UN

SABORDE CINCO ESTRELLAS

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84Nº185 MARZO 2015

INNOVACIÓN

Ideas que ayudan a vender

EL PULSO INNOVADOR DE AFFINITY,

BIMBO, CALIDAD PASCUAL, CAPSA FOOD,

EBRO FOODS, FRIPOZO, LACTALIS,

RENOVA Y VEGETALES LÍNEA VERDE

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84MARZO 2015Nº185

ENTREVISTAPatrick de la Cueva-Verdú Cantó

EL PERSONAJEKjell Nordström Urban Express

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0 0 1 8 5

INNOVACIÓN

Ideas que ayudan a vender

EL PULSO INNOVADOR DE AFFINITY,

BIMBO, CALIDAD PASCUAL, CAPSA FOOD,

EBRO FOODS, FRIPOZO, LACTALIS,

RENOVA Y VEGETALES LÍNEA VERDE

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EDITORIAL

La innovación como palanca de crecimiento

En el último año, la inversión española en I+D —un indicador claramente relacionado con el grado

de desarrollo de un país y con las perspectivas de futuro de su economía— volvió a reducirse en

un 0,03%, agudizando una caída que lo aleja cada vez más de la media de la Unión Europea y, en

especial, de las tres mayores potencias económicas de la Unión: Alemania, Francia y Reino Unido.

Y es que, estas tres naciones consiguieron aumentar o mantener sus inversiones, en un año

marcado por fuertes restricciones generalizadas en las cuentas públicas.

Sirva este dato para poner en valor la importancia que presenta el hecho de que las empresas sigan

invirtiendo en investigación y desarrollo, especialmente en una etapa en la que el debilitamiento del

consumo dificulta la decisión de las compañías de dedicar recursos a todas aquellas partidas que no

parecen imprescindibles.

Sin embargo, si hay algo que ha caracterizado siempre al gran consumo es su apuesta decidida por

la innovación, en su más amplia dimensión –producto, envase y embalaje, salud, conveniencia-. Una

ventaja competitiva en la que la industria y la distribución española han dado pasos importantísimos

en los últimos años gracias, entre otras cosas, a su inversión en I+D; sin duda un aliado irrenunciable

a la hora de pensar en innovación.

Por esa razón, hay que contemplar otras opciones antes que renunciar a una vía que puede ser

fundamental para el crecimiento presente y futuro de nuestro sector. Y es que, según datos de

Eurostat, en los países de la Unión el 64% del total de inversión en I+D procede de la empresa

privada y en España ese porcentaje no alcanza más que el 53%.

¿Seremos capaces de superar esa brecha ahora que la confianza del consumidor aumenta y todo

parece indicar que 2015 será, para nuestro país, el año de la recuperación económica? Sin duda,

la recuperación económica concederá un respiro a las empresas de gran consumo y, con él, la

innovación y el I+D recuperarán el valor propio de las economías con más visión de futuro.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº185 MARZO 2015

COLABORADORES Manuel AlcoleaMontserrat CastilloJuan José CuñarroAntonio DávilaNatalia Gómez del PozueloMontserrat LombardoNatalia MarcoLluís Martínez-RibesMarta NollaJesús PérezAlberto RodríguezJuan Rosell Felipe Ruano Maribel Suárez Maribel Vidal Daniel Villalobos

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptatFOTOGRAFÍAS iStock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Laura Álvarez Roger lalvarez@aecoc.es Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

BURBUJAS DE OXÍGENO La ecuación de las ventasLluís Martínez-Ribes 130

AECOC Shopper View4 claves para atraer al shopper innovando 112 IV Premios Shopper Marketing de AECOC 116

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO San Valentín 138

DESDE LA BARRERA 132 Manuel Alcolea - La niña Jesús Pérez - Desde el Mobile World Congress al Circus Supermarket

Patrick de la Cueva, gerente de Verdú Cantó 22

Kjell Nordström, autor de Funky Business y Urban Express 120

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

ENTORNO DIGITAL Tiendaosborne.com 106

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ENTREVISTAS

CÁTEDRA DE ECONOMÍA Optimismo con maticesJuan Rosell – CEOE 6

TEMA DE PORTADA. INNOVACIÓN Financiar la innovación – Juan José Cuñarro 8 No asfi xiar la creatividad Natalia Gómez de Pozuelo 10

Directivos. El corazón innovador late con fuerzaLa opinión de Affi nty, Bimbo, Calidad Pascual, Capsa Food, Ebro Foods, Fripozo, Lactalis, Renova y Vegetales Línea Verde. 12

¿Dónde empieza la innovación?Antonio Dávila – IESE 32

Innovation Point 44

Envases y embalajesPrincipales tendencias y casos de éxito 62 Congelados. Tendencia positiva 82 Masas congeladasLa innovación marca el ritmo del sector 92

MERCADOS

ESPECIAL BTA Bta’15: La tecnología alimentaria del futuro 54

C84 1856

JUAN ROSELLPRESIDENTE DE CEOE

6

Un gran número de datos eco-nómicos lleva a la mayoría de los analistas nacionales y extranjeros a compartir la idea de que estamos en fase de recuperación en nuestro país. Ese optimismo del que, en gran medida, participamos también los empresarios debe valorarse con algunos matices. El principal es que mientras sigamos con cifras de paro tan dramáticas se hace difícil hablar de recuperación. Datos como los que demuestran la creación de em-pleo, liderada por el sector privado, y que confi rman cierta recuperación del mercado laboral, van unidos también a una tasa de paro que, aun siendo la más baja desde 2011, sigue presentando aspectos muy negati-vos.

Noticias halagüeñasSin embargo, que hay datos econó-micos positivos es innegable. Por ejemplo:

C84 CÁTEDRA ECONÓMICA

Optimismo con matices

2015. Se logrará un crecimiento cer-cano al 2,5%, casi el doble de lo que está previsto que crezca el PIB en la Eurozona (1,3%).

• La demanda interna, que ya apuntó mejoras en el pasado año 2014 y que cada vez más parece afi anzarse en el 2015.

• Un consumo de los hogares que aumenta y cuyo comportamiento parece seguirá mejorando.

• Unos precios del petróleo histó-ricamente bajos que, en ocasio-nes, no llegan a los 50 dólares el barril.

• Una prima de riesgo también baja, al igual que la infl ación o la decisión del Banco Central Europeo que apuesta por impul-sar la fi nanciación de los bancos a empresas y ciudadanos.

• Además, hemos conocido hace poco que España se fi nancia casi gratis a tres meses en el merca-do.

• También hemos conocido recien-temente que el número de nue-vas empresas ha aumentado en todos los sectores en 2014, tanto en servicios como en la construc-ción y en la industria, según ha publicado el Instituto de Estudios Económicos.

Por lo tanto, nos encontramos ante una serie de datos, cifras y decisio-nes que han llevado a la mayoría de organismos y expertos económicos y al mundo empresarial a analizar con perspectivas optimistas el año 2015. Y por ello, en CEOE hemos ele-vado nuestras previsiones del PIB y consideramos que, en 2015, se logra-rá un crecimiento cercano al 2,5%;

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su actividad las empresas. En este sentido, los empresarios de Busi-nesseurope también indicamos a la Comisión Europea que el empleo, en especial el de los jóvenes, se ve difi -cultado en Europa si existe un entor-no reglamentario rígido o unos costes laborales no salariales y unos salarios mínimos indebidamente elevados.

E insistimos en que para facilitar la creación de empleo, los estados miembros deben cumplir sus com-promisos y aplicar las recomendacio-nes específi cas por país adoptadas en el marco del Semestre Europeo. Asimismo, la UE debe evitar la propuesta de nuevas legislaciones susceptibles de socavar la creación de empleo, así como eliminar la exce-siva carga que supone a los empresa-rios, en concreto, y a los ciudadanos, en general, la amplia y complicada legislación existente en la UE.

Así que, como no podía ser de otra manera, coincidimos con nuestros colegas europeos en que el Go-bierno debe procurar un marco más fl exible, más ágil, con menos encorsetamientos normativos, más atractivo para aquellos que tomen la decisión de emprender. De esta forma, la capacidad de riesgo, de es-fuerzo, de innovar, de vender fuera de nuestras fronteras y de arrostrar difi cultades de los empresarios es-pañoles se verá recompensada con el éxito de sus empresas que, por ende, es el éxito de sus trabajadores y de la sociedad en general. Porque, en defi nitiva, son las empresas las que crean crecimiento y empleo.

© Juan Rosell

casi el doble de lo que está previsto que crezca el PIB en la Eurozona, ya que se habla en torno al 1,3%.

También la Comisión Europea en sus previsiones económicas de invierno ha revisado al alza en 6 décimas su pronóstico de crecimiento para España, pasando del 1,7% que había calculado en noviembre al 2,3%. Con respecto al paro, también mejora sus previsiones e indica que la tasa del mismo se quedará en el 22,5% en 2015 y en el 20,7% en 2016.

Las asignaturas pendientesSin embargo, para lograr ese creci-miento, tanto España como Europa en su conjunto no deben cejar en su programa de reformas estruc-turales. Precisamente, la patronal europea, Businesseurope, remitía hace pocos días a la presidencia letona del Consejo de Europa, un documento con las prioridades empresariales con el fi n de que se consiga una Europa competitiva, digital y comprometida. Única forma de lograr una Europa en la que se cree crecimiento y empleo.

En ese documento, los empresarios pedimos reformas estructurales ambi-ciosas y solicitamos que se promueva una convergencia gradual entre los países y las regiones de la Unión Europea más desarrollados y los que lo están menos. Y, en este sentido, pedíamos racionalizar el proceso de coordinación de las políticas econó-micas. Es necesario porque si no la incertidumbre que a veces sobrevuela por Europa no desaparecerá.

Y este sería uno de los obstáculos que nos llevan a decir que optimis-mo sí, pero con matices. Otros retos a vencer para que no se detenga el crecimiento económico serían la tasa de desempleo que padece nuestra sociedad o el alto nivel de endeudamiento y la falta de crédito.

Para que entre todos podamos superar esos retos el Gobierno debe impulsar medidas que favorezcan el entorno en el que deben desarrollar

El Gobierno. Debe procurar un marco más fl exible y ágil, con menos encorsetamientos normativos y más atractivo para los emprendedores.

Futuro. Es clave conseguir una Europa competitiva, digital y comprometida para crear crecimiento y empleo.

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JUAN JOSE CUÑARROSOCIO Y GERENTE REGIÓN CENTRO EVALUE INNOCAVIÓNWWW.LEVALUECONSULTORES.COMJCUNARRO@EVALUECONSULTORES.COM

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Según los últimos datos de la ofi -cina estadística comunitaria (Eu-rostat) correspondiente a 2013, el gasto de España en Investigación y Desarrollo asciende al 1,24% del PIB. Estos datos están aún muy lejos de la media de los 28 países de la UE, situados en el 2,02%. Incluso, por debajo de países también azotados por la crisis como nuestros vecinos portugueses, que están invirtiendo un 1,36% de su PIB. Los estados miembros que más invierten son Finlandia, Suecia y Dinamarca, que superan el 3%, seguidos de Alema-nia con el 2,94%.

Por tanto, estos datos indican que si se quiere salir de la crisis de manera fortalecida, cambiando nuestro modelo productivo y mejorando la

C84 INNOVACIÓN

Impulsando la innovaciónEn este sentido y entre las herra-mientas de la Administración para el impulso de la innovación, se pueden distinguir:

a) Deducciones Fiscales por I+D+i (con retornos de hasta el 42%)Actualmente dichas deducciones se encuentran reguladas por la Ley 27/2014 del Impuesto de Socie-dades, en su capítulo IV artc. 35. Dicho sistema es uno de los más favorables del mundo, pudiendo alcanzar una deducción directa de hasta el 42% de los gastos incu-rridos en actividades de I+D, con absoluta garantía jurídica y fi scal. Es decir, esta deducción es propor-cional al gasto y se aplica directa-mente en la liquidación anual del impuesto de sociedades, como una deducción directa en la cuota ínte-gra ajustada positiva. La limitación actual queda establecida en el 60% de dicha cuota. No obstante, la de-ducción generada pero no aplicada puede aplicarse en los 18 ejercicios posteriores. Además, es posible monetizar (pedir la devolución o

Financiación de la innovación

A la cola. El gasto de España en I+D es del 1,24% del PIB, muy lejos de la media de los 28 países de la UE, situados en el 2,02%.

competitividad y la productividad de nuestras empresas es más que ne-cesario replantearse la necesidad de seguir invirtiendo y apostando por la innovación en todos los sentidos.

Oportunidades para empresas innovadorasSiendo conscientes de la impor-tancia de la inversión en I+D+i, y con el objetivo de potenciar esta actividad entre las empresas, desde la Administración se está dotando de un conjunto de instrumentos que permiten fi nanciar directa o indirec-tamente la inversión en innovación:

• Financiación Directa: Ayudas a nivel regional, nacional o euro-peo. Estos instrumentos son ca-nalizados o bien por el CDTI (Cen-tro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) con sus programas y líneas de fi nanciación, o bien por medio de convocatorias en concu-rrencia competitiva, que permiten fi nanciar proyectos concretos.

Siendo estas ayudas de un carácter más conocido y amplio, cabe cen-trarse en otro tipo de ayuda quizás menos conocidas:

• Financiación Indirecta: Aque-lla fi nanciación consistente en ayudas basadas en la fi scalidad y bonifi caciones por actividades de I+D+I.

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Deducción fi scal. Las em-presas pueden deducirse hasta el 42% de los gastos incurridos en actividades de I+D con absoluta garantía jurídica y fi scal.

adelanto monetario) del crédito fi s-cal generado y no aplicado en dicha liquidación.

b) Bonifi caciones en la cotización de la Seguridad Social por personal investigadorSe trata de un incentivo vinculado a la contratación y mantenimiento del empleo del personal, según la ley 17/2012 y el RD 475/2014. Obtenién-dose una bonifi cación directa del 40% en las aportaciones empresa-riales a las cuotas de la Seguridad Social. Dichas bonifi caciones son compatibles con las deducciones fi scales por I+D+i en el caso de tra-tarse de pymes Innovadoras.

c) Patent Box (Reducción de Bases Imponibles)Este incentivo fi scal se encuentra regulado en la Ley 27/2014 del Impuesto sobre Sociedades y tiene

como objetivo potenciar la genera-ción de negocios basados en la ce-sión de algunos intangibles, median-te la reducción en la base imponible del Impuesto de Sociedades. Con ello, se computan únicamente en un 40% a efectos de su integración en la base imponible del Impuesto sobre Sociedades.

Estos instrumentos son de carácter horizontal y no existe concurren-cia competitiva para su aplicación. Están destinados a incentivar el gasto y el esfuerzo innovador de la empresa, siendo su aplicación libre y general. Por todo ello, se entien-de que estos incentivos pueden y deben impulsar de manera clara y defi nitiva el desarrollo innovador que necesita actualmente nuestro tejido empresarial.

© Juan Jose Cuñarro

C84 18510

NATALIA GÓMEZ DEL POZUELOAUTORA DE “CRE-ACTIVIDAD COTIDIANA”

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En un consejo de administración, un especialista en creatividad, preguntó a 20 ejecutivos muy bien trajeados:

• ¿Alguno sabe recitar un poema?Nadie dijo nada.

• ¿Y componer una canción?Silencio.

• ¿Tocar un instrumento?Uno levantó la mano.

• ¿Pintar un cuadro?Otro levantó la mano.

• Señores, ¿qué hace la educación con nuestra creatividad? He hecho estas mismas preguntas en una guardería esta mañana y todos los niños sabían hacer todas esas cosas.

Como muestra este ejemplo, nace-mos creativos, pero luego se nos anima a enterrar la creatividad a base de instrucciones claras sobre cómo se deben hacer las cosas; y cuando la necesitamos, tenemos que hacer un gran esfuerzo de des-escombre para destaparla.

En el idioma tibetano no existe una palabra que equivalga a creatividad;

C84 TRIBUNA

se utiliza una que signifi ca “natu-ral”. Para ser más creativo sólo hace falta ser más natural, porque la creatividad es lo más natural, está en todas partes, en cada cosa, no hay una característica física que la determine, pero sí entornos que favorecen su fl orecimiento o que, al menos, no lo restringen.

Está comprobado que es más creativo un lugar abierto, con vistas y buena luz, que uno cerrado, sin ventanas y con luz artifi cial, pero eso no quiere decir que por poner una mesa de ping pong y un par de plantas el lugar se convierta en creativo. La principal causa por la cual la gente se queda quieta y paralizada es por miedo: al fracaso, a hacer el ridículo, a lo desconocido, al esfuerzo… Si la cultura de la organización fomenta esos miedos, las ideas mo-rirán antes de tener una oportunidad.

Para fomentar la creatividad en una empresa u organización, incluso en la familia, es más importante la actitud pasiva que la activa. Más que buscar formas de motivar a la gente a ser creativa, hay que tener mecanismos para no desincentivar la creatividad.

Más que incentivar la creatividad…Es necesario no asfi xiarla

Si la cultura de la organización fomenta el miedo, las ideas morirán antes de tener una oportunidad.

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La creatividad y la mirada abierta que supone dejarle sitio nos ayu-dan a navegar con sol o con niebla, a llevar el timón con fl exibilidad, escuchando el entorno, con ritmo y con rumbo.

Nota: Extracto del libro “Cre-activi-dad cotidiana”.

© Natalia Gómez del Pozuelo

resistencia de las empresas; es más fácil gestionar procesos que creati-vidades.

También es necesario tener en cuenta que estamos en un cambio de época en el que la mayoría (por no decir todos) de los sectores se han visto revolcados por el huracán tecnológico que ha dado la vuelta a algunos entornos y arrasado otros. Y estos cambios vertiginosos produ-cen el efecto niebla, no podemos ver a lo lejos, sino que cada paso nos permite ver un paso más allá.

Este efecto niebla causa, además, cambios constantes en el ánimo del mercado y los stakeholders: pasa-mos de sentirnos los reyes del mun-do a sentirnos aplastados por él.

Conviene tener en cuenta que toda creación trae aparejado un cambio y que los seres humanos somos reticentes al cambio, de ahí la

La creatividad y la mirada abierta nos ayudan a na-vegar con sol o con niebla, a llevar el timón con fl exibili-dad, escuchando el entorno, con ritmo y con rumbo.

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REDACCIÓN C84

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IGNACIO GARCÍA-CANOCEO Director Ejecutivo de Calidad Pascual

INNOVACIÓN con mayúsculasDesde sus inicios, Pascual ha llevado a cabo una fuerte apuesta por la innovación en el sector de la alimen-tación, por lo que este ha sido sin

C84 DIRECTIVOS

creación de la gama de alimentos Diabalance, fruto de la alianza con la farmacéutica Esteve para norma-lizar la alimentación depersonas con diabetes.

“Los enemigos de la inno-vación son: las copias o renovaciones, la aversión al riesgo y la falta de co-laboración entre la indus-tria y la distribución”.

Las marcas de fabricante represen-tan, en la mayoría de los casos, la cristalización de conocimientos y habilidades específicas para deter-minados productos, tecnologías y negocios, difíciles de adquirir y do-minar sin el esfuerzo de años y una cultura corporativa muy definida. Por este motivo la gran mayoría de la innovación realmente relevante

El corazón innovador late con fuerzaLa innovación es el motor del crecimiento en gran consumo; el origen y el futuro de muchas empresas. Los grandes cambios experimentados por nuestra sociedad los últimos años ofrecen a las empresas una oportunidad única para reali-zar propuestas innovadoras y diferenciadas de la competencia.

En esta sección directivos de Affinity, Bimbo, Ca-lidad Pascual, Capsa Food, Ebro Foods, Fripozo, Lactalis, Renova y Vegetales Línea Verde expli-can en qué dirección están trabajando sus em-presas para atender las necesidades del nuevo consumidor.

duda un factor de desarrollo fun-damental de la compañía. El primer ejemplo de innovación fue la instala-ción en los años ochenta del primer uperisador de leche en España y la comercialización en envases de tipo brik, seguido del lanzamiento de la primer leche desnatada y semides-natada. También fuimos pioneros en la apuesta por los yogures de larga vida y el desarrollo de nuevas categorías de bebidas funcionales como Bifrutas y Vivesoy, siempre con la vocación de dar solución a las necesidades de los consumidores.

Calidad Pascual ha reforzado recientemente su compromiso con la innovación alimentaria con la

C84 185 13

diferenciarnos de la competencia desarrollando tecnologías y produc-tos únicos que hacen que nuestras marcas continúen manteniendo e incluso aumentando su participa-ción de mercado y sean reconoci-das como las enseñas principales de sus categorías en sus respectivos países.

En los dos últimos años hemos puesto en el mercado un sinfín de conceptos innovadores como son Brillante Sabroz, Lustucru Selec-tion, Quick Pasta, Ancient Grains, SOS Para, Brillante a la Sartén, SOS Platos, Salsas Squeez, Gluten Free, Arroces y Pastas Integrales, Enrique-cidos en Fibra, Calcio, Quinoa, etc.

Aunque es cierto que es una labor continua, porque siempre acaban surgiendo las imitaciones, realmente nos sentimos muy satisfechos de ser siempre líderes en las iniciati-vas y motores de innovación de los segmentos en que operamos.

“Aproximadamente un tercio del presupuesto total de inversiones de Ebro Foods se ha desti-nado a innovación”.

En este último ejercicio cerrado, aproximadamente un tercio del presupuesto total de inversiones del grupo se ha destinado a innovación.

Hay que dotar a la compañía de la tecnología necesaria, no esca-timando en medios y tener una auténtica vocación por el cliente y consumidor, saber que a él es a quien tienes que satisfacer y a quien te tienes que anticipar en cuanto a lo que va a necesitar. En Ebro contamos con dos potentes centros de I+D+i, uno en España para arroz y otro en Francia para pasta, salsas y cereales.

alimentarias que demanda hasta la forma de hacer la compra requieren un modelo completo, de producto, presentación y uso. España es el país europeo donde la innovación pesa menos sobre el total del consumo. Entre todos estamos obligados a re-vertir esta situación. En primer lugar, superando la falsa innovación que consiste bien en lanzar productos que son copias o bien renovaciones que no aportan ningún valor y encarecen extraordinariamente la operativa. El segundo enemigo de la innovación es la aversión al riesgo y, por último, la falta de colaboración entre la indus-tria y la distribución en la generación de nuevas propuestas de valor que impide la consecución de los niveles de distribución necesarios para que dicha innovación tenga éxito.

ANTONIO HERNÁNDEZ CALLEJASPresidente de Ebro Foods

Diferenciación, motor de crecimientoEn Ebro Foods crecimiento e innova-ción van de la mano. Por una parte, es una herramienta fundamental para nuestra estrategia de creci-miento orgánico, ya que basándonos en el alto know how del que dispo-nemos tanto en arroz como en pasta seca, pasta fresca, salsas y platos preparados, estamos extendiendo y completando nuestra matriz de productos en los países en que ya estamos instalados con todas las categorías mencionadas. Por otra, es el instrumento que nos permite

sale al mercado con el aval de una marca de fabricante. En este contex-to, Calidad Pascual apuesta por ser un fabricante de marcas líderes, ya que forma parte de nuestro ADN.

