coaching Treball en equip Tècniques d’avaluació del...

1

GestióGestió de les de les organitzacionsorganitzacionsAulesAules d’Empresad’Empresa 20102010


Lideratge d’equips de treballLideratge d’equips de treballLideratge d’equips de treballLideratge d’equips de treballLideratge d’equips de treballLideratge d’equips de treballLideratge d’equips de treballLideratge d’equips de treball

�� Estils directius clàssics i estil directiu Estils directius clàssics i estil directiu coachingcoaching

�� Treball en equipTreball en equip�� Tècniques d’avaluació del rendimentTècniques d’avaluació del rendiment


Estils directius clàssics i estil coachingEstils directius clàssics i estil coachingEstils directius clàssics i estil coachingEstils directius clàssics i estil coachingEstils directius clàssics i estil coachingEstils directius clàssics i estil coachingEstils directius clàssics i estil coachingEstils directius clàssics i estil coaching

Fem una miqueta d’història..... Fem una miqueta d’història..... Principals teories del lideratge gestadesPrincipals teories del lideratge gestadesdurant els segles XX i XXIdurant els segles XX i XXITeoria del Gran HomeTeoria del Gran Home Pressuposa que el líder Pressuposa que el líder esta dotat d’una intel·ligència superior, s’identifica amb esta dotat d’una intel·ligència superior, s’identifica amb una minoria privilegiada . Dot.una minoria privilegiada . Dot.

2


Estils directius clàssics i estil directiu coachingEstils directius clàssics i estil directiu coachingEstils directius clàssics i estil directiu coachingEstils directius clàssics i estil directiu coachingEstils directius clàssics i estil directiu coachingEstils directius clàssics i estil directiu coachingEstils directius clàssics i estil directiu coachingEstils directius clàssics i estil directiu coaching

�� Teories de situació personal. Bas Teories de situació personal. Bas Les circumstàncies que donen lloc a l’existència del Les circumstàncies que donen lloc a l’existència del líder son:líder son:

1.1. Trets personalsTrets personals2.2. Naturalesa del grup i dels individusNaturalesa del grup i dels individus3.3. Aconteixements als que ha d’enfrontarAconteixements als que ha d’enfrontar--se el grup.se el grup.



�� Teoria del Tret ( Rasgo) Kirkpatrick y Teoria del Tret ( Rasgo) Kirkpatrick y Locke Locke El líder presenta trets i característiques superiors que el El líder presenta trets i característiques superiors que el diferencien dels seus seguidorsdiferencien dels seus seguidors

�� Teories situacionals.Hersey &Blanchard Teories situacionals.Hersey &Blanchard La aparició d’un gran líder depèn del moment, lloc i La aparició d’un gran líder depèn del moment, lloc i circumstàncies. En cap cas dependra de factors circumstàncies. En cap cas dependra de factors heretats.heretats.



�� Teories humanístiques d’Argirys Teories humanístiques d’Argirys Tracten del desenvolupament de la persona Tracten del desenvolupament de la persona en les organitzacions . La funció del lideratge en les organitzacions . La funció del lideratge és modificar les restriccions organitzacionals és modificar les restriccions organitzacionals i les persones han de tenir llibertat per a que i les persones han de tenir llibertat per a que és desenvolupi plenament el seu potencial i és desenvolupi plenament el seu potencial i contribueixi a l’organització.contribueixi a l’organització.

3



�� Teories psicoanalítiques de Wolman Teories psicoanalítiques de Wolman La figura del líder com a figura paterna: una La figura del líder com a figura paterna: una font de por i d’amor.font de por i d’amor.

�� Teoria del rol del líder Mitzberg Teoria del rol del líder Mitzberg Rols de lideratge:Rols de lideratge:Líder figuratiu, d’enllaç, supervisor, difusor, Líder figuratiu, d’enllaç, supervisor, difusor, portantveu, emprenedor, moderador de portantveu, emprenedor, moderador de conflictes, designador de recursos, negociador.conflictes, designador de recursos, negociador.



�� Teoria de la consecució d’objectius. Teoria de la consecució d’objectius. House i Dessalar.House i Dessalar.Els líders reforcen els canvis entre els seus Els líders reforcen els canvis entre els seus seguidors , clarifiquen les metes i animen a seguidors , clarifiquen les metes i animen a aconseguir bons resultats.aconseguir bons resultats.

