto", lo que
implica cargar.
• Equipo proviene del germánico skipian que significa "navegar" y del
francés equipage, que se entiende como tripulación.
• Mientras que la palabra grupo nos describe a un número fluctuante de
miembros que lo integran y con normas de comportamiento muy
flexibles, la palabra equipo nos indica un conjunto de personas bien
organizado, con funciones y tareas bien claras y definidas.
37
Para profundizar un poco más en el término, enseguida se observaran algunas
definiciones interesantes
María García (1993) nos define a un equipo de trabajo de la siguiente manera
• "Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la
consecución de una tarea común Lo compone un número reducido de
personas que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad de
acuerdo con normas preestablecidas, y que disponen de habilidades para
manejar sus relaciones con otras personas en un clima de mutuo respeto y
confianza"
Arturo Menesses (2000, Visión mundial de México, documentos internos de
trabajo) dice "Un quipo verdadero, es un número pequeño de personas, con
destrezas y habilidades complementarias, quienes están comprometidos a una
misión, visión, valores, enfoque de trabajo y metas de desempeño comunes, sobre
los cuales se rinden cuentas y se responsabilizan mutuamente"
Zubizarreta (1986) "El mejor trabajo es el que se realiza en equipo, liberado cada
uno de la angustia del orgullo de la soledad y sacando partido del trabajo de los
demás"
Otras definiciones de grupo son
• "Grupo de personas organizadas para un fin o un servicio determinado"
(Enciclopedia Salvat, 1972)
• "Un equipo de trabajo es un conjunto de dos o más personas que están en
una interdependencia mutua para el cumplimiento de un propósito y que se
comunican e mteractúan entre sí de una manera más o menos continua En
38
muchos casos (pero no siempre) trabajan muy de cerca." (Milkovich, G.,
Dirección y administración de recursos humanos, Adisson-Wesley, Estados
Unidos, 1994).
Con la exposición de definiciones citados, podemos obtener indicadores
relevantes que nos permiten diferenciar ambos conceptos. Así, tenemos que el
grupo es más numeroso y, aunque posee objetivos claros, el nivel de
involucramiento de la gente no es tan poderoso como en el caso del equipo.
Los tramos de interacción entre los miembros de un grupo y los de un equipo son
diferentes. Al ser menor en el equipo la interacción cara a cara se presenta con
mayor efectividad, rapidez y eficacia. Por tanto los procesos de comunicación son
claros y oportunos.
Es evidente pensar que para que exista trabajo en equipo no necesariamente los
miembros tienen que estar juntos, al mismo tiempo o todo el tiempo. Mucho
menos pensar todos igual.
La síntesis de los conceptos expuestos puede observarse en el cuadro que se
muestra enseguida.
39
GRUPO Y EQUIPO
CUADRO COMPARATIVO DE DIFERENCIAS
Características
Cantidad de miembros
Número de miembros
Objetivo Común
Etimología
Nivel de organización
Normas
Tareas y funciones
Grupo
Numeroso (más de 15)
Variable
Definido
Krop = bulto
Bajo
Muy flexibles
Indefinidas
Equipo
Reducido (menos de 15)
Estable
Definido
Skipian = navegar
Alto
Flexibles
Definidas
Con base en esta idea, nuestra definición de estos temas quedaría de la siguiente
manera
GRUPO: Conjunto numeroso de personas que pretenden alcanzar un objetivo
común, cuyo nivel de organización es primario, esto es, con tareas, funciones y
reglas carentes de precisión o indefinidas Ejemplo de esto son los integrantes de
una corporación, los asistentes a un partido de béisbol, etcétera
EQUIPO: conjunto reducido de personas que muestran estabilidad en su
permanencia con las otras, que tienen comunicación abierta, cara a cara, con alto
nivel de organización, normas flexibles que les permiten trabajar coordinadamente,
cuyas tareas y funciones están claramente definidas Ejemplo de este nivel de
organización lo constituyen los equipos de deportes, los de una unidad de
trabajo
40
Momento de Acción
El momento de la acción, más que de la interacción se presenta de la manera
como se indica enseguida (Famstem, Op Cit P 82)
• En el mismo tiempo y en el mismo lugar Los miembros involucrados en
algún asunto a resolver o a prever están juntos, cara a cara, en el mismo
espacio físico
• En el mismo tiempo y en distinto lugar Comunicados o mterrelacionados
con medios electrónicos como teléfono, e-mail, PC, Internet, Intranet
• En distinto tiempo y en el mismo lugar No siempre es necesario estar todos
al mismo tiempo para tomar decisiones, sobre todo aquellas que requieren
algún tipo de reflexión y análisis
• En distinto tiempo y en distinto lugar Cuando se tienen muy claras las
reglas de comportamiento de los integrantes, la toma de decisiones bajo
este esquema no parece difícil
• En cualquier tiempo y en cualquier lugar Un buen equipo de trabajo deber
ser capaz de trabajar con efectividad bajo el paradigma señalado
Afortunadamente, la tecnología actual nos ha acercado de tal manera que ya no
es necesario estar juntos físicamente para alcanzar propósitos compartidos
41
Características de los equipos
Gutiérrez Ek (2002, pp. 17-22), con base en los estudios de McGregor, Liker,
Muchielli, Francis y Young, propone las siguientes 10 características de los
equipos de trabajo.
1.- Misión Clara, objetivos comunes y tareas aceptadas. En la construcción de
estos conceptos deben participar todos los miembros del equipo para realmente
apropiarlas. Un equipo destina mas tiempo para clarificar su misión y objetivos que
un grupo tradicional. Es función básica de los miembros del equipo buscar
objetivos comunes y tareas aceptadas por todos para funcionar con efectividad.
2.- Número reducido de personas. En un grupo, el número de integrantes, puede
ser ilimitado, convirtiéndose en ocasiones en muchedumbre o masa. En un
equipo, mientras menos miembros sean es mejor, se cree que un equipo funciona
óptimamente cuando tiene entre ocho y 12 miembros, puede haber excepciones y
llegar a 15, pero más de esa cantidad ya es una multitud.
3.- Organización y funciones definidas. El equipo, como tal debe tener reglas
claras de funcionamiento y cada uno de los miembros funciones claras y definidas,
de otra manera se genera un caos en el momento de su trabajo cotidiano. Ya sea
un equipo tradicional, con un líder al frente, o un equipo auto-dirigido, sin
dirigentes evidentes, de cualquier manera las formas de funcionamientos deben
quedar claramente establecidas.
4.- Unidad y totalidad. Aquí es importante considerar el concepto de sinergia. La
unión de dos y dos, no son cuatro, por simple adición aritmética, sino muchos más
y más efectivos. El quipo es una organización única e irrepetibles, dada la
importancia de las características personales de cada uno de sus miembros en la
realización de la tarea.
42
5 - Compromiso personal Este es un aspecto sumamente delicado Muchas veces
los miembros del equipo solamente buscan la satisfacción de sus propósitos
personales y no adquieren un compromiso con el resto del equipo Por tanto, cada
miembro deberá ser capaz de identificarse con las acciones de los demás
participantes y buscar el cumplimiento de esas acciones en función de los
objetivos del equipo y de los proyectos encomendados a su unidad administrativa
6 - Límites y disciplina Dentro de las reglas del juego, deben quedar
perfectamente establecidos los limites y reglas de disciplina o de conducta de los
diferentes miembros Horarios de trabajo, lugares, tolerancias, cumplimiento de
tareas encomendadas, etcétera, son parte integrante de este bloque de
responsabilidades
7 - Presencia de un vínculo interpersonal Los vínculos mterpersonales son
producto de relaciones formales en un clima de respeto y confianza No hay
tensiones evidentes Se respira un atmósfera en la que las personas se involucran
e interesan unas por otras y no hay signos de aburrimiento Hay que entender que
el equipo de trabajo no se un club de fútbol ni un deportivo o la cantina, la familia o
los amigos, sino una sociedad de personas unidas por fines muy específicos de
trabajo, casi siempre de contenido o de producción de un bien o servicio, mas que
de tipo social, sin embargo, es recomendable que existan lazos entre los
miembros que lo integran, de tal manera que se lubriquen los procesos
interactivos en todo momento
8 - Convergencia de esfuerzos Todas las acciones, todos los trabajos, toda la
movilidad del equipo deberá dirigirse hacia el contenido o alcance de metas y al
proceso o dinámica del comportamiento interno Los efectos de la convergencia de
esfuerzos son evidentes en la toma de decisiones, si esto lo comparamos con el
resultado de la toma individual de decisiones, veremos que es mucho mas afectiva
la toma de decisiones en equipo que la segunda opción
43
9.- Aprovechamiento del conflicto. Muchos equipos rehuyen el conflicto o
fricciones entre los distintos miembros, en virtud de sus problemáticas propias o
de trabajo. El conflicto bien aprovechado se convierte en un factor de
trascendencia para la toma de decisiones. La habilidad de los miembros para
influir unos en otros contribuye a la flexibilidad del equipo. Las actitudes, los
comportamientos y las relaciones no se congelarán si los miembros son capaces
de confrontar sus conflictos en forma positiva.
10.- Conciencia de situación interna. Se requiere que los integrantes del quipo
estén dispuestos a autodirigirse, a saber que forman parte de una colectividad, a
percatarse que es mejor el trabajar juntos que individualmente. También es
importante que aun cuando los integrantes están solos o alejados por necesidades
de trabajo, permanecen solidarios y se refieren constantemente a la
coparticipación en sus logros.
Una taxonomía más simple, pero no por ello menos valiosa de las actividades de
un equipo de trabajo es la que se propone en seguida (reza, 2000 p.102). veamos
los motivos por los cuales se integra un equipo de personas en una empresa:
• En primer término, para fijar metas, es decir, para determinar con precisión
lo que se pretende alcanzar o lograr en las empresas, por ejemplo:
establecer un monto de volúmenes de producción y de ventas, índices de
productividad, rendimiento del personal, etcétera. Evidentemente, también
se reúnen para vender un bien o un servicio.
• En segundo lugar, para analizar o asignar la forma de realizar un
trabajo; es decir, para organizar a la organización y racionalizar sus
recursos, distribuir las cargas de trabajo o hacer la división adecuada del
mismo. Se establecen también los procedimientos y las maneras de hacer
las actividades o tareas en cualquiera de las áreas funcionales de la
empresa, a saber: producción, ventas, finanzas y personal.
44
• En tercer término, para analizar la forma en la que el equipo opera por
medio del establecimiento de sus normas o reglas de funcionamiento; de
las políticas de la empresa, de los procesos o patrones de comunicación,
de los procesos de toma de decisiones, etcétera.
• En cuarto y último lugar, para establecer las relaciones entre las
personas que hacen el trabajo, considerando sus características de
organización (jerarquía, división del trabajo, estructura administrativa de la
.empresa, etcétera) y lo que cada persona en particular espera de otras
personas, de la empresa en la cual presta sus servicios y de la comunidad
que le rodea.
La medida en la que estas características resultan satisfactorias o no para el
equipo de trabajo y sus miembros, es la misma en la que ellos responderán para
alcanzar los objetivos de la organización.
El hombre no puede producir a su máxima capacidad en una organización que no
le satisface sus mínimas expectativas.
Roles de los integrantes.
Meredith (1984, p. 187) propone una definición y taxonomía del rol de equipo, al
respecto explica:
• "Describe la estructura de comportamiento, características de la manera de
interactuar un miembro con otro, cuando su comportamiento sirve para
facilitar el progreso del equipo. Sólo se descubrieron ocho tipos de
contribución útil. Éstas fueron: presidente, dirigente, cerebro, trabajador de
equipo, evaluador-monitor, investigador de recursos y completador."
En el cuadro que continúa podrá observarse con mayor precisión la aportación de
este mismo autor (idem, p.86).
45
Tipo
Trabajador
de la
compañía
Presidente
Dirigente
Cerebro
Investigad
or de
recursos
Evaluador
SIMB
TC
P
D
C
IR
EM
Características
típicas
Conservador,
cumplidor del
deber,
predecible.
Calmado,
seguro de sí
mismo,
controlado.
Muy tenso,
simpático,
dinámico.
Individualista,
serio,
heterodoxo.
Extrovertido,
entusiasta,
curiosos,
comunicativo.
Sobrio,
Posibles cualidades
Habilidad
organizativa, sentido
común práctico,
trabajador,
autodisciplinado.
Capacidad para
relacionarse y recibir
a todos los que
potenciaimente
puedan contribuir, a
quienes juzga por
sus méritos y sin
prejuicio. Gran
sentido de los
objetivos.
Empuje y capacidad
para cuestionar la
inercia y el auto
engaño.
Genio, imaginación
inteligencia,
conocimiento.
Capacidad para
relacionarse con la
gente y para
explorar lo nuevo
Habilidad para
responder al reto.
Criterio, discreción
Debilidades permitidas
Falta de flexibilidad, no
responde a ideas
nuevas que no se han
probado.
No superior al promedio
en términos de
inteligencia o capacidad
creativa.
Tiende a ofenderse a la
irritación y a la
impaciencia.
Vive en la estratosfera
tiene a descuidar los
detalles y el protocolo.
Tiende a perder interés
cuando la fascinación
inicial se agota.
Carece de inspiración y
46
monitor
Trabajador
en equipo
TE
flemático,
prudente
Orientado
socialmente,
suave,
sensible.
terquedad,
Habilidad para
responder a las
personas y ante las
situaciones, y para
promover el espíritu
de grupo
no es capaz de motivar
a los demás
Indeciso en momentos
de crisis
Colaboración y competencia.
Desde pequeños fuimos educados en un clima de constante competencia Con el
correr del tiempo nos vamos llenando de egoísmo, envidias y resentimientos
Cuando estamos en la empresa, esta conducta se sigue fomentando, y
difícilmente se nos enseña a obtener más logros en un clima de colaboración que
en uno de competencia
Cuando hay colaboración, el equipo cumple su cometido, ya que encamina su
esfuerzo hacia un propósito común que le produce un resultado satisfactorio, el
cual se comparte con todos los miembros en la medida de su esfuerzo y
aportación
Por el contrario, cuando el clima es de competencia, se da una lucha
frecuentemente desleal en la que solamente ganan unos cuantos, y el resto del
equipo queda sin ningún provecho o utilidad
Gilberto Brenson, presidente de la fundación AMAUTA, con cede en Bogotá,
Colombia, explica que los grupos disfuncionales o subfuncionales generalmente
manifiestan los siguientes síntomas, los cuales son una baja generación de
sinergia orgamzacional y grupal
• Existen visiones del futuro diferentes e incompatibles entre sí
• Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo
47
• Las reuniones son improductivas
• Una pequeña minoría tiene una participación mayoritana
• Los desacuerdos se discuten en privado
• Las decisiones son tomadas por unos pocos
• Hay falta de trasparencia y de confianza
• Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas
• Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias
• No hay autoevaluación
Los miembros de los equipos no siempre caminan al mismo ritmo, ello se debe
fundamentalmente a sus estilos de trabajo y a sus encasillamientos, si tú no te
pareces a mi, o no piensas como yo, estás equivocado, eso solemos decir muy a
menudo y estamos esperando que todos acepten nuestro punto de vista sin
ofrecer opciones para que seamos nosotros los que tengamos que ajustamos
En la fábula "reducido al remo de los pingüinos", los autores Barbara Hateley y
Warren Schmidt nos ilustran el comportamiento humano en las organizaciones y
las dificultades que enfrentamos para ponernos de acuerdo a la hora de trabajo en
equipo
Así los pingüinos manejan o manipulan un remo, donde creen que las demás aves
solamente sirven para hacer cosas muy especializadas y concretas No creen en
la posibilidad de la interacción y comunicación entre distintas especies La
creatividad está negada a otros que no sean ellos
En la vida real observamos infinidad de estereotipos muy similares Los autores
mencionados exponen 10 puntos clave para aprender de su historia, los cuales
transcribo
1 Nuestra tendencia a preferir a los que se nos parecen, y nuestra suposición de
que ciertos grupos son superiores a otros, pueden hacernos excluir a personas
que tienen una contribución importante que hacer
48
2. Cuando podemos superar nuestros prejuicios y nuestro ego, les permitimos a
los demás hacer sus contribuciones completas.
3. Las buenas ideas provienen de fuentes impensadas.
4. Nuestros puntos fuertes (decisión, cortesía, creatividad, etcétera) pueden
también convertirse en debilidades cuando exageramos.
5. Las condiciones cambiantes del mercado, las escasez de los recursos,
etcétera, son peligros que deben tenerse en cuenta y fuentes de preocupación,
tanto para los individuos como para las organizaciones.
6. A menudo se presentan retos inesperados que ofrecen nuevas oportunidades
(por ejemplo: la máquina llega sin instrucciones).
7. Las tareas clave de cualquier organización son:
• Identificar nuevas oportunidades potenciales.
• Entenderlas y buscar la manera de explotarlas en beneficio de la
organización.
• Lograr que la experiencia y la inteligencia del personal de la
organización participen de las oportunidades.
8. Los siguientes son algunos obstáculos potenciales en ese proceso:
• Ver sólo partes del problema o de la solución (por ejemplo, concentrarse
en partes de la maquinaria en vez del aparato completo).