La importancia estratégica de la in-novación en Calidad Pascual no sólo se basa en el lanzamiento de nuevos productos o formatos, sino en gestio-nar y organizarse de forma diferente, ofrecer servicios nuevos y diferen-ciales a clientes y consumidores o buscar socios y alianzas. También es importante acertar con el momento adecuado para cubrir la necesidad del consumidor y aprender de los fracasos, que en innovación son muchos. Esto es lo que intentamos hacer, por ejemplo, con el lanzamien-to de la leche ecológica hace años.

El consumidor está cambiando de una manera muy evidente en sus hábitos y desde las soluciones

DIRECTIVOS

C84 18514

PAULO MIGUEL PEREIRA DA SILVAPresidente de Renova

Innovar en un mundo complejoVivimos tiempos apasionantes para las marcas y, en general, para la actividad empresarial. La realidad de nuestro mundo y, por ende, del mercado es cada vez más compleja, y esta complejidad es el medio na-tural en el que debe desarrollarse la innovación. Me refiero a la compleji-dad, no en el sentido de lo dificulto-so o de lo arduo, sino en el sentido semántico de aquello compuesto por multitud de variables conec-tadas de diferentes formas cuyo resultado escapa a lo que antes era considerado como “normal”.

“La clave es centrar la innovación en ofrecer una respuesta humana, creativa, ágil, ligera, entendible y que parezca fácil. Es un gran desafío”.

La innovación bebe de la fuente de la observación: debemos ser capaces de observar las realidades complejas y, por tanto, extremada-mente difíciles de comprender en su totalidad, y reconocer patrones de comportamiento que nos permitan ofrecer soluciones a los ciudadanos.

Ante la realidad compleja y para dar una respuesta necesariamente innovadora y correcta debemos en primer lugar aceptarla (la nueva complejidad), en segundo lugar estudiarla, e intentar comprenderla, buscando patrones de realidad que nos permitan gestionarla e incluso conducirla también como prota-gonistas y, por último, centrar la innovación en ofrecer una respues-ta humana, creativa, ágil, ligera, entendible y que parezca fácil. Es un gran desafío, vivimos tiempos apasionantes.

LLUÍS FARRÉDirector general de Lactalis Nestlé Productos Refrigerados (yogures y postres refrigerados)

Creando valorLa innovación es claramente una de las palancas de crecimiento más importantes para nuestra empresa, junto con la continua renovación de nuestros productos. Son nuestra principal prioridad, ya que es a tra-vés de la creación de valor, que los negocios evolucionan positivamente y consiguen fuertes dinamismos.

“La visibilidad de la innovación es clave para que tenga éxito. Algunos lanzamientos no llegan a los consumidores, por una falta de distribución o de comunicación”.

Desde nuestro punto de vista, para que una innovación sea realmente exitosa tiene que responder per-fectamente a las necesidades del consumidor. Por este motivo, los estudios previos del consumidor son claves en el proceso de innovación. Hay que entender bien qué mueve

sus comportamientos, qué necesida-des no tienen cubiertas, etc. Tam-bién destacar la importancia de la visibilidad de la innovación. Algunos lanzamientos no llegan realmente a los consumidores, por una falta de distribución o de comunicación.

ANDREA BATTAGLIOLADirector General de Vegetales Línea Verde Navarra

Anticiparse a las necesidadesEn un entorno donde el consumi-dor está acostumbrado a recibir muchos estímulos, es fundamental aportar experiencias diferentes que satisfagan sus deseos de probar cosas nuevas. En este aspecto, la IV gama se presenta como un seg-mento con una gran capacidad de crecimiento. Vegetales Línea Verde, empresa especializada en ensa-ladas y platos frescos listos para consumir, trabaja para anticiparse a las continuas evoluciones del mer-cado y ofrecer a los consumidores productos prácticos y saludables. Para ello, lleva años invirtiendo en investigación y desarrollo de nue-vas variedades, cultivos, envases y recetas.

“Vegetales Línea Verde trabaja para anticiparse a las continuas evoluciones del mercado y ofrecer a los consumidores pro-ductos prácticos y salu-dables”.

Los últimos lanzamientos de la empresa van en esta dirección. La nueva variedad de Fresh Menú Ca-prese DimmidiSì se presenta como una sabrosa propuesta de comida saludable lista para consumir.

C84 185 15

con nuestros consumidores, como hemos hecho con los nuevos Kekos, unos bizcochos para niños con una clara intención de mejorar el carác-ter saludable de nuestra gama.

“Una de las vertientes positivas de afrontar etapas con especiales dificultades es que nos obligan a pensar más allá y alimentan nuestra crea-tividad”.

Nuestra mirada hacia el futuro sigue en esta misma dirección, fortale-ciendo nuestra inversión en innova-ción y con novedades que cubran nuevos targets y satisfagan nuevos momentos de consumo, como los Bagels, nuestra gran apuesta para 2015. La responsabilidad como líde-res del mercado nos empuja a seguir por este camino.

XAVIER SERRADirector general de Affinity

El vínculo, punto de partidaLa innovación es uno de los fac-tores en los que Affinity basa su estrategia de crecimiento. Un 41% de nuestras ventas de los últimos 3 años son fruto de la innovación continua, y este esfuerzo innovador ha contribuido a reforzar el lideraz-go de la compañía en el mercado de nutrición animal.

Otras tendencias que la empresa ha detectado se centran en el creciente interés por los productos dirigidos al mercado foodservice. Para satis-facer las exigencias de los clientes del canal horeca, Vegetales Línea Verde ha ido introduciendo diferen-tes formatos y referencias tanto en barquetas como en bolsas y en cajas de gran tamaño.

DIEGO PUERTADirector general Lactalis Puleva (leche y bebidas lácteas)

Nutrición y salud, en el centro de la estrategiaLa innovación es un vector clave ya que en un entorno cada vez más competitivo es importante diferen-ciarse. Disponemos de un amplio equipo de I+D, ubicado cerca de cada una de las fábricas del grupo, con amplia experiencia en el desa-rrollo de productos lácteos de valor añadido, como Puleva Omega 3 o leches infantiles, en las que nuestro grupo es pionero.

“Para que una innova-ción tenga éxito hay que observar los avances del conocimiento científico en materia de nutrición y salud, decodificar las nuevas necesidades aún no cubiertas y contar con un plan de marketing y comercial eficaces”.

Para que una innovación tenga éxito hay que observar los avances del conocimiento científico en materia de nutrición y salud, y tener capaci-dad para llevarlo al desarrollo de un producto; decodificar lo que repre-senta una nueva unidad de necesi-

dad del consumidor, aún no cubierta por otro producto en el mercado; y finalmente la ejecución de un plan de marketing y comercial eficaz.

En Lactalis Puleva hemos renovado Puleva Omega 3, líder en ventas del mercado de leches cardiosaluda-bles, a través de un nuevo diseño, nuevo spot y toda una campaña de concienciación en salud cardio-vascular Movimiento “Corazones Contentos”, que ha supuesto una innovación también en el campo de la comunicación. También hemos re-novado Puleva Calcio, incorporando Eficalcio, que ayuda a fijar el calcio al hueso gracias a su composición que combina calcio natural, con alto contenido en vitamina D y vitamina K, contribuyendo así a mantener una adecuada salud ósea.

JOSÉ MANUEL GUZMÁNDirector General de Bimbo Iberia

Mirando al futuroUna de las vertientes positivas de afrontar etapas con especiales dificultades es que nos obligan a pensar más allá y alimentan nuestra creatividad, y en Bimbo, hemos de-mostrado de lo que somos capaces. Durante los últimos años, nos hemos centrado en poner la innovación al servicio de las necesidades de nues-tros consumidores y de la calidad nutritiva de nuestros productos.

Por una parte, con la exitosa intro-ducción de formatos pioneros como Natural 100%, Thins u Oroweat —todos ellos incluidos entre las mejores innovaciones del año en panadería de 2013 y 2014, y que ya son de los productos más vendidos de la compañía—. Por otra, adqui-riendo compromisos nutricionales

DIRECTIVOS

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Abordamos el proceso de Innova-ción no desde la visión del producto, sino tomando el vínculo como punto de partida. Y el vínculo es la relación afectiva que se produce entre una persona y el perro o gato con el que convive. De esta relación surgen las necesidades y motivaciones que ex-perimenta la persona sobre la salud y el bienestar de su animal de com-pañía, y cómo aborda la elección de su alimentación. Y es investigando los ángulos de esta relación, unido a un profundo conocimiento de la especifi cidad y necesidades de cada animal, de donde surge el germen de nuestro proceso de Innovación.

“Investigando los án-gulos de la relación persona-mascota es de donde surge el germen de nuestro proceso de Innovación”.

La innovación se adapta también a los cambios sociodemográfi cos. En el caso de los animales de compa-ñía, la creciente población de perros y gatos en las ciudades medianas y grandes, lleva consigo una mayor presencia de perros mini y de gatos esterilizados, factores que tienen incidencia en la nutrición, y que requieren soluciones específi cas.

Asimismo, se observa una evolución del vínculo afectivo hacia un con-cepto del pet parenting (o crianza de las mascotas) que lleva a una mayor preocupación por la salud del animal y, por tanto, por una nutrición de alta calidad.

Abordar la innovación desde una perspectiva amplia, con un profun-do conocimiento del animal y de la relación que tiene con su propieta-rio nos ha permitido mejorar año a año nuestros resultados de nego-cio, y estar cada vez más cerca del consumidor.

VICENTE ANTONIO SOTODirector general de Fripozo

La conveniencia al poderLa innovación ha de aportarnos una ventaja que claramente sea percibida por el consumidor. Captar la atención y lograr la prueba es un objetivo básico en el desarrollo innovador. La innovación en Fripozo es transversal en el sentido más amplio, impulsando la efi ciencia de procesos, tecnología, gestión y, por supuesto, nuevos productos que aporten valor diferenciador a nues-tros clientes.

“La innovación en Fri-pozo es transversal, impulsando la efi ciencia de procesos, tecnología, gestión y nuevos pro-ductos que aporten valor diferenciador a nuestros clientes”.

Nos acercamos a las redes sociales para preguntar a nuestros consumi-dores sobre opciones de sabores y packaging para nuevos desarrollos. Ofreciendo la posibilidad de partici-par activamente en nuestro proceso de innovación de producto.

Nuestra Gama Calentar y Listo, productos conocidos como Nuggets y San Jacobo ofrece al consumidor

la posibilidad de preparar en sartén y sin aceite o al horno, mantenien-do su sabor y textura crujiente. Su versatilidad y el menor consumo de aceite han logrado una excelente aceptación. También Salteados Ca-lentar y Listo para preparar en mi-croondas o sartén con más de 35% de pavo o york o el Preparado para Huevos Rotos o el Pavo con Verdu-ras, entre otros, son una solución sabrosa, saludable y fácil de prepa-rar. Y hemos lanzado recientemente Nuggets Kebab, que aporta un sabor nuevo renovando su atractivo y sor-prendiendo al consumidor joven.

JOSÉ ANTONIO LALANDADirector general Lactalis Forlasa (quesos, natas y mantequillas)

Un marketing mix adecuadoLa innovación juega un papel esen-cial en el crecimiento y desarrollo de los mercados maduros. Sólo realizando nuevas propuestas que el consumidor considere un paso adelante o una mejor alternativa podemos dinamizar el consumo y crear valor para toda la cadena.

“El éxito pasa por pre-sentar un correcto mar-keting mix de producto, con un posicionamiento de precio y promoción adecuados, un producto de calidad y una buena distribución”.

El éxito pasa por presentar un correcto marketing mix de pro-ducto, con un posicionamiento de precio adecuado y una promoción en sentido amplio. Pero, además, me gustaría incidir en los otros dos elementos clave:

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La producción americana de pipa de girasol es una opción 100% segura, confiable y totalmente orientada a cubrir la demanda del mercado español.

Desde hace 20 años hemos ido avanzando en el campo, en la fábrica, y en I+D+i, para proveer al sector de snack/fruto seco español prácticamente de una pipa única para cada necesidad.

Consumer INTELLIGENCE

www.facebook.com/quieromispipas

Poniendo en valor el mercado de las pipas

Porque cada marca española conoce a la perfección su público, lo que éste le demanda, y necesita unas características concretas para su óptimo tueste, y único sabor.

DIRECTIVOS

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1 El producto. En alimentación, sobre una base de excelencia en la calidad, la innovación debe pre-sentar benefi cios en los vectores principales de desarrollo: placer, convenience y salud. Se trata de combinar correctamente dichos vec-tores, dado que el consumo de un alimento siempre tiene que conectar con el placer, pudiendo o no presen-tar benefi cios en términos de salud o convenience (formato, cantidad, practicidad…).

2 La distribución. Sólo si damos a la innovación la oportunidad de presentarse ante el consumidor podemos generar valor en mercados maduros. Hoy la expectativa de dis-tribución ponderada de la innova-ción es alarmantemente baja, lo que difi culta su comunicación y con ello su desarrollo.

JUAN POVEDANODirector de Marketing e I+D+i de Capsa Food

ADN innovadorLa innovación es uno de los pila-res estratégicos de Capsa Food y gracias a ella competimos día a día para seguir siendo líderes en el mercado lácteo español. Esta inno-vación afecta a todos los ámbitos de la compañía, pues apostamos por

una innovación 360º: de productos, procesos, seguridad alimentaria, nutrición e ingredientes. En un esce-nario competitivo y dinámico como el que vivimos, hay que reinventarse cada día y como empresa innovado-ra nuestro objetivo es unir nuestra labor de I+D+i a las necesidades y deseos del consumidor, ofrecién-doles siempre un amplio surtido de productos que combinen natura-lidad, funcionalidad y salud con el mejor sabor. Innovamos desde nues-tra esencia, queremos ofrecer los mejores productos elaborados con ingredientes naturales, sin artifi cios.

Es obvio que la innovación nos permite tener un valor añadido en nuestros productos. Por tan-to, el grado de inversión en I+D+i en Capsa food es muy elevado. Nuestro único objetivo a la hora de valorar estas necesidades de inversión es que haya un retorno, es decir, que la inversión que hagamos sea capaz de satisfacer las necesidades de nues-tros consumidores, que compren nuestros productos y que, por tanto, seamos capaces de rentabilizarlo.

“Los productos innova-dores con menos de 3 años suponen aproxima-damente un 10% de las ventas de Capsa Food”.

Un factor clave es, sin duda, que esa innovación (sea producto, formato o idea) se convierta en éxito capaz de seguir conquistando al consumidor. Es fundamental, como comentába-mos antes, que seamos capaces de unir nuestras necesidades de inver-sión a las necesidades y deseos del consumidor. A veces las compañías lanzamos productos que considera-mos van a tener buena acogida en el mercado porque son productos innovadores pero, curiosamente, esos productos no satisfacen una necesidad actual del consumidor o simplemente no se percibe por el consumidor como un producto diferente a lo que ya existe. El éxito de un producto depende de muchos factores y a veces no están todos alineados para conseguirlo.

La innovación es uno de los pro-cesos estratégicos de la compañía y uno de los indicadores clave de nuestros resultados es el peso que tiene la innovación sobre la factura-ción total de la compañía. Además, nos hemos obligado a sólo consi-derar innovadores productos con menos de 3 años en el mercado, lo que puede suponer aproximadamen-te un 10% de nuestra venta pero que realmente sería mucho mayor si consideramos el período habitual que se suele establecer de produc-tos con menos de 5 años.

En cuanto a los lanzamientos de estos últimos 2 años, podríamos destacar el lanzamiento de la nueva gama 0%, 1% y 2% materia grasa; una nueva generación de leche más saludable y con menos grasa que las tradicionales. Otro de nuestros lanzamientos a destacar es la nueva gama de bebidas lácteas Sport Life para deportistas, una bebida láctea articular y un batido recuperante. Por otro lado, hemos renovado nuestra gama de yogures lanzando una línea de productos 100% natu-ral elaborados con nuestra mejor leche fresca y una selección de las mejores frutas de origen nacional.

La innovación también está presen-te en materia de envases, pues la gama 0%, 1% y 2% materia grasa se ha lanzado en una botella de 1,2 litros única en el mercado. Hemos lanzado también el formato de botella 2,2 litros, una innovación única hasta la fecha y nuestra gama de bebidas Sport Life se encuentra en formato TEA, última novedad de Tetrapak.

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Organized by

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Cialfi r PartyPasión por los momentos mágicosLa entrada en vigor del RD563/2010 ha abierto la posibilidad de comercializar en España artículos de fi esta con pequeñas cantidades de composición química. Unos productos que se venden desde hace tiempo en Alemania, Francia o Inglaterra, a través de los canales multiprecio, horeca y gran distribu-ción, y cuyas ventas han aumentado un 50%. Cialfi r, uno de los principales grupos de distribución de pirotecnia en España, lanza Cialfi r Party, una adap-tación de los diferentes artículos que han triunfado en Europa a las características del mercado español.

Con esta nueva línea de productos Cialfi r se ha convertido en la prime-ra empresa española que crea una línea ‘party’ con mayor valor aña-dido. Una nueva gama de artículos seguros, destinados a protagonizar los encuentros más especiales e inolvidables, que se comercializan todo el año, por su fi able mecanis-mo, y a un precio asequible para cualquier bolsillo.

Cialfi r Party, edición mágicaEl fuego es un elemento mágico que siempre nos ha aportado alegría, calidez e ilusión y que es capaz de despertar sonrisas a aquellos que lo contemplan. La gama Cialfi r Party embellece cualquier momento especial, haciendo que sus chispas parpadeantes irrumpan en la oscu-ridad para desprender sorpresa y emoción en los rostros de los que celebran un cumpleaños, festejan un enlace matrimonial, bailan en una discoteca...

Con una amplia variedad de precios, esta línea incluye productos para la decoración en tartas y pasteles —como fuentes con forma de huevo o número—, fl ores o copas que incorporan velas de cera y además emiten la sintonía de “cumpleaños feliz”, bengalas simples o en formas variadas, artículos de cotillón como piñatas, efectos de serpentinas, efectos divertidos de tierra como serpientes, fl ashes, etc. Dado que cada vez más las fi estas infantiles incorporan muchos elementos de decoración, Cialfi r Party añade el color, la ilusión y la fantasía que requiere cada uno de los festejos.

La oferta en la gran distribuciónEl gran aumento de ventas que ha vivido el sector pirotécnico en Europa ha sido gracias a la gran distribución. Por ello, Cialfi r ha de-sarrollado una gama de productos dirigidos a este canal, atendiendo a los estándares de precio, imagen y packaging que precisa y que se suman a los productos que se co-mercializan en la actualidad —tartas refrigeradas, decoración para fi es-tas y velas de cera con números—. Así, esta línea está formada por:

El gran aumento de ventas que ha vivido el sector pirotécnico en Euro-pa ha sido gracias a la gran distribución.

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Con Cialfi r Party, cualquier instante puede convertirse en un momento mágico e irrepetible.

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para fijar en el cuello de las bote-llas de cava, champagne o bebi-das espirituosas. De hecho, se ha comprobado que la incorporación de estas fuentes en las zonas vip de las discotecas ha incrementado un 20% la venta de bebidas.

2 Las bengalas de estrellitas, un producto típicamente infantil, que customizado para una ocasión especial se convierte en el obsequio perfecto para los invitados, además de crear un ambiente insólito y agradable.

• Fuentes para tartas, con los tiempos diseñados para el uso particular en domicilio.

• Las bengalas de estrellitas con distintas formas, presentan un rango de precio económico para la venta al público y cuyo diseño y packaging se han desarrollado con la intención de facilitar la reposición en el lineal.

Todos los blisters son atractivos e incorporan imágenes reales del artículo en funcionamiento, lo que

ayuda a la comprensión de su uso por parte del consumidor final.

Celebraciones en el canal horecaCialfir cuenta también con una gama de artículos muy concretos, destinados a la restauración y las salas de fiesta (discotecas):

1 Las fuentes pastel, que lanzan un surtido de luz plateada sin humo. Se presentan de forma exclusiva a los clientes con una simple goma elástica o con unos clips diseñados

Los diferentes artificios para celebraciones tienen un bajo conte-nido en pirotecnia y, por su diseño, representan artículos altamente seguros para su venta, almacenaje, transporte y uso.

Por esta razón, la legislación espa-ñola aprueba su libre comerciali-zación y no exige ningún requeri-miento especial para su colocación en el lineal. Tan sólo es necesario

tener en el establecimiento de ven-ta la comunicación previa realizada a la Administración por parte del proveedor.

Asimismo, a efectos de transporte y almacenaje, la norma establece unos límites para que no sean con-siderados artículos peligrosos. La gama Cialfir Party está calculada para no superar dichos límites.

DESMITIFICANDO TABÚES

Clave para los negocios

• En la gran distribución dupli-can la venta respecto a los productos próximos.

• Ayuda a la venta complemen-taria en el canal multiprecio.

• Aumenta en un 20% la venta de botellas en discotecas.

Nuevo producto para

• Fiestas de Aniversarios • Bodas • Celebraciones • Discotecas

Gama de valor añadido

• Innovador • Seguro • Económico • Divertido • Espectacular

LAS CLAVES DE CIALFIR PARTY

Escanee el código QR y verá cómo una fiesta puede ser más especial con estos productos.

www.cialfir.com/party

MÁS INFORMACIÓN:CialfirTel. 938 645 934E-mail: cialfir@cialfir.com

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LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

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Cuando Patrick de la Cueva, geren-te de Verdú Cantó Saffron Spain —empresa centenaria dedicada a las especies y al azafrán— les plantea a los demás socios la idea de saltar de categoría de producto adentrán-dose en el mundo de los botánicos para mixología, se hizo el silencio. “Pero tengo la suerte de que mis socios ya me conocen y saben que estoy un poco loco”, comenta el directivo.

Y es que en un momento en que las especias eran ya una categoría

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muy madura y en el que las gran-des marcas estaban muy asen-tadas en el punto de venta, esta compañía alicantina decide darle una vuelta de tuerca a su empresa sumergiéndose en un nicho que todavía no había sido ocupado por ninguna empresa. “Éramos nuevos en el negocio, no sabíamos cuánto íbamos a vender ni cuánta materia prima comprar” —comenta de la Cueva—. Al final decidieron estre-narse con 3.000 packs regalo de Toque Especial para gin-tonic: “los lanzamos a la venta en noviembre de 2012 y en diciembre los clientes ya estaban llamando a la puerta pidiendo más género. Al final ese año vendimos más de 30.000 unidades”.

De esta “locura” y de la trayectoria de la empresa nos habla Patrick de la Cueva en la presente entrevista.