�� Teoria de la Teoria de la contingència.Fiedler,Chemers i Macar.contingència.Fiedler,Chemers i Macar.Manté que l’efectivitat d’un líder “orientat a la tasca o a Manté que l’efectivitat d’un líder “orientat a la tasca o a les relacions “ depèn de la situacióles relacions “ depèn de la situació



�� Lideratge cognitiu J.Collins Lideratge cognitiu J.Collins Els líders són persones que exerceixen una Els líders són persones que exerceixen una notable influència, amb les seves paraules i les notable influència, amb les seves paraules i les seves conductes. La diferencia entre les seves conductes. La diferencia entre les organitzacions que aconsegueixen grans organitzacions que aconsegueixen grans resultats a la llarga i les que no,és que les resultats a la llarga i les que no,és que les primeres estan liderades per el que s’anomena primeres estan liderades per el que s’anomena líders d’alt nivell, gent molt humil però amb una líders d’alt nivell, gent molt humil però amb una gran resolució.gran resolució.

4


Estils directius clàssics i estil directiu Estils directius clàssics i estil directiu Estils directius clàssics i estil directiu Estils directius clàssics i estil directiu Estils directius clàssics i estil directiu Estils directius clàssics i estil directiu Estils directius clàssics i estil directiu Estils directius clàssics i estil directiu

coachingcoachingcoachingcoachingcoachingcoachingcoachingcoaching

�� Teories conductistes i de comunicació Teories conductistes i de comunicació de Fulk i Wendler de Fulk i Wendler

Considera el lideratge com un procés interactiu, Considera el lideratge com un procés interactiu, interacció social com a forma d’intercanvi i interacció social com a forma d’intercanvi i contingències de comportament.contingències de comportament.

�� Teoria del poderTeoria del poder--influencia influencia El lideratge participatiu ens parla de repartiment de El lideratge participatiu ens parla de repartiment de poder , segons Gardner els líders desenvolupen un poder , segons Gardner els líders desenvolupen un paper integrador en el sistema que presideixen.paper integrador en el sistema que presideixen.



�� Teoria de l’atribució, processament de l’informació Teoria de l’atribució, processament de l’informació

i sistemes oberts. Lord, Binning, Rush i Thomasi sistemes oberts. Lord, Binning, Rush i Thomas

El lideratge és una construcció social. Les qualitats El lideratge és una construcció social. Les qualitats que els observadors i membres del grup atribueixen al que els observadors i membres del grup atribueixen al lideratge son parcials i depenen de les seves realitats lideratge son parcials i depenen de les seves realitats socials individualssocials individuals. .



�� Teoria integrativa transformacional de Teoria integrativa transformacional de Burns Burns Es basa en valors, la motivació, que es genera entre Es basa en valors, la motivació, que es genera entre uns i altres els fa buscar cada cop cotes més altes en uns i altres els fa buscar cada cop cotes més altes en els reptes. Els líder efectius desenvolupen bé tres els reptes. Els líder efectius desenvolupen bé tres funcions: Orientar, crear i facultar.funcions: Orientar, crear i facultar.

5



�� Teoria del lideratge carismàtic de Teoria del lideratge carismàtic de J.Maxwell. J.Maxwell. Pressuposa que els col·laboradors percebeixen en els Pressuposa que els col·laboradors percebeixen en els líders qualitats extraordinàrieslíders qualitats extraordinàries

�� Teoria basada en la competència Teoria basada en la competència segons Bennis segons Bennis Existeixen unes competències critiques que tendeixen Existeixen unes competències critiques que tendeixen a marcar els resultats extraordinaris dels líders i les a marcar els resultats extraordinaris dels líders i les persones de rendiment mitjà les poden adquirir.persones de rendiment mitjà les poden adquirir.



�� Lideratge visionari de Kounzes i Posner Lideratge visionari de Kounzes i Posner Defineixen el lideratge com l’art de mobilitzar als altres Defineixen el lideratge com l’art de mobilitzar als altres per a que lluitin per les aspiracions comuns.per a que lluitin per les aspiracions comuns.