• Limitar la exploración y la discusión a aquellos con quienes nos
sentimos más cómodos - los que se parecen más a nosotros.
• No preguntar ¿quién más puede saber algo de esto o puede tener
interés en esto?
• Ignorar o pasar por alto a quienes pueden hacer una contribución
importante, o incluso tener la clave para la solución.
9. Cuando recurrimos a toda la creatividad de todos y cada uno de los miembros
del equipo, nos abrimos a importantes hallazgos e innovaciones a la
productividad y efectividad del trabajo en equipo.
10. Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad crítica de buscar y
reconocer el talento disponible en las distintas secciones de su personal. Es
49
B I B L Í O T E C A esencial que los ejecutivos y los gerentes les sirvan como poderosos modelos
de buen trabajo a los diferentes grupos que trabajan en equipo.
Distintos enfoques de etapas de desarrollo de los equipos de trabajo
A partir de este momento, se incluirán algunos enfoques relacionados con las
etapas, circunstancias y elementos que permiten distinguir etapas en la formación
y maduración de los equipos de trabajo.
Como podrá observarse, se presentan distintos puntos de vista y al final se
integran en un solo cuadro todos los modelos.
Las cuatro fases del equipo, según Zegner and Miller
Fases del equipo
Circunstancia
En esta fase
los miembros
del equipo:
Sienten la
necesidad de:
Formación
Se conocen
unos a otros.
Protegerse no
revelando
mucha
información
personal
Tempestad
Pelean por
preservar sus
propias
identidades,
mientras la
identidad del
grupo se hace
mas fuerte
Preguntar,
retar y
sostener sus
propias ideas y
opiniones.
Normatividad
La mayoría de
los miembros
aceptan el
proceso y
trabajan para
construir el
espíritu de
equipo y la
solidaridad.
Hacer una
pausa
reagruparse y
ganar fuerza,
tanto
individualmente
desempeño
El equipo hace
el trabajo para
el que fue
formado.
Realizar el
trabajo.
50
En la
superficie:
Debajo de la
superficie:
La tarea del
equipo durante
esta fase es la
de:
Los miembros
del equipo son
amables y un
poco
restringidos.
Sienten una
variedad de
emociones:
exaltación,
entusiasmo,
preocupación,
ansiedad.
Definir
papeles,
aclarar su
misión, fijar
metas y
establecer las
reglas del
juego.
Los miembros
del equipo
experimentan
conflictos
interpersonales
Los miembros
del equipo
sienten enojo,
frustración y
desilusión
hacia el
proceso del
equipo.
Continuar
definiendo
papeles y
procedimientos
dentro del
equipo.
como en
equipo.
Hay acuerdo y
calma.
Los miembros
del equipo
temen
regresar a los
conflictos de
la tempestad y
por tanto,
tienden a
suprimir ideas
u opiniones
opuestas.
Prepararse
para el trabajo
pesado que
tienen por
delante en la
fase de
desempeño.
El equipo se
mueve a toda
velocidad.
Algunos
miembros dei
equipo bajan
la velocidad
mientras otros
se esfuerzan
por realizar el
trabajo.
Mantenerse
en curso y
realizar el
trabajo.
Etapas en la formación y desarrollo de equipos, según Wilson y George
Etapa
Pre-equipo
(entre 12 y 24 meses)
Características
• Los miembros se han dado cuenta
de la necesidad de cambio.
51
Nuevo equipo
(entre 12 a 18 meses)
• No todos los miembros están
seguros si el quipo funcionará bien.
• No todos están totalmente seguros
sobre cuál será su nuevo rol.
• Se tiene que completar una
evaluación preliminar para conocer
las fortalezas culturales y
necesidades de desarrollo de a
organización como un todo.
• Se están definiendo valores
organizacionales hacia una cultura
de mayor empoderamiento.
• Se están rediseñando las fronteras
departamentales para que los
equipos puedan controlar los errores
o variaciones dentro de sus propias
fronteras.
• Se reconfiguran los roles y
responsabilidades, para que existan
mayores habilidades para la toma de
decisiones.
• Todavía algunos miembros del
equipo se enfocan mas en sus
necesidades y roles de carácter
personal.
• Se transfieren responsabilidades al
equipo, de acuerdo con un
cronograma gradual de
empoderamiento.
52
Equipo maduro
(más de 12 meses)
• Los miembros del equipo, comienzan
a trabajar con una nueva
compresión, sin las barreras
departamentales tradicionales.
• Se establecen metas para el
desarrollo del equipo, en
alineamiento con la misión, visión y
valores de la organización en el
ámbito global.
• Se invierte entre el 40 y 60% del
tiempo acompañando a los
miembros del equipo.
• Se empiezan a ver actitudes y
comportamientos mas alineados con
el concepto de equipos.
• Las personas se enfocan más en las
necesidades y roles del equipo, que
en los aspectos mas personales.
• Hay luchas para no retornar a la
comodidad del rol anterior,
especialmente durante las crisis o
cuando el equipo se enfrenta a
problemas complejos.
• Se identifica mayor información para
compartir con el equipo, sobre
reclamos de los clientes, asuntos
críticos y otros aspectos
relacionados de la organización.
• Se invierte hasta 80% del tiempo en
mejoramientos estratégicos a la
calidad de producto y del servicio al
53
cliente.
• Los equipos manejan sus nuevas
responsabilidades en forma exitosa
cumpliendo los estándares
establecidos.
• Las dudas sobre el funcionamiento
eficaz del equipo, prácticamente han
desaparecido.
• Los equipos asumen
responsabilidades más avanzadas
como: presupuestación, revisión de
colegas y sistemas de
compensación.
• Se observa de manera continua que
el equipo mantiene niveles de alta
calidad en su desempeño.
• Se abren posibilidades para asumir
concretamente responsabilidades
más allá de su propio departamento
o unidad.
Etapas en la formación de equipos, adaptación de Arturo Meneses
Etapa
Pre-equipo
Procesos clave
• Contemplando comprensión de base
conceptual de trabajo en equipo.
• Reafirmando la comprensión de la
visión
• Estableciendo puntos de evaluación
de progreso (evaluación cada mes).
54
Desarrollo de nuevo equipo
Mantenimiento de nuevo equipo
Estableciendo una estrategia de
cambio (incluye roles, estructura,
comunicaciones...)-
Cambiando el enfoque de
microscopio a telescopio.
Navegando con la tripulación
escéptica.
Tratando con problemas de
desempeño.
Desarrollando reuniones productivas.
Implementando un plan de trabajo
concreto para los planes futuros.
Definiendo puntos para dar cuenta
de los resultados.
Clarificando el perfil y funciones de
los participantes.
Continuando el aprendizaje para
construir habilidades y destrezas.
Revisando el progreso con relación
al plan original.
Definiendo barreras y mecanismos
para eliminarlas.
¿está el equipo listo para más
responsabilidad?
Reenfoque en la visión y en los
valores.
Analizando el contenido de las
reuniones de equipo.
Siguen los puntos mensuales de
revisión del progreso.
55
Madurez de equipo
• Secretos para transferir
responsabilidades.
• Moviéndose más allá de las
reuniones.
• Qué pasa cuando cometemos un
error serio.
• Pidiendo retroalimentación a otros.
• Animando nuevas iniciativas.
• Proceso de renovación y celebración
del progreso.
• Cambiando el rol.
• Realizando un estudio actualizado
de clima organizacional.
• Reevaluando los proyectos entre
diferentes equipos.
• Desarrollar propuestas para nuevas
dimensiones de trabajo en equipo.
• Análisis de costo/beneficio.
• Desarrollar alianzas estratégicas
externas.
• Obteniendo el respaldo de la junta
directiva.
• Consolidar las responsabilidades del
equipo.
• Medir progreso, definir siguiente
etapa.
Fivet/trabajo en equipo, según Brenson (fases de desarrollo/resumen de
indicadores)
56
iicadores
tmpromiso
nfianza
rtenencia
>xibilidad
Equipo embrión
fundamentación
El compromiso
sólo está con
una abstracción,
una idea, una
teoría, una moda
o un líder
cansmático
Existe una
confianza de tipo
"intelectual" o
una ilusión
No hay sentido
de pertenencia
Variable, según
patrón individual
Equipo
enfrentado
incertidubre
Existen
"tanteos" o
pseudocomprom
isos con fines de
"medir agua",
manipular o
controlar
Existe
prevención y
defensividad.
Cada uno se
preocupa por
"cuidarse el
trasero"
Existe una lucha
por la identidad
y los roles y, por
ende, por el
sentido de
pertenencia
Existe cierta
rigidez mientras
sigue la lucha
de poder y
posicionamiento
Equipo
enfilado
valoración
El compromiso
se aumenta en
la medida en
que haya
buenos
resultados a
corto o
mediano plazo
La persona
está dispuesta
a confiar y a
tener
conductas
dignas de
confianza
El sentido de
pertenencia es
provisional y
centrado más
en la tarea o la
situación
Las
percepciones
pueden ser
modificadas
con facilidad
Equipo
eficiente
eficiencia
El compromiso
es más profundo
y compartido por
una mayoría
Existe mucha
confianza
compartida en
subgrupos,
tríadas o diadas
El sentido de
pertenencia se
basa en la
autovaloración y
en el aporte
individual al
equipo
Las acciones
pueden ser
modificadas con
facilidad
Equipo efica.
transformado
n
Todos estar
"sudando lé
camiseta"
La confianzé
es mutua entre
casi todos
El sentido de
pertenencia es
más
trascendental y
se basa en el
valor de la
colectividad
Las actitudes
generales
pueden ser
modificadas
con facilidad
57
municación
egración
Es superficial y
tentativa con los
demás, según
patrones
individuales.
Los integrantes
no tienen las
destrezas
necesarias. Hay
mucha
dependencia.
Existen patrones
de
comunicación
de tipo
lucha/huida (de
imposición o
sumisión).
Cada persona y
sus talentos son
una "república
independiente",
a veces
compitiendo con
los demás.
La persona
está abierta a
escuchar y
considerar
otras ¡deas y a
postular sus
propias ¡deas.
Cada uno está
dispuesto a
usar sus
talentos para
salir adelante
con el grupo.
Las decisiones
se toman
democráticamen
te por mayoría,
con voz y voto
para cada uno.
Los talentos son
complementarios
y sumarios.
Existen
procesos
efectivos de
concertación;
las decisiones
se toman por
consenso.
Existen un;
coevolución
sinérgica er
cuanto a lo;
talentos.
Interrelación de los distintos enfoques (correspondencia entre los diferentes
modelos)
Autor
Zenger-
Miller
Wilson
Arturo
Meneses
Brenson
Fases
Formación
Pre-equipo
Pre-equipo
Fundamentación
Tempestad
Pre-equipo
Nuevo
equipo
Incertidumbre
Normatividad
Nuevo equipo
Mantenimiento
Valoración
Desempeño
Equipo maduro
Madurez
Eficiecia/transformación
AH EDICIÓN NO. 113.
58
Desarrollo de grupos
Los grupos nacen y se desarrollan en las organizaciones teniendo diferentes
objetivos y es de acuerdo con éstos que se da la comunicación entre sus
miembros, es ésta la principal generadora de los grupos eficaces y preparados
para cumplir con su razón de ser En este artículo se analizan algunas variables
favorables consideradas para la capacitación y solución de problemas en la
comunicación, mismas que representan un avance para el mejoramiento técnico y
humano de los proceso que se llevan a cabo en las organizaciones
Génesis y clasificación de los grupos
Se dice que es un grupo cuando dos o más personas mteractúan con libertad, con
normas y objetivos compartidos y con una identidad común
Las organizaciones designan equipos, comisiones, comités, círculos de calidad y
éstos constituyen los grupos formales que no tiene otro fin que lograr sus
objetivos Cuando las personas se reúnen principalmente por amistad, se trata de
grupos informales Es importante recordar que la amistad y los lazos afectivos en
un equipo de trabajo fomentan la productividad, así como un clima orgamzacional
hostil crea lo contrario Lograr un equilibrio entre los objetivos orgamzacionales,
los individuales y la amistad entre los integrantes en un grupo, sería lo óptimo para
un equipo formal
Los grupos formales productivos cumplen con las funciones orgamzacionales
como los equipos de trabajo mterdependientes, la creatividad, la coordinación, la
resolución de problemas y la capacitación, entre otras A su vez, estos grupos
realizan funciones individuales como mejoramiento de la autoestima, el
conocimiento de nuevos amigos, la segundad para afrontar en equipo situaciones
difíciles implicadas en el mundo de la modernidad y muchas cosas
59
Freitner y Kimcki (1996, p256) proponen seis etapas por la cuales pasa el
desarrollo y el proceso de los grupos
1 Orientación. Los participantes tienen poca confianza, sientes mcertidumbre,
inquietud, no saben cuáles son sus roles ni conocen los objetivos del grupo Si
la dirección formal del grupo no es muy definida, surgen personas que
informalmente ejercen el mando, pues ésta es una necesidad que poseen los
grupos al fin de afirmarse y conformarse para dar la cara y tratar de cumplir
sus objetivos
2 Conflicto y reto. Es un periodo de prueba de las políticas y los supuestos de
quien dirige y trata de identificar cómo se engrana él mismo en la estructura del
poder En esta etapa se pueden formar subgrupos que tiendan a rebelarse Es
en este periodo en el que muchos grupos se atoran y pueden estallar en franca
rebellón
3 Cohesión. Llegar hasta aquí, requiere de un miembro respetable del grupo
que confronte las luchas de poder y las resuelvan mediante diálogos
adecuadamente dirigidos, sólo así se resuelven los asuntos relativos a la
autoridad y al poder Aquí va apareciendo la sensación de espíritu de equipo y
se van definiendo los roles correspondientes
4 Realidad aparente. Aquí los miembros del grupo sienten que ya pasaron lo
peor y empieza a vivirse un tiempo de búsqueda de armonía y buena voluntad
que hace ocultar las quejas y los verdaderos sentimientos En esta etapa la
participación de todos es muy activa
5 Desilusión. Algunos miembros comienzan a proyectar que el grupo se
desarrolla de acuerdo con su potencial Surgen conflictos con respecto a si las
personas deben no manifestar sus habilidades o sus limitaciones Por el menor
desacuerdo comienzan a presentarse ausentismo, retardos, falta de
compromiso, murmuraciones y críticas
6 Aceptación. Nuevamente la solución recae sobre un miembro influyente del
grupo que no es el directivo oficial y que plantea al resto realizar pruebas y
confrontaciones Esto fomenta un mayor entendimiento sobre las expectativas
mutuas délos miembros entre sí y del grupo como una unidad
60
Al recorrer estas etapas los grupos van teniendo consistencia y conformándose
con madurez para el logro de sus objetivos.
Las investigaciones sobre el desarrollo de los grupos señalan algunas variables en
las que vale la pena fijar la atención:
Retroalimentación interpersonal
• La retroalimentación aumenta a medida que el grupo supera sus etapas.
• Conforme se desarrolla el grupo, aumenta la retroalimentación positiva y
disminuye la negativa.
• Con el desarrollo del grupo aumenta la credibilidad de la retroalimentación
entre los miembros del mismo nivel.
• Y por último, la retroalimentación es más objetiva y específica a medida que
se desarrolla el grupo.
La retroalimentación interpersonal puede utilizarse para medir si el grupo se
desarrolla en forma adecuada.
Fecha límite
Si los miembros del grupo cumplen con exactitud las fechas fijadas para las
diferentes gestiones, el ritmo de trabajo y la cuenta del tiempo para cumplir tareas
y objetivos individuales grupales, el resultado tiende a ser más eficiente.
Estilos de liderazgo
Se requieren estilos de liderazgo diferentes a medida que los grupos se
desarrollan.
Está demostrado que en las primeras etapas los grupos requieren de una
dirección agresiva, directiva, estructurada y orientada a la tarea. Por el contrario, el
61
apoyo democrático, descentralizado y participativo fomenta la creatividad, la
productividad y la satisfacción del grupo, en sus etapas postenores
Roles y normas
Los roles y las normas resultan ser estructuras sociales que dirigen la conducta
del grupo y de la organización
Ro/es Son conjuntos de conductas que las personas esperan de los que ocupan
una determinada posición Asimismo, la teoría de los roles especifica como
influyen las expectativas en la conducta de las personas
Situación de los roles Consiste en la interacción que se da entre un emisor, quien
de acuerdo con su percepción de los requisitos conductuales de la organización,
se convierten en las normas para crear las expectativas sobre la conducta de un
receptor
Sobrecarga del rol Sucede cuando las expectativas del emisor exceden la
posibilidad de respuesta del receptor A medida que el receptor intenta responder,
aumenta el estrés y disminuye su eficacia
Conflicto de roles sucede cuando los miembros del grupo desarrollan expectativas
diferentes sobre una misma persona En muchas ocasiones son las mejores
quienes más experimentan conflictos de roles por la diversidad de actividades que
realizan en la casa y en el trabajo También cuando los valores de la persona y la
ética no concuerdan con los de otros miembros del grupo, se producen
confusiones y conflictos mterpersonales
Ambigüedad de roles Se produce cuando los miembros del grupo no comunican
al receptor sus expectativas que tienen para que ejerza su rol Algunas veces es
deliberado y otras es por falta de información Así, las personas no saben los que
62
se espera de ellas. Con un tiempo suficiente de ambigüedad de rol, se
experimenta angustia, disminución de la autoestima, ineficiencia en el trabajo y,
por consecuencia, insatisfacción laboral.