Laura Álvarez Roger: Verdú Cantó Saffron cumple 125 años de vida en este 2015. ¿Qué balance hace de esta trayectoria? Patrick de la Cueva: Que Verdú Cantó lleve 125 años comercializan-do sus productos es casi un milagro. Recientemente estuve buceando en su historia y es una empresa que ha sobrevivido a todo tipo de cata-clismos, situaciones y sorpresas, adaptándose en cada momento a las circunstancias de la época. Y esta capacidad de reinvención ha sido su verdadera fortaleza, porque es una empresa con un gran pasado, pero con unas perspectivas de futuro y una ilusión enormes que hacen que no sea para nada una compañía madura.

En 2007 asume la gerencia de Verdú Cantó después de estar dentro del equipo durante 9 años. ¿Cómo valora estos años al frente de la empresa?Está siendo un máster. Cuando asu-mí la gerencia, la empresa estaba en una situación complicada: si

Verdú Cantó“Queremos ser la parte creativa del plato y del cóctel”En 2012 la vida de esta empresa alicantina cambia radicalmente cuando decide dar el salto al mundo de los botánicos. Este paso crucial les valió para salvarse de un futuro incierto desarrollando con ilusión un proyecto de éxito y en 2015 cumple 125 años más joven que nunca. Hoy son referentes de esta nueva categoría y su espíritu innovador se ha contagiado a las demás líneas de negocio, como los molinillos o el azafrán. El artífice de esta reconver-sión es Patrick de la Cueva, gerente de Verdú Can-tó; una persona de naturaleza inquieta y compro-metida con el negocio que ha conseguido reflotar la empresa a través de grandes dosis de innovación, logrando crecimientos sostenidos durante los años más duros de la crisis.

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125 años. “Si no hubiésemos visto que nuestro modelo de negocio iba a morir, hubiésemos seguido con nuestro sistema de trabajo. La necesidad agudiza el ingenio y gracias a eso hoy podemos cumplir 125 años”.

Patrick de la Cueva, gerente de Verdú Cantó

ENTREVISTA

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nos manteníamos en el azafrán, seguramente moriríamos pronto, ya que dependíamos de Irán como país proveedor, la demanda estaba ya muy madura, había cada vez más competencia…

Además no había ilusión por el pro-yecto y empecé tomando decisiones muy complicadas y arriesgadas. Afortunadamente, esto pasó justo antes de la crisis; si no estaríamos muertos. Así, entramos en una diná-mica de reestructuración, profesio-nalizando la empresa, mejorando los procesos y la efi ciencia, aumentado la competitividad, abriendo nuevas líneas de negocio para diversifi car. También hicimos una transacción generacional muy positiva. Hoy so-mos una empresa saneada a la que ha vuelto la ilusión.

El sector de especias, condimen-tos y sazonadores creció un 3,6% en valor y un 0,5% en volumen en 2014, según datos de IRI. ¿Cuáles son las causas de dicho creci-miento?Estos buenos datos son fruto del esfuerzo que están haciendo las empresas del sector por desarrollar productos de valor en un sector que estaba muy maduro, con unos márgenes reducidos a la mínima expresión. En este contexto las compañías que conforman esta categoría se han visto empujadas a reinventarse a través de grandes dosis de innovación y creativi-

dad. La tendencia es ir dejando el terreno de la venta de especias en botes de plástico o cristal a 1 euro para poner el foco en productos premium y aspiracionales. Así, en general el sector ha demostrado sa-ber generar valor añadido, aunque los volúmenes de venta en kilos son iguales o incluso menores.

Verdú Cantó facturó 6,7 millones de euros en 2014, un 3% más respecto a 2013. ¿Qué estrategias han activado para seguir crecien-do en un escenario marcado por un consumo plano y qué previsiones tienen de cierre de año?Las cifras cosechadas estos últimos años son consecuencia de una redefi nición de la compañía con el objetivo de desmarcarnos del mueble de especias tradicional del supermercado, generando nuevos momentos de consumo y abriéndo-nos paso en nuevos canales de ven-ta a través de dos grandes apuestas estratégicas que vamos cumpliendo a rajatabla:

1 Aportar mayor valor añadido, dejando paulatinamente las referen-cias que no aportan diferenciación en nuestros canales de comerciali-zación. Lo cierto es que en 2014 po-dríamos haber crecido más a través de la venta de azafrán a granel, pero al ser una referencia con poco valor añadido, la hemos sustituido por un producto que aporta un plus en la experiencia de cocina, que es la lí-nea de los molinillos Toque Especial Sabores del Mundo.

Esta nueva gama se compone de diferentes sabores étnicos y va dirigida a un consumidor joven (sin-gles, familias con niños pequeños, etc.) con poco tiempo para cocinar, con una cultura mucho más dada a probar sabores de otras partes del mundo, con un cierto punto de inconformismo y que valora perso-nalizar sus platos. Ello nos permite diferenciarnos del lineal de especias tradicional a través de una marca nueva, joven y moderna que facilita la conexión con un perfi l de consu-midor que tenía una necesidad no cubierta hasta el momento.

Soy muy hippie gestionando a mi equipo, del que valoro la iniciativa y las ganas de se-guir aprendiendo.

Empresa con 125 años de vida dedicada a las especias y a los botánicos para coctelería.

Facturó 6,7 millones de euros en 2014, un 3% más respecto a 2013.

En 2012 lanzó la línea de botánicos Toque Especial para gin-tonic, que se ha ampliado con más referen-cias y que hoy representa el 30% del negocio.

En 2005 lanzó la gama de moli-nillos Toque Especial Sabores del Mundo, combinaciones de especias según zonas: Italia, Marruecos, Ibérico, Thai, etc.

Exporta al resto de Europa y al Golfo Pérsico, donde tiene fuerte presencia.

Prevé crecer hasta los 8 millones de euros para 2017.

LAS CIFRAS DE VERDÚ CANTÓ SAFFRON

ENTREVISTA

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Ese fue el punto de partida: o bus-cábamos otro camino o estábamos en un callejón sin salida, y de ahí nace la necesidad de buscar nue-vas aplicaciones en el mundo de la especia, que nos permitieran salir del lineal del supermercado. La línea de botánicos nace de la observación cotidiana y de detectar movimiento en la demanda y en la oferta de los productos para preparar un gin-tonic, entre los que destacaban los condimentos: frutos, fl ores, espe-cias...

En este contexto los botánicos iban adquiriendo cada vez más protagonismo.Es el ingrediente que permite apor-tar un toque diferenciador, un punto de glamour y un elemento de perso-nalización a la copa. Como veníamos de una cultura de venta al consumi-dor fi nal y nos encontrábamos justo en uno de los años más duros de la crisis, en que había habido una mi-gración muy fuerte del canal horeca al dentro del hogar, desarrollamos primero una referencia enmarcada dentro del segmento “regalo”, una caja con 12 botánicos para elaborar gin-tonics en casa que comercializa-mos en El Corte Inglés y en tiendas especializadas como vinotecas y destilerías. Fue un auténtico boom en ventas.

¿Cuáles son las claves de este producto?Con este producto conseguimos dos cosas: entrar en un mercado y en unos canales hasta ahora descono-cidos para Verdú Cantó e ir ligados a un producto muy diferente a

2 Entrar en nuevos mercados y nuevos hábitos de consumo, desa-rrollando la línea de botánicos para mixología y coctelería que, aparte de estar dirigida a puntos de venta de la distribución, tiene una pene-tración muy importante en el canal horeca y también hemos desarro-llado el formato regalo. Esta nueva gama ha supuesto una revolución en el sector de las especias, crean-do una nueva categoría dentro del lineal. De hecho, en sólo cuatro años de vida ya representa el 30% de nuestra facturación en el mercado nacional.

Nuestro objetivo es llegar a los 8 millones de euros en 2017. De mo-mento podemos decir que vamos en esa línea, cumpliendo todos los hitos que nos hemos marcado.

La línea de botánicos para gin-to-nic que lanzan en 2012 marca un antes y un después en la historia de su compañía. ¿Cómo nace esta idea?Teníamos la necesidad de buscar un nicho para crecer ya que pronos-ticábamos muy poco recorrido en el canal de la especia tradicional. Nosotros, además, teníamos el pro-blema añadido de ser una empresa pequeña que debía luchar contra las grandes marcas que dominan el punto de venta, por lo que tenía-mos un grave problema de distri-bución.

Fe y pasión. Lo que mueve a las organizaciones son las personas que creen y tienen fe en el negocio.

”En la familia de botánicos vamos más allá que vender un producto. Nuestro objetivo ahora es penetrar entre el público profesional con una oferta que comprende formación para para iniciarse en el mundo de los botánicos, expo-sitores exclusivos para colocar los productos o herramientas de coctelería.

”Al fi nal, queremos ofrecer una solución completa para que un bar pueda convertirse en una coctelería creativa. Hoy tenemos botánicos, pero ma-ñana pueden ser los cítricos o los bitters, o cualquier tercer producto que añada un toque especial a una copa dentro de nuestro ámbito”.

Patrick de la Cueva

TOQUE ESPECIAL BOTÁNICOS:MÁS ALLÁ DEL PRODUCTO

Selección de botánicos para gin-tonic, para vodka y para ron conforman las tres varieda-des para regalo de Toque Especial.

ENTREVISTA

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lo que estábamos acostumbrados como la ginebra y destilados, una categoría mucho más fl exible y abierta a innovaciones.

Así, la innovación ha sido clave para refl otar a Verdú CantóInnovar por innovar no tiene sentido: sacar la bicicleta de ocho ruedas, si el mercado no la está bus-cando, me parece perder el tiempo. Por ello, la innovación parte de una necesidad. En nuestro caso, partía-mos de dos necesidades: un público huérfano de soluciones, por una parte. En el caso de los molinillos, era la gente joven, que no se iba a comprar un bote de comino por-que no sabía qué hacer con él. Ese público estaba desatendido y había que darle soluciones. En el capítulo de la coctelería, también había un público que quería hacer gin-tonics distintos y no sabía dónde buscar los ingredientes. Por otra parte es-taba nuestra necesidad: si nosotros no hubiésemos visto que nuestro modelo de negocio iba a morir, hubiésemos seguido con nuestro sistema de trabajo.

¿Qué ha signifi cado saltar a una nueva categoría?Nos ha tocado aprender de cero un montón de cosas. Hace un año no sabíamos ni lo que eran botánicos como el macis o el kumquat y poco a poco hemos sido testigos de cómo se nos ha abierto un mundo con infi nidad de posibilidades. Tampo-co teníamos expertise en preparar un buen cóctel, por ello decidimos tener un brand ambassador, el mixólogo Pepe Orts para que, ade-más de ser nuestro prescriptor, nos descubriera el mundo de la cocte-lería. Al fi nal, la innovación no deja de ser un proceso que nos estimula mentalmente. Es como una droga, una estimulación de las neuronas. Y en ese reto continuo, en haberlo hecho con pasión, y en ver cómo el mercado se estimula con nuestros productos encontramos la satisfac-ción y la convicción de que ha valido la pena.

Hemos llegado ese punto de cons-ciencia de que los productos que presentemos nos lo van a copiar; así que estamos siempre obligados

La autocompla-cencia es la peor en-fermedad que puede tener un negocio. Si piensas que ya lo has hecho todo, empiezas a morir.

De la Cueva se se defi ne como una persona creativa y apasiona-da. Considera que su gran logro profesional es haber contribuido a hacer que Verdú Cantó so-breviviera en un momento muy complicado. Explica que si tuviera que elegir un talento, escogería el de ser mucho más organizado, “aunque a menudo la creatividad y la organización van un poco re-ñidas”. Su personaje de negocios favorito es Steve Jobs, pero con matices: “por lo rompedor que fue y porque creía en sus ideas a muerte, y gracias a eso consiguió crear una categoría de la nada”, pero a diferencia de él, “soy de los que primero vivimos y luego tra-bajamos, si puede ser, con pasión”.

De un equipo valora sobre todo la iniciativa y las ganas de seguir aprendiendo, aunque se consi-dera muy hippie en la gestión del personal: “Valoro que todo el mundo sea autosufi ciente y que, ante todo, tenga pasión por lo que hace”. Por el contrario, detesta a los “burócratas y a los que vienen a cumplir con el expediente: no pido más horas a nadie —en los horarios somos muy fl exibles— pero sí me gusta contar con gente emocionada con lo que hace. Me encanta, por eso quién no sepa hacer un buen gin-tonic, no vale para trabajar en esta empresa”.

REFLEXIONES DE PATRICK DE LA CUEVA

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percepción general de “empresa de-dicada a las especias”. No vendo las especias, sino que vendo el momen-to de conseguir que los más peque-ños coman gracias a un sabor del mundo, o el momento enriquecido de una fi esta con amigos se convier-ta en algo divertido experimentando con los combinados. Vamos más allá del producto, vamos a darle alma al producto, al momento de uso experimentando / jugando con los combinados.

Entre otras cosas, estamos trabajan-do para que el packaging sea siem-pre coherente y reconocible. Gracias a ello hemos conseguido crear una referencia en los envases

a pensar en los siguientes lanza-mientos y a tener en el cajón cuatro cosas más.

Pensar que todo está bien como está, ¿es una barrera para el desa-rrollo de una empresa?La autocomplacencia es la peor enfer-medad que puede tener un negocio. Si se piensa que ya se ha hecho todo, se empieza a morir, porque segura-mente la competencia va adelantarse por la derecha o por la izquierda. El descuido es peligroso: un día te levantas por la mañana y ves que tu negocio está totalmente fuera del mercado. En este contexto es muy im-portante tratar de trasladar al equipo toda esta fi losofía de trabajo.

En esta tendencia de dar un tra-tamiento premium a la especia y alejarla de la tradicional imagen de commodity… ¿qué otros proyectos van a desarrollar próximamente?Queremos sacar una línea de aza-frán pensado para un público más actual, con otro tipo de formato y utilización, mucho más sencillo, bajo la marca Toque Especial.

¿Cómo destacar en el lineal y co-nectar con el consumidor?En nuestro caso, que nos dirigimos a un público joven y moderno, lo más importante es cuidar los pequeños detalles, porque son los que generan una gran diferencia. Para ello ha sido imprescindible alejarnos de la

La innovación. Es como una droga, una estimulación de las neuronas.

ENTREVISTA

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de botánicos, ya que la mayoría de consumidores asocia los botánicos a nuestros cubos.

¿Cuál es el posicionamiento en precio de la marca Toque Espe-cial?Estamos posicionados en el seg-mento alto y queremos seguir ahí. Siempre, y más en esta época de crisis, la tentación es posicionar un producto de primer precio, pero este tipo de acciones no van con nuestra fi losofía. Somos conscientes de que nadamos a contracorriente, pero de-bemos ser fi eles a nuestro criterio, que es posicionarnos en la mente del consumidor como una gama de productos por los que vale la pena pagar algo más.

En la parte para combinados jugamos con la ventaja de que el posicionamiento del gin-tonic es de por sí alto, por lo que el consumidor que elige una botella de ginebra premium, no le supondrá un gran esfuerzo gastarse entre 3 o 4 euros más para obtener el botánico ade-cuado. En lo referente a los molini-llos, sí que hemos tenido que bajar algo el posicionamiento de precio para reducir el gap con respecto

a la competencia. Ahora mismo el precio medio de los molinillos Toque Especial está en 2,5 euros, mientras que la competencia puede estar en 1,90 euros. No hay una diferencia excesivamente grande y estamos convencidos de que, tanto por cali-dad como por imagen, este plus se puede defender.

La exportación ha sido tradicio-nalmente uno de los motores de negocio de Verdú Cantó. ¿Qué papel juega en la actualidad?También nos hemos reconvertido totalmente en lo que a exportación se refi ere. Hace 10 años vendíamos sólo azafrán —el 50% del negocio internacional en valor procedía de las ventas de azafrán a granel a otras empresas de especias—. En la actualidad nos hemos focalizado en la venta de producto con valor aña-dido, bien sea azafrán con nuestra marca u otros productos relaciona-dos con el azafrán, como el té con azafrán, que está funcionando muy bien en el Golfo Pérsico.

Hace un año empezamos a exportar la línea de botánicos para coctelería en formato regalo y en este corto periodo de tiempo ya supone el 10% de la facturación del negocio fuera del país. Con esta apuesta estamos consiguiendo exportar el concepto de gin-tonic español al resto de Europa.

¿Qué cabe esperar de este 2015 en el plano económico?Para el presente ejercicio el FMI pronosticaba un crecimiento del 2% y creo que sí que es cierto que se

notan síntomas de recuperación en un plano general. En lo que respec-ta a las empresas, creo que hemos entrado en una nueva etapa en la que quien no sea capaz de seguir progresando, desarrollando, inno-vando y ofreciendo soluciones nue-vas al mercado, se quedará atrás. No creo que esta tímida recupera-ción vaya a ser la tabla de salvación para aquellas empresas que estén mal gestionadas. En referencia al consumo, la pasada campaña de Navidad detectamos mayor gasto que en años anteriores y el comien-zo de 2015, aunque no está siendo muy boyante, es ligeramente mejor que 2014.

Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los grandes proyectos de la empresa?Yo tengo un sueño, que es darle una vuelta al calcetín de nuevo a todo el negocio, apoyándonos en estas cinco líneas básicas:

• Mantener el ADN tradicional que tenemos de las especias y del azafrán.

• Profesionalizar el negocio. Tene-mos proyectos de formación con-tinua para todos los empleados, con gente mucho más preparada, con los procesos de desarrollo de productos cada vez más cortos y con un sistema de trabajo mucho más ágil.

• Seguir construyendo marca. No hacemos marca blanca, nues-tra apuesta es la marca, Toque Especial.

• La innovación como motor de crecimiento.

Ahora mismo estamos en fase de motivación, de hacer cosas, que es fundamental. Sobre esas líneas, se-guiremos trabajando para hacer que Verdú Cantó Saffron siga siendo el referente de su sector. Me encanta-ría que todos los que formamos esta empresa nos sintiésemos muy orgu-llosos de trabajar aquí. No dejamos de ser los pequeñitos del pueblo.

© Laura Álvarez Roger

Toque Especial Botánicos para Vermouth es la nueva referencia de la marca para retail.

Referente. Somos conscientes de que la competencia nos vigila de cerca; así que estamos siempre obligados a tener en el cajón cuatro proyectos más.

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C84 INNOVACIÓN

¿Dónde empieza la innovación?Tomando el pulso del mercadoEn entornos maduros como el nuestro, la innovación es la punta de lanza para crear nuevos mercados o redefi nir los existentes. Es decir, crecer y ser relevante. Para ello, el profesor Antonio Dávila recomienda seguir la estela de las startups: mirar hacia el exterior. En su opinión, la innovación que transforma mercados y sociedades no es un feudo exclu-sivo de las startups.

ANTONIO DÁVILAPROFESOR DEL IESE

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Consejo. Las empresas deben agrandar sus ventanas hacia el mundo exterior y utilizar luces mucho más potentes.

Crear nuevos mercados y redefi nir los existentes requiere una ejecu-ción perfecta.

La diferencia entre creatividad e innovación es la necesidad de ejecutar la creatividad para llegar a una innovación.

La organización debe ser capaz de crear ventanas que miren hacia el exterior, tanto el vecindario cerca-no donde encuentra a clientes y competidores, como lugares más alejados como otras industrias,

tecnologías, regulaciones o movi-mientos sociales donde se están cocinando las oportunidades para grandes innovaciones.

Porque cuanto más peso tiene la visión interna más difícil se hace apoyar la innovación radical.

Inspirar va más allá de diseñar estructuras para que las perso-nas interaccionen con el mundo exterior más a menudo. También requiere diseñar esfuerzos para atraer ideas de fuera.

LAS CLAVES

INNOVACIÓN

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La innovación empieza en los mer-cados y en la sociedad. Allí están las oportunidades y los riesgos. La historia de las organizaciones es la historia de cómo la innovación ha destruido entornos aparentemente estables. Pese a la importancia del mundo externo, nuestras empresas están diseñadas para mirar adentro y la gente pasa la mayor parte del tiempo buscando dentro. Los ERPs permiten ver cada rincón interno; los CRMs ofrecen una perspectiva externa pero sólo sobre un aspecto limitado que son los clientes.

Creatividad y ampliación de mirasLas organizaciones, tal y como están diseñadas hoy en día, son como coches con enormes tableros de control y ventanas pequeñísimas. Pero lugares como Silicon Valley, famoso por su capacidad de gene-rar startups que se convierten en grandes empresas, no están diseña-dos de esta manera. Al contrario, el entorno es abierto. Los emprende-dores están en constante relación con personas fuera de su empresa de la más diversa procedencia. La creatividad es relacionar ideas que antes no estaban relacionadas. Cuanto mayor sea la exposición a nuevas ideas, mayor es la probabi-

lidad de crear nuevas relaciones y ser creativo. A nadie se le ocurrió que personas normales podían ser taxistas hasta que Uber empezó a luchar por ello. Nadie consideró la posibilidad de crear unos grandes almacenes en internet hasta que Amazon lo creó. Muchas organiza-ciones establecidas han perdido el hábito de mirar fuera y curiosear en lugares que frecuentan poco para probar nuevas combinaciones de ideas. Las personas que trabajan en ellas se sienten más cómodas trabajando y, por qué no, compitien-do con otros departamentos. Para que estas organizaciones pasen de generar innovaciones incrementales que mejoran el modelo de negocio actual a ser agentes de cambios radicales, deben diseñarse de forma diferente. Deben agrandar sus ventanas hacia el mundo exterior y utilizar luces mucho más potentes. Si las startups lo pueden hacer, es cuestión de analizar cómo lo hacen.

La paradoja de mirar hacia dentroLa paradoja a la que se enfrentan organizaciones establecidas es cómo contrarrestar la inercia a mirar hacia adentro. Esta inercia no cuestiona el negocio tal y como está diseñado, sino que refuerza la innovación incremental dentro del modelo establecido. Cuánto más

peso tiene esta visión interna más difícil se hace apoyar la innovación radical, aquella que crea nuevas plataformas de crecimiento y nue-vos mercados o redefi ne mercados existentes. Nuestro libro La para-doja de la innovación describe este fenómeno con más detalle y cómo combatirlo. Un ejemplo ilustra esta paradoja. Antes de que existieran las neveras, existía una industria en Nueva Inglaterra dedicada a cultivar, cosechar, transportar y almacenar hielo. El hielo se cultivaba en los lagos del norte durante el invier-no, se cortaba, se transportaba a ciudades como Boston donde se había desarrollado una tecnología para almacenar el hielo para que sobreviviera los calurosos veranos. Cuando aparecieron las primeras neveras, las empresas dedicadas al hielo le prestaron poca atención. Las neveras eran máquinas ruidosas que además fabricaban hielo mucho peor que el hielo de los lagos puros y cristalinos del norte. Poca aten-ción dedicaron al nuevo fenómeno hasta que las neveras empezaron a comerse su mercado de forma acelerada. En ese momento y ante la amenaza, ¿cuál fue su reacción? ¡Introducir mejoras incrementales a su proceso! Es más, la mayoría de las mejoras de productividad en la industria se produjeron cuando la industria ya estaba sentenciada de

Lugares como Silicon Valley, famoso por su capacidad de generar startups que se convierten en grandes empresas, están diseñados como entornos abiertos. Los emprendedores están en cons-tante relación con personas fuera de su empresa de la más diversa procedencia.