�� Lideratge de gestió i estratègic defensat per Lideratge de gestió i estratègic defensat per Drucker Drucker Requereix integrar els vincles amb els socis interns i Requereix integrar els vincles amb els socis interns i els externs. Els líders són agents del canvi, motiven, els externs. Els líders són agents del canvi, motiven, inspiren i estimulen als seus seguidors. Es inspiren i estimulen als seus seguidors. Es aconsellable exercir un lideratge variable en funció del aconsellable exercir un lideratge variable en funció del moment i del lloc.moment i del lloc.



�� Teoria del lideratge basat en els resultats. Teoria del lideratge basat en els resultats. De Nohria , Joyce i Robertson De Nohria , Joyce i Robertson Els líders estan dotats de caràcter moral, integritat i energia, a Els líders estan dotats de caràcter moral, integritat i energia, a més de saber tècnic i pensament estratègicmés de saber tècnic i pensament estratègic

�� Teoria del líder com a mestre de Tichy Teoria del líder com a mestre de Tichy Els mestres estableixen un punt de vista ensenyable, Els mestres estableixen un punt de vista ensenyable, el lideratge consisteix en motivar a tercers ensenyant el lideratge consisteix en motivar a tercers ensenyant històries. Tichy equipara el lideratge efectiu amb històries. Tichy equipara el lideratge efectiu amb l’ensenyança efectiva.l’ensenyança efectiva.

6



�� Teoria del lideratge com art interpretatiuTeoria del lideratge com art interpretatiu . . Els líders actuen de forma discreta, una metàfora Els líders actuen de forma discreta, una metàfora habitual del lideratge com art interpretatiu son els habitual del lideratge com art interpretatiu son els directors d’orquestra i els conjunts de jazz.directors d’orquestra i els conjunts de jazz.

�� Teoria del lideratge cultural i holístic de Teoria del lideratge cultural i holístic de Schein . Schein . Els líders construeixen relacions sinèrgiques entre els Els líders construeixen relacions sinèrgiques entre els individus, organitzacions i l’entorn. Els líders individus, organitzacions i l’entorn. Els líders exerceixen tres rols: Dissenyen, guien i ensenyen.exerceixen tres rols: Dissenyen, guien i ensenyen.



�� Teoria del lideratge al servei. Segons Teoria del lideratge al servei. Segons Greenleaf Greenleaf Els líders estan al servei dels altres . Les seves Els líders estan al servei dels altres . Les seves característiques són : empatia, consciencia,persuasió, característiques són : empatia, consciencia,persuasió, estan compromesos i construeixen comunitat.estan compromesos i construeixen comunitat.

�� Teoria del lideratge espiritual de FairholmTeoria del lideratge espiritual de Fairholm

�� Implica connectar amb altres persones La influencia Implica connectar amb altres persones La influencia d’un líder prové del seu coneixement de la cultura d’un líder prové del seu coneixement de la cultura organitzacional, costum, valors i tradicionsorganitzacional, costum, valors i tradicions..


Estil directiu coachingEstil directiu coachingEstil directiu coachingEstil directiu coachingEstil directiu coachingEstil directiu coachingEstil directiu coachingEstil directiu coaching

�� Que és coaching?Que és coaching?

Bàsicament es assignar al directiu o gerent d’un equip, Bàsicament es assignar al directiu o gerent d’un equip, la tasca d’"entrenador" dels seus col·laboradors en la tasca d’"entrenador" dels seus col·laboradors en l’activitat que es produeix en la relació del dia a dia.l’activitat que es produeix en la relació del dia a dia.Veiem que l’accepció coach està pressa de l’àmbit Veiem que l’accepció coach està pressa de l’àmbit esportiu.esportiu.Coaching Basketball SuccessfullyCoaching Basketball SuccessfullyCoaching Tennis SuccessfullyCoaching Tennis SuccessfullyThe Football Coaching BibleThe Football Coaching Bible

7


Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu coachingcoachingcoachingcoachingcoachingcoachingcoachingcoaching

Diferències entre estilsDiferències entre estilsDiferències entre estilsDiferències entre estilsDiferències entre estilsDiferències entre estilsDiferències entre estilsDiferències entre estils

�� DirectiusDirectiusBàsicament controlen els Bàsicament controlen els

resultats i la forma de fer resultats i la forma de fer de la seva gentde la seva gent

S’orienten cap a resultats S’orienten cap a resultats prèviament definitsprèviament definits

�� CoachsCoachsVeuen el seu treball com Veuen el seu treball com

una forma de donar una forma de donar poder a l seu personal poder a l seu personal per a que obtinguin per a que obtinguin resultats sense resultats sense precedents.precedents.