Normas: Ayudan a los miembros del grupo a discernir entre lo correcto y lo
incorrecto, entre lo que está bien y lo que está mal. Las normas guían la conducta
del grupo. Hay quienes se sujetan a las normas con amabilidad y buena actitud y
quienes lo hacen por obligación.
El desarrollo de las normas se da en un grupo de manera paulatina con diferentes
modalidades y combinaciones:
• Manifestaciones explícitas de los superiores u otros miembros del grupo.
• Acontecimientos críticos en la historia del grupo.
• Primacía, es decir, la primera pauta de conducta que fija las expectativas
del grupo.
• Conductas que representan situaciones pasadas (Freitner y Kinicki, 1996,
p.264).
Las normas se hacen valer porque:
• Ayudan a la permanencia del grupo.
• Aclaran las expectativas conductuales.
• Ayudan a evitar situaciones difíciles.
• Aclaran los valores y la identidad del grupo.
Es necesario señalar que en la medida en que la dirección de un grupo considera
las variables mencionadas como roles, normas, retroalimentación y la
comunicación interpersonal, el desempeño de los grupos y la organización se
trasformará en un solo sistema.
63
Estructura de los grupos
A fin de examinar la estructura de los grupos, veremos los factores que los
componen Dependiendo de la forma en que se trabajen estos factores, será la
eficacia del grupo
Roles funcionales desempeñados por los miembros del grupo
Roles de las tareas
• Propositivo Sugiere nuevas ideas
• Aclarador Aclara los valores pertinentes
• Explicativo Promueve una mejor comprensión con ejemplos
• Coordinador Reúne ideas y sugerencias y las ordena
• Orientador Orienta al grupo hacia los objetivos establecidos
• Evaluador Somete a prueba los logros del grupo de acuerdo con la lógica y
el espíritu práctico
• Vigonzador Estimula al grupo a mejores y mayores logros
• Hacedor de procedimientos Realiza labores rutinarias (acomodar, repartir
material, acomodar las sillas)
Rotes de mantenimiento
• Integrador Fomenta la solidaridad del grupo aceptando y elogiando
diversos puntos de vista
• Reconciliador Media en los conflictos armonizando o usando el sentido del
humor
• Alentador Fomenta la participación de todos en el grupo
• Observador Evalúa la calidad de los procesos grupales
• Comentansta Registra los procesos de la dinámica del grupo
• Seguidor Actúa como auditorio pasivo
64
Entre otros aspectos relevantes en la estructura de los grupos está el número de
miembros que lo conforman La experiencia indica que de tres a trece miembros
es lo más recomendable, así como las decisiones por unanimidad el lugar de por
mayoría
También es importante reconocer las diferencias de género Cada vez son más las
mujeres que se incorporan a los centros de trabajo Existen investigaciones que
han tratado conductas como el acoso sexual, el nivel de colaboración, las áreas de
oportunidad, etcétera
En los grupos donde se fomentan los valores éticos y morales de respeto,
equidad, tolerancia, etcétera, y donde además, hombres y mujeres trabajan en
equipo se ha lograda un alto desempeño en sus miembros y desde luego en sus
resultados
Otro aspecto que se ha considerado relevante es el pensamiento grupal que
conlleva la capacidad de un alto grado de cohesión para tomar decisiones
unánimes Sin embargo, estos grupos pueden llegar a conseguir un apoyo para
tomar decisiones equivocadas Para una solución adecuada, se sugiere un
despacho de consultoría externo y a la vez integrado con los procesos de la
organización
Análisis y formación de equipos de trabajo
A finales del siglo XIX y principios de XX, el pensamiento sobre las organizaciones
fue dominado por el movimiento de la administración científica, caracterizado por
el trabajo de Taylor, Fayol, etcétera Dichos autores conceptualizaron la
motivación desde un punto de vista hedomsta, comente que postula cómo las
personas tratan de obtener el máximo beneficio con el mínimo esfuerzo
65
Aplicado a la esfera de las empresas, este principio llegó a una concepción de la
naturaleza humana que puede resumirse en que las personas sienten repugnancia
por el trabajo porque implica esfuerzo y responsabilidad (McGregor, 1969, p.43).
Si trabajan es para obtener un salario que les permita satisfacer ciertas
necesidades al margen del trabajo. Como son pasivas, las personas deben ser
dirigidas y requieren un estricto control de su comportamiento; por lo tanto, la
necesidad económica es la que impulsa a las personas a trabajar.
Hacia 1925 surge la corriente de relaciones humanas trayendo consigo un nuevo
lenguaje a la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización,
grupos, equipos de trabajo, etcétera, ya no sólo se habla de autoridad, jerarquía o
racionalización de trabajo.
La recompensa económica no es la única motivación para el trabajador, existen
otras: sociales, cognoscitivas, afectivas, de pertenencia, de comunicación
personal..., dicha corriente enfatizó que las personas en el trabajo no se
encuentran aisladas, sino que se relacionan y hacen grupos formales - de
acuerdo a las características de las tareas - o informales - según sean las
afinidades o preferencias.
Desde este punto de vista, las personas tienen necesidades sociales que tratan de
satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como tiene satisfacciones por el
hecho de pertenecer a los grupos, son sensibles a estímulos, normas, consignas,
etcétera, que provienen de ellos. Estos estímulos dan origen a poderosas fuerzas
motivacionales capaces de lograr grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales.
Diversas circunstancias históricas, políticas, sociales, económicas, entre otras,
han contribuido a hacer cada vez más complejo el seguimiento de los procesos de
las organizaciones. A fin de tratar de lograrlo, se ha aplicado la psicología social
como disciplina perteneciente a las ciencias de la conducta. La estructuración no
66
sólo de grupos, sino de equipos de trabajo han sido vistos como un propuesta
prometedora para el adecuado funcionamiento de las organizaciones ¿De que
variables depende el desempeño efectivo y genuino de los equipos de trabajo?
En teoría, los equipos de trabajo resultan una solución insustituible donde se
maximizan las habilidades de los trabajadores, la flexibilidad y la autodirección,
además se satisfacen tanto necesidades orgamzacionales como individuales
Consultores y administradores han intentado intervenir en las organizaciones de
acuerdo con métodos y técnicas ordenados para el logro de los objetivos y el
cumplimiento de la misión y visión de las mismas Sin embargo, considerar la
particularidad de cada caso es vital, pues las organizaciones como las personas,
tienen sus propios rasgos en su personalidad y desarrollo de acuerdo con su
génesis, su historia, su entorno social, político y económico
Por tanto, como un niño nace, crece y se va formando con estímulos que recibe, y
ya adulto, continúa su proceso de adaptación y acomodación en su entorno, y no
hay recetas de cocina, así también las intervenciones en las organizaciones y la
elaboración y disposición de los equipos de trabajo, deben realizarse de manera
artesanal, es decir, uno por uno
Para esto, se propone un trabajo de diagnóstico donde se identifiquen las
siguientes variables comunicación formal, comunicación interpersonal, procesos
de la organización, y satisfacción laboral y de los clientes
Una vez identificadas estas variables y haber hecho la descripción detallada de la
realidad histórica y actual de las mismas en el contexto de la organización, es
necesario que subyace en los valores y creencias propuestas por la misión y
visión implícitos o explícitos que dieron origen a la organización en cuestión
67
Con respecto a la comunicación interpersonal, Rodríguez Hiera propone los
siguientes elementos como componentes de una ficha de observación aplicable a
los diferentes grupos que interactúan:
• Interacción entre individuos como un proceso continuo dentro del espacio
geográfico.
• Conductas espontáneas de comunicación entre las personas (descritas con
detalle).
• Actitudes de atención conjunta o individual.
• Actitudes de imitación recíproca.
• Actitudes de adaptación.
• Estímulos visuales, auditivos, táctiles, kinestésicos (Rodríguez Hiera,
1988,p.221).
Adaptar este modelo a las condiciones particulares de cada grupo, quizá sea de
provecho para el autoanálisis grupal de lo que acontece en las interacciones con
respecto al trabajo.
Posteriormente al diagnóstico, se diseñan las actividades necesarias para llegar a
la estructuración y proceso de los equipos de trabajo con las consabidas
consecuencias en el desarrollo y crecimiento de la organización y de quienes la
conforman.
Es determinante señalar que se necesitan organizaciones funcionales para lograr
una sociedad desarrollada con valores y prosperidad.
No debemos olvidar que para satisfacer las necesidades sociales y superiores de
nuestras organizaciones hay que prepararnos para intervenir en ellas
adecuadamente y continuar con disciplina en este proceso de desarrollo y
crecimiento.
68
Asi como Hans Magnus Ensenzberger ha dicho que los europeos tienen el
genio para el masoquismo histórico, y son maestros de la autocrítica.... esto
constituye también su fortaleza, las mismas consecuencias de la crisis
mexicana puede convertirse en factor para fortalecer a la sociedad.... Es
claro no obstante, que en los procesos sociales los avances no ocurren por
azar y el proceso no es una necesidad (Bendesky, 2001, p.156).
Comunicación interpersonal en los equipos de trabajo.
La comunicación dada en la alta dirección proyecta la filosofía de la organización y
su coherencia con los objetivos planteados Sólo por medio de la comunicación
entre los directivos y demás colaboradores se transmiten las normas éticas y
prioridades en los grupos de trabajo
El rendimiento de un trabajador, su satisfacción laboral y la comunicación en la
organización son variables que se relacionan de manera directamente
proporcional
Hemos observado que la mayoría de los directivos en nuestro país tienen una
comunicación verbal en presentaciones o conferencias bastante deficiente y poco
convincente, hablan mucho pero dicen poco Asimismo en la comunicación escrita,
es relevante la necesidad de trabajar por mejorar esos aspectos
Al intercambio de información entre un emisor y un receptor y las inferencias que
éstos elaboran, así como sus interpretaciones, la llamamos comunicación. La
comunicación es un proceso en el que los participantes tejen significados en sus
propias mentes y van formando internamente las imágenes que configuran el
pensamiento de cada quien
Tanto el emisor como el receptor pueden ser individuos, grupos u organizaciones
que intentan comunicarse entre sí
69
La comunicación se lleva a cabo cuando un emisor codifica, es decir, traduce las
ideas que desea transmitir a un código o lenguaje que el receptor pueda entender.
El código puede estar compuesto de palabras, dibujos, señales o gestos no
verbales, expresiones, etcétera.
Posterior a la codificación se produce un mensaje. Es importante señalar que los
mensajes conllevan misiones ocultas que reactivan respuestas de tipo emocional.
Por otro lado, de acuerdo con el mensaje, ha de considerarse el medio por el cual
se transmite. En el contexto de las organizaciones, el medio puede ser una
conversación cara a cara, una llamada telefónica, un correo electrónico, un
memorándum o carta, letreros, carteles, dibujos, pizarrones, etcétera.
Simultáneamente con el mensaje, se toman en cuenta otros factores como el tipo
de personas que intervienen en la comunicación, las distancias que las separan o
las alejan, el tiempo con el que se cuenta, etcétera.
Asuntos delicados o muy importantes requieren de comunicación cara a cara por
la realimentación e interacción intensa que intercambian. En situaciones urgentes
y privadas, el teléfono suele ser un medio apropiado. Los memorándums, cartas y
otros documentos escritos son necesarios cuando se requiere conservar una
prueba escrita, o el encuentro cara a cara no sea necesario para llegar a un
entendimiento.
El receptor, ante el mensaje, decodifica, es decir, traduce los símbolos verbales,
gestuales o visuales para ser interpretados o entendidos.
La respuesta del receptor al mensaje recibido representa la retroalimentación, y
en este punto el receptor se convierte en emisor. A su vez, este nuevo mensaje es
decodificado e interpretado. La retroalimentación sirve para comprobar el grado de
comprensión del mensaje.
70
Cualquier cosa que interfiera en la transmisión del mensaje representa el ruido,
que incluye factores como conexiones telefónicas inadecuadas, datos inexactos
en un memorándum o informe, errores de caligrafía, ortografía o redacción,
problemas de dicción, auditivos o visuales, discurso deteriorado, la diversidad de
cultura y lenguajes, etcétera, al disminuir el ruido, aumenta la fidelidad en la
comunicación Recurrir a la capacitación para mejorar los procesos de la
comunicación interpersonal es muy recomendable, sobre todo en grupos de
trabajo con personas de diferentes orígenes y culturas
Elección de los medios
El medio más conveniente para la comunicación eficaz ha de elegirse con
cuidado, de acuerdo con las circunstancias de cada caso, según sea la naturaleza
de la información y su complejidad
La naturaleza de la información está determinada por
• La retroalimentación que fluctúa entre inmediata y muy lenta
• El canal que varía entre combinaciones visuales y auditivas
• El tipo de comunicación ya sea personal o impersonal
• La fuente, ya sea verbal, corporal o estadística
Según la complejidad de cada caso en la comunicación puede variar de baja a
alta Las situaciones de baja complejidad son repetitivas, predecibles y casi
siempre se manejan siguiendo procedimientos establecidos Las de alta
complejidad, como por ejemplo, reorganizar una empresa, son difíciles de analizar,
ambiguas, impredecibles y cargadas de emotividad Por ello, no existen soluciones
preestablecidas o recetas aplicables a todas las situaciones
71
Competencias lingüísticas en la comunicación interpersonal
La competencia lingüística puede definirse como el conocimiento que tiene una
persona sobre cómo, cuando y donde debe utilizar el lenguaje verbal en los
diferentes contextos sociales (Freitner y Kinicki, 1996, p.406).
Es posible desarrollar las competencias lingüísticas mediante ejercicios y
capacitación que incrementen en las personas el conocimiento y la práctica sobre
la determinación, agresividad, debilidad en la expresión, comunicación no verbal y
la escucha participativa.
Lo opuesto en estos estilos son la determinación y la agresión.
El comunicador determinante:
• Presiona sin atacar.
• Expresa y estimula sin imponerse.
• Permite que los demás participen.
Su lenguaje verbal se presenta:
• Directo y sin ambigüedades.
• No expresa juicio o evaluación sobre la conducta de los demás.
• Expresa más actitudes solidarias utilizando más el nosotros en lugar del
yo.
Su conducta no verbal se expresa:
• Con buen contacto visual.
• Posición firme y confortable.
• Expresiones faciales congruentes con los mensajes.
72
• Tono de voz seno y adecuado
• Interrupciones con propiedad para asegurar el entendimiento
Por el contrario, el comumcador agresivo, saca provecho de los otros y se
fortalece a expensas de ellos Verbalmente
• Utiliza palabras altisonantes
• Evalúa y enjuicia la conducta de los otros
• Amenaza y regaña
• Discrimina con términos sexistas, racistas u otros.
En su conducta no verbal utiliza
• Movimientos e inclinaciones con demasiado acercamiento
• Contacto visual retador y airado
• Manotees amenazantes
• Tono de voz golpeado
• Frecuentes interrupciones
Por último, el comumcador débil, alienta a los demás a tomar ventaja sobre él, es
reprimido y abnegado En su conducta verbal
• Utiliza términos ambiguos
• Palabras de relleno
• No transmite seguridad
La conducta no verbal en el comumcador débil manifiesta
• Poco contacto visual
• Postura tensa o deprimida
• Balanceo y desplazamiento constante del peso del cuerpo
• Voz débil y doliente
73
• Manos sudorosas (Freitner y Kimcki, 1996, p 408)
En cualquier caso, el desarrollo de las habilidades lingüísticas requiere de las
características de un comunicador determinante y firme Es decir, las diferencias
en las jerarquías deben ser eliminadas en este nivel de análisis
La determinación, como característica principal en un comumcador eficaz y con
capacidades lingüísticas requiere de algunos elementos como
• Describir la situación o la conducta de las personas respecto a la que se
está reaccionando
• Expresar los sentimientos y el impacto que produce la otra persona
• Manifestar empatia hacia la persona en cuestión
• Clarificar los cambios deseables en la situación o en la persona y estar
dispuesto a negociar.
• Señalar amablemente las posibles consecuencias que podrían ocasionarse
si no se procura un cambio
Independientemente de la palabra escrita o hablada existen mensajes que
incluyen el uso del tiempo, la distancia entre las personas cuando hablan, los
colores, los accesorios, el tipo de ropa, la manera de caminar, de pararse, de
apoyarse, de distribuir el mobiliario, de ubicar las oficinas, maneras y procesos de
contratación, actitudes en el trabajo, tipo de servicios o productos, etcetera, que
constituyen la comunicación no verbal y que refuerzan o contradicen aquella
Los parámetros de observación sugeridos para el estudio de la comunicación no
verbal, suelen ser los movimientos corporales y gestos, el contacto físico, las
expresiones faciales, la distancia interpersonal Este último de acuerdo con el
contexto ya sea de negocios, amistades, relaciones íntimas o impersonales
Asimismo, es de suma importancia señalar que estas fuentes de la comunicación
74
no verbal han de interpretarse de acuerdo con los diversos países y culturas del
mundo.