La industria del hielo vio cómo las neveras empezaban a comerse su merca-do y su reacción fue ¡mejorar sus proce-sos de producción!

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muerte. Ante una amenaza, respon-dieron haciendo lo que llevaban ha-ciendo muchos años pero mejor. La visión interna les llevó a enfocarse en mejoras incrementales ignorando los cambios profundos del entorno.

El ejemplo de los fabricantes de hielo no es una excepción, sino más bien una regla. Nokia sufrió un destino muy parecido cuando los móviles pasaron de ser teléfo-nos a ser ordenadores portátiles (smartphones). Pese a que Nokia tenía varios prototipos del nuevo concepto de móvil, la empresa los había rechazado para concentrarse en teléfonos móviles cada vez más adaptados a las necesidades de los diferentes segmentos.

Diseñar organizaciones que tomen el riesgo de crear nuevos negocios con la máxima probabilidad de éxito requiere combatir esta paradoja de la innovación. Este diseño tiene dos vertientes: mirar más al exte-rior y crear diseños organizativos inspirados en el funcionamiento de las startups pero aprovechando las ventajas de organizaciones estable-cidas.

Abrir ventanas al exteriorLa organización debe ser capaz de crear ventanas que miren hacia el exterior, tanto el vecindario cerca-

no donde encuentra a clientes y competidores, como lugares más alejados como otras industrias, tecnologías, regulaciones o movi-mientos sociales donde se están cocinando las oportunidades para grandes innovaciones. Los grandes cambios empiezan con lo que llama-mos señales débiles. Y esto ocurre no sólo en el mundo de la empresa, sino también en entornos sociales. El fenómeno de Podemos en la política española es un gran ejemplo de una señal débil que los grandes competidores del mercado político español despreciaron durante dema-siado tiempo. Pese a las múltiples señales del cambio que se avecina-ba, los dos grandes partidos siguie-ron durante demasiado tiempo con sus tradiciones resultado de más de treinta años de bipartidismo. Uno de ellos hacía una declaración y el otro tardaba sólo unas horas en reaccio-nar con una crítica de la propuesta.

Ambos ignorando el cambio que se estaba produciendo en el mercado político.

El tablero competitivo utiliza los ojos de todas las personas que trabajan en una organización para recoger de forma sistemática lo que ocurre en el entorno. La riqueza de ideas necesaria para innovar se recoge utilizando los principios de crowdsourcing —usar todos los sentidos de la empresa para tener el mapa más detallado de lo que ocurre alrededor—. Las oportunida-des empiezan en señales débiles, a medida que pasa el tiempo sin que se detecten, las oportunidades se convierten en riesgos. La inteli-gencia de todas las personas de la empresa se usa para analizar las implicaciones de las observaciones y relacionar ideas que de otro modo no se relacionarían para identifi car oportunidades de negocio. El table-ro usa crowdsourcing para tomar el pulso del mercado y la inteligencia de las masas (crowd intelligence) para analizar la información, identi-fi car señales débiles y transformar-las en oportunidades.

Diseños inspirados en startupsAdemás del tablero competitivo, la paradoja de la innovación se comba-te con diseños organizativos

A nadie se le ocurrió que personas normales podían ser taxistas hasta que Uber empezó a luchar por ello. Nadie consideró la posibilidad de crear unos grandes almacenes en internet hasta que Amazon lo creó.

Problema. Muchas organizaciones han perdido el hábito de mirar fuera y probar nuevas combinacio-nes de ideas.

INNOVACIÓN

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Las oportunidades. Empiezan como señales débiles, pero si pasa el tiempo sin que se detecten, se convierten en riesgos.

INNOVACIÓN

inspirados en el funcionamiento de las startups pero aprovechando las ventajas de organizaciones estable-cidas. Hemos hablado del tablero competitivo como una herramienta para enriquecer la experiencia de la empresa y aumentar la probabilidad de identifi car oportunidades. Esta herramienta es parte de los esfuer-zos para inspirar a la organización. Del mismo modo que las startups están en constante intercambio con el entorno —y de ahí les vienen las ideas para empezar y evolucionar sus negocios—, las organizaciones establecidas necesitan de esta inspi-ración. Y no pasa porque sí, sino que los gestores tienen que organizar la empresa para que pase.

Inspirar va más allá de diseñar estructuras para que las personas interaccionen con el mundo exterior

más a menudo. También requiere diseñar esfuerzos para atraer ideas de fuera. Grandes empresas llevan mucho tiempo utilizando diversos diseños con este objetivo. La división de capital riesgo corporativo de Intel ha sido un importante ingrediente en el éxito de la empresa en el merca-do de microprocesadores. Empre-sas como Telefónica han creado divisiones como Wyra para atraer emprendedores prometedores con el objetivo de atraer ideas. Empresas de menor tamaño también están haciendo esfuerzos para ser un imán para ideas externas. El objetivo es complementar las estructuras para inspirar a las personas de la organi-zación con otras que atraigan ideas interesantes. Las empresas estable-cidas pueden hacer esto con relativa facilidad si se lo proponen.

Otra alternativa abierta para organi-zaciones establecidas es utilizar sus recursos para integrar ideas prome-tedoras que empiezan a despuntar en el mercado. El crecimiento por adquisiciones es una estrategia que se ha usado con éxito en múltiples ocasiones. WPP, una de las empre-sas líderes en publicidad, creció a través de docenas de adquisiciones alrededor del mundo. Cisco, líder en infraestructura de internet (e igual que WPP una empresa que empezó de cero), creció a través de más de cien adquisiciones de empresas con ideas interesantes que se integraban en el objetivo de dominar la infraes-tructura de internet.

Creatividad versus innovaciónCrear nuevos mercados y redefi nir mercados existentes requiere una ejecución perfecta. La diferencia entre creatividad e innovación es la necesidad de ejecutar la creati-vidad para llegar a una innovación. Son innovaciones que de por sí tienen mucho riesgo y muchas de ellas no llegan a las expectativas depositadas en ellas. Si el riesgo es alto por naturaleza, una ejecución defectuosa aumenta este riesgo. Una parte importante de esta eje-cución es aprender. En contra de la innovación incremental dentro del modelo de negocio actual de la em-presa donde el aprendizaje tiene un papel secundario, en innovaciones más arriesgadas es crítico entender cómo se va a ir puliendo la idea para transformarla en un negocio ganador.

La innovación que transforma mer-cados y sociedades no es un feudo exclusivo de startups. Muy al con-trario, empresas establecidas tienen los recursos para ganar en este tipo de innovación. Para ello deben ser conscientes de la paradoja que enfrenta la innovación incremental que da ventajas a corto plazo contra la innovación radical que da ven-taja a largo plazo. Para ello deben ser conscientes de cómo el diseño de la empresa puede resolver esta paradoja.

© Antonio Dávila

Telefónica ha creado divisio-nes como Wyra para atraer emprendedo-res prometedores con buenas ideas.

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REDACCIÓN C84

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El mercado de las galletas, que lleva registrando crecimientos positivos todos los años de la crisis, se conso-lida como una categoría con posibi-lidades dentro del gran consumo. La predisposición de los consumidores y el beneplácito de la distribución a dinamizar sus lineales a través de la innovación y una fuerte acción promocional dejan el camino abierto a las marcas para desarrollar pro-puestas que cubran las necesidades de los consumidores de galletas. Son conclusiones que se apoyan en los datos facilitados por el INE (Instituto Nacional de Estadística), que revelan un crecimiento en la producción de galletas del 6% en 2013, superando las 483.000 t y una facturación de

C84 INNOVACIÓN

928,1 millones de euros, un 5,8% más. Asimismo los datos del Magra-ma recogen un consumo al alza en el hogar en 2013, que creció en ese año un 8,4% alcanzando las 256.000t en el hogar, donde se consume cerca del 80% del total de galletas.

En este escenario, Mondelez Inter-national, uno de los mayores fabri-cantes de galletas en España, ha visto la oportunidad potenciando el dirver placer para el target infantil aprovechando las sinergias que le brindan sus marcas de prestigio y su expertise en el sector. De esta forma, en mayo de 2013 lanzaba al mercado español Milka Galletas y Bizcochitos, una nueva gama de referencias para

Milka Galletas y BizcochitosAbriéndose paso en el momento meriendaEn 2013 Mondelez lanzaba al mercado español Milka Galletas y Bizcochitos, una nueva gama de referencias para la merienda destinada al público infantil. La multinacional, que vio la oportunidad de crecimiento en esta categoría aprovechando las si-nergias que le brinda Milka, una de sus marcas más reconocidas y su expertise en el sector galletero, ha conseguido conectar con su público y cosechar su-culentos resultados en su segundo año de vida.

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Así, esta nueva línea de galletas y bizcochitos viene acompañada de un importante apoyo en comunica-ción y promoción de las producto. Las claves de esta nueva gama son las siguientes:

• Valores Milka, tanto en los pro-ductos como en toda la comunica-ción, promoción y, en definitiva, la imagen que se transmite

galletas y bizcochitos Milka va en línea con el carácter innovador de Mondelez, para la que la innovación “ha sido, es y será un motor de cre-cimiento muy importante y”. Añade que los procesos de innovación dentro la compañía han cambiado mucho con el paso del tiempo, y hoy en día se muestran mucho más se-lectivos con el desarrollo de nuevos productos.

En este contexto, el cobranding entre sus marcas y la extensión de algunas de ellas a otros momentos de consumo son dos de las grandes estrategias de la compañía para encontrar nuevas oportunidades de negocio y reenfocar las catego-rías en las que operan. Tal y como apunta su brand manager, uno de los principales activos de Mondelez International son las marcas, de las que intentan sacar el mayor prove-cho apoyándose en ellas para poten-ciar su innovación. “Algunas com-binaciones como Milka Oreo, Milka Tuc o Royal Oreo están funcionando muy bien y nos permiten diferen-ciarnos en los lineales y ganar cuota de mercado”, destaca Alba Franco.

la merienda destinada al consumo familiar. La empresa ampliaba así el portfolio de su marca Milka y extendía su alcance a la categoría de galletas y bizcochos.

La multinacional, que tiene una amplia experiencia galletera con sus marcas Belvita, Fontaneda, Chips Ahoy, Marie Lu, Estrellas, Mikado, Oreo, Principe o Yayitas, pretende atraer y aumentar el consumo de los más fieles a la marca Milka, ofre-ciéndoles la posibilidad de disfrutar de su chocolate.

Según indica Alba Franco, brand manager de Milka Galletas y Mika-do de Mondelez, la nueva gama de

Mondelez ha ampliado el portfolio de su marca Milka y ha extendien-do su alcance a la categoría de galletas y bizcochos.

El objetivo es ofrecer productos de mayor valor enmarcados dentro del segmento de placer aprove-chando la reconocida marca Milka.

Milka Cake&Choc, Milka Choco Tutti y Milka Choco Moo lideran el ranking de innovación de galletas, según Nielsen.

Más de medio millón de hogares españoles ya consume esta gama de productos.

La gama tiene una distribución del 60% y una cuota de mercado del 1,6% en valor (fuente Nielsen TAM P1’15).

Las promociones y las redes socia-les están siendo clave para conec-tar con el consumidor y dinamizar el consumo.

El co-branding entre sus marcas y la extensión de algunas de ellas a otros momentos de consumo son dos de las grandes estrategias de la compañía para encontrar nuevas oportunidades de negocio.

LAS CLAVES DE MILKA GALLETAS Y BIZCOCHITOS

ALBA FRANCO

BRAND MANAGER DE MILKA GALLETAS Y MIKADO DE MONDELEZ

“Hemos entendido que los lineales no son elásticos y ahora lanzamos menos productos pero mucho más exitosos, de los que estamos muy seguros que tienen un alto potencial de oportunidad de negocio”.

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de estas nuevas referencias. Como apunta su brand mana-ger, la marca Milka aporta como atributos la ternura y disfrutar del placer en familia, a través de una oferta de surtido adaptada los nuevos tiempos.

• Packaging llamativo, donde el co-lor lila característico de las table-tas Milka es el protagonista prin-cipal. Con ello se consigue crear una gran mancha de este color en el lineal que le aporta relevancia y consigue hacer un efecto de asociación rápida de estas nuevas galletas con el chocolate Milka y su posicionamiento de marca en la mente del consumidor.

• Precio estable. La empresa ha mantenido el precio de los produc-tos de Milka y, concretamente de esta gama, en la misma horquilla de precios. De esta manera se con-sigue que el consumidor tenga un

fácil acceso a la gama y se facilita su navegación entre el portafolio. Ello, sumado a las diferentes olea-das promocionales que realizan al año con el fi n de incrementar la penetración de la marca, están consiguiendo llegar a muchos consumidores y fi delizarlos.

Buena acogida entre los consumidoresLa respuesta del consumidor está siendo muy positiva: “desde el principio, el lanzamiento de estos productos se situaron entre las pri-meras posiciones de la innovación del sector”, apunta Alba Franco. De hecho, la conocida marca con envol-torio lila lidera el ranking de innova-ción de galletas con 3 productos en el Top 10 (Milka Cake&Choc, Milka Choco Tutti y Milka Choco Moo), de acuerdo a los datos de Nielsen. Según la misma consultora, estos productos ya los consume más de medio millón de hogares españoles y los índices de prueba de producto están siendo muy elevados.

En cuanto a la distribución, la acogi-da también está siendo muy buena. Como indica la brand manager de Milka Galletas y Mikado, los retailers les están pidiendo lanzar más pro-ductos dentro de la gama y hacer más activaciones promocionales en el punto de venta. En esta línea, los últimos datos de Nielsen apuntan a unos niveles de distribución del 60%, “un muy buen dato para un producto con pocos años de vida”. Para alcanzar este ratio de pene-tración, ha sido crucial la actividad

promocional, que activan cada trimestre a través de expositores llamativos para conseguir extra-visi-bilidad en ubicaciones secundarias. Entre otras acciones, el despliegue de espacios especiales que invitan a entrar en el mundo Milka, degus-taciones de los productos in-situ y promociones “segunda unidad al 50%” para fomentar la venta inmediata están teniendo mucho éxito de ventas por su facilidad para establecer un vínculo emocional con el consumidor, sobre todo con los más pequeños de la casa.

“En el entorno digital también somos muy activos”, afi rma Alba Franco, quien destaca acciones como los cupones de descuentos en internet y mucha actividad en las redes sociales, el principal canal por el que se comu-nica directamente con el consumidor, le informa de las últimas novedades, concursos, premios y promociones y a la vez recoge las impresiones sobre sus productos de primera mano.

Un futuro prometedorDe cara a futuro, el reto de Milka Galletas y Bizcochitos va a ser seguir creciendo a través del aumento de frecuencia de consumo de los con-sumidores y el momento merienda y, por otro lado, conquistando a nuevos consumidores a través de más accio-nes de comunicación y promoción. En el plano de la distribución, el ob-jetivo de la empresa es aumentar su cuota de mercado y sus clientes para estar presentes el máximo número de puntos de venta, alcanzando el 93% de distribución en un año.

La fortaleza de una marca de prestigio en el seg-mento chocolatero como Milka ha sido clave para entrar decididamente en el sector galletero.

El color lila característico de las tabletas Milka es el protagonista principal en el packaging de la nueva gama aportán-dole notoriedad en el punto de venta.

INNOVACIÓN

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CON LOS PIESEN LA TIERRA

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un líderCentral Lechera Asturiana se sitúa como la empresa láctea con mejor reputación corporativa que opera en España, según el ranking del estudio RepTrakTM Pulse España 2014 de Reputation Institute.

Somos la primera empresa alimentaria española en conseguir el Sello Oro EFQM +500 de Excelencia Europea.

Por eso somos la marca de leche líder en España, según datos AC Nielsen*.

*Fuente: AC Nielsen ventas en volúmen 2014.

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Findus lanza la nueva gama de ver-duras “Al Vapor”, una nueva opción para poder comer verduras de una forma saludable y rápida para pre-parar en tan sólo 3 minutos.

Font Vella Levité, bebida que une los benefi cios del agua mineral natural y todo el sabor del zumo de fruta, presenta su nueva variedad de piña, que completa su portafolio actual: limón, manzana, naranja y kiwi. Sin gas y ni colorantes artifi cia-les ni edulcorantes, su composición la convierte en una bebida refres-cante para tomar en cualquier mo-mento del día y apta para personas con intolerancia al gluten.

Diadermine ha completado su gama Nº110 con la incorporación de dos tratamientos específi cos: el Sérum Renovador de Juventud para cara y cuello y el Sérum Iluminador de Contorno de Ojos, dos fórmulas ade-cuadas para cada zona de la cara que hacen de Diadermine Nº110 su gama anti-edad de alta efi cacia más completa.

Larsa amplía su gama de quesos con una nueva referencia: queso tierno 100% leche de vaca. Un producto perfecto para consumir a diario dentro de una dieta saludable y equilibrada debido a que se trata de un producto nutricionalmente muy completo por su alto conteni-do en proteínas y vitaminas. Este nuevo queso destaca por su sabor auténtico y tradicional y por su tex-tura cremosa. Está disponible en 2 formatos de 550 gramos y 3 kilos.

Bajo la marca especialista Thomas, líder en EE.UU., Bimbo abre las puertas a una nueva categoría de desayuno. Los nuevos Bagels son unos panecillos redondos, aguje-reados en el centro, y pensados para ser tostados, ya que esto les confi ere una textura única, crujiente por fuera y tierna por dentro. Los nuevos ThomasS Bagels se comer-cializan en un pack de 4 unidades pre-cortadas para que se puedan tostar con más facilidad.

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Font Vella LevitéAmplía su gama con la variedad de piña

FindusNueva gama de verduras “Al Vapor”

DiadermineAmplía su gama anti-edad de alta efi cacia

BimboLanzamiento de Thomas Bagels

LarsaQueso tierno elaborado 100% con leche de vaca

Berlys ha desarrollado la receta ge-nuina y ha reproducido los procesos tradicionales y artesanos de su elabo-ración para conseguir las dos varieda-des más representativas y exquisitas de este delicioso snack salado: las em-panadilla argentinas Criolla y de Pollo. De sencillo acabado, es necesario que se descongelen completamente a temperatura ambiente antes de su entrada en el horno y se conservan en refrigeración en óptimas condiciones durante tres días.

BerlysNuevas empanadillas argentinas

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Nespresso presenta su nueva gama de café compuesta por las nuevas versiones descafeinadas de tres de sus Grands Crus más valorados entre los clientes y Socios del Club: Arpeggio, Volluto y Vivalto Lungo. Con estas nuevas incorporaciones Nespresso alcanza las 23 variedades de café en su gama permanente.

SEGURIDAD ALIMENTARIA

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Sí, cuando está en la base de sus soluciones de negocio. En Sealed Air Food Care, nuestro enfoque profundamente arraigado en la industria de alimentos y bebidas guía su rentabilidad a través de soluciones de envasado e higiene innovadoras en toda la cadena de valor. La reducción de los recuentos bacterianos, el augmento de la vida útil, la gestión optimizada del agua y la energía, y la reducción en los costes totales de productos químicos y envases son

algunas de las soluciones sostenibles y rentables que ofrecemos a las empresas cada día.

Fripozo amplía la gama de solucio-nes convenience Calentar y Listo con Patatas Rancheras Bacon & Queso, un producto innovador di-señado a partir de sabores de éxito de la restauración organizada. Con un 45% de bacon & queso y salsa ranchera se prepara al microondas en tan sólo 5 minutos.

FripozoPatatas rancheras Bacon & Queso La bodega Codorníu lanza de la

mano de su embajador, el chef tres estrellas Michelín, Jordi Cruz, su primer vino de la historia: Viñas de Anna (D.O. Catalunya), un blanco chardonnay de gama premium, elegante, fresco y con marcada personalidad femenina. El vino se lanza en dos versiones: una para el canal distribución y otra, el Blanc de Blancs, con una cupada diferente que le aporta matices distintivos, para el canal horeca.

Viñas de AnnaEl primer vino de CodorníuNespresso

Nueva gama de descafeinados

INNOVATION POINT

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Café Royal —de la empresa Delica—, marca suiza de cápsulas para café compatibles con máquinas Nespres-so, ha entrado en el mercado espa-ñol. Están disponibles en las siguien-tes variedades: espresso, espresso forte, ristretto, lungo, decaffeinato.

DimmidiSì, la marca de ensaladas de Vegetales Línea Verde, amplía su gama de productos ‘Fresh Menú’ con la ensalada ‘Caprese’. Está elabora-da a partir de una original mezcla de los brotes más tiernos de canónigos, lechuga roja, lechuga verde y red chard, acompañados de sabrosos tomates cherry, deliciosas bolitas de mozzarella y picatostes. Además la ensalada incluye su propio aliño: aceite de oliva virgen extra y vina-gre balsámico.

Café RoyalEntra en el mercado español

DimmidiSìEnsalada lista para comer ‘Caprese’

Fresón de Palos con certifi cación ZERYA es un nuevo producto sin ningún tipo de tratamiento químico durante la temporada de recolec-ción, que comercializa Eroski en exclusiva en España en sus enseñas Eroski y Caprabo.

Por otro lado, la cooperativa lanza La Fondue de Fresón de Palos; una selección de 1,2 Kg del mejor fresón acompañada de 150 g de una exquisita cobertura de chocolate; un novedoso y exquisito postre para cuatro personas.

Freson de PalosSostenibilidad y placer

Mahou San Miguel ha lanzado al mercado un pack de cata experien-cial bajo el sello de su iniciativa Sensaciones Líquidas. La caja con-tiene: 6 variedades de las Especiali-dades: Alhambra Reserva 1925, San Miguel 1516, Mahou Negra, Mezquita, Grimbergen Double y Grimbergen Blanche; una guía de cata; 6 posava-sos para las botellas y pegatinas identifi cativas para los vasos; y el Juego del Sabor: un entretenido pasatiempo de preguntas y respues-tas.

Mahou San MiguelPrimer pack expe-riencial cervecero

Huesitos Blanco es el primer lan-zamiento que protagoniza la marca en casi una década, dentro de la apuesta por la innovación que ca-racteriza a Chocolates Valor, actual propietaria.

La variedad Blanco se une a la gama de Huesitos Original y Huesitos Leche. Están disponibles en cuatro formatos: barrita individual de 20 gr. para los canales de impulso y conveniencia y en packs de seis, diez y doce unidades para canal alimen-tación.

Huesitos BlancoEl sabor de siempre… ¡cómo nunca!

La marca gallega perteneciente a Grupo Ingapan, presenta la nueva gama de panes de espelta; propues-tas elaboradas al 100% con harina de espelta y sin la utilización de ningún otro tipo de harina. Así, em-pieza con dos sugerencias: Pan de Espelta y Miel 265g y Pan Burger de Espelta 90g. Dos productos fáciles y cómodos para la restauración.

ChousaNueva gama de Panes de Espelta

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Europastry lanza al mercado:

• Mini crodots, elaborados a partir de una masa laminada y hojaldra-da hecha con margarina.

• Pop Dots, la versión de chocolate blanco de ‘los agujeros de los Dots’.