Estan compromesos amb Estan compromesos amb l’equip i l’orienten cap l’equip i l’orienten cap als objectius de als objectius de l’empresa.l’empresa.




�� DirectiusDirectiusSon responsables de la Son responsables de la

gent que dirigeixen.gent que dirigeixen.

Obtenen el poder de Obtenen el poder de l’autoritat del seu càrrecl’autoritat del seu càrrec

�� CoachsCoachsDemanen a l’equip que Demanen a l’equip que

siguin responsables de siguin responsables de si mateixos.si mateixos.

Obtenen el lideratge Obtenen el lideratge deles seves relacions deles seves relacions amb la seva gent i delsamb la seva gent i delscompromisos compartits.compromisos compartits.




�� DirectiusDirectiusDeterminen que pot fer Determinen que pot fer l’equip.l’equip.

Solucionen problemes Solucionen problemes davant de límits i davant de límits i obstacles.obstacles.

�� CoachCoach

Adquireixen compromisos Adquireixen compromisos gens raonables i desprès gens raonables i desprès planegen com realitzarplanegen com realitzar--loslos ..

Utilitzen els límits i els Utilitzen els límits i els obstacles per a obtenir obstacles per a obtenir resultats sense resultats sense precedents.precedents.

8


Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu Estil directiu coacingcoacingcoacingcoacingcoacingcoacingcoacingcoacing


�� DirectiusDirectius

ImmobilistesImmobilistesMantenen i defensen la Mantenen i defensen la

cultura cultura organitzacional organitzacional existentexistent

�� CoachsCoachs

InnovadorsInnovadors

Creen una nova culturaCreen una nova cultura


Estil directiu coaching Estil directiu coaching Estil directiu coaching Estil directiu coaching Estil directiu coaching Estil directiu coaching Estil directiu coaching Estil directiu coaching


�� CIPD conferencie and Exhibition CIPD conferencie and Exhibition –– Revista nº 33 Dirigir Personas Revista nº 33 Dirigir Personas ––AEDIPEAEDIPE

�� Extret dels Apunts Taller “Liderazgo orientado al rol de DirectivoExtret dels Apunts Taller “Liderazgo orientado al rol de Directivo--coach” 2005 de Cris Bolívar Consultingcoach” 2005 de Cris Bolívar Consulting

TREBALL EN EQUIP TREBALL EN EQUIP

9


CONSTRUIM EL CONCEPTE D’EQUIP

Objectius de l’equipCom es forma un equipCom funciona un equip


CONSTRUIM EL CONCEPTE D’EQUIP

Es denomina equip de treball a un conjunt depersones amb diferents habilitats, talents,

experiències i antecedents que es reuneixen amb objecte de perseguir un propòsit compartit o una meta comuna que tots els membres de

l’equip desitgen aconseguir de difícil consecuciósi es fa de forma individual


OBJECTIUS DE L’EQUIP

VISIÓ GENERAL

Un cop format un equip els seus membres necessiten

� Comprendre amb exactitud el perquè de la seva constitució.

� Conèixer quina és la raó última per la qual l’equip existeix.

10



FITES

Les fites són essencials en el treball en equip. Permeten que:

Una forma d’incrementar la motivació de l’equip és que els membres determinin les seves pròpies fites

S’acompleixin les normes L’equip es motivi

Són el patró segons el qual es determinaran el nivell d’acompliment



Per això convé proporcionar reunions per als membres arribin a conèixer bé.

És indispensable que tots els membres de l’equip tinguin clara la tasca encomanada i els assumptes dels quals s’ocuparan

Es fa imprescindible avaluar totes les opcions disponibles per l’equip abans de decidir com organitzar-ho.

S’ha de convenir els terminis parcials i finals per la consecució de la meta proposta.

Quan els membres d’un equip arriben a una decisió que poden recolzar tots ells i amb la que

poden comprometre’s arriben a un

CONSENS


COM ES FORMA UN EQUIPCriteris a tenir en compte :

Principis fonamentals en els que es basa el concept e de rol en l’equip :

� Es basa en el paper que, com a membre d’un equip en acció, desenvolupa cadascú dels seus integrants.