Por último, la escucha participativa en la trama de una comunicación eficaz y en
el desarrollo de las capacidades lingüísticas, constituye la pieza fundamental en
los directivos y trabajadores actuales.
La escucha participativa decodifica activamente los mensajes que recibe.
Con el objeto de guardar una coherencia y de comprender a las personas, es
importante reconocer que existen tres diferentes estilos de escucha.
1. Esí/7o resultados. Estas personas van al fondo del asunto, resuelven
problemas y se orientan a la acción.
2. £sí/7o razones. Preguntan ¿por qué? Ponderan todo, comparan todo, les
interesa saber los fundamentos racionales en los que está sustentado el
mensaje.
3. £sí/7o proceso. Les gusta discutir los asuntos detalladamente. Antes de
tomar una decisión tienen que saber la historia completa de la situación.
A continuación se sugieren algunas claves para lograr una escucha eficaz:
Encontrar áreas de interés
Considerar el contenido de la comunicación y no la forma.
Contener los impulsos.
Escuchar las ideas.
Ser flexible.
Esforzarse por escuchar.
Resistir a las distracciones.
Ejercitar la atención.
Mantener la mente abierta.
75
• Capitalizar que el pensamiento es más rápido que las palabras.
Sin lugar a dudas, la relación que se da entre la formación de los grupos y la
comunicación que se desarrolle entre sus participantes, resulta ser el punto nodal
para la formación de los equipos de trabajo productivos y creativos en un
constante proceso de superación.
76
CAPITULO
III
77
ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL TRABAJO EN
EQUIPO.
En 1949, tras concluir un año de estudios de postgrado en Tavistock Institute for
Social Research (Tawy) en Londres, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo
minero, volvió a su antigua industria y comenzó a informar a Tawy sobre cualquier
nueva perspectiva que pudiera descubrir sobre la organización del trabajo en las
minas. Lo que descubrió Bamforth en el recién inaugurado Haighmoor en Durham
intrigó tanto a Eric Trist, uno de los fundadores del instituto Tavistock, y a Fred
Emery, un científico social australiano que estaba visitando el instituto, que ambos
rápidamente se unieron a Bamforth para estudiar el sector minero en Haighmoor y
otros lugares. ¿Qué había descubierto Bamforth? Los mineros, por sí mismos,
habían creado un nuevo paradigma para organizar el trabajo que estaba
mejorando la productividad, los costos, los ciclos, el absentismo y la moral en el
trabajo. Este método de diseño del lugar de trabajo, elaborado, documentado y
refinado por Trist, Bamforth, Emery y otros, conocido bajo la denominación de
enfoque sociotécnico, ha sido descrito como probablemente una de las
"perpectivas más relevantes, menos entendidas y rara vez aplicadas" sobre
administración y diseño organizacional de toda la historia. Es la base de casi todas
las declaraciones de algunos autores sobre nuevas manera de construir
compañías de alto rendimiento. Como ocurre normalmente, lo que algunos autores
meten en esas brillantes botellas nuevas de asesoramiento es en realidad un vino
viejo.
En las minas del carbón.
Como hemos dicho, la génesis de lo que algunas autores predican sobre el diseño
de organizaciones de alto rendimiento proviene de las observaciones que
Bamforth, Trist y Emery hicieron sobre el desarrollo de la industria minera británica
a finales de los años 40. Considerando el momento, no sorprende que los
investigadores de Tavistock estuvieran emocionados con el descubrimiento de
78
Bamforth Después de todo, en esa época la industria minera británica estaba en
crisis A pesar de la mecanización, la productividad era mínima, los costos eran
altos, las disputas laborales eran frecuentes y el absentismo estaba alrededor del
20 por ciento Cualquier sistema para reorganizar el trabajo que produjera mejoras
como las que Bamforth informaba, tenía que ser importante Lo era También era
brillante por su simplicidad Tnst describió de la siguiente manera las diferencias
entre las reorganizaciones del trabajo convencional en las minas británicas y el
nuevo sistema propuesto que los mineros habían desarrollado
El sistema convencional combina una estmctura formal compleja con funciones
simples de trabajo, el sistema propuesto combina una estructura formal simple con
funciones complejas de trabajo En el antiguo sistema, el minero es responsable
de una única tarea y establece sólo un reducido número de relaciones
sociales que están claramente divididas en relaciones con el grupo que realiza su
misma tarea y relaciones con los que están fuera de dicha tarea concreta
Con los que "están fuera" el minero no comparte ninguna sensación de
pertenencia y no reconoce ninguna responsabilidad hacia ellos por las
consecuencias de sus acciones En el sistema propuesto el minero está
comprometido con la totalidad de los miembros y consecuentemente se encuentra
involucrado en una vanedad de tareas en cooperación con diferentes miembros
del grupo, puede involucrarse en cualquier tarea de extracción con cualquier otro
miembro del grupo y hace su parte en cualquier tumo
Bajo el sistema convencional, las tareas laborales estaban estrictamente
dictaminadas en función de cada turno de trabajo Si en un cambio no se cumplían
las tareas o se realizaban pobremente, el otro cambio también se veía afectado
Bajo el nuevo sistema, el cambio venidera empieza donde el cambio anterior se
había quedado y realiza todos los trabajos pendientes Bajo el sistema
convencional, a los mineros se les asignaban tareas específicas y desarrollaban
únicamente las habilidades relacionadas con esta tarea Bajo el nuevo sistema,
todos los mineros adquieren múltiples habilidades y pueden realizar la mayoría de
79
las tareas relacionadas con la actividad minera Bajo el sistema convencional, los
directivos asignaban tareas y lugares a los mineros, y éstos a menudo
sospechaban que la dirección favorecía a algunos empleados al asignar los
trabajo Bajo el nuevo sistema, los mineros van rotando por las diferentes tareas y
trabajan en equipos autónomos, y son los propios miembros del equipo quienes
seleccionan a los nuevos colaboradores. Bajo el sistema convencional, existían
hasta cinco sistemas de remuneración diferentes, desde pagar por días trabajados
hasta pagar por cantidad de carbón extraído Bajo el nuevo sistema, todos los
mineros reciben un mismo salario más un bono en función de la cantidad de
carbón producido
Tnst y sus asociados anotan que el nuevo sistema propuesto suponía, por vanas
razones, una mejora evidente En primer lugar, la actividad minera implicaba la
terminación de una sene de tareas complejas, las cuales podrían hacerse mas
difíciles si cambiaran las condiciones bajo tierra o cualquier otra circunstancia que
los minero no pudieran controlar Este tipo de variaciones a menudo requerían
cambios en el nivel de esfuerzo realizado en una tarea e incluso en el orden de
ejecución de las tareas La estricta división de las tareas en el sistema antiguo
hacía que los minero difícilmente pudieran responder con eficacia a estos
trastornos El sistema nuevo era mucho más flexible
En segundo lugar, como dice Tnst, el nuevo, sistema también tenía "más en
cuenta las necesidades personales de los mineros" Bajo el sistema convencional,
los mineros estaban relativamente aislados unos de otros y apenas podían contar
con el apoyo de otros mineros en tiempos de estrés o agotamiento El sistema
nuevo favorecía más la camaradería y la cooperación
En tercer lugar estaba el tema del salario Bajo el sistema convencional, escribe
Tnst, "la distribución de las recompensas y status (reflejaban) tanto la relativa
fuerza en el negocio que tenían los diferentes grupos de tareas y funciones, como
80
cualquier diferencia real entre la capacidad y el esfuerzo" El nuevo sistema de
pago ponía a todos en pie de igualdad Era, en efecto, mucho mas justo
Finalmente, y con segundad lo más importante, era que bajo el sistema antiguo los
mineros eran de hecho esclavos de la tecnología Se suponía que las necesidades
de la tecnología dictaban las reorganizaciones en el trabajo y que se tenía o podía
dar poca importancia al impacto que estas reorganizaciones tenían sobre las
necesidades sociales de los minero Bajo el nuevo sistema propuesto, los mineros
demuestran que se pueden realizar múltiples reorganizaciones en el trabajo, dada
la misma tecnología, y que un diseño del trabajo que integrara y optimizara tanto
las necesidades sociales como técnicas - en otras palabras, un diseño
sociotécnico- llevaría a un rendimiento superior
Los requisitos básicos para conseguir un alto rendimiento.
Durante los últimos cuarenta años, muchísimos académicos y autores han
estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y
reprobado los principios básicos de lo que Tnst y sus asociados estudiaron y
analizaron en las minas británicas Hoy en día nuestros autores ofrecen gran
cantidad de consejos, de los cuales están muy seguros, sobre qué hacer y qué no
hacer para mejorar el rendimiento de una organización Saben qué funciona y qué
no funciona, o por lo menos eso es lo que dicen La única cosa que admiten no
saber con exactitud es por qué existen tan pocas organizaciones de alto
rendimiento
Exactamente, ¿qué es una organización de alto rendimiento?, ¿qué diferencia a
estas organizaciones de las tradicionales'? Hemos construido una comparación
entre las organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento basándonos en los
escritos de nuestros autores sobre este tema Al leer la comparación en el cuadro
4 1, fíjese en el tema sociotécnico y en las aportaciones que nuestros autores han
81
añadido a la base que descubrieron Trist y sus compañeros en las minas de
carbón.
Observe cuan prescriptivos y específicos son algunos autores. Saben
exactamente cómo debe ser una organización de alto rendimiento. Note también
cuan diferente es la nueva organización de alto rendimiento de ia organización
tradicional que hemos conocido la mayoría de nosotros, ¿pueden nuestros autores
justificar esta desviación tan radical de la tradición? Ellos creen que pueden y
sacan a relucir gran cantidad de estadísticas y anécdotas para demostrarlo.
Argumentos a favor de las organizaciones de alto rendimiento.
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey &
Company, apoyan entusiásticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por
ejemplo, escriben que "una 'organización de alto rendimiento' mejora
consecuentemente su competencia en un extenso período de tiempo, que podría
ser de diez años o más. Ésta también mejora las expectativas de los
constituyentes clave: clientes, accionistas y empleados".
Otros autores coinciden con esta idea y la respaldan con ejemplos y más ejemplos
de evidencia anecdótica. Aquí tienen algunos de ellos.
ORGANIZACIONES TRADICIONALES VERSUS ORGANIZACIONES DE
ALTO RENDIMIENTO
Organizaciones tradicionales Organizaciones de alto rendimiento
Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo
Se pasan por alto las nuevas ideas. El
lema es "no arregles esto si no esta
roto".
Constantemente se buscan nuevas
ideas y se ponen a prueba
82
La gente que se arriesga y fracasa es
penalizada
La gente que intenta cambiar las cosas
no es recompensada.
Hay pocas posibilidades de que la
gente aprenda nuevas habilidades.
El aprendizaje casi no es
recompensado.
La organización hace difícil el
aprendizaje que no esté
exclusivamente dentro de los limites
de la tarea que uno realiza.
No se dedica ningún tiempo al
aprendizaje.
La formación multidisiplinaria es vista
como algo ineficaz.
La formación de los no directivos se
centra principalmente en las
habilidades técnicas.
Los cargos están diseñados de
manera que para desempeñarlos
apenas se requieren habilidades.
La gente que realiza el trabajo no toma
decisiones importantes sobre cómo se
realizará éste. Simplemente
desempeñan se trabajo tal como se les
ordena que lo hagan.
A la gente que se arriesga y fracasa se
le anima a que lo intente de nuevo.
A menudo, la gente que intenta
cambiar las cosas es promocionada.
Hay infinidad de posibilidades para
que la gente aprenda nuevas
habilidades.
El aprendizaje es altamente premiado
y recompensado.
A la gente se le anima a aprender
tanto como se pueda sobre todos los
aspectos de la organización.
Regularmente se dedica cierto tiempo
al aprendizaje.
La formación multidisiplinaria es la
norma.
Todos reciben formación en un amplia
variedad de habilidades, incluyendo
las interpersonales, administrativas y
técnicas.
Los cargos están diseñados de
manera que requieren muchas
habilidades muy costosas de aprender.
Se confía en la gente para que tome
casi todas las decisiones importantes
sobre cómo se realizará el trabajo.
Importancia del aprendizaje
Diseño de los cargos
83
La gente trabaja aisladamente.
La gente siempre hace lo mismo.
La gente trabaja sólo en una pequeña
parte del trabajo global.
Es difícil para la gente ver cómo sus
esfuerzos contribuyen directamente al
producto o servicio final.
La gente no realiza ninguno de los
trabajos que apoyan su trabajo
(mantenimiento, control de calidad,
provisión, archivo de información, etc.)
El ritmo de trabajo es dictaminado por
la dirección.
A la gente se le dice el trabajo que
tiene que hacer.
La gente nunca se implica en la
resolución de problemas. Cuando
sucede algún problema, los jefes
acuden a solucionarlo.
Los trabajos están diseñados de
manera que la gente no tenga que
pensar.
Los directivos dicen a los empleados
cómo tienen que hacer las cosas y
controlan que lo hagan tal como les
La gente trabaja en equipos en los que
regularmente los miembros se
intercambian los trabajos.
La gente hace gran variedad de cosas
diferentes.
La gente trabaja en una tarea global y
completa para satisfacer una
necesidad interna o de sus clientes.
La gente puede ver una conexión
directa entre lo que hace y el producto
o servicio final.
La gente normalmente realiza todos
los trabajos de apoyo que su trabajo
necesita.
La gente decide su propio ritmo de
trabajo.
La gente decide que trabajo quiere
realizar.
El solventar problemas es un aparte
importante del trabajo de cada uno.
Todos los trabajos requieren gran
cantidad de reflexión.
Los directivos exponen los resultados
que se tienen que conseguir y ayudan
a sus subalternos a solucionar cómo
Función de os directivos
84
han explicado
Los directivos consideran que su
trabajo es el de controlar y dar órdenes
Los directivos se encargan únicamente
de su departamento, situación o
función
Los directivos se aseguran que sus
normas se cumplan
Los directivos raras veces dicen a sus
empleados cómo lo están haciendo
Los directivos nunca son evaluados
por sus subalternos
Los directivos utilizan reuniones de un
solo sentido (directivo - empleado)
para comunicarse con sus empleados
Los directivos asignan
responsabilidades, organizan el
horario, entrenan a los empleados,
revisan su desempeño y deciden los
métodos de trabajo sin que los
realizar el trabajo
Los directivos consideran que su
trabajo es el de ser facilitadores que
ayuden a sus colaboradores a triunfar
No dan órdenes
Los directivos centran gran cantidad
de su energía en mirar qué está
pasando fuera de su departamento
Los directivos estimulan la innovación,
incluso cuando ésta representa romper
con las normas
Los directivos buscan constantemente
la retroalimentación con sus
empleados sobre cómo lo están
haciendo
Los directivos a menudo son
evaluados por sus subalternos
Los directivos facilitan discusiones en
las reuniones sobre cómo puede ser
mejorado el rendimiento e invitan a los
empleados a formular preguntas Las
reuniones están diseñadas para
estimular la comunicación en los dos
sentidos (directivo - empleado -
directivo)
Los directivos realizan sus propias
asignaciones, organizan su trabajo,
realizan la formación, revisan su
desempeño y deciden los métodos de
trabajo
85
empleados contribuyan en ello
Los directivos hablan con sus
superiores es representación de sus
subordinados Existe una cadena de
mando estricta que debe ser
respetada
Los directivos creen que su presencia
es necesaria para que se realice el
trabajo
Los directivos son seleccionados sobre
todo por sus habilidades técnicas
Existen vanos niveles de dirección
La unidad orgamzacional básica es el
departamento funcional
Existen límites muy marcados entre los
departamentos y/o las funciones
Los limites entre los departamentos
y/o divisiones a menudo interfieren en
la solución de problemas que afectan a
más de un departamento o función
En las reuniones raras veces
intervienen varios departamentos o
funciones
Los directivos estimulan la libre
comunicación entre los altos directivos
y los empleados Cualquiera puede
hablar con quien quiera sobre lo que
quiera y cuando quiera
Los directivos creen que su presencia
puede contribuir pero no es esencial
para la realización de las tareas
dianas
Nadie puede ser un directivo o
supervisor si no tiene excelentes
habilidades para tratar con la gente
Existen únicamente unos pocos
niveles entre el empleado de nivel
inferior y el directivo La organización
es muy horizontal
La unidad orgamzacional básica es el
equipo de trabajo
Los límites entre departamentos o
funciones son confusos
Se resuelven muchos problemas al
nivel de vanos departamentos y se
estimula la comunicación
interdepartamental La organización
pretende eliminar los límites
Frecuentemente se organizan
reuniones interdepartamentales o de
vanas funciones
Estructura organizacional
86
La mayoría de la gente no tiene la
sensación de estar dirigiendo su propio
pequeño negocio dentro de una gran
organización.
Es trabajo está dividido para que la
línea de trabajo (producción, servicio al
cliente, etc.) esté separada del trabajo
que realiza el personal de apoyo
(mantenimiento, archivo, etc.), y los
diferentes tipos de trabajo son
asignados a diferentes departamentos.
Sólo unos pocos de la organización
hablan directamente con los clientes
para averiguar qué pueden hacer para
mejorar el servicio.