• Big Tûlipe Dark y Big Tûlipe Whi-te, dos nuevos sabores de Tûlipe, la masa de muffi n.

• Hogaza Whole Grain, un pan elaborado con grano entero 100%, que aporta fi bra, proteínas y vitaminas.

• Rústica de Leña, una barra de 415gr y con un proceso de triple fermentación o el panecillo Gran Reserva un formato mini de 70gr ideal como pan de mesa.

Europastry7 nuevas referencias

Por otro lado, ha fi rmado un acuerdo de cobranding con Mattel incluyendo en su catálogo el nuevo Mini Dots Barbie, con media cober-tura rosa y toppings de perlas de crema y frambuesa, y Mini Dots Hot Wheels, con media cobertura de chocolate decorada con fi deos de azúcar amarillos y naranjas.

Babyfresh, la marca de complemen-tos de Primafl or, lanza tres ensa-ladas en formato bowl, de 245 gr y 215 gr y con tenedor incluido, listas para consumir: la César, preparada según la auténtica receta y con lechuga romana; la New York, con jamón de york, queso, cebolla frita, picatostes y la salsa de mostaza miel y arándanos; y la Roma, con bacón frito, picatostes y salsa de yogurt.

Babyfresh3 nuevas ensaladas listas para tomar

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LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

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El encuentro fue inaugurado por Domènec Vila, director general de alimentación y calidad de indus-trias agroalimentarias de la Gene-ralitat de Catalunya, quien apuntó a la internacionalización, la innova-ción en la cadena y a la optimización de la cadena de suministro como los principales retos del sector: “Fideli-zar a los mercados destino a través de la internacionalización, innovar en la cadena de valor y también en el producto y reforzar la cadena agroalimentaria con el objetivo de encontrar mecanismos de colabo-

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ración entre todos los eslabones se tornan requisitos indispensables para el futuro del sector”.

Por su parte, José María Bonmatí, director general de AECOC, des-tacó la importancia de poner en valor al conjunto de la cadena de valor “teniendo la visión de toda la cadena, integrando al sector pri-mario y estando mucho más cerca del consumidor”. En este sentido, el directivo explicó que la Asociación ya ha puesto en marcha proyectos para potenciar la participación del eslabón primario con el objetivo de reforzar la eficiencia y la competiti-vidad del sector.

Un consumo estableRoberto Butragueño, client busi-ness y experto en distribución de Nielsen, mostró la radiografía del consumo de productos cárnicos y elaborados, un sector que sigue siendo la primera partida de la

XV Congreso AECOC de Productos Cárnicos y ElaboradosVisión global: del sector primario al consumidorMás de 300 asistentes se dieron cita en la XV edi-ción del Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados, el principal punto de encuentro de las empresas del sector. En el evento se analizaron y debatieron las cuestiones que más ocupan y preocu-pan a este mercado, entre las que destacan medidas para incentivar el consumo, la internacionalización, la cadena agroalimentaria y la gestión de equipos.

IFCO fue el patrocinador global del XV Con-greso de Productos Cárnicos y Elaborados.

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valor en toda la cadena, quién más lo sufre es el eslabón más débil, el ganadero”. Según Buxadé, ante esta situación sólo hay una solu-ción posible: “generando relaciones contractuales realistas plasmadas en un justiprecio entre todos los actores de la cadena —distribución, industria, producción, consumidores y administraciones—“.

Javier López, gerente de Asprovac (la interprofesional de la carne de vacuno), indicó que en este capítulo desde su organización se está tra-bajando para que este tipo de carne no se trate “como un mero commo-dity”. Según López, para construir unas relaciones fuertes, estables y competentes es imprescindible “preocuparse por lo que ocurre en el resto de los eslabones”.

Por su parte, Enrique Garrido, pro-fesor y director del área de opera-ciones del Instituto Internacional San Telmo, analizó la importancia de crear una cadena de suministro integrada con un claro enfoque ha-cia el consumidor buscando mejorar la calidad del producto.

Consumo colaborativoLa cita contó con ejemplos de nuevos modelos de negocio como la economía colaborativa. En ese sen-tido, Albert Cañigueral, fundador del blog consumocolaborativo.com, apuntó cómo el mundo online había desarrollado nuevas empresas como Spotify o Wikipedia en la pasada dé-cada, mientras que en la presente el fenómeno se centra en la migración de estas estructuras colaborativas fuera del mundo digital, como ilus-tran la plataforma para compartir vehículo Bla Bla Car, la aplicación de venta de artículos de segunda mano Wallapop o la web para alqui-

19% de la cuota respectivamente—, aunque las categorías que más han crecido han sido fuet, fi ambre de pavo y pollo y jamón curado.

Valor del ganadero al consumidorLa cadena agroalimentaria tuvo un protagonismo destacado durante el evento. Por una parte, Carlos Buxadé, Catedrático ETS Ingenie-ros Agrónomos de la Universidad Politécnica de Madrid, remarcó la necesidad de construir una cadena de valor válida para el sector agro-alimentario, ya que “representa un mercado estratégico para la econo-mía del país, y de ello depende el fu-turo del sector cárnico”. El profesor abordó también la problemática del percepción del consumidor acer-ca del precio de estos productos: “desde el sector se ha contribuido a que el consumidor se forme una idea de precios bajos totalmente errónea que, además de destruir

cesta con un 17,5% en valor. Por categorías, el directivo explicó que, mientras que la carne fresca se ha contraído un 1,4% respecto a 2013 debido a un aumento del precio del 1,3% y una bajada del volumen del 2,6%, la charcutería continua creciendo tanto en valor como en volumen una media del 1,6%.

Por variedades, el pollo sigue liderando las ventas con una cuota del 36,5%, aunque en el último año sufrió un descenso de un punto. Le sigue el cerdo con una cuota del 29%, habiendo aumentado un punto respecto a 2013, y el vacuno sigue estancado con una cuota del 14,2%. Según Butragueño, esta evolución es consecuencia de un consumidor muy sensible al precio, que ha pena-lizado el consumo de las variedades que lo han aumentado. Respecto a la charcutería, el jamón serrano y el york son las categorías más ven-didas en volumen —con el 17% y el

Reto. Construir una cadena agro-alimentaria sólida, integrada y compe-titiva.

ENCUENTROS AECOC

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Los productos cárnicos y elaborados suponen el 17,5% de la cesta de la compra y repre-sentan la principal partida del gasto, según Nielsen.

lar habitaciones turísticas Airb’n’b. Este fenómeno también se ha tras-ladado al mundo de la alimentación con el proyecto ¡La Colmen Que Dice Sí!, una iniciativa de consumo local que facilita la venta directa de alimentos entre productores y consumidores.

Eva Pulido, responsable de produc-tores de ¡La Colmena Que Dice Sí!, explicó el funcionamiento de esta plataforma: los consumidores com-pran online los productos y recogen el pedido una vez a la semana en el punto de distribución de la Colme-na —que son grupos de personas de la misma zona que van a buscar la cesta en el mismo punto de reco-gida—. Según Pulido, el encuentro entre productores y consumidores, “permite la creación de una comu-nidad”. Los productores, que deben ser de proximidad, cuentan con un perfi l virtual donde gestionan su información y catálogo de productos y, además, “tienen la garantía de

formar parte de un modelo justo y transparente, recibiendo el 83,3% del precio fi nal del producto”.

Otra de las iniciativas de desarrollo del sector agroalimentario local fue la presentada por Igor Acero, responsable comercial de carne de Eroski, José Pablo Lorrea, respon-sable de marketing de la coope-rativa Harakai-Urkaiko y Estibaliz Isasti, gestora de la carne de la Fundación Hazi. Con el objetivo de impulsar el desarrollo del sector agroalimentario local y el manteni-miento de la diversidad de su tejido productivo, las tres organizaciones han alcanzado un acuerdo de cola-boración para impulsar la promoción y comercialización de la carne de vacuno Euskolabel con la IGP Euskal Okela bajo la marca Eroski Natur-Ekain.

Liderazgo y positivismoEnrique Tomás, propietario de la fa-mosa cadena de tiendas y de restau-ración con el mismo nombre, explicó cómo la compañía ha conseguido vivir su mejor momento justo en los años más duros de la crisis econó-mica. El directivo ha impulsado esta empresa familiar que hoy cuenta con 61 establecimientos (propios y franquiciados) en los que trabajan

más de 400 empleados, cuya receta del éxito se basa en contar con un modelo de negocio que trata al fran-quiciado como un socio y no como un cliente, en poner foco total en estas 4 variables: “el precio (33%), la localización (33%), los emplea-dos (33%) y la suerte —que hay que contarla también— (1%)”.

Finalmente, Juan Planes, presiden-te de Desata tu Potencial, ofreció una ponencia inspiradora donde defendía la idea de que las personas felices son más productivas y crea-tivas, mejores líderes, más entusias-tas y saben construir entornos más sanos.

El XV Congreso AECOC de Pro-ductos Cárnicos, que contó con la colaboración de IFCO, se ha conso-lidado un año más como el Punto de Encuentro de las empresas del sector, reuniendo a más de 300 di-rectivos y abordando los principales temas que marcan la actualidad de este sector.

© Laura Álvarez Roger

De izq. a dcha. Jordi Cuatrecases, director de desarrollo de AECOC, Carlos Buxadé, catedrático ETS Ingenieros Agrónomos de la Universidad Politécnica de Madrid y Javier López, gerente de Asprovac.

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La tecnología puede salvar al retail Según un estudio de Epson, los consumidores de Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y España consideran necesaria una adaptación del retail al avance de la tecnología. El comercio electrónico da pasos de gigante, por lo que el retail tradicional tiene que ofrecer algo más al cliente y aprovechar las ventajas que ofrece el entorno digital. Las so-luciones de Epson permiten aglutinar las ventajas que ofrece el mundo offline y online y dar ese plus de diferenciación que necesita el retail.

El 36% de los españoles se va de una tienda sin comprar ningún producto si observa que hay cola en la caja y que deberá esperar*. Por otro lado, el 91% afirma que el trato personal es el elemento más importante en la lista de factores que pueden influir en la experien-cia de compra y, por ende, en la percepción de marca. Son datos que se desprenden de un estudio que la consultora FTI ha realizado para EPSON en el que se aborda cómo influye la tecnología en los hábitos de compra en 5 países europeos. Entre sus conclusiones, el estudio refleja que los consumi-dores de Reino Unido, Francia,

Alemania, Italia y España con- sideran necesaria una adapta- ción del retail al avance de la tec-nología.

El impulso del comercio electrónicoComo ha ocurrido con muchos otros campos, la evolución tecno-lógica ha enterrado para siempre las reticencias originales de los consumidores hacia el desarro-llo del comercio electrónico. Las dudas sobre la seguridad de los pagos por internet y la distribución —más concretamente, la gestión de los envíos y las devoluciones— son hoy cosa del pasado. El triunfo sin paliativos de fenómenos como Amazon o Ebay y la multiplicación de proyectos exitosos de economía colaborativa han hecho que los consumidores pierdan el miedo a la red. Y eso ha tenido efectos impresionantes en la evolución del comercio electrónico, que en menos de 10 años ha pasado de la marginalidad a suponer un autén-tico reto para el comercio a pie de calle. Lo que empezó siendo un complemento al método de compras habitual, un recurso más

C84 PUBLIRREPORTAJE

Un dato. 3 de cada 4 españoles opinan que la tec-nología puede jugar un rol esencial en asegurar la exitosa transformación de un modelo de negocio en riesgo.

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ventajas de ambos. Los clientes esperan un trato diferencial. El futuro pasa por apartar al perso-nal de tienda de los aspectos más prácticos del proceso de compra. Esto no sólo reduciría colas, sino que también permitiría que los dependientes dedicaran su valioso tiempo a tareas más útiles de cara a reforzar la experiencia de compra y la imagen de marca, como atender y orientar a los clientes. La clave de la subsistencia del modelo de tienda física reside en la diferenciación. ¿Y si un problema causado por la revolución tecnológica pudiera ser resuelto con el uso adecuado de la tecnología?

propio de quien no tenía tiempo o vivía demasiado lejos, ya se ha convertido en un competidor que amenaza con la obsolescencia al tradicional modelo de ventas cara a cara, a menos que este sea capaz de renovarse y adaptarse. Clara-mente, los clientes esperan cosas distintas de dos modelos hoy día muy diferentes.

El retail en EspañaSin embargo, tal y como queda re-fl ejado en el estudio elaborado por EPSON, el caso español posee unas características muy particulares. En nuestro país, el apego por el trato directo y el cara a cara hace que la fi gura del dependiente cobre especial importancia. Si el consu-midor se toma la molestia de salir de compras por la ciudad en vez de realizar un pedido por internet, es porque busca algo que la red no puede darle, como un trato perso-nalizado, un ambiente agradable y, en general, una experiencia de compra positiva. Fuera de la temporada de rebajas, las tiendas abarrotadas y el personal que no tiene tiempo para nada le provocan un fuerte rechazo.

Con estas dos realidades en mente, es indiscutible que el futuro del re-tail en España pasa por la necesaria modernización de las tiendas, para que estas no sean simples vitrinas en las que se amontona la gente. En este sentido, tres de cada cuatro españoles opina que la tecnología puede jugar un rol esencial para asegurar la exitosa transformación de un modelo de negocio en riesgo. Entre las opciones disponibles, el pago con móvil o la gestión de com-pras a través de una tablet son, en general, las que más gustan.

Un ejemplo: gracias a las impre-soras que pueden comunicarse con tablets, redes inalámbricas y la nube, los pedidos de comida en el restaurante Goce se transmiten directamente de las mesas a la co-cina y los pedidos de suministro, del almacén a los proveedores.

El mundo on y off se complementanQueda patente que los dependien-tes de las tiendas físicas están cambiando. La cuestión no es optar por un modelo u otro, sino construir un nuevo modelo que combine las

Epson TM-Intelligent, la familia de soluciones de impresión para ne-gocios de restauración, hostelería y punto de venta, funciona como un hub de gestión del negocio basada en tablets.

Esto permite utilizar impresoras Epson para generar tickets de pedido y recibos para clientes directamente desde tablets y otros dispositivos móviles.

Esta plataforma innovadora incor-pora la tecnología ePOS de Epson, un sistema integrado que permite la impresión desde dispositivos mó-viles y acceso a servicios basados en web sin necesidad de utilizar drivers.

Los equipos Epson TM-iHub se comunican con dispositivos móviles mediante los navegadores más populares, admitiendo HTML 5, Safari®, Chrome™, Internet Explo-rer® y el navegador estándar en teléfonos Android.

Según Jordi Yagües, responsable de producto en Epson Ibérica, “la mejora que Epson incorpora en TM-iHub es una evolución de la pri-mera generación de TM-Intelligent. Con la nueva tecnología Commu-nication Box y la capacidad de controlar los periféricos de entrada y salida de datos, TM-iHub es la pla-taforma perfecta para desarrollar soluciones de punto de venta para tablets con la última tecnología”.

GESTIÓN DE ESTABLECIMIENTOS A TRAVÉS DE TABLET

* Estudio realizado por Coleman Parkes en diciembre 2014.

MÁS INFORMACIÓN EN

www.epson.es/epos

Integración. La cues-tión no es optar por el offl ine o el online, sino construir un nuevo mo-delo que combine las ventajas de ambos.

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3 objetivos. Innovación, tecnología e internacionalización.

C84 BTA 2015

REDACCIÓN C84

Bta’15La tecnología alimentaria del futuro¿Cómo serán los alimentos del futuro? ¿Qué desa-rrollos se están gestando ahora en universidades y centros tecnológicos? ¿Qué papel jugará la biotec-nología, la nanotecnología o las impresoras 3D en la alimentación? BTA —Barcelona Tecnologías de la Alimentación— hará de la innovación y la inter-nacionalización los protagonistas absolutos de su próxima edición, que se celebrará conjuntamente con Hispack del 21 al 24 de abril en Barcelona, para anticipar respuestas y descubrir las líneas de traba-jo que dibujarán el mapa alimentario del mañana.

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Víctor Pascual, director de Bta: innovación, tecnología e internacio-nalización.

La representatividad y calidad de su oferta en exposición, así como las oportunidades de negocio que brinda su celebración hacen que 9 de cada 10 expositores participantes en la última edición del salón haya confirmado ya su presencia en Bta 2015, donde acudirán más de 500 firmas de 30 países.

Tecnología en 3 salones diferenciadosLa nueva edición de Bta cuenta con una amplia oferta sectorial organizada en tres salones —Tec-nocárnica, Tecnoalimentaria e Ingretecno— para dar servicio, respectivamente, a la industria cárnica, alimentaria en general y al sector de productos alimentarios intermedios.

Frutas congeladas que se conservan años sin perder propiedades, zumos y compotas recién hechos con largas fechas de caducidad y carne fresca que se comercializa con meses de logística... La tecnología alimentaria parece haber superado la barrera del tiempo gracias a una potente indus-tria de equipamiento, maquinaria y tecnología, responsable del nivel de calidad y competitividad de un sector que ya es uno de los grandes mo-tores económicos del país, con una cifra de negocios estimada de más de 1.200 millones y 8.000 empleos, según los datos aportados por Llucià Casellas, presidente del comité organizador del salón. Las últimas innovaciones y tendencias en este ámbito se presentan en BTA, salón que vuelve a organizarse conjunta-mente con Hispack.

La edición de este año tiene 3 obje-tivos estratégicos, tal y como explica

Es la feria referente de la industria tecnoalimentaria, que alcanza la decimoquinta edición.

Se celebra junto a Hispack, el Salón Internacional del Embalaje.

17.000 m2 de superficie.

575 empresas participantes

35.000 visitantes (conjuntamente con Hispack).

3 salones: Tecnoalimentaria, Tec-nocárnica e Ingretecno.

Novedades: Innovation Meeting Point y Premios Bta Innova y Bta Emprende.

Actividades paralelas: Encuentros de negocios con compradores in-ternacionales, Área de Innovación Irta y Ainia, jornadas, conferencias y presentaciones y espacios de networking.

LAS CLAVES DE BTA 2015

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BTA 2015

• Tecnoalimentaria. Este salón muestra lo último en maquinaria y tecnología para los diferentes sectores de la alimentación y bebidas. A sectores de presencia habitual en el salón como los equipos y tecnologías para la industria conservera y láctea, se unen nuevos campos de actividad como la maquinaria y tecnología para panadería y pastelería, el equipamiento para el comercio de alimentación y bebidas, y solu-ciones tecnológicas transversales como sistemas de limpieza indus-trial, frío, logística, protección del medioambiente y tratamiento de residuos. Atrae a compradores de todo el mundo interesados en soluciones tecnológicas innovado-ras para el sector de alimentación y bebidas.

• Tecnocárnica. Es uno de los salones de maquinaria y tecnolo-gía para la industria cárnica más importantes de Europa. Reúne a las principales empresas del sector a nivel internacional, con una amplia oferta en equipos y tecnología de última genera-ción para todo tipo de procesos cárnicos, mataderos y salas de despiece. Esta edición contará también con una presencia desta-cada del sector de la tripa natural y artifi cial. Visitan este espacio las principales empresas cárnicas

españolas e internacionales en busca de soluciones para hacer crecer su negocio.

• Ingretecno. Es una oportunidad única para las empresas fabri-cantes de ingredientes, aditivos, aromas, productos funcionales, etc. El visitante podrá contactar con clientes potenciales que buscan productos alimentarios intermedios y soluciones innova-doras para ser más competitivos y adaptarse a las nuevas tenden-cias del consumidor. Además, es el escenario perfecto para pre-sentar los últimos lanzamientos e innovaciones ante un público profesional y con alta capacidad de decisión de compra.

Nuevos perfi les sectorialesPara satisfacer al máximo las nece-sidades de un comprador cada vez más heterogéneo, Bta 2015 amplía su oferta expositiva con la incorpo-ración de maquinaria y tecnología para la industria conservera y lác-tea, y para equipar comercios, retail y tiendas especializadas en alimen-tación. También se verán reforzados,

entre otros, servicios transversales como tratamiento de residuos, lim-pieza industrial, procesos logísticos y soluciones medioambientales.

La innovación, eje motorLa seguridad alimentaria, el diseño higiénico, la trazabilidad y el respe-to al medioambiente siguen siendo las principales tendencias en inno-vación de maquinaria y tecnología alimentaria para la consecución de alimentos de conveniencia, funcio-nales o con apariencia y sabores más naturales. Estos ejes de inno-vación defi nen hacia dónde apunta la inversión en I+D+i en la industria de la tecnología alimentaria, que apuesta por equipamiento para procesos mucho más transversales, relacionados con los hábitos de consumo y adaptados a las nuevas regulaciones productivas. Por todo ello, la innovación es una prioridad para el salón, explica Víctor Pas-cual. En su opinión, “Bta promueve la investigación y la innovación en la industria alimentaria para con-tribuir a la modernización, compe-titividad y desarrollo sostenible del sector”.

Nueva oferta. Bta incorpora ma-quinaria y tecnología para la industria conservera y láctea y equipos para el retail.

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Por ello, explica que se han estable-cido acuerdos con los principales centros tecnológicos, asociaciones representativas de la industria de ma-quinaria para la alimentación y de la propia industria alimentaria, así como con diversas entidades que apoyan y fi nancian la innovación para diseñar su programa de actividades paralelas. Un conjunto de eventos que potencia-rán la transferencia de tecnología y desvelarán las principales tendencias del procesado, manipulación y fabri-cación de alimentos.

En este sentido, una de las prin-cipales novedades del salón es el Innovation Meeting Point, una gran área dedicada a la innovación en la que se sucederán presentaciones, conferencias, jornadas, encuentros entre la distribución y la industria alimentaria y se mostrarán los principales proyectos sobre los que están trabajando universidades y centros tecnológicos. Algunos de los temas que se tratarán serán:

• Los retos que plantea la aplica-ción de sensores en la produc-ción.

• Las tecnologías que están inno-vando los procesos de control del sector cárnico.

• La aplicación de nanotecnologías para mantener los componentes bioactivos en alimentos funcio-nales o para desarrollar nuevos envases que conserven las pro-piedades de los alimentos durante más tiempo.

• La logística del e-commerce.

El plantel de expertos que abordará estos temas son, entre otros:

• Daniel Ramón, director científi co de Biópolos.

• Ramón Pallàs, profesor de la UPC y de la Escola Superior d´Agricultura de Barcelona.

• Jacint Arnau, jefe de Programa de tecnología alimentaria de IRTA.

• Ladislao Sánchez, de Multiscan Technologies.

• Buenaventura Guamis, director general del Parc de Recerca de la UAB y catedrático de Tecnología de los Alimentos de la UAB.

Innovation Meeting Point. Presentará la apli-cación de sensores, nanotecnologías y biotecnologías.

Bta. Innova. Este premio identifi -cará aquellos proyectos empresa-riales que destaquen especialmen-te en innovación y creatividad que se hayan comercializado durante el trienio comprendido entre las celebraciones del salón.