� Els rols formals o estructurals s’assignen a cadascú dels membres de l’equip com a resultat de la necessària organització formal que ha d’adoptar el grup per que estigui capacitat per treballar de forma coherent i harmònica.

� Els rols personals es produeixen, de forma espontània, com el resultat del caràcter i les habilitats personals de cadascú dels integrants de l’equip.

Les capacitats heterogènies intel·ligència, habilitats, coneixements i experiènciesdels diferents integrants de l’equip es potencien generant la sinergia que permetrà que

el resultat aconseguit sigui major que la suma de les capacitats individuals.

ROLS PERSONALS

11


COM ES FORMA UN EQUIP

ROLS FORMALS

LÍDER

DOCUMENTALÍSTA

ANIMADOR

MEMBRES ACTIUS



ROLS PERSONALS

CAP

AGITADOR

RECURS D’INVESTIGACIÓ

TREBALLADOR EN EQUIP CONTROLADOR-AVALUADOR

INTEGRAT A L’ORGANITZACIÓ

DESAFIANT ESCUDRINYADOR



ROLS MENTALS ROLS D’ACCIÓ

ROLS SOCIALS

CREATIU

ESPECIALISTA

AVALUADOR

COHESIONADORCERCADOR

DE RECURSOS

COORDINADOR

IMPULSOR

IMPLEMENTADOR

FINALITZADOR

12


COM FUNCIONA UN EQUIPCaracterístiques d’un equip eficaç :

�Accepta, compren i coneix les tasques que ha de realitzar.

� Posseeix les habilitats necessàries per fer front amb eficàcia lestasques assignades.

� Els objectius han estat discutits i definits amb claredat i precisió.

� Les activitats de l’equip han estat degudament planificades i organitzades.

� Tots els membres de l’equip demostren un compromís amb l’èxit delgrup.

� Es produeix un alt nivell d’interacció positiva entre els membres del grup.



� Tots els assumptes sotmesos a la consideració de l’equip són tractatsde forma sistemàtica i operativa, independentment de si són conflictiuso no.

� L’equip treballa amb un alt nivell de participació activa per part de totsels seus membres.

� No existeixen tensions negatives entre els integrants de l’equip.

� Els membres de l’equip se senten còmodes i participen voluntàriament.

� Tots els membres estan vivament interessats en les tasques a realitzar(no hi ha símptomes d’avorriment o desinterès).

� Tots els membres escolten activament i atentament les exposicions de la resta de membres.



� Els membres de l’equip eviten jutjar de forma prematura elsplantejaments dels seus companys totes les idees plantejades sónpotencialment bones fins que es demostri un altra cosa.

� Els conflictes no s’eviten: s’analitzen les seves causes i es busquensolucions.

� Les decisions es prenen per consens: no existeix un membreautoritari que imposi les seves idees.

� La crítica és freqüent, franca i constructiva, i no implica atacs personals.

13

TREBALL EN EQUIP

Entrevistesd’avaluació del

rendiment Objectiu:

Determinar el grau d’acompliment entre el realitzat i el pactat.

TREBALL EN EQUIP

• Si som l’entrevistador:

• Ens referirem a fets o conductes

• No valorarem a la persona• L’efecturem a l’intenció

d’aprofundir en la millora

TREBALL EN EQUIP

Preparem l’entrevista d’avaluació

Recollim informació prèvia sobre la persona que entrevistarem.

Ens ajudarà a coneixer les caracterísitques del Departament i el lloc de treball

14

TREBALL EN EQUIP

Preparem l’entrevista d’avaluació

Farem anotacions prèvies sobre els punts en els que cal incidir.

Intentarem trasmetre al nostre col.laboradorl’importància de l’avaluació del rendiment com a

estratègia de desenvolupament professional.