Los que trabajan en una fase de la
operación no consideran a los de las
siguientes fases como sus clientes.
Nadie comprende totalmente los
patrones utilizados por los clientes
para juzgar la calidad del producto final
o servicio.
La organización es lenta para
responder a los cambios de su
entorno.
La organización es lenta para adoptar
Todos tienen la sensación de estar
trabajando en sus propios pequeños
negocios. La gente trabaja en unidas o
equipos que hacen todo un producto
ofrecen un servicio completo. Todos se
identifican con el producto final o
servicio que realiza su unidad.
La línea de trabajo y las funciones del
personal están totalmente integradas.
Todos en la organización están
constantemente intentando determinar
qué quieren los clientes y cómo
atender sus necesidades.
Todos tienen un cliente externo o
interno y constantemente se esfuerzan
por satisfacer sus necesidades.
Todos comprenden los parámetros
utilizados para juzgar la calidad del
producto final o servicio y qué debería
hacer la organización para alcanzarlos.
La organización anticipa los cambio
del entorno y se adapta rápidamente a
las nuevas necesidades.
La organización explota rápidamente
Relaciones con los clientes
Flexibilidad
87
nueva tecnología o para convertir
provechosamente la tecnología ya
existente
La organización tiende a producir un
número limitado de productos y
servicios y los introduce lentamente
los avances tecnológicos y busca
maneras innovadoras de utilizar la
tecnología existente
La organización puede producir gran
variedad de productos y servicios
fácilmente y adaptarlos con rapidez
para satisfacer nuevas necesidades de
sus clientes
Trabajo en equipo
La gente sólo se preocupa por ella
misma Normalmente no va más allá
de sus obligaciones cuando se trata
de ayudar a los demás
Diferentes partes de la organización
trabajan hacia diferentes objetivos A
menudo existe una competencia
destructiva
Poca gente puede explicar los valores
sobre los cuales se fundamenta una
decisión
Los valores, si es que existen, sólo se
interesan por el beneficio
La gente se ayuda entre ella misma sin
que ni siquiera se lo pidan, incluso
aunque la tarea no forme parte de sus
obligaciones
Partes diferentes de la organización
trabajan juntas Todos saben lo que la
organización es su conjunto está
tratando de conseguir
Todos pueden explicar los valores de
la organización y cómo se utilizan para
tomar decisiones
La organización valora tanto el trabajo
en equipo, la participación, la
innovación, la calidad, etc , como el
beneficio
Dedicación
Sólo unas pocas personas de la alta
dirección se sienten responsables del
buen desempeño de la organización
Poca gente está dispuesta a hacer
más esfuerzo que el mínimo requerido
para su trabajo
Todos tienen una sensación de
responsabilidad personal por el
desempeño total de la organización
Frecuentemente la gente hace más
esfuerzos que el mínimo necesario
88
La gente se relaja cuando los jefes no
están presentes.
La gente obtiene recompensas
económicas o de otro tipo tanto sí
cumple como sino.
La gente es recompensada por su
antigüedad.
Existen grandes diferencias entre las
recompensas de los directivos y las de
sus empleados.
Las ganancias por mejoras en el
rendimiento no son compartidas con
los empleados.
La gente es recompensada por su
trabajo individual.
Muy poca información sobre la
situación de la empresa es compartida
con los empleados.
Los directivos y los expertos técnicos
ocultan la información.
La información es considerada como
fuente de poder y privilegio.
El acceso a los datos y a la
información está estrictamente
controlado.
La gente es recompensada en función
de su desempeño y el de su equipo.
La gente es recompensada en función
de su desempeño y el de su equipo.
La gente es recompensada por lo que
sabe.
Los directivos y sus empleados son
recompensados equilibradamente.
Las ganancias por mejoras en el
rendimiento son compartidas
equitativamente con los empleados.
La gente es recompensada
principalmente por su trabajo en
equipo.
Gran cantidad de información sobre la
situación de la empresa es compartida
con todos.
Los directivos y los expertos técnicos
comparten libremente la información.
La información es considerada como
un valioso recurso que pertenece a
toda la organización.
Los sistemas de información están
diseñados para permitir que el máximo
número de personas se comunique
electrónicamente más allá de los
Recompensas
Acceso a la información
89
límites, acceda a los datos y a las
herramientas de análisis y comparten
la información fácilmente
Equilibrio sociotécnico
Se considera más importante la
tecnología que la gente
Cuando se está considerando la
introducción de alguna tecnología
nueva, no se consulta a la gente que
trabajará con ella
Sólo unos pocos expertos técnicos
saben cómo funciona la tecnología y
cómo mantenerla
Existe demasiada o demasiado poca
tecnología para la demanda que
tienen
La tecnología que se utiliza inhibe el
trabajo en equipo
La tecnología utilizada por la
organización es difícil de cambiar
La tecnología y la gente son
consideradas de igual importancia
dentro de la organización
Cuando se está considerando la
introducción de alguna tecnología
nueva, la gente que operará con ella
está estrechamente involucrada en las
decisiones sobre su adquisición y
utilización
La mayoría de las personas
comprenden los principios de la
tecnología y están suficientemente
capacitadas para realizar por lo menos
el mantenimiento rutinario de sus
propios equipos
La tecnología es la justa para la
demanda que tienen
La tecnología está diseñada para
apoyar el trabajo en equipo a través de
toda la organización
La tecnología utilizada por la
organización es fácil de cambiar
• AT&T Credit Corporation utilizó equipos mterfuncionales de alto rendimiento
para mejorar la eficacia y el servicio al cliente Los equipos doblaron el
90
número de solicitudes de crédito por día y recortaron el tiempo de
aprobación de los préstamos en un 50%.
• Los equipos de alto rendimiento de Federal Express redujeron los costos
en 2.1 millones de dólares en un año a la vez que disminuyeron el número
de paquetes perdidos y los errores de facturación en un 13%.
• Los equipos de producción de GE Appliance redujeron los ciclos de trabajo
en más de un 50%, incrementaron la disponibilidad de los productos en
cerca de un 6% y rebajaron los costos de inventario mas del 20% en los
ocho primeros meses de sus intervención.
• Los equipos de alto rendimiento de Kodak mejoraron tanto la productividad
en una planta, que el trabajo de tres turnos podía ser realizado en uno.
• Eli Lilly utilizó equipos de alto rendimiento para lanzar un nuevo producto al
mercado. Su desarrollo fue el más rápido en la historia de la compañía para
un producto médico.
• Hewlett-Packard diseñó una unidad empresarial utilizando los principios de
una organización de alto rendimiento en uno de sus papeles, el cual se
convirtió en el papel de máximo rendimiento durante tres años.
• Motorola utilizó equipos de alto rendimiento para desarrollar un sistema
para la administración del suministro. Los equipos mejoraron la calidad en
un 50% y redujeron el retraso en las entregas en un 70%.
• Weyerhauser utilizó equipos de alto rendimiento para mejorar el servicio al
cliente. Las entregas aumentaron del 85% al 95%, con incrementos
significativos de calidad y productividad.
91
¿Impresionante? Sí, realmente. Instale equipos de alto rendimiento, dice Charles
C. Manz y Henry P. Sims, Jr. y:
• Aumentará la productividad.
• Mejorará la calidad.
• Mejorará la calidad de trabajo de los empleados.
• Reducirá la rotación de empleados y el absentismo.
• Reducirá los conflictos.
• ' Incrementará la innovación.
• Llegará a ser más flexible.
• Realizará ahorros en los costos entre un 30% y un 70%.
Todo esto parece estupendo. Por eso, uno supondría que todas las compañías
norteamericanas querrían introducir programas de "alto rendimiento", ¿verdad?
Pues no, existen muy pocas organizaciones de este tipo. En 1993 el Economic
Policy Institute informó que "a pesar de la evidencia acumulada que certifica que
las compañías que invierten en programas de alto rendimiento (como puede ser la
reorganización del trabajo, involucrar a los empleados en la toma de decisiones y
mantenerlos actualizados) obtienen grandes resultados en mejorar la
productividad, eficiencia y su capacidad para poner rápidamente los productos en
el mercado, estos cambios se han extendido lentamente en los Estados Unidos.
Realmente así ha sido. De hecho, en casi todos los casos que citan nuestros
autores como ejemplos de equipos exitosos del alto rendimiento, la compañía que
ha experimentado el éxito ha encontrado difícil, si no imposible, expandir las
prácticas de alto rendimiento más allá de unos pocos experimentos aislados. Es
casi como si el mundo dijera a nuestros autores: "Si, lo sabemos. Entendemos los
métodos que nos están explicando para hacernos más ricos y mas felices pero, no
gracias. Preferimos estar como estamos.... pobres y tristes".
92
Este tipo de resistencia irracional a sus ideas frustra a muchos autores,
especialmente puesto que ellos tampoco están seguros de por qué esta
resistencia ocurre. Especulan sobre la causa de la resistencia y sobre por qué los
experimentos en alto rendimiento son tan lentos en expandirse a través de las
compañías, algunas de sus especulaciones son:
Tal vez la gente se resiste porque "en los Estados Unidos tenemos una fuerte
tradición política y personal de libertad individual que a veces se opone a la
naturaleza colectiva del trabajo en equipo". Sugieren Manz y Sims.
Tal vez algunas personas "consideran que el trabajo en equipo consume
demasiado tiempo, o es demasiado arriesgado... (o a lieos) simplemente no les
gusta la idea de tener que depender de otros, tener que escuchar o aprobar
diferentes puntos de vista, o tener que sufrir las consecuencias de los errores
cometidos por otras personas", razonan Katzenbach y Smith.
Tal vez sugiere John H. Zenger, presidente de la compañía Times Mirror Training,
la razón de que no haya más organizaciones de alto rendimiento es porque los
directivos se sienten amenazados por él. "Para ellos, los equipos representan un
pérdida de status, pérdida de beneficios adicionales, pérdida de autoridad, pérdida
de responsabilidad. Tal vez se resienten por tener que 'regalar la tienda' a sus
subordinaciones".
O probablemente, sólo probablemente, las organizaciones de alto rendimiento no
están expandiéndose como el fuego porque la transición de una organización
tradicional a una nueva es simplemente muy difícil de lograr. Como hechos dicho
anteriormente, los resultados que mencionan nuestros autores sobre sus
organizaciones de alto rendimiento pueden ser impresionantemente buenos, pero
también es verdad que las organizaciones que ellos quieren crear son
impresionante diferentes. Pasar de una organización tradicional a una de alto
rendimiento no es fácil de ninguna manera.
93
Hacer la transición al alto rendimiento
Como se puede suponer, algunos autores ofrecen su propia guía paso a paso
para hacer la transición de una organización tradicional a una de alto rendimiento
Por ejemplo, John Zenger y el equipo de Zegner Miller describen "los cuatro
pilares de una arquitectura de ejecución coherente" Charles Manz y Henry Sims
ofrecen un "mapa de carreteras hacia el éxito" Susan Albers Mohrman y el equipo
de Center for Effective Organizations ofrecen el "diseño de una secuencia" en
cinco pasos Y Jon Katzenbach y Douglas Smith proporcionan ocho enfoques para
"mover hacia arriba la curva del rendimiento" ¿Cuál de ellos es el mejor? Bueno,
como admiten Katzenbach y Smith, no hay una receta ideal Hay, sin embargo,
algunos puntos sobre los que todos nuestros autores coinciden a la hora de
destacar qué es aquello a lo que las organizaciones deben enfrentarse para hacer
la transición al alto rendimiento, independientemente de la arquitectura que
empleen, el mapa de carreteras o diseño de secuencias que sigan, o la curva de
rendimiento que pretendan incrementar Los más críticos son
¿Qué tipos de equipos utilizarán y cómo se llevara a cabo la coordinación técnica
y la toma de decisiones entre los mismos?
¿Cuales serán las funciones y responsabilidades de los directivos, supervisores,
líderes de los equipos y miembros de los equipos?
¿Qué nuevas habilidades necesitaran los directivos, supervisores, líderes de los
equipos y empleados para funcionar eficazmente en la nueva organización?
Esto es lo que nuestros autores tienen que decir sobre estos puntos
Tipos de equipos e integración entre ellos
Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento Por mucho
que se intente, no llegará nunca a un alto rendimiento sin ellos Así pues, una de
94
las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transición al alto
rendimiento es decidir sobre el número y los tipos de equipos que la nueva
organización tendrá.
Tipos de equipos
Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque nuestros
autores ofrecen una desconcertante colección de posibilidades:
Equipos de trabajo Equipos de dirección
Equipos interfuncionales Equipos de proyectos
Equipos para solucionar problemas Equipos de guía
Equipos autodirigidos
Equipos para mejorar el rendimiento Equipos semiautónomos
y de perfeccionamiento Equipos de integración
Equipos de procesos
Cada autor tiene su propia terminología. Sin embargo, independientemente de las
denominaciones, existen únicamente tres tipos de equipos básicos: los equipos de
trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integración. Todas las
organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando
estos tres tipos fundamentales.
1.- Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo diseñan, manufacturan y
entregan el producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo.
Estos equipos están compuestos por gente que está en los primeros puestos de la
mayoría de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo,
sirviendo a los clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan
valor directo a la organización. Estos equipos incluyen equipos de producción
manufacturera, equipos de consultoría, equipos de ventas y servicio, etc. En un
entorno manufacturero, un equipo de trabajo consiste en un grupo de operadores
95
que están plunentrenados para realizar todas las tareas necesarias para producir
un determinado producto En una industria de servicios como los seguros, un
equipo de trabajo se compone de procesadores de reclamaciones, personal de
atención al cliente y aseguradores asignados para manejar seguros de vida,
enfermedad e incapacidad para una determinada área geográfica
2 - Los equipos de perfeccionamiento. Estos equipos son los que aconsejan los
cambios en la organización, sus procesos, su tecnología para mejorar la calidad,
el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios Los miembros
del equipo de perfeccionamiento son normalmente extraídos de uno o mas
equipos de trabajo A diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de
perfeccionamiento son a menudo temporales Son creados para trabajar en un
problema específico y luego se disuelven Los equipos de proyectos, los grupos de
auditoria, los equipos de calidad, los equipos para perfeccionar el proceso y otros
grupos similares para resolver problemas son ejemplos de equipos de
perfeccionamiento
3 - Los equipos de integración. Estos equipos son los encargados de asegurar
que el trabajo está coordinado en toda la organización Estos equipos conectan
dos o más equipos de trabajo mterpendientes o de perfeccionamiento alrededor de
un mismo centro, como puede ser un cliente particular, una línea de producto, una
tecnología o un mercado geográfico o area de servicio El equipo de integración
sirve de vinculo entre los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento
Están normalmente compuestos por miembros de los equipos mterdependientes
que están siendo conectados Por ejemplo, los ingenieros de software de los
equipos de investigación pueden ser miembros del equipo de integración
formado por dos equipos de desarrollo de software Los equipos de dirección
representan una forma especial de los equipos de integración, los cuales
establecen la dirección estratégica, los objetivos y controlan el rendimiento del
trabajo de los equipos de perfeccionamiento
96
Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser funcionales
o interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajos que tengan que realizar y de
la coordinación que necesiten para triunfar. Los equipos funcionales son muy
parecidos a los departamentos o secciones de la organización tradicional, con
gente agrupada según su especialidad particular: garantizar la calidad, el
marketing, fabricación, compras, ingeniería, etc. Los equipos interfuncionales
agrupan gente según el proyecto, fon especialistas en diferentes disciplinas en el
mismo equipo. ¿Cómo decidir si un equipo debería ser funcional o interfuncional?
Susan Albers Mohrma, Susan Cohen y Allan M. Morhman, Jr., investigadores del
Center for Effective Organizations, propone responder a las siguientes preguntas
clave:
1.- ¿Cuáles son las series de actividades que tienen que ser conducidas e
integradas para entregar valor al cliente? Si lo que usted necesita es un alto
nivel de coordinación entre los especialistas para que así el cliente pueda recibir
servicios integrados, todos realizados bajo el mismo techo, entonces debería
diseñar equipos interfuncionales.
2.- ¿Cuáles son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan el
trabajo en la organización debido a la incapacidad de llegar a un acuerdo
sobre cómo proceder, o debido a que las condiciones del cambio y el
acuerdo se rompen? Cuando se necesita deliberar constantemente para
asegurar que las decisiones se tomen a tiempo dicen nuestros autores, necesita
equipos interfuncionales.
3.- ¿En dónde, el trabajo realizado por diferentes individuos, requiere mayor
cantidad de coordinación técnica para unirlo todo? Cuando se tiene trabajo
que requiere interdependiente compleja y recíproca o mucha coordinación técnica,
dicen nuestros autores, necesita equipos interfuncionales.
Aunque la mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen tanto equipos
97
funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las
organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según
explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Funtional Teams:
1.- Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en
hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.
2.- Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la
organización para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con
una amplia gama de habilidades y orientaciones).
3.- Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la
organización, a satisfacer las necesidades de los clientes.
4.- Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los
equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organización.
5.- Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son más
fácilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de
aprender más sobre otras disciplinas y de aprender cómo trabajar con gente que
tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que
aquellos que no participan en equipos interfuncionales.