Bta.Emprende. Este galardón persigue fomentar el emprendi-miento entre los profesionales del sector, identifi cando proyectos es-pecífi cos que sirvan de estímulo y contribuyan a la competitividad de la tecnología alimentaria. Recono-cerá a empresas innovadores con menos de tres años de vida, sean o no expositores del salón.

El ganador de este premio conse-guirá una plaza para participar en Food&Tech Bootcamp, el nuevo programa de aceleración del cen-tro disruptivo de la alimentación Reimagine Food.

Los premios reconocerán la labor de las empresas en 4 categorías:

1 Procesos y transformación.

2 Seguridad alimentaria, higiene y calidad.

3 Medioambiente, residuos, ecodi-seño y efi ciencia energética

4 Automatismos, elementos sen-sores, control, logística y tecnologías de la Información y la comunicación. Los premios Bta.Innova establecen un galardón por categoría.

Bta.Innova y Bta.Emprende están organizados por Bta., el Institut de Recerca i Tecnologia Agroalimen-tàries (IRTA) y la Plataforma Food For Life.

INNOVACIÓN CON PREMIO

Bta 2015 lanza este año los Premios Bta.Innova y Bta.Emprende para reconocer e incentivar la innovación en el campo de la tecnología alimen-taria y fomentar el emprendimiento entre los profesionales del sector, identifi cando proyectos específi cos que sirvan de estímulo y contribuyan a la competitividad de la tecnología alimentaria.

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LAS OPINIONES

CARLES MILLADIRECTOR COMERCIAL DE MIMASA Y MIEMBRO DEL COMITÉ ORGANIZADOR DE BTA

Más que destacar un tema concreto, creo que global-mente uno no debería perderse la cita por la importan-cia de la oferta global, y porque es el punto de encuen-tro de referencia nacional tanto del equipamiento de procesado de alimentos y sus servicios auxiliares como del packaging. Y ya dependerá de cada caso el encon-trar las últimas novedades del interés particular.

VICTOR PASCUALDIRECTOR DE BTA

Las expectativas de la decimoquinta edición de Bta son muy positivas; contamos con una oferta un 10%-15% superior a la de 2012 y hemos hecho un esfuerzo muy importante —en inversión y recursos— para atraer más visitantes internacionales y de más calidad. Las nove-dades que presentamos —entre ellas los Premios Bta— ayudan a consolidar esta oferta y muestran el interés del salón por apoyar a las empresas innovadoras. Y esto representa un gran valor para los visitantes.

ANDRÉS HERNANDO SÁIZDIRECTOR GENERAL DE HIPERBARIC Y MIEMBRO DEL COMITÉ ORGANIZADOR DE BTA

Bta en esta edición demuestra que los expositores siguen apostando por la innovación en las técnicas de proceso, automatización y robótica. Se podrán ver los últimos avances en tecnologías emergentes como los ultrasonidos, la nanotecnología o las últimas solucio-nes de conservación de alimentos y el procesado por altas presiones (HPP), una de las técnicas de mayor crecimiento en los últimos años.

LLUCIÀ CASELLASPRESIDENTE DE BTA

La celebración trienal, junto a la organización conjunta con Hispack, ha sido un éxito. Da margen de tiempo para que las empresas puedan innovar. Y en estos 3 últimos años el sector de tecnoalimentario ha evolucionado mucho. El visitante no se puede perder esta feria porque va a encontrar toda la innovación que está buscando. Además, el esfuerzo realizado en los programas de inter-nacionalización de la feria favorecerán la realización de un gran número de reuniones de negocio y la generación de operaciones comerciales nacionales e internacionales.

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La Universitat Politècnica de Cata-lunya (UPC), el Institut de Recerca i Tecnologia Agroalimentàries (IRTA), la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB), la Universitat de Lleida, AINIA Centro Tecnológico, el Centro Español de Logística (CEL), la Fundación Triptolemos o AECOC, entre otras instituciones, impulsarán el programa temático del Innovation Meeting Point.

Un certamen más internacionalEn su tercera edición conjunta, Hispack&Bta ponen el foco en la internacionalización. En 2015, am-bos salones han doblado esfuerzos y recursos para atraer un mayor número de compradores extranje-ros, ofreciendo a las 1.285 empresas participantes la posibilidad de es-tablecer contactos comerciales con profesionales de diferentes países que puedan dar origen a nuevas exportaciones. Para LLucià Castells, estos datos muestran el interés in-ternacional por nuestros productos y servicios, cuyas exportaciones se están intensifi cando.

El plan común de internacionaliza-ción busca compradores, distribui-dores e importadores de maqui-naria principalmente en mercados europeos, Latinoamérica y el área mediterránea, así como en países en crecimiento de Asia o África que pueden suponer nuevas oportuni-dades para el packaging y la tec-nología española para la industria alimentaria. En total, más de 20

países en el punto de mira: Alema-nia, Francia, Italia, Portugal, México, Brasil, Chile, Colombia, Venezuela, Perú, Argentina, Marruecos, Argelia, Túnez, Turquía, Egipto, China, India, Angola, Ghana, Malasia y los países del Golfo (Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Omán e Irán).

“Bta renueva su vocación de certa-men europeo de referencia abier-to a profesionales con poder de compra procedentes en su mayoría del área mediterránea y del sur de Europa”, afi rma Llucià Casellas, presidente del comité organizador del salón, quien destaca la “gran efectividad de sus programas de internacionalización, que favo-recen la realización de un gran número de reuniones de negocio y la generación de operaciones comerciales nacionales e interna-cionales”.

Además, este año Hispack&Bta pre-vén superar el millar de reuniones de trabajo entre expositores y pro-fesionales de 35 países que tendrán

Internacionaliza-ción. El 35% de las empresas participan-tes en Hispack&Bta son extranjeras.

BTA 2015

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lugar en el International Business Center (IBC), ubicado en el Pabellón 4 del recinto de Gran Via.

La suma de Hispack&Bta la convier-te en la tercera mayor convocatoria que se celebra en Fira de Barcelona sólo superada por el Mobile World Congress y Alimentaria. Ocupará cinco pabellones del recinto de Gran Via y reunirá a 1.285 empresas, un 8% más que hace tres años. Una oferta cuyo objetivo es facilitar las relaciones comerciales nacionales e internacionales.

Hispack/Bta. Congregarán más de 1.200 empresas de más de 30 países.

21 ABRIL JORNADA-DEBATE C84/BTA

LA ALIMENTACION 3.0¿Cómo será la alimentación del futuro?

C84 y BTA —Barcelona Tecnologías de la Alimentación— celebran el 21 de abril en el marco de la feria una jornada-debate que trata de mostrar cómo será la alimentación del futuro.

En el encuentro participará el científi co Daniel Ramón, que explicará cómo se enfrenta la ciencia y la industria alimentaria al reto de alimen-tar a la creciente población mundial (7.000 millones en la actualidad; 9.000 millones en 2050 según las previsiones), atendiendo las necesida-des del colectivo senior, que sigue creciendo en los países desarrollados, y teniendo en cuenta también los efectos del cambio climático sobre la superfi cie cultivable.

La jornada se cerrará con una mesa redonda en la que participarán:

• Alberto Ojinaga, director general de Caprabo.

• Silvio Elías, director general de Veritas.

• Jordi Gallés, presidente de Europastry.

• Eva Vila, directora general de Iri España.

• Daniel Ramón, CEO de Biópolis de Nestlé.

Para más información: Cristina Guillaumes - Tel 93 252 39 00 - cguillaumes@aecoc.es

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ENVASES Y EMBALAJES

KARINE DELAFAYEDIRECTORA DE I+D, CALIDAD Y RECURSOS DE AGUA DE AGUAS FONT VELLA Y LANJARÓN

Aguas Font Vella y Lanjarón pone la innovación al servicio de su misión de promover hábitos de hidrata-ción saludables en España y de la creación de valor para la categoría. De esta forma, desarrollamos for-matos adecuados para facilitar una correcta hidratación y formatos atractivos que nos ayudan a generar una conexión más emocional con el consumidor.

Packaging y consumidorLos consumidores son responsables de nuestra historia y son nuestra principal motivación. Mantenemos un contacto directo con ellos para conocer sus preferencias y expecta-tivas y gracias a ese trabajo nuestras marcas han acompañado a varias generaciones acumulando una larga trayectoria y liderando los principa-les cambios del sector de aguas y además están fuertemente vincula-das a sus territorios de origen.

Aguas Font Vella y LanjarónEnvases para cada momento de consumo

C84 MERCADOS

Para nosotros es fundamental se-guir manteniendo este vínculo con el consumidor, es parte de nuestra esencia. Y pensamos que la cercanía con los consumidores es primordial para dar sentido a la personalidad de nuestras marcas, para estar siempre a su lado, escucharles y po-der transmitirles historias cercanas que apelen a sus experiencias o sus emociones.

El packaging juega un rol muy im-portante en la relación del vínculo emocional con la marca. Las etique-tas en la botella de vidrio que lanzó en 2013 Font Vella son un claro ejemplo. A través de estas etiquetas, la marca hacía un recorrido desde sus orígenes hasta la actualidad, con una edición compuesta por seis diseños de etiquetas enmarcados todos bajo el claim que estrenaba la marca: El agua de tu vida.

Hoy el consumidor quiere envases que protejan el producto y que a la vez aporten todas las garantías de seguridad e higiene. Asimismo, está pidiendo envases variados que se adapten a cada momento de consu-mo y a cada público. Busca también ubicuidad, es decir, envases que es-tén disponibles allí donde los necesi-te y que a su vez sean más cómodos y ergonómicos, diseñados para faci-

Hoy el consumidor está pidiendo envases variados que se adap-ten a cada momento de consumo y a cada público, más cómodos y ergonómicos.

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litar su transporte desde el punto de venta a su hogar y que permitan un almacenamiento más efi ciente. En defi nitiva, el envase juega un papel

muy importante para mejorar la ex-periencia de consumo y contribuye, asimismo, a construir una relación emocional con la marca.

Una Font Vella para cada target y momentoEn esta línea, en los últimos años hemos introducido envases de diver-sas medidas para mejorar la expe-riencia de producto y consumo de nuestros consumidores, adaptando los formatos a los diferentes estilos de vida, momentos de consumo y a los diferentes públicos. Algunos ejemplos de envases más persona-lizados, ergonómicos y/o adaptados a diferentes momentos de consumo

son los formatos Font Vella Sport, Font Vella Family (botella de 2.25L), Mi primera Font Vella (botella pen-sada para bebés de 6 a 18 meses), las botellas para niños de 1 a 3 años con pegatinas de sus personajes preferidos o nuestro último lanza-miento Font Vella Kids, una botella con forma de humanoide y con la imagen de 3 personajes de Frozen y 3 de los Vengadores de Marvel.

Font Vella y el target infantilComo compañía siempre nos ha preocupado la hidratación infantil. En línea con nuestra misión, recien-temente la compañía ha apoyado un estudio realizado por la Uni-

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Según un estudio realizado por la Universidad de Zaragoza y la Universitat Rovira i Virgili de há-bitos de hidratación infantil, el 80% de los niños podría mejorar su hidratación. En este contexto nace Font Vella Kids, un envase adaptado a las necesidades de los pequeños, más ergonómico, de fácil agarre con diseño de forma humana y con las imágenes de los personajes infantiles más famosos de Marvel y Disney del momento.

MERCADOS

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versidad de Zaragoza y la Universi-tat Rovira i Virgili para conocer los hábitos de hidratación de los niños. Se trata del primer estudio realizado en España que analiza en profun-didad la ingesta de líquidos en la población infantil y adolescente. El estudio ha concluido que más del 80% de los niños podría mejorar su hidratación.

Sensibilizados con esta realidad y conscientes de la necesidad de promover una buena hidratación entre los niños, lanzamos la botella de agua mineral natural Font Vella Kids, con un atractivo diseño, con el objetivo de ayudar al target infantil a cubrir sus necesidades de ingesta de agua al día de manera divertida y potenciando el hábito de la hidrata-ción entre los niños.

La botella de 33cl está adaptada a las necesidades de los pequeños, con un diseño de forma humana, más ergonómico, que facilita su aga-

rre. Esta nueva colección de botellas está especialmente pensada para niños y niñas de entre 4 y 11 años y se inicia con la imagen de los per-sonajes favoritos de la película de Disney, Frozen, y los superhéroes de Marvel.

Este nuevo formato se introdujo en el mercado este pasado mes de ene-ro y, a día de hoy, habiendo pasado muy poco tiempo desde su lanza-miento, estamos altamente satisfe-chos con la acogida que está tenien-do en el mercado, tanto por parte de nuestros clientes, como por parte de los consumidores. El lanzamiento de Font Vella Kids nos confi rma que vamos por el buen camino.

Compromiso medioambientalComo empresa comprometida con el medioambiente, centramos gran parte de nuestros esfuerzos en crear envases más sostenibles ha-ciendo uso de materiales más respe-tuosos con el entorno, como el PET reciclado y el plástico de origen ve-getal. Y todo ello sin perder de vista la calidad de todos nuestros produc-tos y de los envases, asegurando que nuestras innovaciones cumplan con los requisitos de calidad en toda la cadena logística.

En línea con este pilar básico, en los últimos años Aguas Font Vella y Lanjarón ha introducido diver-sas innovaciones para mejorar la sostenibilidad de sus envases. Así, en 2009, fue la primera marca del sector del agua mineral natural que utilizó en su formato de 1,5 litros

plástico reciclado (R-PET ó Terefta-lato de Polietileno Reciclado). Con-tinuó en 2010 con la introducción del R-PET en su garrafa, modifi can-do además su diseño y capacidad y mejorando de esta forma su efi -ciencia logística.

Por otro lado, en 2011 Lanjarón también fue pionera en utilizar materiales más sostenibles con el lanzamiento del primer envase con un 20% de plástico de origen vege-tal en su garrafa. Este material se obtiene de los residuos o desechos de la caña de azúcar. Se trata de un componente 100% reciclable, quí-micamente inerte, resistente e in-alterable, que preserva el producto en todas las etapas de transporte, almacenaje y hasta su consumo. También mantiene todas las pro-piedades de seguridad, higiene y composición del agua mineral natural, sin alterar su sabor, ni sus propiedades nutricionales. Además, para mejorar su efi ciencia en el transporte se cambió el tamaño del envase, de 6 litros a 6,25 litros. Estas innovaciones han contribuido a reducir en los últimos 6 años un 34% la huella de carbono.

Próximos pasos en materia de envasesEl desarrollo del packaging prin-cipalmente se lleva a cabo en el Danone Research Packaging Center

La fragmenta-ción de targets nos obliga a adap-tar los envases a los nuevos modelos sociales (familias, unidades monopa-rentales, adultos sin hijos) que pre-cisan formatos diferentes.

Sostenibilidad. Las innovaciones en packaging orienta-das a reducir el im-pacto medioambien-tal han disminuido un 34% la huella de carbono en los últimos 6 años.

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(DRPC) (Evian, Francia). Si bien, en países como España disponemos también de nuestros propios equi-pos de investigación y desarrollo que trabajan en la adaptación de los formatos a nuestro mercado, al gusto del consumidor español. En el caso de aguas Font Vella y Lanjarón, las vías de desarrollo de los envases a futuro serán las siguientes:

• Impulsar el uso de materiales más sostenibles. Tal como ya anunció el Grupo Danone, se está trabajando conjuntamente con Avantium para el desarrollo de

El reto es reinventar el packaging en un entorno cambian-te, en el que hay mucho surtido y donde se usa cada vez más el pack como vehículo de comunicación.

botellas de PEF, un nuevo mate-rial 100% de origen vegetal.

• Trasladar la esencia de nuestras marcas al packaging, comunican-do los beneficios y la parte más emocional, teniendo presente que en la mayoría de los casos el pack es el primer contacto del consu-midor con la marca.

Los retos del packagingEn cuanto a los retos del packa-ging, en gran consumo podríamos considerar la mejora de la sosteni-bilidad de los envases y la adapta-ción del packaging a los nuevos ca-nales de venta. En este sentido, el canal de proximidad es de los que más crece y nuestro reto es ade-cuar las soluciones del packaging a estos nuevos canales. También la fragmentación de los targets nos obliga a adaptar los envases a los nuevos modelos sociales (familias, unidades monoparentales, adultos sin hijos) que precisan formatos diferentes. Finalmente tenemos como reto reinventar el packaging cada vez más a menudo, para generar una diferenciación en un entorno que cambia a gran velo-cidad, en el que cada vez hay más surtido y en el que se usa el pack como vehículo de comunicación, para, por ejemplo, transmitir los valores de la marca.

© Karine Delafaye

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MONTSERRAT LOMBARDOREGULATORY AFFAIRS MANAGER DE UNILEVER

ENVASES Y EMBALAJES

En Unilever tenemos el fi rme com-promiso de desarrollar nuevas for-mas de hacer negocio con el objeti-vo de duplicar el tamaño de nuestra compañía al mismo tiempo que re-ducimos nuestro impacto medioam-biental e incrementamos de manera positiva nuestra repercusión social.

Concretamente, los envases consti-tuyen un claro ejemplo de cómo po-ner en práctica este objetivo, dado que para poder reducir el impacto medioambiental debemos conocer primero el ciclo de vida de nuestros productos en lo que hace referencia a gases de efecto invernadero, agua y residuos, con un claro propósito de llevar a cabo iniciativas que per-mitan reducir nuestra huella.

Para cumplir con este objetivo, nece-sitamos la colaboración de la admi-nistración, científi cos, instituciones, consumidores, etc. A todos ellos que-remos inspirarles a realizar pequeñas acciones cotidianas, que signifi quen una gran diferencia en el mundo.

Open InnovationCon este fi n en Unilever hemos pues-to en práctica lo que denominamos Open Innovation, un proceso a través del que ponemos en práctica ideas gestadas en nuestros centros de innovación al mismo tiempo que tra-bajamos con colaboradores externos, con el objetivo de que puedan ayu-

UnileverEnvases comprome-tidos con el entorno

C84 MERCADOS

darnos a implementar ideas encami-nadas a reducir el impacto medioam-biental de nuestros productos.

Para reducir los gases de efecto invernadero y el consumo de agua en nuestros productos, y dado que la mayor repercusión se produce en cómo el consumidor utiliza nuestros productos, es fundamental utilizar nuestros envases para comunicar las mejoras realizadas en los pro-ductos con este fi n y explicar a los consumidores cómo utilizar nues-tros productos de una forma más sostenible, menos costosa para ellos y con un menor impacto medioam-biental. Un ejemplo de ello lo cons-

Open Innovation.Es un proceso de generación de ideas con colabo-radores externos para reducir el impacto medioam-biental de nuestros productos.

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tituyen nuestros detergentes Skip, que gracias a su formulación bien estudiada, garantizan su eficacia limpiando la ropa en ciclos cortos y con agua fría; o el caso de nuestros purés de patatas o salsa de tomate, utilizados en restauración, y que pueden prepararse con agua fría.

El ciclo de vida del envaseRespecto a la reducción de los resi-duos debemos tener en cuenta los diferentes puntos del ciclo de vida de nuestros productos:

1 Envase primario, que genera el 58% de impacto medioambiental.

2 Embalaje de unidad de transpor-te, que supone el 19%.

3 Producto que no sale del envase, cuya repercusión en el medio es del 23%.

En el envase y embalaje primarios tenemos como objetivo mejorar la tasa de reciclado y de reutilización, y para ello debemos tener en cuenta tanto la elección adecuada de los materiales de los envases como la reducción de residuos en la fabrica-ción, distribución o uso por parte del consumidor.

El origen del material es una cuestión clave para Unilever. Así, con el obje-tivo de mantener la biodiversidad y

evitar el incremento de la desfores-tación, el 75% del papel y cartón de nuestros envases procede de bosques certificados por ser gestionados de manera sostenible con la intención de que en 2020 alcancemos el 100%.

Para la elección de los materiales tenemos en cuenta las característi-cas del producto, la posibilidad de que puedan reutilizarse, el ciclo de vida del material desde la produc-ción al residuo y las necesidades de los consumidores, clientes y dis-tribuidores. En este sentido, serán determinantes las características del producto envasado —por ejemplo si es un alimento o es un detergen-te…— y también influyen otros facto-res como el peso, la formulación del producto, etc.

Otro de los ejes en que estamos trabajando en reducir la cantidad de material de envase utilizado sin perder sus propiedades, es decir, que sirvan para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar mercancías. Prueba de ello son las nuevas cajas de transporte con ma-yor capacidad de referencias, mayor cantidad de producto en packagings cada vez más reducidos u otras iniciativas como eliminar el 75% de las bolas dosificadoras del nuestro Skip líquido tanto para disminuir el material de envase como fomentar el reciclado.

Envases Unilever. Preferentemente utiliza envases monomateriales porque son más fáciles de reciclar.

Por último, quisiera destacar una nueva innovación tecnológica que hace referencia al nuevo material que próximamente incluiremos en nuestros geles de ducha Dove con una estructura de burbujas de aire, que consigue mantener sus pro-piedades con menos material de envase.

Fomentando la reutilización y el reciclajePara fomentar la reutilización de los envases desarrollamos dos vías de acción:

1 Diseño de envases atractivos a través de materiales perdurables, como los de nuestros helados Frigo Crocanti, Whisky, Mozart y Chee-secake para restauración, que se presentan envasados en tarrinas de cerámica. ¿Quién no ha visto las aceitunas en nuestras cerámicas? o las copas de cristal de piña-colada, limón, fresa y vainilla-chocolate que pueden reutilizarse para presentar, por ejemplo, otros helados.

2 Diseño de envases prácticos. Un ejemplo es el tapón dosificador de nuestra gama de champús Timotei o nuestros caldos, sopas y cremas deshidratadas envasados en tupper para el canal horeca, que además animan al restaurador a reutilizar el envase para otras funcionalidades.

Asimismo, en lo referente a em-balajes, trabajamos para utilizar preferentemente envases mono-materiales que son más fácilmente reciclables escogiendo aquellos con mejores tasas de reciclado.

© Montserrat Lombardo

Las tarrinas Frigo Crocanti, Whisky, Mozart y Cheesecake para restauración se presentan en envases de cerámica para facilitar su reutilización.

Tetra Pak®, y PROTEGE LO BUENO son marcas registradas pertenecientes al Grupo Tetra Pak www.tetrapak.es

NUESTRA ÚLTIMA INNOVACIÓN,UNA REVOLUCIONARIA FORMA DE BEBER

Pequeñas ideas pueden tener un gran impacto. Como nuestro nuevo sistema de apertura DreamCapTM, un tapón más ancho con un cuello más alto y colocado en el borde del envase. De hecho, supone la forma más novedosa de consumo fuera de casa. Un nuevo concepto que ha sido desarrollado después de una exhaustiva investigación en la que se analizó la forma de beber de los consumidores. Esto es sólo un ejemplo de la forma de pensar tan avanzada de nuestros 1.700 ingenieros de desarrollo. Otra forma de ofrecer la mejor elección para los consumidores. Este es el Círculo de Protección.