TREBALL EN EQUIP

Preparem l’entrevista d’avaluacióEns asegurarem de no tenir interrupcionsAjustarem el temps La sala o despatx haura

d’estar en un lloc trànquil

El nostre objectiu ha de ser determinar el rendiment obtingut i planificar millores

TREBALL EN EQUIP

Errors que podem tenir durant l’entrevista d’avaluació

PrejudicisPrejudicisPrejudicisPrejudicisPrejudicisPrejudicisPrejudicisPrejudicis

ErrorsErrorsErrorsErrorsErrorsErrorsErrorsErrors

Efecte “HALO”Efecte “HALO”Efecte “HALO”Efecte “HALO”Efecte “HALO”Efecte “HALO”Efecte “HALO”Efecte “HALO”

Duresa BenevolènciaDuresa BenevolènciaDuresa BenevolènciaDuresa BenevolènciaDuresa BenevolènciaDuresa BenevolènciaDuresa BenevolènciaDuresa BenevolènciaTendencia CentralTendencia CentralTendencia CentralTendencia CentralTendencia CentralTendencia CentralTendencia CentralTendencia Central

Estimació parcialEstimació parcialEstimació parcialEstimació parcialEstimació parcialEstimació parcialEstimació parcialEstimació parcial

15

TREBALL EN EQUIP

Aquest tipus d’avaluació permet que el col.laborador rebi de forma confidencial com és percebut el seu comportament per ell mateix i per altres persones.

Avaluació 360º

TREBALL EN EQUIP Avaluació 360º

En primer lloc el col.laborador ha de fer una descripció de les seves competències.

Altres persones clau en l’organització fan una descripció de les competències del col.laborador de manera anónima a través de qüestionaris o escales.

TREBALL EN EQUIP

Avaluació 360º

Aquestes persones acostumen a ser :

Cap o caps Companys d’altres equips amb els que es

relaciona i tenen un nivell professional equivalent al de l’evaluat.

Els seus col.laboradors

16

TREBALL EN EQUIP Avaluació 360º

De la comparació han de sortir plans de desenvolupament profesional per superar les àrees que cal millorar.

+

TREBALL EN EQUIP

COMPETÈNCIES 360º

0 2 4 6 8 10

1

2

3

4

Com

petè

ncie

s

Avaluació

Serie1

Avaluació 360º


Tècnica d’aplicació dels estils directius Tècnica d’aplicació dels estils directius Tècnica d’aplicació dels estils directius Tècnica d’aplicació dels estils directius Tècnica d’aplicació dels estils directius Tècnica d’aplicació dels estils directius Tècnica d’aplicació dels estils directius Tècnica d’aplicació dels estils directius

en funció dels col•laboradorsen funció dels col•laboradorsen funció dels col•laboradorsen funció dels col•laboradorsen funció dels col•laboradorsen funció dels col•laboradorsen funció dels col•laboradorsen funció dels col•laboradors

Estils directius orientats a les persones:Estils directius orientats a les persones:Controlador Controlador -- ManarManar

Instructor Instructor -- PersuadirPersuadirAssessorAssessor-- Participar Participar

CoordinadorCoordinador-- DelegarDelegar

17




�� Controlador / ManarControlador / Manar

�� Fa que es portin a terme els seus propis plans.Fa que es portin a terme els seus propis plans.�� No concedeix llibertat d’actuació.No concedeix llibertat d’actuació.

Portat als extrems:Portat als extrems:

�� No explica les raons per les que cal fer una feinaNo explica les raons per les que cal fer una feina�� Aquest estil condueix a la desmotivació.Aquest estil condueix a la desmotivació.




�� Instructor/ Persuadir:Instructor/ Persuadir:

��Supervisa d’aprop la tascaSupervisa d’aprop la tasca

��S’explica la tasca i s’acompanya al S’explica la tasca i s’acompanya al col·laborador en el procés de realització oferint col·laborador en el procés de realització oferint suport.suport.

��El col·laborador acostuma a ferEl col·laborador acostuma a fer--se manera se manera responsable i aporta molt de si mateixresponsable i aporta molt de si mateix




�� Assessor/ParticiparAssessor/Participar

�� S’ofereix llibertat d’acció al col·laborador en qui es S’ofereix llibertat d’acció al col·laborador en qui es delega.delega.

�� Es demana al col·laborador que exposi les seves idees Es demana al col·laborador que exposi les seves idees en quan a com faria la tasca. en quan a com faria la tasca.

�� El col·laborador rep l’encàrrec en totalitat i el seu cap El col·laborador rep l’encàrrec en totalitat i el seu cap està a la seva disposició per a dubtes i consultes.està a la seva disposició per a dubtes i consultes.