6.- Un único punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al
trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener
información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.
A continuación se muestra un ejemplo de como algunos autores reestructurarían
una compañía tradicional en una de al rendimiento. En este caso, la compañía es
un contratista de alta tecnología que diseña sistemas de navegación.
Tradicionalmente, estaba organizada alrededor de departamentos funcionales o
98
grupos de trabajo de disciplinas específicas: desarrollo del software, ingeniería
eléctrica, ingeniería mecánica, etc. El desarrollo del software se realizaba en dos
departamentos separados, uno para cada sistema de navegación que se estaba
desarrollando. Los departamentos de ingeniería eléctrica e ingeniería mecánica
proporcionaban servicios a ambos grupos de software. Un grupo de soporte
técnico ofrecía soporte técnico ofrecía soporte y control de calidad a toda la
organización, y un grupo de integración de sistemas era el responsable de la
integración técnica de todos los sistemas que se estaban desarrollando. El
organigrama organizacional de la compañía es como el que muestro en el
siguiente gráfico.
99
lie M I D (ftsgaijizaciiln trldicijmal | ^ / I
Soporte técnico
1 Director
2 Ingenieros
Primer sistema de navegación
Desarrollo de Software
1 Director
2 Ing. de software
Depto. de ingeniería eléctrica
1 Director
8 Ingenieros eléctricos
Director del
programa
Integración de sistemas
1 Director
2 Ingenieros
I
Segundo sistema de navegación
Desarrollo de Software
1 Director
2 Ing. de software
Depto. De ingeniería mecánica
1 Director
7 Ingenieros mecánicos
Después de ser rediseñada como una organización de alto rendimiento, la
compañía tenía un organigrama organizacional como el que muestro en el gráfico
anterior. Los departamentos funcionales que estaban separados de ingeniería
eléctrica y mecánica fueron eliminados, y los dos grupos de desarrollo de software
fueron convertidos en equipos de trabajo interfuncional formados por ingenieros
mecánicos, eléctricos y de software. El grupo de integración de sistemas fue
eliminado y reemplazado por un equipo de integración de sistemas interfuncional
compuesto por ingenieros eléctricos, mecánicos y de software, provenientes de los
dos equipos de trabajo.
100
Integración entre los equipos
Se observa que en la verdadera organización de alto rendimiento la jerarquía
tradicional no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento
asumen la mayor parte de las responsabilidades que pertenecían a los directivos y
supervisores tradicionales (ver nuestra discusión en la siguiente sección), incluida
la responsabilidad de la coordinación técnica y las decisiones referentes a los
intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades.
Puesto que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayoría de las partes
que estarían involucradas en una decisión están representadas en el equipo.
Consecuentemente, cada equipo puede manejar muchas de las interdependencias
que están dentro del alcance de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin
embargo, rebasarán al equipo y por ello necesitarán coordinación técnica y toma
de decisiones externa al equipo. Nuestros autores ofrecen varias maneras para
conseguir esta integración.
1.- Coordinación individual. Si la coordinación requerida es relativamente
simple, un solo individuo puede bastar para realizar la coordinación entre dos o
más equipos. Por ejemplo, un miembro del equipo de marketing puede ser
nombrado responsable de asistir a las reuniones del equipo de diseño de
productos, para intercambiar información de marketing y recoger información
sobre el diseño que se está desarrollando, que podría servir de ayuda a su
departamento en la planificación de los materiales de producción.
101
Organización de alto rendimiento
Equipo de trabajo 5 ingenieros de software 4 ingenieros eléctricos 3 inaemeros mecánicos
Primer sistema de navegación
Equipo de trabajo 5 ingenieros de software 4 ingenieros eléctricos 3 inaemeros mecánicos
102
2.- Equipo de integración. Si la continua coordinación entre dos o más equipos
es más compleja, debería crearse un equipo formal de integración Por ejemplo,
como hemos visto anteriormente, en el rediseño de los sistemas de navegación de
la compañía, un equipo de integración mterfuncional fue creado para realizar la
coordinación técnica entre los dos equipos de trabajo de los dos sistemas de
navegación
3.- Equipo directivo. Finalmente, el equipo directivo en una organización de alto
rendimiento es el responsable de realizar la integración a nivel de toda la
compañía Normalmente, este equipo se compone del director general de la
organización y un grupo de líderes extraídos de los equipos de trabajo funcional e
mterfuncional
Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los
líderes.
Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre
los directivos, supervisores y empleados Algunas funciones tradicionales, como
pueden ser la de capataz o supervisor, desaparecen casi por completo Otras
funciones tradicionales, como la de empleado y director, son totalmente
redefimdas ¿Son muy significativos estos cambios? El cuadro 4 2 contiene un
breve listado que, según Charles Manz y Henry Sims, enumera las típicas
responsabilidades de supervisión que los equipos de trabajo mterfuncionales y
autodingidos tienen en una organización manufacturera de alta rentabilidad Se
observa la amplitud y envergadura de las responsabilidades que ahora asume el
equipo y que anteriormente pertenecían a la directiva tradicional
Obviamente, esta planta delega en los equipos de trabajo demasiadas funciones y
103
responsabilidades de los directivos y supervisores tradicionales, pero ¿cuánto es
demasiado?, ¿están todos los equipos preparados para asumir tanta
responsabilidad? No, dicen nuestros autores, por lo menos no inmediatamente. En
lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas a la
vez, nuestros autores sugieren que las responsabilidades vayan siendo delegadas
paulatinamente, en varios meses o incluso años. Al principio, a los equipos solo se
les otorgan unas pocas tareas tradicionales relacionadas con la gestión y
supervisión. Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse.
Algunos autores aconsejan negociar las responsabilidades con los miembros del
equipo y preparar una tabla de responsabilidades similar a la del cuadro 4.3,
indicando cuáles asumirán inmediatamente, cuáles en el futuro y cuáles estarán
reservadas indefinidamente para la dirección.
104
Funciones y responsabilidades de los equipos
• Establecer los honorarios y los descansos Los miembros del equipo
establecen sus propios horarios de trabajo, incluidos los descansos
cuando los necesiten
• Seleccionar y despedir al grupo líder Puede de ser que la gente sea
elegida para servir como equipo interno de líderes o que el trabajo sea
rotativo entre los miembros del equipo Típicamente, el equipo líder
interno ejecuta muchas de las tareas de organización, planificación,
mterpersonales y de resolución de problemas tradicionales de los
supervisores, pero sirven solamente a discreción de los miembros del
equipo La función del supervisor tradicional se va alertando conforme
el equipo va asumiendo más y más responsabilidades
• Introducir equipamiento y reparar la maqumana Los mismos
miembros del equipo realizan la mayor parte de la rutina relativa al
mantenimiento y reparaciones menores de sus propio equipamientos
Las reparaciones importantes son iniciadas por los equipos sin
necesidad de avisar a la dirección
• Asignar tareas específicas dentro del equipo de trabajo Los equipos
crean diferentes métodos para asignar las tareas Algunos equipos
van rotando estas tareas entre sus miembros Otros asignan tareas
basándose únicamente en al antigüedad, siendo los miembros más
antiguos los que primero eligen las tareas En otros equipos, los
empleados negocian entre ellos las asignaciones de las tareas y
buscan la manera de hacer que todos puedan realizar sus trabajos
favoritos
• Formar a los nuevos miembros del equipo de trabajo Los miembros
del equipo entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos miembros
También deciden el tipo y la extensión de la formación que los
miembros necesitan, los recursos externos y el horario de formación
• Asegurarse de que los miembros de producción y los recambios estén
disponibles El líder del equipo muchas veces tiene la responsabilidad
de supervisar el consumo de materiales y repuestos, encargándose de
asegurar el aprovisionamiento por parte de los proveedores externos
• Tomar nota de las horas trabajadas por cada miembro del equipo
Normalmente en las organizaciones de alto rendimiento no se controla
el tiempo trabajado Son los propios miembros del equipo los que
anotan sus horas y luego las entregan al líder interno del equipo quien
comprueba la información para las nóminas y otros propósitos Manz y
Sims añaden que cuando preguntan a los miembros del equipo si la
gente miente, ellos responden "¿A quién engañar, a los otros
miembros del equipo7 Uno puede salir airoso una o dos veces, pero
no más No puedes tomar el pelo a los compañeros de tu equipo
• Realizar inspecciones de control de calidad y recoger datos Muchas
plantas de alto rendimiento no tienen inspectores de control de
calidad En cambio, los miembros del equipo son los responsables de
su propia calidad y de recopilar datos para las estadísticas de calidad
Un pequeño departamento de calidad puede auditar periódicamente
los datos de calidad reunidos por los equipos, pero sobre todo, la
calidad es una responsabilidad de los equipos
• Preparar el matenal y elaborar los presupuestos Manz y Sims afirman
que dos presupuestos paralelos pueden ser preparados - uno por el
equipo de trabajo y otro por la dirección o los contadores externos
Los equipos, entonces, negocian con la dirección para pulir las
diferencias y llegar al presupuesto final
• Preparar registros díanos sobre las cantidades producidas y el trabajo
en curso Los miembros del equipo mantienen sus propios registros de
producción, los cuales estaran sujetos a auditorias externas
periódicas
• Recomendar cambios de maqumana, procesos y productos Los
equipos realizan sus propios procesos de análisis y recomiendan a los
directivos la adquisición de equipamiento nuevo y tecnología, y los
cambios en ¡os procesos de trabajo y diseño de productos.
Típicamente, los equipos son bastante prudentes a la hora de cambiar
métodos y procesos de trabajo interno para mejorar el desempeño del
equipo.
• Seleccionar nuevos miembros para el grupo y despedir miembros que
forman parte del grupo. Los miembros que ya forman parte de un
equipo, normalmente aprueban la selección de nuevos miembros y
pueden ejercer sobre ellos la autoridad de un supervisor tradicional.
• Evaluar a los miembros del equipo para decidir los ascensos. Los
miembros del equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de
evaluar el desempeño de otros miembros con revisiones anuales o
semianuales. Si son remunerados en función de sus capacidades o
conocimientos, como suele ocurrir en las organizaciones de alto
rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar a diseñar y/o
administrar tests que son utilizados para juzgar el dominio de las
habilidades.
• Para el proceso o el montaje si la calidad está en peligro. Los equipos
tienen la suficiente autoridad como para detener la producción sin
necesidad de pedir permiso a la directiva, tan pronto como detecten
un problema en la producción o un problema de calidad.
• Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos organizan
reuniones semanales de media hora (en horario de trabajo) y otras
reuniones más prolongadas para solucionar problemas de calidad o
rendimiento cuando es necesario.
Tabla de responsabilidades
Responsabilidad
Asignar trabajos
Equilibrar la cantidad de trabajo.
Solucionar problemas.
Dirigir reuniones de equipo.
Llenar las hojas de tiempo.
Organizar los horarios de
vacaciones.
Formar a los nuevos empleados.
Hacer de mentor de empleados
de la misma disciplina.
Asesorar sobre dificultades
técnicas.
Hacer cumplir normas técnicas.
Nombrar personas para
proyectos futuros.
Proporcionar asesoramiento
vocacional.
Desarrollar los objetivos del
equipo.
Revisar y aprobar los objetivos
del equipo.
Preguntar a los clientes sobre
desempeño del equipo.
Facilitar los datos para evaluar el
desempeño.
Equipo
ahora
X
X
X
X
X
X
X
Equipo
dentro de 6
meses
X
X
X
X
Dirección
X
X
X
X
X
108
Realizar evaluaciones de
desempeños.
Tratar problemas disciplinarios.
Recomendar mejoras.
Crear presupuesto para el
equipo.
X
X
X
X
Hacer la transición por etapas.
La mayoría de los autores recomiendan hacer la transición de la supervisión
tradicional al equipo de liderazgo por etapas. Un posible enfoque basado en los
escritos de varios de nuestros autores estaría dividido en cuatro etapas.
Primera etapa: el equipo inicial
Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se
incluyen algunos supervisores formales (denominados líderes del equipo)
nombrados por la directiva. El supervisor todavía está presente en las actividades
diarias del equipo, pero los miembros del equipo también comparten alguna
responsabilidad en los éxitos y fracasos del equipo.
109
\ \
\
\
V /
1
x/ \
\
El equipo inicial, los equipos de trabajo (cuadrados) son supervisados en las actividades diarias por
un líder del equipo (círculo central)
Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas
primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los
miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El
supervisor/líder del equipo está disponible para enseñar y entrenar a los
empleados en las técnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo
no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema.
Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de la funciones principales
que tienen los lideres de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se
espera que los supervisores/líderes del equipo asuman las siguientes
responsabilidades:
Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques. Los líderes del
equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también tienen que
mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a
clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los líderes, en
esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías los
110
miembros del equipo y dar consejos mas directos.
Crear compromisos y confianza. Una tarea clave del líder en esta etapa es
fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su
conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retroalimentación positiva y
refuerzo.
Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo. Los líderes
del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a
crecer y a asumir nuevos papeles y tares. Los líderes más eficaces en esta etapa
están pendientes de adquirir y/o desarrollar habilidades técnicas, funcionales, para
la resolución de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y para el
trabajo en equipo que el propio equipo necesitará para actuar y progresar hacia
las etapas superiores de su desarrollo.
Gestionar las relaciones extemar y eliminar obstáculos al desarrollo y a la
actuación del equipo. Los líderes del equipo son considerados, tanto por los que
están dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales
responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la organización. El
líder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de
eliminar los obstáculos a la actuación del equipo y/o adquirir los recursos que el
equipo necesita para funcionar eficazmente.
Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En vez de
apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos mismos, los
líderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y
desarrollarse, permitiéndoles asumir responsabilidades adicionales y
asegurándose de que son elogiados por sus logros.
Hacer el trabajo real. Todos los del equipo, incluido el líder, deben realizar la
misma cantidad de trabajo real. Los líderes del equipo mantienen una cierta
111
distancia con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para
eludir el trabajo. Los líderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y
no pueden delegar los trabajos aburridos.
Segunda etapa: El equipo de la transición
Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más
responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del
líder Cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente
van asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos
entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el
supervisor, e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y los
métodos en la realización de las actividades diarias. El líder dirige al grupo
coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo,
gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para dedicarse
cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las
relaciones con los otros grupos.
El equipo de la transición: el líder del equipo empieza a coordinar más que supervisar a los equipos
de trabajo; el líder ya no dirige las actividades diarias
112
Tercera etapa: el equipo experto
En esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador)
es separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las
actividades diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar
decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces
de ello. El líder del equipo/coordinador actúa más como un director general,
controlando a más de un equipo. Él o ella se encarga de recoger información
sobre la productividad, la calidad, los costos, la satisfacción de los clientes y otras
variables importantes, y da al equipo la retroalimentación sobre su desempeño. En
esta etapa, el coordinador dedica cada vez mas tiempo y atención a conseguir los
recursos que el equipo le solicita y a hacer de medidor entre los equipos y los
clientes externos. Los equipos auto dirigen sus actividades diarias y puede que el
coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o
cómo responden a ellos. Los miembros del equipo toman sus propias decisiones
por consenso y son totalmente responsables de las consecuencias que las
medidas adoptadas puedan ocasionar en su desempeño. Transcurrido un tiempo,
el líder del equipo, ahora coordinador, tendrá simplemente (si la tiene) una
pasajera relación con los equipos.
113
El equipo experto: el líder del equipo (o coordinador) es separado del grupo y simplemente vigila
las actividades del quipo.
Cuarta etapa: El equipo maduro
En esta última fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo y el
papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los únicos
responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son
los que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el
equipo y resuelven sus propios problemas técnicos y de otra índole con poca
intervención externa. El coordinador del equipo ahora se convierte en un recurso
para un grupo de equipos, pero son los equipos los que deciden cuándo necesitan
ayuda en temas sociales o técnicos, y el nivel de asistencia que necesitan.
Cuando se le pide ayuda al coordinador, éste puede prestar ayuda directamente o
conseguirla a través de recursos externos.
114
El equipo maduro: El líder del equipo ha desaparecido; el equipo es completamente responsable
de su propio trabajo.
¿4 qué velocidad deben hacerlos equipos esta transición?
Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations dicen que la
velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a través de estas
etapas depende de una serie de factores, entre ellos: el grado de
interdependencia entre los miembros del equipo. Si las tareas realizadas por
varios miembros del equipo están tan interrelacionadas que el trabajo de un
miembro influye significativamente en el trabajo de los otros, entonces se
necesitará un líder formal en el equipo quien estará al tanto de los nuevos temas,
organizará las reuniones y se asegurará que las personas adecuadas tomen las
decisiones críticas. Cuando el nivel de interdependencia entre los miembros del
equipo es débil o difuso, es mucho mas sencillo conseguir una coordinación
interna sin la intervención de un líder formal.