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ENVASES Y EMBALAJES

MONTSERRAT CASTILLO MALIVERNCOORDINADORA MÁSTER PACKAGING MANAGEMENT IQS EXECUTIVE DIRECTORA TÉCNICA REPAQ PACKAGING CONSULTING

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Radiografía del sector del packagingActualmente el sector del packaging representa una cifra de facturación de alrededor de 14.500 millones de euros y emplea a cerca de 51.000 profesionales en España. A pesar de que este sector no ha permanecido ajeno al difícil entorno económico, ha conseguido mantener cifras glo-bales positivas gracias al crecimien-to en exportación y no se esperan cambios en esta tendencia.

Los datos del Índice de Precios In-dustriales (IPRI), aplicado a los seg-mentos de actividad relacionados con el envase y embalaje, parecen confi rmar estas apreciacio-

C84 MERCADOS

El packaging en España5 tendencias y casos de éxitoEnvases sostenibles, inteligentes, de convenien-cia, antifalsifi cación o personalizables. Son las 5 tendencias que marcan el futuro de los envases y embalajes; un sector que mueve 14.500 millones de euros y emplea a 51.000 profesionales en España y que ha conseguido sortear relativamente bien la crisis gracias a dos mercados: gran consumo y farmacéutico.

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Envases y embalajes. El sector ha sabido reaccionar a tiempo y ha aumentado las exportaciones en los últimos años.

Packaging sostenible. El envase que alcanza el equilibrio entre los costes económicos y el impacto medioambiental derivado del en-vase, a la vez que da respuesta a la necesidad del mercado de preser-vación de alimentos o facilitar el intercambio de bienes.

Smart packaging. Aquí entran tanto el envase activo —aquel que añade una funcionalidad adicio-nal al envase pasivo y permite por ejemplo alargar el tiempo de vida comercial de algunos alimen-tos— como el inteligente —que permite la monitorización de algún parámetro de interés e integrar indicadores tales como los de mantenimiento de cadena de frío durante el ciclo de distribución—.

Convenience packaging. Sistema que nace para dar respuesta a una necesidad del consumidor: envases recerrables, adecuados para con-sumo on-the-go o envases duales, aptos para microondas y horno.

Packaging “antifalsifi cación”. Envase que integra elementos que permiten evitar el fraude e incluso monitorizar productos de altísimo valor añadido.

Customization packaging y proto-tipaje: El gran desarrollo de las téc-nicas de impresión digital y de las impresoras 3D han abierto un gran campo para la viabilidad de tiradas cortas. Ello ha permitido ofrecer al mercado envases personaliza-dos con los que el consumidor se identifi ca fácilmente.

LAS CLAVES

MERCADOS

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nes. Por sectores, el IPRI en la fabri-cación de productos plásticos es el que más aumentó en el último año, seguido del de los productos de ma-dera y corcho y del de fabricación de otros productos metálicos. Tanto en artes gráfi cas y sus servicios relacionados como en fabricación y transformación de vidrio, el IPRI permaneció completamente plano. El capítulo de fabricación de pasta papelera, papel y cartón logró mejo-rar su IPRI, un epígrafe íntimamente vinculado a éste, como es el de fabricación de artículos de papel y de cartón, se zanjó con retrocesos.

Pese a mantener cifras globales positivas, en los últimos años todas las áreas de actividad vinculadas al packaging han sufrido un retro-ceso respecto a años anteriores. Sin embargo, el sector ha sabido

reaccionar a tiempo y el aumento de las exportaciones en los últimos años ha permitido asegurar la conti-nuidad de la actividad industrial. Por segmentos de actividad, la fabrica-ción de envase metálico y plástico lidera el ranking de exportaciones, seguido del de artículos de papel y cartón y a mayor distancia el de madera, textil, cerámica y corcho y el de vidrio. En España la actividad de fabricación de material de envase y transformación se encuentra implantada mayoritariamente en Cataluña y Comunidad Valencia-na, mientras que la fabricación de maquinaria y equipos afi nes al envasado se focaliza en País Vasco, mayoritariamente.

Dichas empresas dan servicio a in-dustrias de alimentación, bebidas y tabaco, entre otras, con un total de 20.697,9 millones de euros y 361.143 empleos —con diferencia la que más pesa— y a industria química y far-macéutica, con 11.399,4 millones de euros y 119.981 empleos. Por tanto, cabe mantener el optimismo para este sector, puesto que las indus-trias señaladas, aunque afectadas, siguen manteniendo también cifras de negocio positivas. Y todo ello de-bido a que el envase es un elemento que se ha vuelto imprescindible en el modelo de vida actual.

Las tendencias que vienenComo usuarios, cada vez deman-damos más del envase: una gama extensa de formatos, fácil uso, seguridad y a ser posible mínima interacción con el medioambiente. Estas necesidades defi nen las próxi-mas tendencias de desarrollo de envase entre las cuales, y siguiendo la estela de lo que se presenta en TrendPack de Hispack 2015, convie-ne destacar: los envases sostenibles, Smart, convenience, antifalsifi cación y customizados. Veamos en deteni-miento cada uno de ellos.

1 Packaging sostenibleAfrontar los retos de la sostenibilidad requiere de estrategias múltiples, desde centrar esfuerzos en el diseño para facilitar el reciclaje o el uso de contenido reciclado, pasando por la reducción de peso, hasta el empleo de materiales renovables, biopolímeros o materiales compostables. En defi ni-tiva, cualquier esfuerzo alineado a la estrategia 3R (Reducción, Reutiliza-ción, Reciclaje) puede ser válida.

Dentro del sector plástico se ofre-cen alternativas de envases más ligeros (como los doypack frente a sus equivalentes en rígido), de uso de bioplásticos o de incorporación de materiales reciclados en sus formulaciones.

Lanzada en 2011, la botella “verde” de PepsiCo es 100% reciclable y está hecha con materias primas vegetales, incluyendo pasto varilla, corteza de pino y cáscaras de maíz. La compañía también está investigando otros recursos naturales como la piel de naranja o de patatas, cascarillas de avena y otros subproductos, etc.

Bioplásticos. La producción glo-bal ha aumentado más del doble entre 2010 y 2015 y se prevé quintuplicar la de materiales de fuente renovable (no biodegradable) en 2018.

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www.ifco.com

A Brambles Company

www.worldwide-responsibility.com

· 53% menor potencial de emisión de efecto invernadero · 38% menor potencial de reducción de ozono· 51% menor potencial de smog de verano · 72% menor potencial de acidifi cación

(contribución a la lluvia ácida)· 81% menor eutrofi zación (contribución a la sobrefertilización)*

* La sostenibilidad de los sistemas de envasado para el transporte de Frutas y Hortalizas en Europa basado en

el análisis del ciclo de vida, Actualización 2009, publicado por la Stiftung Initiative Mehrweg.

ECOLÓGICAMENTE SUPERIORES

EN COMPARACIÓN CON LOS ENVASES TRADICIONALES DE UN SOLO USO

MERCADOS

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Diferenciación. Dar respuesta a necesidades no satisfechas del consumidor puede representar una oportunidad de innovación.

En cuanto al empleo de bioplásticos, entendidos como materiales prove-nientes de fuentes renovables, su incorporación en productos estrella de grandes compañías (Coca Cola, PepsiCo) está facilitando su creci-miento y extensión de sus aplicacio-nes. La producción global de mate-rial bioplástico ha aumentado más del doble entre 2010 y 2015 y se prevé quintuplicar la producción de material proveniente de fuente re-novable (no biodegradable) de aquí a 2018 (European Bioplastics. Ver gráfi co 1). En cuanto al bioplástico de fuente renovable y biodegrada-ble, encuentra su representante más importante en el PLA y parece un mercado estabilizado a medio plazo. Las oportunidades de desarrollo se refi eren a sistemas que mejoren las prestaciones de materiales (barrera, industrialización…) a través de otras tecnologías como la aditivación con nanomateriales.

Por otro lado, el contenido de reci-clado en envase se está imponiendo como claim, y va en línea con las estrategias de reducción de resi-duos y los análisis de ciclo de vida, que corroboran la minimización del impacto medioambiental asociado al uso de materiales reciclados. El establecimiento de las regulaciones para el uso de polímeros reciclados en envases en contacto con alimen-tos promueve estas líneas. En este sentido, el PET reciclado (RPET) mezclado con material virgen está ganando terreno y se encuentran múltiples ejemplos en el mercado de agua mineral embotellada de gran formato (5L o superior). Un ejemplo es Font Vella.

2 Smart packagingEl uso de smart packaging permite funcionalidades muy específi cas y que sólo determinados productos con cierto valor añadido pueden

justifi car. Es una tendencia en de-sarrollo, no del todo implantada en mercado español donde los ejem-plos no son numerosos. Aplicaciones como la integración de etiquetas que monitorizan el estado de madu-ración de productos hortofrutícolas (ver foto) o bien la opción de añadir olor a las etiquetas, son algunos ejemplos. Esta opción utiliza el siste-ma “rasca y huele”, que está basado en la tecnología de encapsulación

Estrategia 3R. Cualquier proyecto que trabaje la reduc-ción, reutilización y reciclaje puede ser válida.

En 2013 Coca-Cola lanzó una campaña para personalizar las latas con los nombres más comunes de los españoles. Una iniciativa pre-sentada los formatos de lata, PET y vidrio, y que fue todo un éxito de ventas.

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DECORATIVEPACKS

en las tintas. Se imprime una tinta no visible, que al rascarla, despren-de un olor determinado asociado al producto (por ejemplo, en sector limpieza y en productos como am-bientadores, suavizantes…).

El envase inteligente encuentra un área interesante de aplicación en sector farmacéutico en que la inte-gración de estos sistemas permitiría supervisar la toma de medicamen-tos en enfermos crónicos.

Otros desarrollos recientes en envase inteligente, contemplan la incorporación de códigos QR. Una de las prestaciones más importan-tes de esta tecnología es que el consumidor tiene acceso inme-diato a información del producto (siempre y cuando disponga de un terminal smartphone o similar de creciente implantación). Esta ac-

cesibilidad continua a información actualizada permite un seguimien-to del producto desde su origen y resultaría útil, por ejemplo en caso de necesidad de recuperar produc-to de mercado.

La aplicación de esta tecnología en el creciente mercado e-commerce facilita un mejor trazabilidad de los productos en tránsito.

Los envases inteligentes se utilizan para mo-nitorizar el estado de maduración de produc-tos hortofrutícolas o bien para añadir olor a las etiquetas. Es una tendencia en desarrollo, no del todo implantada en mercado español.

3 Convenience packagingDentro de este capítulo se integra cualquier solución de envase espe-cialmente concebida para facilitar su uso y consumo. Un ejemplo con gran penetración en el mercado es el uso de doypack en sustitución de sus alternativas en plástico rígido. Este concepto de envase está ya implan-tado en sector de higiene personal y, sobre todo, en el alimenta-

MERCADOS

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rio. En este ámbito, el desarrollo de tecnologías de envasado que permiten el envasado aséptico ha hecho ganar una gran presencia en el lineal de productos lácteos monodosis muy prácticos para cierto segmento de mercado como el infantil/escolar. Un ejemplo es Hero Nanos.

Este es un ámbito en que queda recorrido para adaptar soluciones de envase al consumidor analizando a fondo el mercado objetivo para facilitar la comodidad en el uso del envase. En este sentido, la diferen-ciación del producto, tratando de dar respuesta a necesidades no satisfechas del consumidor, puede representar una oportunidad de innovación.

Diversos ejemplos ilustran cómo puede proporcionarse comodidad al consumidor y mejorar la calidad de vida de aquellas personas con ciertas limitaciones:

• Envases “listos para usar”.

• Capacidad para su empleo en horno y microondas.

La incorporación de códigos QR permite al consumidor tener acceso inmediato a información del producto. AECOC dispone de eScan, la plataforma de comunicación con el consumidor que permi-te conocer en profundidad su comportamiento y su interés por productos y marcas.

• Fácil abertura.

• Envases recerrables (sellado y resellado con abre fácil).

4 Packaging antifalsifi cación y seguridadSoluciones contra la falsifi cación para evitar que un producto sea imitado y comercializado. Este tipo de envase se basa en el desarrollo de tecnologías como:

• RFID.

• Etiquetas de seguridad.

• Tintas especiales.

• Hologramas.

• Codifi cación.

5 Customization packaging y prototipajeSon soluciones de packaging que permiten distintos grados de perso-

Con Ecoligera Font Vella, además de usar R-PET, redujo la cantidad de plástico em-pleado en el envasado, con la consecuente reducción de peso del producto y de las emisiones de CO

2.

Sector farma-céutico. Los en-vases inteligentes podrían ser de utilidad en la super-visión de toma de medicamentos en enfermos crónicos.

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nalización conectando al consumidor con el producto y mejorando su imagen de marca. El desarrollo de la impresión digital y del 3D está permi-tiendo la personalización del envase.

Un futuro prometedorEn defi nitiva, iniciativas y nuevos desarrollos en el sector del packa-ging no faltan. Pero para asegurar su implantación y llegar a su comercia-

En 2014 Hero lanzó la nueva gama de Bolsitas Hero Nanos, con ingredientes 100% naturales y especialmente diseñados para tomar a cualquier hora y en cualquier lugar. La tecnología doypack permite un envasado aséptico.

Zonas de acti-vidad. Cataluña y Comunidad Valen-ciana concentran la fabricación y transformación de materiales de enva-se y País Vasco la maquinaria.

lización deben implicarse todos los agentes responsables de la cadena de valor de packaging. Dicha cadena abarca desde fabricantes de material de envase, transformadores, envasa-dores hasta distribuidores y comer-cializadores. El éxito del proyecto de envase radica en la valoración de este elemento en todas estas etapas y, por tanto, en la visión global del proyecto. En este entorno, el gestor de packaging es una fi gura básica para liderar y permitir el desarrollo de nuevas soluciones de packaging. La diferenciación a través del envase requiere integrar la fi gura clave del gestor de packaging en la estructura empresarial.

Nota: IQS (Institut Químic de Sarrià) Executive imparte un máster sobre packaging manage-ment para formar a gestores de packaging capaces de desarrollar proyectos técnicos con infl uencia en el área estratégica de las empresas.

© Montserrat Castillo Malivern

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ENVASES Y EMBALAJES

Lo último en envases y maquinaria¿Cuáles son las últimas novedades en envases y em-balajes? ¿Y en maquinaria? Las empresas que dan servicio a la industria alimentaria aplican la última tecnología para dar respuesta a sus necesidades.

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EnplaterImpresora digital para embalaje fl exible

HMY YudigarNovedades en Hispack

Sealed AirNueva máquina de sellado al vacío

Enplater, experto en embalaje fl exi-ble de capital nacional, presenta la impresora digital HP Indigo 20000 para embalaje fl exible.

Entre las principales característi-cas de esta nueva máquina está la facilidad para imprimir tiradas muy cortas con total fl exibilidad en cuanto a número de impresiones y personalización de las mismas. Se trata de un concepto completamen-te novedoso que permitirá facilitar producción de muy alta calidad ajustándose a campañas promocio-nales, pruebas piloto y lanzamiento de nuevas referencias.

La nueva máquina de vacío auto-mática VS9X con cinta de entrada de Sealed Air sube el listón de pro-ductividad, higiene, mantenimiento y monitorización. La longitud de la barra de soldadura de hasta 1.200 mm es la clave de su alta capaci-dad. Una bomba booster integrada con variador de frecuencia per-mite velocidades de ciclo rápidos, dando lugar a tres ciclos de vacío por minuto. La efi ciencia produc-tiva se combina con las más altas exigencias del sector en seguridad alimentaria. El fácil acceso a todas las partes de la máquina, inclu-yendo una apertura especial de la campana de 400 mm, permite una limpieza a fondo efi caz.

HMY Yudigar estará presente en Hispack&Bta (stand nº 322, Calle C- Pabellón 2) con el objetivo de potenciar su división POP, eventos y tecnología. Así, presentarán las soluciones innovadoras desarrolla-das por esta división para dinamizar el punto de venta:

• Mobiliario temporal y permanen-te: expositores, cross selling, des-tacadores de producto, displays...

• Eventos in&out store: promoción de marca, lanzamiento de produc-tos, activaciones...

• Tecnología RFID aplicada al PLV para el control de stock, pre-sencia de producto, impacto de marca, recomendaciones...

Además, el visitante que acuda al podrá comprobar el gran impacto emocional que supone para el shop-per una campaña bien desarrollada de promoción en el punto de venta. Disfrutará de la “crealidad”, creati-vidad convertida en realidad, uno de los conceptos más valorados por el líder en diseño, fabricación e instala-ción de equipamiento para espacios comerciales.

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Distribución express de mercancía paletizada

DibalSistema de Visión Artifi cal

Dibal presentará en la feria BTA su Sistema de Visión Artifi cial incor-porado en los equipos de pesaje y etiquetado automático, para la identifi cación de códigos de barras, y reconocimiento y verifi cación de caracteres (OCR y OCV).

Esta novedad permite garantizar la calidad en el producto que pasa por la máquina: correcta colocación de las etiquetas, tapones u otros ele-mentos dentro del producto, formas del producto, colores, etc.

Krones lanza una serie construc-tiva completamente nueva para satisfacer las crecientes exigencias impuestas a la técnica de etique-tado. A partir de ahora, todas las etiquetadoras, a excepción de la Sleevematic, serán confi guradas a partir de un solo sistema de com-ponentes modulares. Una máquina base estandarizada y disponible en

KronesNuevo concepto de técnica de etiquetado

varios tamaños constructivos se combina con conjuntos etiquetado-res, los cuales son ya de instalación fi ja o intercambiables a través de sistemas de acoplamiento.

Por otra parte, presenta la máquina DecoType; un sistema de impresión digital directa para decorar botellas plásticas.

ENVASES Y EMBALAJES

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Smurfi t Kappa participa en la feria del packaging. Las divisiones de Cartón y de Bag-in-Box expondrán en el pabellón 2 con un stand de 81m2 que servirá como escaparate de su amplia e innovadora oferta de soluciones de embalaje en cartón y bag-in-box.

Así, se presentarán algunas de sus soluciones de embalaje en cartón

Smurfi t KappaPresente en Hispack 2015

ondulado en especialidades como Heavy duty (Gran Embalaje) y Dis-plays. Además se dará a conocer el display X-Plan, un expositor resis-tente y de rápido y fácil montaje, destinado al punto de venta, que re-duce el tiempo de reposición, resalta la imagen de producto y aumenta su visibilidad. También se expondrán envases para productos líquidos y concentrados.

SP Group, compañía especializada en la fabricación, la impresión y el acomplejado de láminas de fi lms fl exibles y semi-rígidas para el sector del envasado agroalimen-tario, farmacéutico y químico, y el fabricante Tostaderos Sol de Alba han diseñado un envase funcional, atractivo y de coste reducido para que los frutos secos envasados, en este caso las pipas, cuenten con una mayor vida útil y, por tanto, sea

Sp Group y Tostaderos Sol De AlbaEnvase microondable de frutos secos

factible su exportación, con total garantía de conservación.

La innovación es un envase mi-croondable apto para el tueste doméstico de varios frutos secos (con y sin cáscara). El producto fresco envasado cuenta con una mayor vida útil (mayor caducidad) que el producto tostado, por lo que el proyecto contó con un enorme potencial.

Joloda, el consorcio de alimentos PepsiCo, junto con el proveedor logístico Kühne + Nagel, el fabrican-te de camiones Heiwo y la colabora-ción de Sick ha instalado en su al-macén un nuevo sistema fl exible de carga “Flat Floor Trailerskate Dock”, resultado de una colaboración inten-siva entre todos estos operadores. El nuevo sistema es capaz de cargar, en una sola operación y de forma totalmente automatizada, 42 palets en un camión extralargo con un aho-rro de tiempo de 30 minutos.

Sick y PepsiCoSistema fl exible de carga

Alfaland lanza en el mercado Ibérico la nueva gama de carretillas eléctri-cas Utilev, que ofrecen soluciones de manutención fi ables con una ex-celente relación coste-efi cacia. Son la solución defi nitiva en operaciones ligeras o de media intensidad, donde no se necesitan implementos sofi s-ticados. Están disponibles en cinco modelos diferentes y tres chasis diferenciados.

AlfalandNuevas carretillas eléctricas Utilev

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Bossar Expone novedades en Hispack

Securing value for a strong future

www.krones.com

HISPACK 2015

Barcelona del 21 al 24 de abril

Pabellón P1, stand E550

Cabka-IPS Nuevas soluciones

Bossar presenta las nuevas solu-ciones de packaging que ofrece a sus clientes después de la creación de Bossar Packaging Systems Srl, que además de diseñar y fabricar máquinas envasadoras horizontales, completa las soluciones de envasa-do con encartonadoras, máquinas verticales, flowpacks, sistemas de transporte, final de línea, etc.

Sus dos novedades son:

• La nueva serie BVH, máquina envasadora vertical y horizontal al mismo tiempo, con tecnología para fabricar bolsas con gusset lateral y base plana, incluso con inserción de válvula en la parte superior de la bolsa.

• La nueva BCV, de movimien-to vertical continuo y diseño compacto para facilitar el trabajo operativo, está controlada me-diante servos.

Cabka-IPS presenta sus nuevas solu-ciones. Por un lado, su resistente palet para pooling BPP i9. Está fabricado con plástico HDPE reciclado, pesa 23 Kg y con una capacidad de carga de hasta 1.500 kg. Su reducido peso contribuye a que la manipulación sea más fácil y a que se emita menos CO

2

a la atmósfera durante el transporte. El palet BPP i9 está equipado con bandas y tapones de goma anti-deslizantes para que los bloques de bebidas enfardadas viajen estables y se puedan manipular con seguridad.

Por otro lado, el palet Keg S9, espe-cialmente diseñado para transportar bidones de 50 litros. Con tan solo 26 kilos de peso propio hace que la manipulación sea mucho más fácil y sencilla. El Keg S9 es ideal para transportar barriles muy pesados. De hecho, es el palet preferido de algunas empresas cerveceras como Heineken o Anheuser-Busch InBev.

Por último, la caja Twistlock Box con su innovador cierre a presión facilita y aligera la manipulación. Está disponible en las dimensiones estándar ISO de 600 x 400 milí-metros con una altura utilizable de 165 milímetros. La caja está diseña-da sin estrías, lo que permite una mejor limpieza y la optimización del volumen interior. Su reducida altura consigue una compresión muy eco-nómica del embalaje.

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CONGELADOS

DANIEL VILLALOBOSRESPONSABLE DE LA PLATAFORMA DEL CONGELADO DE AECOC

La Plataforma del congelado es una iniciativa coordinada por AECOC y promovida por los principales fabri-cantes de alimentos ultracongelados y helados del país —Angulas Aguina-ga, Dr. Oetker, Pescanova, Salica y Unilever— que agrupa a fabricantes y distribuidores del sector para el de-sarrollo de 3 objetivos prioritarios:

1 Mejorar la percepción de la ca-tegoría a través la campaña de El Mes del Congelado, una iniciativa que lleva más de 10 años ofreciendo información sobre las virtudes de estos alimentos, centrándose en destacar las características de na-turalidad y confi anza propias de los alimentos congelados, obteniendo notables resultados en la mejora

El lineal de congelados se reinventaLa Plataforma del Congelado —con la colaboración de Angulas Aguinaga, Dr.Oetker, Pescanova, Salica y Unilever— sigue trabajando para ofrecer una mayor experiencia de compra a través de diferentes accio-nes encaminadas a construir un espacio óptimo para el desarrollo de esta categoría. Detectar aspectos de mejora para estimular la venta, trabajar en sesiones formativas para respetar la cadena de frío y cam-pañas de promoción del consumo como El Mes del Congelado conforman el abanico de acciones de la Plataforma del Congelado para el presente ejercicio.