18


Tècnica d’aplicació dels estils directius en Tècnica d’aplicació dels estils directius en Tècnica d’aplicació dels estils directius en Tècnica d’aplicació dels estils directius en Tècnica d’aplicació dels estils directius en Tècnica d’aplicació dels estils directius en Tècnica d’aplicació dels estils directius en Tècnica d’aplicació dels estils directius en

funciófunciófunciófunciófunciófunciófunciófunció dels col•laboradorsdels col•laboradorsdels col•laboradorsdels col•laboradorsdels col•laboradorsdels col•laboradorsdels col•laboradorsdels col•laboradors

� Coordinador/ Delegar

�� Proporciona una direcció global al col·laborador.Proporciona una direcció global al col·laborador.

�� Es decideix el grau de llibertat que el col·laborador Es decideix el grau de llibertat que el col·laborador tindrà abans de que se li transfereixi la tasca.tindrà abans de que se li transfereixi la tasca.

�� El cap creu que el col·laborador no necessitarà ni El cap creu que el col·laborador no necessitarà ni suport ni consell durant l’execució de la tasca.suport ni consell durant l’execució de la tasca.


Metodologia Hersey & Blanchart per Metodologia Hersey & Blanchart per Metodologia Hersey & Blanchart per Metodologia Hersey & Blanchart per Metodologia Hersey & Blanchart per Metodologia Hersey & Blanchart per Metodologia Hersey & Blanchart per Metodologia Hersey & Blanchart per

a la conducció de personesa la conducció de personesa la conducció de personesa la conducció de personesa la conducció de personesa la conducció de personesa la conducció de personesa la conducció de persones

Es una metodologia que tracta d’aplicar l’estil Es una metodologia que tracta d’aplicar l’estil de direcció en funció de l’eficàcia professional de direcció en funció de l’eficàcia professional dels col·laboradorsdels col·laboradors..


Metodologia Hersey & Blanchard per a la

conducció de persones

Per avaluar l’eficàcia professional del Per avaluar l’eficàcia professional del col·laboradorcol·laboradorAnalitzarem els objectius a aconseguir.Analitzarem els objectius a aconseguir.En general és suficient analitzar 2 En general és suficient analitzar 2 objectiusobjectius

19


Metodologia Hersey & Blanchard per a la Metodologia Hersey & Blanchard per a la conducció de personesconducció de persones

Objectius a aconseguir:Objectius a aconseguir:Puntuar horitzontalment comparant el mateix factor entre dos objectiusNo pot repetir-se la mateixa puntuació en més de dos factors8,7 Alt6.5 Millor que la mitja4 Mitja3,2 Inferior a la mitja1,0 Baix


Metodologia Hersey & Blanchard per a la conducció d e Metodologia Hersey & Blanchard per a la conducció d e personespersones

COMPETÈNCIA EN TASCA

ACTITUD DE MOTIVACIÓFACTORS Obj.1 Obj.2Coneixements acadèmicsExperiència en la tascaCapacitat d’organització del treballCapacitat de resolució de problemes en tascaAcompliment de terminis

COMPETÈNCIA EN TASCA

FACTORS Obj.1Obj.2Coneixements acadèmicsExperiència en la tascaCapacitat d’organització del treballCapacitat de resolució de problemes en tascaAcompliment de terminis

TOTAL

ACTITUD DE MOTIVACIÓFACTORS Obj.1 Obj.2

ConstànciaResponsabilitatIniciativaMotivació per aconseguir dels objectiusSatisfacció amb la tasca

TOTAL


Metodologia Hersey & Blanchard per a la Metodologia Hersey & Blanchard per a la conducció de personesconducció de persones

Estil de Direcció del CapEstil de Direcció del Cap

1. Fixo tasques i controlo

2. Escolto dificultats i assenyalo directrius

3. Discutim problemes i decidim junts

4. Delego atribucions i execució

Objectiu 1Objectiu 1 Objectiu 2Objectiu 2

Estil Principal : PEstil Principal : PEstil secundari : SEstil secundari : S

20


Carme Murillo Carme Murillo [email protected]@fib.upc.edu

Moltes gràcies per la vostra assistència!!!!!!Moltes gràcies per la vostra assistència!!!!!!

coaching Treball en equip Tècniques d’avaluació del...

Documents

Transcript of coaching Treball en equip Tècniques d’avaluació del...