115
El tamaño del equipo Al aumentar el tamaño de un equipo, el número de
interacciones, las decisiones, los puntos de vista que dicen considerarse y la
planificación que hay que realizar se incrementan proporcionalmente Tres
personas pueden fácilmente coordinar sus actividades sin necesidad de ayuda
Esta coordinación es mucho mas difícil, argumentan Mohrman y sus asociados,
cuando el equipo lo forman veinte personas Los equipos grandes, por tanto, son
los que probablemente continúen necesitando gente que desempeñe funciones de
liderazgo
La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal Cuantas más
disciplinas haya en un equipo más puntos de vista habrá. Los miembros de un
equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los problemas de manera
diferente, por tanto para conseguir la integración entre estas personas de
disciplinas diferentes puede ser necesaria la ayuda de traductores que tengan
amplia experiencia como líderes
El grado de independencia del equipo El grado de independencia de un equipo
afecta a la complejidad del procesamiento de la información Si el equipo tiene
todos los recursos que necesita, la coordinación y la toma de decisiones son
procesos internos del equipo Si un equipo no es independiente -necesita ayuda
de otros equipos o individuos-, la dificultad para procesar la información se
incrementa considerablemente Ocasionalmente, los equipos de integración son
suficientes para tratar estas relacionas mterequipos, pero normalmente también se
necesita un líder formal para ejecutar las funciones más complejas relacionadas
con la gestión
El número de cambios Cualquier circunstancia, incluyendo problemas técnicos
inesperados, cambios en las estrategias o en la distribución de los recursos y
sorpresas de la competencia, puede alterar la misión y/o estrategia del equipo
116
Cuanto más significativa sea esta alteración, más agobiado se sentirá el equipo
por las decisiones que tiene que tomar. La habilidad del equipo para responder
rápida y adecuadamente a estas situaciones puede ser realzada teniendo una
persona que desempeñe un papel de liderazgo o directivo y que aporte al equipo
la información clave.
La experiencia técnica y la habilidad. La habilidad de los miembros del equipo para
asumir las responsabilidades de entrenar, formar y servir de mentores a los
nuevos miembros del equipo y para sostener las normas técnicas depende sobre
todo de la experiencia y las habilidades de estos miembros. Los equipos con
miembros menos expertos pueden necesitar a alguien que desempeñe un papel
de líder y que haga de guía técnica.
El tiempo de vida del equipo. Si los miembros de un equipo nunca han hecho parte
un equipo autodirigido (el cual corresponde a la cuarta etapa de desarrollo) y el
proyecto es de corta duración, no tiene sentido intervenir recursos y tiempo para
desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo puede seguir
operando en la primera etapa, con un líder asignado que organice las reuniones,
planifique los horarios, asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente y
controle las relaciones con los otros equipos.
Aptitudes nuevas que necesitarán los miembros de los equipos de alto
rendimiento.
Si la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempeñar nuevas
funciones en las organizaciones de alto rendimiento, es lógico pensar que
117
necesitará aptitudes nuevas. Nuestros autores dividen estas aptitudes en cuatro
categorías: técnicas, administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y
resolver problemas.
Aptitudes técnicas
Evidentemente, los miembros de un equipo de alto rendimiento deben tener los
conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas, por
eso a la hora de seleccionar a las personas que formarán el equipo, debe
prestarse mucha atención a sus conocimientos conceptuales y prácticos.
Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations (CEO) destacan que,
en un equipo de alto rendimiento, es tanto o más importante la combinación de
varias aptitudes como los conocimientos profundos en áreas técnicas específicas.
Argumentan que es más fácil formar a los miembros de un equipo en un tema
específico que pertenezca a una disciplina con la que estén familiarizados, que
educarlos en una disciplina totalmente nueva. Como ejemplo, Mohrman y su
equipo exponen que "un equipo farmacéutico encargado de comercializar un
nuevo medicamento... debería estar formado por médicos, expertos en marketing
e investigadores clínicos. Sería un error tener únicamente médicos en el equipo, (y
un) equipo de marketing de la línea de producto no podría compensar la ausencia
de un escritor técnico para preparar los documentos necesarios para comercializar
el producto".
El tema de la formación técnica está relacionado con la cantidad de multiformación
que habrá en el equipo. Mohrman dice que en el prototipo de equipo de trabajo de
alto rendimiento, como aquellos que existen en manufactura, a los individuos se
les entrena para ejecutar todos o casi todos los trabajos que debe realizar el
118
equipo. Sin embargo, una multiformación tan extensa como ésta puede no ser
apropiada para todos los equipos, especialmente si estos están formados por
empleados expertos con verdaderas especialidades profesionales. "Ciertamente",
escribe el equipo del CEO, "la compañía farmacéutica no debería multiformar, a
sus expertos en marketing en medicina (y viceversa)... Por otra parte, los médicos
pueden aprender algo del mundo del marketing yendo a visitar clientes. Los
equipos necesitan que sus miembros tengan, como mínimo, suficiente
entendimiento sobre las habilidades de sus compañeros de equipo para poder
discutir e intercambiar asuntos, para poder evaluar las opiniones divergentes y
llegar a una dirección común, estar familiarizado con las distintas disciplinas nos
da la base para poder comunicarnos a través del mundo de los pensamientos de
las diferentes disciplinas".
aptitudes administrativas
•La mayoría de los equipos de alto rendimiento deben asumir tareas que
previamente realizaban directivos y supervisores. Como ejemplo véase en el
cuadro de funciones y responsabilidades de los equipos, en el cual se relacionan
una serie de responsabilidades que correspondían a los supervisores y que han
sido asumidas por un equipo de trabajo de alto rendimiento de una compañía
manufacturera. Para cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros
del equipo necesitarán, por lo menos algún tipo de formación en las siguientes
técnicas:
• Dirigir reuniones eficazmente.
• Entrevistar a futuros miembros del equipo.
• Evaluar el rendimiento de los colaboradores.
• Disciplinar a los miembros del equipo.
• Negociar los recursos.
• Revisar los informes financieros.
• Establecer horarios y programación.
119
• Planificación.
• Medir la actuación y establecer objetivos.
• Atender y resolver las quejas.
• Controlar la diversificación.
Aptitudes interpersonales
Las organizaciones de alto rendimiento reúnen gente de diferentes tipos de
conocimiento, ven la información de maneras diferentes, tienen distintos puntos
de vista sobre el mundo y pueden incluso utilizar lenguajes totalmente
divergentes cuando discuten algún aspecto técnico. Este tipo de diferencias son
muchas veces la causa de la incomprensión y el conflicto interpersonal, puesto
que la mayoría de las personas que forman un equipo, a no ser que hayan
trabajado anteriormente en una organización de alto rendimiento basada en el
trabajo en equipo, llegan a el sin el requisito de la capacidad para solucionar
problemas y de la comunicación, muchos de los equipos necesitan una formación
en la habilidad interpersonal para evitar conflictos. Las dos aptitudes
interpersonales más importantes destacadas por todos los autores son la
capacidad de comunicación y la de solucionar conflictos. A los miembros del
equipo se les ha de enseñar a escuchar, a expresar sus propias ideas y
sentimientos, a compartir sus conocimientos y a trabajar para encontrar soluciones
mutuamente aceptables.
La aptitud para tomar decisiones y resolver problemas
Por último, los miembros del equipo necesitarán algún tipo de formación en la
resolución sistemática de problemas. Normalmente a todos los equipos de una
organización se les enseña a seguir el mismo proceso formado por varios pasos,
por ejemplo:
120
Herramientas y técnicas diseñadas para mejorar los procesos de trabajo
Benchmarking
Diagramas de causa y efecto
Técnicas de grupo nominal
Histogramas
Hojas de comprobación
Análisis input/output
Diagramas de dispersión
Ingeniería concurrente
Despliegue de funciones de calidad
Gráficos de Pareto
Control estadístico de procesos (CEP)
Diseño de experimentos
Costo de la calidad
Gráficos de control
Análisis de flujos de trabajo.
Primer paso: dar prioridad a los problemas.
Segundo paso: recoger datos.
Tercer paso: analizar los datos.
Cuarto paso: general soluciones alternativas.
Quinto paso: evaluar las soluciones y seleccionar la solución que se va a
aplicar.
Sexto paso: planear y poner en práctica las soluciones.
Séptimo paso: evaluar los resultados.
A los equipos se le proporcionan las herramientas técnicas necesarias para cada
paso del proceso. El cuadro anterior enumera algunas de las más populares.
Formación que necesitarán los equipos de alto rendimiento.
¿Cuánto tiempo debería dedicar a su formación? Mucho, dicen nuestros autores,
121
por lo menos mucho comparado con lo que ofrecen las organizaciones
tradicionales. Edward E. Lawler, por ejemplo, recomienda dejar libre cada año por
lo menos el 5% del tiempo de sus empleados para dedicarlo a la formación. Si no
lo hace así, dice Lawler, usted demuestra no estar verdaderamente comprometido
a satisfacer las necesidades de su equipo.
Las etapas previsibles del desarrollo del equipo.
Primera etapa: formación
Espere un periodo de nerviosa agitación cuando los equipos recién se forman. Los
que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarán una
sensación de orgullo por haber sido elegidos, pero tendrán un montón de dudas,
"¿qué se espera de mi? ¿encajaré bien? ¿qué se supone que tengo que hacer?
¿cuáles son las normas?
Esta etapa es un periodo de explotación. Junto con la emoción de estar implicado
en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y confusa. Cada miembro del
equipo está evaluando a los demás: midiendo sus habilidades y aptitudes. Peter R
Scholtes y sus compañeros en Joiner and Associates describen este periodo como
aquel en el que los miembros del equipo son todos como nadadores indecisos,
que sentados en el borde de la piscina chapotean los pies. Puesto que nadie está
absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es bajo. No espere
que sus equipos logren grandes cosas en este período.
Para dirigir a los miembros en esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner
recomiendan:
• Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.
• Señalar al equipo una dirección y propósitos claros.
122
• Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la
clarificación de las funciones y en el establecimiento de los métodos para
trabajar juntos.
• Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar.
Segunda etapa: inestabilidad
En esta segunda etapa, las cosas parecen que van de mal en peor, los miembros
del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay ningún progreso y
quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben cómo obtener resultados
positivos. Todos empiezan a tener la sensación de que eso de trabajar en equipo
es mucho más difícil de lo que habían esperado. Los miembros no se sienten a
gusto trabajando juntos. Todos están frustrados y a menudo enojados con ellos
mismos y con el resto del grupo, es un periodo en el que se suelen echar las
culpas, se está a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensión y
hostilidad. Unos están celosos de los otros. Se forman subgrupos. Estallan los
enfrentamientos entre distintas tendencias que compiten por el prestigio. El equipo
lucha por solucionar su misión, objetivos, papeles de los miembros del equipo y
acuerdos sobre cómo trabajar juntos. La productividad continúa derrotada. El
equipo pasa por su etapa más difícil.
Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes recomienda:
• Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que
el poder de una persona aplaste las contribuciones de los demás.
• Desarrollar y poner en práctica los acuerdos sobre cómo y quién toma las
decisiones.
• Adaptar el papel del liderazgo para lograr que el equipo se vuelva más
independiente. Animar a los miembros del equipo a asumir más
responsabilidades.
123
Tercera etapa: normalización
De repente, en esta etapa las cosas empiezan a mejorar. El equipo desarrolla un
tipo de principios básicos o "normas" que afectan al modo de trabajar juntos. Por
fin la gente deja de intentar resaltar o sobresalir y se da cuenta de que todos están
juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, a la gente
incluso le llega a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los
demás. La gente poco a poco empieza a tener una sensación de pertenencia.
Empieza a sentir a nivel de NOSOTROS. La gente se siente orgullosa de formar
parte de algo y empieza a cooperar en lugar de competir. Se abre la comunicación
y la confianza aumenta. Después de la etapa de inestabilidad, la vida en el equipo
empieza a ser más tranquila -a veces demasiado tranquila. El equipo para de la
lucha continua al otro extremo. La gente se concentra en mantener las relaciones
dentro del equipo. Se demuestra menos interés por las cosas tangibles que por
mantener la calma. La productividad continúa rezagada puesto que poco se está
haciendo.
Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus compañeros recomiendan:
• Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencia de
los miembros del equipo.
• Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.
• Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración.
Cuarta etapa: desempeño
Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a
comprender quién es el equipo y qué intenta conseguir. El equipo crea y empieza
a utilizar procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver
conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los demás miembros de la
124
organización. La gente comparte con los demás la información y los puntos de
vista, libre y constructivamente. El conflicto está canalizado de manera
constructiva y se llegan a encontrar soluciones creativas a los problemas
relacionados con el trabajo. El equipo empieza a desarrollar una profunda
sensación de orgullo por sus logros. Finalmente, el trabajo se realiza.
Para dirigir a su equipo en esta fase de desempeño, Scholtes y su equipo de
Joiner Associates aconsejan:
• Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para favorecer la
cooperación.
• Ayudar al equipo a comprender cómo conducir el cambio.
• Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos.
• Controlar los progresos y celebrar los logros.
Consejos, trucos y técnicas para el éxito del equipo.
El progreso de un equipo a través de las etapas de formación, inestabilidad,
normalización y desempeño puede ser imprevisible, pero algo se puede hacer
para facilitar la transición. Aunque no son la solución definitiva, una serie de cosas
citadas anteriormente, como planear cuidadosamente la estructura del equipo, ir
aumentando poco a poco sus responsabilidades, prestar atención a las aptitudes
del equipo, etc., pueden ayudar a hacer que la transformación sea más suave.
Existen otros consejos, trucos y técnicas que se pueden emplear para hacer
desaparecer los desniveles. Algunos de los secretos para el éxito a los que hacen
referencia nuestros autores son:
Rediseñar el trabajo, no limitarse a formar equipos
Linda Moran y Ed Musselwhite, asesora y director ejecutivo de Zenger Miller,
respectivamente, junto con John Zenger, advierten que "aunque algunos
125
beneficios residuales, como podría ser el mejoramiento de las comunicaciones, se
consiguen gracias a cambiar al sistema de equipos, es únicamente después de
rediseñar el trabajo cuando es posible perfeccionar los procesos y eliminar los
desacuerdos. Esto sucede cuando empieza usted a observar menos cantidad de
trabajo en curso, una reducción de los ciclos de trabajo, retroalimentación interna
más rápida, menos repeticiones de trabajos y menos mermas".
Para conseguir rediseñar el trabajo, se ofrecen los siguientes consejos:
1.- Centrarse en pocos temas estratégicos en lugar de intentar rediseñarlos
todos a la vez. Por ejemplo, si lo mas importante es mejorar el servicio al cliente,
debería centrarse en rediseñar los procesos de trabajo relacionados con este
tema, como los pedidos, las llamadas telefónicas, los sistemas de información y el
entrenamiento.
2.- Organizarse alrededor de los procesos globales. Responsabilizar a los
equipos de todos los aspectos de trabajo asociados con la producción de un
producto o dar un servicio a un cliente interno o externo claramente identificable.
Ed Lawer escribe:
El enfoque fundamental del agrupamiento en una organización de alto rendimiento
debería estar basado en las unidades organizacionales que se sienten
responsables de un producto o cliente determinado. La alternativa de estructurarlo
basándose en la función (como podrían ser ingeniería o contabilidad) es
incongruente con una dirección de alto rendimiento, puesto que crea una situación
en la que los individuos realizan únicamente su propia especialidad: no se
identifican con el producto ni tienen contacto con el cliente. Esto crea la necesidad
de que exista una jerarquía y un control exhaustivo de los métodos para
asegurarse de que las diferentes funciones trabajan juntas para entregar el
producto o servicio que quiere el cliente. También limita el grado de comprensión
que ellos tienen del negocio y la motivación para producir un producto o servicio
126
de alta calidad
3.- Extender las responsabilidades. Traspasar a los equipos las tareas
tradicionales de la directiva y la autoridad para tomar decisiones
4.- Diseñar el trabajo para la retroalimentación inmediata. Diseñar el trabajo de
manera que la gente tenga muchas oportunidades para experimentar el impacto
de sus acciones Crear relaciones estrechas entre el equipo y los clientes, permitir
que ellos mismos comprueben su propia calidad y facilitarles el acceso directo a
los informes sobre su desempeño
5.- Asegurarse de que los equipos tienen fácil acceso a los soportes
técnicos y otros tipos de ayuda. Facilitar la comunicación entre los equipos de
producción y los equipos de soporte y, si es posible, ubicarlos físicamente cerca el
uno del otro, o en la misma planta del edificio
6.- No diseñar demasiado. Diseñar correctamente la estructura básica y dejar
que sean los equipos los que añadan los detalles Cuanto más involucrados en el
rediseño estén los equipos, mas dueños del producto final se sentirán
Rediseñar el sistema de compensaciones
Lo mas probable es que tenga que cambiar el sistema de compensaciones cuando
de el paso hacia una organización de alto rendimiento basada en equipos Esto es
particularmente cierto si su sistema de compensación actual fija los salarios en
función del puesto y la antigüedad El problema de este tipo de sistemas, escribe
Ed Lawler, es que " apoyan aquellos diseños orgamzacionales en los que gran
cantidad de poder, información, conocimiento y recompensas se reparte entre los
miembros que ocupan los puestos más altos de la organización Puesto que la
mejor manera de ganar dinero es consiguiendo una promoción, estos sistemas
tienden a motivar a los individuos para que desarrollen un tipo de habilidades que
127
les ayuden a ascender jerárquicamente, en vez de otras habilidades que podrían
ser críticas para el éxito de la organización porque contribuyen a aumentar su
capacidad y competencia (y particularmente las del equipo)".
Como alternativa al sistema de pago tradicional basado en el trabajo. Lawler y
muchos otros autores recomiendan adoptar un sistema de compensaciones
basado en el conocimiento, un sistema que fija los salarios en función de las
habilidades y conocimientos del empleado, en vez de fijarlo en función del puesto
que ocupa. Lawler sostiene que usted debería:
• Realizar los incrementos de sueldo en función del aprendizaje de
habilidades específicas.
• Crear amplios rangos de salario que permitan incrementos significativos
para aquellos individuos que aprendan habilidades adicionales. En vez de
establecer unos rangos de remuneración en los que el rango alto es un
50% mayor que el rango bajo, permita diferencias hasta del doble en
cada rango. Esta estructura permite más aumentos de salario conforme
los empleados continúan aprendiendo.
• Conceder a los empleados pagos extraordinarios cuando aprendan
nuevas habilidades. Esto es apropiado si las nuevas destrezas se van a
utilizar sólo a corto plazo o temporalmente, o si el salario ya es
suficientemente alto y la organización no puede permitirse asumir un
costo adicional permanente que resultaría de un incremento del salario
base.
• Vincular la promoción de los empleados o los cambios en sus rangos
salariales a la adquisición de nuevas habilidades o conocimientos.
Además de cambiar a un sistema de compensación basado en la adquisición de
conocimientos, algunos autores recomiendan incentivar a los equipos por sus
resultados. Los tipos de incentivos más ampliamente recomendados son el reparto
de las mejoras de productividad, que remunera a todo el equipo por las mejoras en
128
los resultados por encima de unos objetivos predeterminados, la participación en
beneficios y la participación en el capital de la empresa. Lawler señala que "existe
poca o ninguna cabida para los sistemas tradicionales de remuneración basados
en el mérito individual. Por el contrario, los principios de las nuevas corrientes
apuntan a sistemas de bonificaciones para el equipo, de opciones para la compra
de acciones o de participación en el capital social".
Rediseñar el sistema de información
Susan Mohrman y sus asociados anotan que el rendimiento del equipo está
directamente relacionado con el acceso a la información tecnológica que tienen los
miembros del equipo, el cual los relaciona con la gente con la que trabajan y les
permite compartir las mismas bases de datos. Los sistemas informáticos que
facilitan la comunicación de los miembros y de los equipos con los cliente,
proveedores y otros miembros de la empresa son fundamentales, puesto que son
el acceso universal y generalizado a las bases de datos. Ed Lawler afirma que "el
sistema de información es la clave para la coordinación y la retroalimentación
eficaz en cualquier organización, pero es especialmente importante en un sistema
de alto rendimiento". Sobre este tema, Lawler añade:
Puesto que muchos de los niveles jerárquicos y ayudas a los empleados han desaparecido, el
sistema de información debería ser capaz de ayudar a la gente a autocoordmarse y autodingirse
Si no existe un sistema de información eficaz, los empleados no pueden llegar a autorregularse
El sistema de información tiene que estar abierto a todos los miembros de la organización, de esta
manera ellos pueden obtener la información económica, de producción o cualquier otro tipo de
información que necesiten Las pequeñas compañías o los equipos necesitan obtener información
sobre la eficacia de sus actuaciones y compararla con los patrones establecidos y con sus
competidores También tiene que facilitarles información sobre cómo están sirviendo a sus clientes
La retroalimentación de los clientes es especialmente importante
El sistema de información no debería únicamente incluir datos sobre los resultados económicos de
las operaciones, también debería incluir información sobre el sistema humano Concretamente, los
datos estadísticos o elaborados a partir de estudios o encuestas deberían ser recogidos
129
regularmente y facilitados a los individuos de las organizaciones.
Lawler aboga por utilizar terminales de computador en toda la organización para
recoger información en tiempo real, información sobre las opiniones que tienen los
empleados respecto a las decisiones tomadas, y propuestas de decisiones
tomadas por la dirección de la empresa, así como sobre la satisfacción de los
empleados con su trabajo. También está a favor de un sistema de información
descentralizado que proporcione a los individuos y a los equipos de trabajo la
información que necesiten para planificar, coordinar, gestionar y evaluar su propio
desempeño. El sistema de información les debería facilitar la información
económica, de planificación y del mercado minuto a minuto, y así conocerían la
situación de su compañía.
Cambiar o eliminar las evaluaciones del desempeño individual.
W, Edwards Deming, afirma que las evaluaciones anuales del desempeño de los
empleados, que se vienen realizando tradicionalmente, destruyen el trabajo en
equipo. Algunos autores consideran las evaluaciones individuales como
especialmente destructivas cuando están combinadas con un sistema de
clasificación competitivo, cuya finalidad es la de repartir una cantidad de dinero
presupuestada para los aumentos de salario. Glenn Parker afirma que " a pesar de
que a los empleados normalmente no se les dice la posición que ocupan dentro de
la clasificación, ellos saben que están compitiendo con sus compañeros en este
proceso de clasificación. El resultado es que la gente será probablemente mas
competitiva y menos colaboradora con sus compañeros de equipo".
Algunos autores comentan:
1. Cambiar el criterio de desempeño para dar mayor
importancia al trabajo en equipo. Por ejemplo, incluir en
las evaluaciones frases del tipo "comparte información con
130
los demás", "negocia las diferencias eficazmente", "anima y
conoce las contribuciones de los demás" y "fomenta la
cooperación y el trabajo en equipo entre los miembros de su
equipo", para transmitir el mensaje de que verdaderamente
es importante actuar como miembro y/o líder del equipo.
2. Hacer participar a los miembros del equipo en los
procesos de avaluación. Tan pronto como el equipo
alcance la etapa del desempeño, considere introducir las
evaluaciones entre sus miembros -unos evalúan a los otros-
como una de las responsabilidades administrativas del
equipo.
3. Haga el proceso de evaluación lo más simple e informal
posible. Evite pruebas demasiado elaboradas, compuestas
por múltiples partes, y con escalas de clasificación
excesivamente complicadas.
Establecer objetivos de desempeño específicos y exigentes.
Jon Katzenbanch y Douglas Smith escriben que "establer un reto exigente... es
mucho más importante para el éxito del equipo que los ejercicios para la formación
de un equipo, los incentivos especiales o los líderes de equipos con perfiles
ideales".
Los objetivos específicos - como pueden ser introducir un producto en el mercado en menos
tiempo de lo normal, responder a todos los clientes en veinticuatro horas o conseguir un índice
cero de defectos y al mismo tiempo reducir los costos en un 40% - son las bases claras y tangibles
para los equipos por vanas razones En primer lugar, definen un elemento para el trabajo en
equipo que es distinto de la misión que tiene el conjunto de la organización, así como de la suma
de los objetivos individuales En segundo lugar, la especificación de estos objetivos de actuación
facilita la comunicación clara y los conflictos constructivos dentro del equipo Cuando este tipo de
objetivos están claros, las discusiones del equipo pueden centrarse en como perseguirlos o si es
necesario cambiarlos En tercer lugar, el que estos objetivos sean alcanzables permite al equipo
131
centrarse en obtener resultados En cuarto lugar los objetivos específicos tienen un efecto
nivelador que favorece al comportamiento del equipo Cuando un pequeño grupo de gente se
impone a sí mismo determinados objetivos por ejemplo reducir los ciclos de trabajo en un 50%,
sus respectivos títulos, incentivos y otros aspectos relacionados pasan aun segundo plano Sin
embargo, los equipos evalúan qué y cómo cada individuo puede contribuir mejor a la
consecución de estos objetivos del equipo y, lo que es más importante, hacerlo de acuerdo con el
objetivo mismo en vez de con arreglo a su situación o a su personalidad En quinto lugar, los
objetivos específicos permiten que el equipo vaya consiguiendo pequeñas victorias mientras
persigue su propósito Las pequeñas victorias contnbuyen enormemente a construir el compromiso
de los miembros ya superar los inevitables obstáculos que se interponen en el camino hacia la
consecución de objetivos significativos a largo plazo Por último, los objetivos de desempeño son
convincentes Desafían a los individuos del equipo a comprometerse a sí mismos como equipo,
para ser diferentes Drama, urgencia y un miedo sano al fracaso se combinan para dirigir a los
equipos que tienen sus ojos colectivos en un objetivo alcanzable
Mantener un equipo pequeño
Ed lawler sostiene que el tamaño ideal es entre 5 y 9 miembros, pero en ningún
caso mayor de 15. Algunas tareas, en particular las de manufacturación, pueden
necesitar equipos de entre 25 y 30 miembros. Glenn Parker afirma que el
rendimiento del equipo, la responsabilidad de los miembros, la participación y la
confianza disminuyen cuando el tamaño del equipo aumenta.. Por consiguiente, él
aconseja que el equipo tenga entre 4 y 6 miembros, y como máximo entre 10 y 12.
Katzenbach y Smith dicen que los equipos deberían tener entre 2 y 25 miembros,
"puesto que si son muy numerosos tienen problemas para interactuar
constructivamente como grupo y mucha menos convergencia en aspectos
concretos. Es más probable que triunfe un equipo con diez miembros que uno con
cincuenta a la hora de tratar las diferencias individuales, funcionales y jerárquicas
hacia un plan común y de reconocer la responsabilidad conjunta de los
resultados"
Crear el ambiente de trabajo adecuado
132
Lawler observa que el ambiente de trabajo debe ser consecuente con los pilares
filosóficos de la organización de alto rendimiento basada en el trabajo en equipo
Las organizaciones de alta participación necesitan ser igualitarias y satisfacer las necesidades de
la gente para conseguir un ambiente seguro y agradable Algunos símbolos de status como las
plazas de aparcamiento reservadas, entradas separadas al edificio, comedores para ejecutivos y
despachos especiales no son aceptables Tampoco es adecuado en una organización de alta
participación el que la gente vista diferente según su posición
Incluso puede que sea necesario cambiar la disposición física del lugar de trabajo,
dice lawler
Una disposición adecuada del espacio físico en donde trabaja el equipo puede ser critica para su
éxito Instalar a los miembros del equipo en el mismo espacio físico suele conducir a una mayor
cohesión y eficacia del equipo Las organizaciones también pueden utilizar la tecnología para
crear equipos virtuales (pero) yo estoy convencido de que no hay nada como el contacto cara a
cara La cantidad de contacto necesario entre los miembros depende de la clase de equipo Los
equipos de trabajo autodingidos necesitan por un lado tiempo para la interacción y, por otro, algún
espacio físico común - los miembros pueden estar trabajando en diferentes lugares de una gran
instalación pero, por supuesto, necesitan espacios donde reunirse y poder trabajar como equipo
Tener un espacio común y un alto nivel de interacción personal es también fundamental para
muchos equipos porque sus miembros suelen tener pasados muy diversos ya menudo están
juntos sólo por un corto espacio de tiempo Por esta razón necesitan actividades y estructuras que
los obliguen a hablar entre ellos
Intervenir cuando el equipo se queda estancado
Casi todos los equipos se quedarán paralizados en algún momento
Katzenbach y Smith enumeran ocho señales clave que indican que un equipo se
ha quedado estancado
1 Pérdida de energía o entusiasmo "iqué pérdida de tiempo'"
133
2 Sensación de impotencia "No podemos hacer nada"
3 Falta de propósito o identidad "No sabemos de que trata este asunto"
4 Discusiones indiferentes, no constructivas y unilaterales, sin franqueza
"Nadie quiere hablar de lo que está sucediendo"
5 Reuniones en las que el orden del día es más importante que el resultado
"Se trata de un espectáculo para que el jefe pueda lucirse y hablar"
6 Cinismo y desconfianza "Ya sabía yo que esto del trabajo en equipo era
una tontería"
7 Ataques mterpersonales a espaldas de la gente y con personas externas al
grupo "David nunca ha entendido el asunto, y nunca lo hará"
8 Muchos dedos apuntando ala directiva y al resto de la organización "Si este
esfuerzo es tan importante como dicen, ¿por qué no nos proporcionan mas
recursos7"
Cuando estas señales aparecen, el equipo necesita ayuda, es el momento que la
alta dirección debe intervenir, y puede seguir los siguientes pasos
1 Volver a revisar las bases Es beneficioso para el equipo volver al nivel cero
para destapar las suposiciones ocultas y las diferencias de opinión que
ayudan a clarificar la misión del equipo y cómo conseguirla
2 Intentar pequeñas victonas El éxito genera éxito Simplemente definiendo
un objetivo claro y específico puede conseguirse que el equipo vuelva a
moverse Conseguirlo es una solución incluso mejor
3 Introducir información y onentaciones nuevas Información sobre
situaciones similares de la competencia, historias de casos internos,
ejemplos, medidas de primera línea, entrevistas con clientes, etc , dan a los
equipos una perspectiva nueva para remodelar su proposito, orientación y
134
objetivo.
4. Aprovecharse de los expertos o formadores. Un experto puede facilitar a los
miembros del equipo la capacidad necesaria para solucionar problemas,
comunicarse, relacionarse entre ellos y trabajar en equipo. Lo mismo puede
hacer la formación. Los equipos que se han quedado estancados pueden
beneficiarse de programas de formación que realcen las habilidades clave,
los objetivos comunes al grupo, el buen trabajo en equipo, los objetivos
claros y la función del líder.
5. Cambiar a los miembros del equipo incluso a su líder. Una manera para
evitar que los equipos se queden estancados es cambiar a sus miembros,
bien incluyendo o bien excluyendo a alguno de ellos. En otros casos, los
equipos pueden evitar a alguno de sus miembros sin necesidad de excluirlo
formalmente. Los equipos también pueden dictar normas que exijan la
rotación periódica de sus miembros para asegurar aportaciones
innovadoras y vitalidad.
135
CONCLUSIONES
A través de la realización de esta tesis se concluye que el objetivo de establecer
las herramientas necesarias para crear un mejor ambiente organizacional, se
cumple.
También se deja en claro que el trabajo en equipo es una tarea difícil, más no
imposible, que no es una tarea que se lleve a cabo en un mes, que puede ser de
más de un año, que la presencia de un líder es totalmente indispensable (en gran
parte de la vida del equipo), que aunque haya personas con las cuales no nos
sintamos cómodos, uno no se debe predisponer a rechazar sus ideas (hay que ser
imparciales), y que en equipo se tiene una gran creatividad de la misma manera
en se obtienen grandes hallazgos e innovaciones. Todo es cuestión de actitud,
responsabilidad, disponibilidad, inteligencia y paciencia para trabajar con cada
persona.
Además se comprueba mediante ejemplos de empresas que se han visto
beneficiadas por la buena aplicación del trabajo en equipo.
De igual forma que deja en claro la principal diferencia entre grupo y equipo, la
cual está dada por su nivel de organización.
También quedan plasmadas las ventajas y desventajas del desarrollo de un
equipo:
La parte positiva, por ejemplo, de un equipo que en un determinado tiempo haya
quedado estancado, es el proceso de esforzarse para resolver el problema y
desestancarlo puede hacer más fuerte al equipo.
Cada vez que un equipo supera un obstáculo se fortalece como tal, aprende cómo
trabajar en conjunto con mejor eficacia y crea habilidades individuales y colectivas
136
en el proceso.
Al estar estancados, los miembros se ven obligados a revisar las bases del
equipo, a construir confianza y compromiso entre ellos y a desarrollar una fuente
de energía renovada al superarse y continuar avanzando.
A pesar de que el ímpetu y la continuidad pueden haberse perdido, los beneficios
a largo plazo superarán las pérdidas a corto plazo, siempre y cuando prevalezca el
objetivo del desempeño.
Un equipo que tiene una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y
conocimientos, es más flexible que otro tipo de estructuras jerárquicas dentro de
una organización, ya que se reúnen, cumplen metas y proyectos específicos
conforme lo demandado, promueven el aprendizaje y cambio de comportamiento
que se requiere para ser una organización de alto desempeño. Un equipo es una
interacción de personas.
Con este trabajo deseo dejar una aportación a toda aquella empresa que desee
desarrollar equipos de trabajo para obtener mejores resultados en todas y cada
una de las áreas que la conforman.
137
c I I <" )B I BB-^ÍAQ T E C A
1. Revista Adminístrate Hoy Ed. 113, Septiembre 2003
2. Revista Adminístrate Hoy Ed. 114, Octubre 2003
3. Revista Adminístrate Hoy Ed.115, Noviembre 2003
4. Revista Adminístrate Hoy Ed. 118, Febrero 2004
5. Enciclopedia EVEREST, 1998
6. Joseph Boyet, Hablan los Gurús, Norma, América Latina 1999.
7. Brendesky, León, México: de la euforia al sacrificio, Edere, México, 2001.
8. Freitner y Kinicki, Comportamiento de las organizaciones, Irwin, España,
1996.
9. McGregor, Douglas, El aspecto humano de las empresas, Diana, México,
1969.
10. Rodríguez Hiera, José Luis (compilador), Comunicación y educación,
Raidos, España, 1988.
138
![mujer sabia-[cr]](https://static.fdocumento.com/doc/165x107/559e47c51a28abf0728b45f8/mujer-sabia-cr.jpg)