C84 MERCADOS

de la percepción por parte de los consumidores de este tipo de pro-ductos. En esta XII edición, desde el 15 de febrero hasta el 15 de abril el Mes del Congelado vuelve a ser protagonista en las secciones de productos congelados y helados de los hipermercados y supermercados del país con acciones directamente dirigidas al consumidor y destinadas a difundir las propiedades y ventajas de estos alimentos.

2 Mejorar la experiencia de com-pra en el punto de venta. Uno de los grandes retos de la Plataforma para este 2015 es dar continuidad al proyecto sobre experiencia de compra, empezado en anteriores campañas. Como resultado de esta

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iniciativa nacieron las recomenda-ciones para mejorar el momento de compra en la categoría, los servicios de diagnóstico a los distribuidores y las pruebas piloto implantadas en la sección de congelados de Caprabo, Consum, El Árbol, Eroski y Simply, cuyos resultados fueron presen-tados y compartidos con el sector en el habitual punto de encuentro anual que se celebra a finales de campaña. (Ver artículo de las prue-bas piloto de la sección de Congela-dos en C84 nº 169 – Marzo de 2013). El objetivo de este proyecto es va-lorar cómo se están trabajando los elementos que componen el modelo de experiencia de compra en la sec-ción de congelados y helados de los distintos retailers españoles, tenien-

AECOC está im-pulsando el proyec-to Conversión de la categoría, cuyo objetivo es obtener un radiografía del potencial de la sec-ción de congelados en cada cadena de distribución.

do en cuenta las recomendaciones y el trabajo desarrollado desde la Plataforma del Congelado en ante-riores campañas.

Para el presente año se pretende detectar e implementar aquellos elementos que contribuyan a mejo-rar la experiencia de compra en la sección de congelados a través de mesas de trabajo y reuniones pe-riódicas con las empresas del sec-tor —proveedores de congelados y helados, las cadenas de distribución españolas y las empresas especia-listas que están dando respuesta a las necesidades actuales sobre el desarrollo del mobiliario de frío o los elementos de merchandising en el punto de venta—.

La Plataforma del Congelado es una iniciativa coordinada por AECOC y promovida por los principales fabricantes de alimentos ultracon-gelados y helados del país —Angulas Aguinaga, Dr. Oetker, Pescanova, Salica y Unilever— para optimizar la categoría de congelados en los puntos de venta de nuestro país.

Los retos en 2015 van a centrar-se en mejorar la experiencia de compra a través de diferentes del análisis de las secciones de conge-lado de los retailers, implementado soluciones que permitan reposi-

cionar la categoría, así como en desarrollar acciones encaminadas a optimizar la cadena de suministro de los productos congelados.

Este año se celebra la XIII edición del Mes del Congelado, una inicia-tiva para mejorar la percepción de los consumidores acerca de los productos congelados.

Los ganadores de los premios del Congelado 2014 fueron DIA por la categoría mejor campaña de promoción y Gigante por la mejor exposición y decoración del lineal.

LAS CLAVES DE LA PLATAFORMA DEL CONGELADO

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MERCADOS

Con este objetivo, la Plataforma del Congelado activará un servicio de auditoría de puntos de venta, con una muestra de más de 300 esta-blecimientos representativos de los principales puntos de ventas de nuestro país, encaminado a medir por enseña las recomendaciones recogidas por el sector y que tendrá en cuenta las siguientes variables: ubicación de la sección en la tienda, disposición y mobiliario de sección en la categoría, arcones horizonta-les y verticales, ubicación de etique-tas de precio, nivel de servicio, mer-

chandising, promociones, roturas de stock y dimensionamiento de la sección por familias.

Con los resultados que se obten-gan de este análisis, se realizará un informe por enseña que recoge-rá de manera individual el análisis y el diagnóstico realizado en cada una de las principales cadenas par-ticipantes. Asimismo, se elaborará un informe global donde se refle-jarán las necesidades detectadas a nivel nacional, y servirá para la puesta en marcha del plan de ac-ción posterior destinado a desarro-llar y mejorar acciones futuras en la sección.

3 Optimizar los procesos en la cadena de suministro a través del proyecto “cadena de frío”, que tiene la finalidad de garantizar la calidad del producto congelado y los helados a través del control de la rotura de la cadena de frio desde su origen al hogar. Para ello,

en la campaña pasada fabricantes y distribuidores colaboraron para la consolidación conjunta de un contenido formativo dirigido a los trabajadores en tiendas, con el ob-jetivo de formar y concienciar de la importancia del buen manejo de los productos congelados y los hela-dos en el punto de venta, desde su recepción hasta la posterior reposi-ción en el lineal.

Este año los esfuerzos se centrarán en el desarrollo de sesiones de for-mación individuales con las cadenas de distribución, con el objetivo de concienciar y consolidar sobre los aprendizajes recogidos, y con ello asegurar la no rotura de la cadena de frío y la buena conservación y la calidad de los productos ofrecidos al consumidor.

Mejorando la categoría de congeladosOtro de los proyectos que se pon-drán en marcha desde La Platafor-ma del Congelado es el de “Con-versión de la Categoría”, que tiene como objetivo definir la importancia y el potencial de los distribuidores en la categoría de congelados y he-lados respecto a su cuota en gran consumo.

Para ello se dimensionarán y se explicarán las tendencias de la cuota de mercado en congelados y helados, identificando las pautas de comportamiento de compra de los hogares españoles en cada una de las cadenas de distribución y seg-mentando el resultado en diferentes índices de análisis: penetración, fi-delidad y consumo en la categoría.

El objetivo, una vez realizado el trabajo de diagnóstico y habiendo obtenido de él una “radiografía” del potencial de cada cadena en el desa-rrollo de la categoría, es trabajar en planes de acción particulares para colaborar en el uno a uno con cada cadena en la mejora de sus necesi-dades concretas.

Premios a la distribuciónLa Plataforma del Congelado cele-bra unos nuevos premios de recono-cimiento al esfuerzo realizado por la

DIA, mejor campaña de promoción por las acciones realizadas tanto a través de la tarjeta cliente como por el uso y difusión de la campa-ña a través de nuevos medios de comunicación y redes sociales como Facebook y Twitter. En el caso de la tarjet de fidelización, el retailer impulsó una acción personalizada y segmentada enmarcada en la

propuesta de valor que plantea el Mes del Congelado.

Gigante, mejor exposición y deco-ración del lineal por la implicación en el uso de los materiales de la campaña en los diferentes elemen-tos de comunicación en tienda para resaltar las virtudes y los valores de los productos congelados.

PREMIOS EL MES DEL CONGELADO 2014

Durante la Jornada de Experiencia de Compra en la Categoría de Congelados celebrada el pasado diciembre de 2014 en Madrid y que congregó a cerca de 50 profesionales del sector, la Plataforma del Congelado reconoció el trabajo reali-zado a los siguientes distribuidores por la campaña El Mes del Congelado 2014:

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distribución para mejorar y ofrecer a sus clientes una experiencia de compra placentera en la sección de congelados y helados.

Este reconocimiento, que valorará cómo las diferentes cadenas están implantando las recomendaciones consolidadas por el sector partien-do del trabajo de auditoria descrito anteriormente, tendrá lugar en el tradicional punto de encuentro del sector que se organiza desde La Pla-taforma del Congelado a finales de año y que tiene como gran objetivo presentar y difundir los aprendiza-jes consolidados a lo largo del año desde la iniciativa a través de sus diferentes líneas de trabajo.

Estas son las principales acciones que la Plataforma del Congelado de AECOC ya está liderando para dina-mizar las ventas de la categoría de congelados a través de una propues-ta de iniciativas sólida, colaborativa y de alto valor añadido.

© Daniel Villalobos

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“La plataforma del congela-do estudia bajo un marco de colaboración entre fabricantes y distribuidores áreas muy específicas relacionadas con este mercado y sus consumi-dores, obteniendo insights e información muy relevante, que a cada una de las empresas por nuestra cuenta nos costaría mucho de obtener, favoreciendo la colaboración entre competi-dores, por el bien común de la categoría”.

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MARIBEL SUÁREZMARKETING MANAGER DE IRI

CONGELADOS

CongeladosTendencia positivaEl mercado de congelados se encuentra en movi-miento y, aunque 2014 no fue un año de cambios significativos, la tendencia en las ventas mejoró respecto al año anterior, creciendo de un -2,3% en 2013 al 0,1% en 2014. Por segmentos, los helados tiran de la categoría, registrando crecimientos del 5,3%, mientras que en la otra orilla se encuentra el pan congelado, el segmento que peor lo está pasan-do con un decrecimiento de las ventas de un 28%. Y todo ello en un contexto en que la MDD cede territo-rio a las marcas.

C84 MERCADOS

El mercado de congelados cerró 2014 con unas ventas de cerca de 2.130 millones de euros en hiper-mercados y supermercados de más de 100m2, registrando una variación positiva del 0,1%, lo que significa que se encuentra en un momento de estabilidad. Este leve incremento revela una mejora importante de sus resultados, ya que en 2013 sus datos registraron un decrecimiento en valor del 2,3%. Por tanto, en térmi-nos generales se puede hablar de un 2014 positivo.

Este mercado engloba diversas cate-gorías de gran consumo: verduras y patatas, pescado y carne, helados, pla-tos preparados, pan y bollería, donde podemos encontrar dilatadas diferen-cias de un segmento a otro, y en el que pescado y marisco congelado, helados y platos preparados son los tres seg-mentos con mayor cuota de ventas en valor en el sector (ver gráfico 1).

Los helados, al alzaEl segmento que presentó mejor rendimiento son los helados, cuyas

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ventas han crecido un 5,3%. Los cuatro mercados que lo conforman se encuentran en situación de bo-nanza, siendo las bebidas conge-ladas (granizados, por ejemplo) las que mejor se comportan, con un incremento de sus ventas en valor del 10,5%, y del 4% en volumen, seguidos por las tarrinas familiares, que alcanzan unas ventas de 116 millones de euros y concentran un volumen de cerca de 40 millones de litros, con un incremento del 9% y el 4% en valor y volumen respectiva-mente. Los helados individuales han tenido un incremento de sus ventas en valor de cerca del 6% y

La pizza congelada registró un crecimiento del 5,5% en valor y el 6% en volumen en 2014.

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MERCADOS

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Helados. Las tarrinas familiares alcanzan unas ven-tas de 116 millones de euros en 2014, con un incremento del 9% y el 4% en valor y volumen res-pectivamente.

El mercado de congelados cierra 2014 con unas ventas de cerca de 2.130 millones de euros en hiper-mercados y supermercados de más de 100m2, registrando una varia-ción positiva del 0,1%.

Los helados crecen un 5,3% en valor, siendo las bebidas congela-das las que mejor se comportaron, creciendo un 10,5% valor y un 4% en volumen.

Pescado y marisco es el segmento que ocupa la mayor porción del

mercado, aunque muestra una caída del 0,6% en valor.

Los platos preparados experimen-tan un tímido crecimiento del 0,1% en valor.

Verduras y patatas caen un 4% en valor y sólo ensaladillas y alcachofas registran una evolución positiva.

Pan y bollería decrece un 28% en valor respecto a 2013 y casi la mitad en volumen, con 15 millones de kilos vendidos.

LAS CLAVES DEL MERCADO DE CONGELADOS

del 5% en volumen. Mientras que el segmento que registra un peor rendimiento son los helados a divi-dir (barras de helado, tartas…) que, pese a refl ejar un incremento del 1% en valor, sus ventas en volumen caen otro tanto por ciento.

El pescado se resientePor su parte, pescado y marisco congelado es el segmento que ocu-pa la mayor porción del mercado, aunque muestra una caída del 0,6% en valor, arrastrado sobre todo por el segmento de pescado y marisco preparado, cuyas ventas se ero-sionan un 3% en valor y un 2,5% en volumen. Por lo que respecta al pescado y al marisco sin preparar, aunque no tienen un mal compor-tamiento en valor, sus ventas dejan una ligera tendencia a la baja del 0,2%, mientras que en volumen empeoran hasta caer un 3,5%.

Consumo plano en platos preparadosLos platos preparados conforman una cuarta parte de las ventas de

congelados, y en ellos se encuentran pizzas, platos precocinados, carne empanada, empanadillas, tartas saladas o croquetas, cuyas ventas en 2014 han experimentado un tími-do crecimiento del 0,1% en valor. La pizza concentra el 10% de las ventas de este segmento, con cerca de 225 millones de euros y casi 34 millones de kilos vendidos, y en 2014 registró un crecimiento del 5,5%en valor y el 6% en volumen.

Le siguen los platos preparados que representan el 8% de las ventas de congelados, con unas ventas que se acercan a los 179 millones de euros y una caída del 4,3%. Dentro de los platos cocinados, los segmentos con mayor representación son los

canelones y la lasaña, que aglutinan 46 millones de euros y crecen un 3% respecto a 2013; platos con base arroz, con una facturación de 47 mi-llones de euros y una caída del 3% de sus ventas; los salteados, cuyas ventas disminuyen un 5%, totalizan-do 35 millones de euros vendidos. En general es un segmento que no ha tenido un buen año, y en el que la mayoría de los segmentos —salvo canalones y lasaña— se han resenti-do respecto a sus ventas, tanto en valor como en volumen.

Verduras, carne, pan y bollería decrecenEl segmento de verduras y patatas congeladas tampoco pasa por su mejor momento. Con una cuota del 11% sobre el total congelados, cae un 4% en valor, sumando 230 mi-llones de euros. Del conjunto, sólo ensaladillas y alcachofas registran una evolución positiva, con un creci-miento en valor del 13% y el 6% res-pectivamente. El resto de categorías caen o apenas muestran cambios.

Por su parte, las ventas de pan y bollería congelada decaen de forma signifi cativa. Con unas ventas de 37 millones de euros en 2014, decrecen un 28% en valor respecto a 2013 y casi la mitad en volumen, con 15 millones de kilos vendidos. Estos resultados se deben principalmente al decrecimiento de pan con-

C84 185 89

.

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MERCADOS

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CONGELADOS: VENTAS EN VALOR

PESCADO Y MARISCO

HELADOS

PLATOS PREPARADOS

VERDURA Y PATATA

PAN Y BOLLERÍA

CARNE

33,6

10,8

25,3

28,4

1,8 0,2

CONGELADOS: VENTAS POR CANALES

HIPER (TOTAL)

SUPER 1001 - 25000 m2

SUPER 401 - 1000 m2

SUPER 100 - 400 m2

54%

12%

11%

23%

Fuente: Iri, 2014

Promociones.El 16,5% de las ven-tas en la categoría de congelados procede de las promociones.

gelado, que se reduce un 40% en valor y un 56% en volumen. Por lo que respecta a la parte bollería, también se refl eja una caída impor-tante, con un decrecimiento del 10% tanto en volumen como en valor.

Por último, el segmento de carne congelada de peso fi jo también cae, aunque en menor medida, un 2,6% en valor y un 4% en volumen.

Más de la mitad de las ventas de congelados se realizan en super-mercado grande, seguido de super-mercado mediano que concentra el 23% de las ventas. Hipermercado y supermercado pequeño registran el 12% y el 11% de las ventas en valor respectivamente.

La MDD cede cuota de mercadoLas marcas de distribuidor, de la misma manera que está sucediendo en el mercado de gran consumo en general, está cediendo cuota de mercado a las marcas, aunque el 57% de las ventas son de marca de distribuidor, un 1% menos que en 2013. Las categorías con mayor cuota de marca de distribuidor se encuentran muy por encima de la mitad del mercado: el 68% de sus ventas en valor en verdura y patata congelada, seguida del 67% en valor

en la categoría de helados y pesca-do y marisco (con el 59% de las ven-tas). Carne congelada, a pesar de su leve cuota de marca de distribuidor, que no alcanza el 10% de las ventas en valor, registra en cambio una caída de sus ventas del 45%. En las diferentes categorías la evolución de la marca de distribuidor se sitúa en rangos negativos, exceptuando helados, donde crece un 4%.

La actividad promocionalLa actividad promocional del merca-do de congelados se ha mantenido sin variaciones en los dos últimos años, una categoría que genera 16,5% de las ventas en promoción. El segmento más promocionado son los platos preparados, con cerca de una quinta parte de las ventas en valor en promoción. Le siguen de cerca pescado y marisco y helados, con el 18,5% y el 16% de las ventas en promoción, respectivamente. El resto de categorías se encuentra en torno al 10%-11% o por debajo: pan y bollería un 11%, verduras y patatas un 8%, y por último carne que ape-nas supera el 3% de sus ventas en promoción.

El mercado de congelados se en-cuentra, por tanto, en movimiento, y aunque 2014 no fue un año de

cambios, su tendencia de ventas mejoró respecto a 2013. Las dife-rentes naturalezas de las categorías que lo componen no permiten, por su parte, hablar en términos gené-ricos, sino que se tiene que ver en cada caso específi co lo que está sucediendo, aunque sí que se puede apreciar un tirón de las ventas de helados, su segundo año de más importancia en ventas, que hacen que el sector no afl oje.

© Maribel Suárez

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FELIPE RUANOPRESIDENTE DE ASEMAC (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE LA INDUSTRIA DE PANADERÍA, BOLLERÍA Y PASTELERÍA)

MASAS CONGELADAS

El año 2014 se ha caracterizado por el despertar de la economía española y el sector de la ali-mentación y bebidas ha jugado un papel fundamental por ser el primer motor industrial del país. A este respecto, las estimaciones del Instituto Valenciano de In-vestigaciones Económicas (Ivie) revelaron que el crecimiento anual real de la producción del sector en 2014, ponderando la producción de alimentación y la de bebidas, fue del 2,6%, el mejor dato registra-do desde 2005. En concreto, este sector facturó más de 90.000 mi-llones de euros, lo que representó el 2,7% del Producto Interior Bruto (PIB) de España.

Masas congeladasAnte un consumidor exigenteEl sector de masas congeladas sigue ganando parti-cipación en la cesta de la compra; un fenómeno que se deja notar tanto en las ventas en canales de com-pra dinámicos —hiper, super y discount—, como en el canal horeca. Los próximos pasos se van a centrar en desarrollar productos en línea con las tendencias del mercado, bajo la premisa de cumplir con el com-promiso nutricional a un precio moderado.

C84 MERCADOS

La industria de la panadería y bolle-ría, tras un periodo de caídas pronun-ciadas del consumo durante varios años, logró mejorar sus números ya en 2012 debido a un cambio de ten-dencia en el consumo de estos pro-ductos por parte de la sociedad espa-ñola, que se consolidó en positivo en 2013. Un año en el que, según datos del Ministerio de Agricultura, Alimen-tación y Medio Ambiente (Magrama), el consumo de pan en los hogares aumentó un 1,8% con respecto al año móvil anterior.

Un sector en crecimientoY así lo corroboró el Informe Econó-mico de la Industria de Alimentación y Bebidas 2013, presentado

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Consumo. El 52,1% de las ventas proceden al canal dinámico —híper, el súper y discount—, mientras que las ventas en panaderías tradicio-nales suponen algo más del 40%.

LAS CLAVES

El sector panadero generó 728.097 miles de kilos de producción en 2013, un 3,7% más y facturó 803.299 miles de euros, creciendo un 1,2% respecto al año anterior.

Pastelería y bollería generaron un valor de 353.525 miles de euros durante 2013, incrementando su

facturación un 6,6%. En volumen creció un 7,9%, llegando a los 129.669 miles de kilos.

El consumo per cápita anual de pan congelado fue de 31,44 kilos por persona y año, un 2,8% más que en 2012, y concentró el 70,92% del gasto total en pan.

MERCADOS

C84 18594

toneladas y 3.221 millones de euros, mientras que las restantes 271.142 toneladas y 751.203 euros corres-pondieron a panes industriales.

El consumo más notable se asoció al pan fresco y congelado con 31,44 kilos por persona y año y principal-mente al pan fresco normal, con un consumo de 28,49 kilos per cápita. En términos de gasto, el pan fresco y congelado concentró el 70,92% del gasto y resultó signifi cativa la partici-pación del pan no integral (63%).

El pan normal constituyó el 90,6% del mercado de panes frescos y congelados, mientras que el pan integral supuso el 9,38%. En el caso de los panes industriales, el 72,23% de la oferta estuvo compuesto por panes frescos y el 27,76% por panes secos. Cabe destacar, también, la im-portancia creciente que han adquiri-do los panes industriales integrales, sin corteza o enriquecidos.

Una categoría al alza en la UEEn el ámbito de la Unión Europea (UE), la industria de la panadería, bollería y pastelería —24 países más Turquía— facturó en el año 2012 más de 130.000 millones de euros, según el informe de Gira. De los cuales el 62% del total perteneció a la panadería, bollería y pastelería

(Asemac) aumentó un 2,8% en 2013 en relación al año anterior. Hay que destacar que la asociación aglutina a más de treinta empresas presen-tes en todas las comunidades autó-nomas y que representan el 80% de las industrias y cerca del 90% de las ventas del sector. En particular, el sector panadero generó un valor de 803.299 miles de euros frente a los 793.906 miles de euros de 2012; es decir, representó un incremento del 1,2% respecto al año anterior. En cuanto a las empresas de paste-lería y bollería generaron un valor de 353.525 miles de euros durante 2013 frente a los 331.689 del año anterior. En este caso, hablamos de un aumento del 6,6% frente al 2012.

Somos conscientes de que detrás de estos resultados tan positivos se encuentra el afl oramiento de volúmenes procedentes de nuevos asociados a Asemac, un hecho que se produjo en marzo de 2012. Con el cambio en sus estatutos, Asemac amplió su ámbito de actuación a toda la industria de la panifi cación, abriendo su cartera de asociados a elaboradores que trabajan con un sistema de producción mixto fresco-congelado y que han venido incre-mentando en los últimos años sus volúmenes en congelado.

El consumo de pan fresco congelado aumentaSobre el consumo a nivel nacional, el valor se situó en 37,41 kilos per cápita en 2013, un 2,8% más que en el año anterior, a pesar de que des-de el comienzo de la crisis la compra de pan y cereales experimentó una contracción del 14% en los ho-gares. Los españoles consumieron cerca de 1.668,8 millones de kilos de pan en sus propios hogares y más de 403,3 millones de kilos en hos-telería y restauración. Según datos facilitados por el Magrama, el mer-cado español de consumo de pan en el hogar se situó en 1,68 millones de toneladas por un valor cercano a 3.936 millones de euros. Esta cifra supuso un aumento interanual del 2,8% en volumen y un ligero re-punte en valor del 2,1%. En cuanto a los panes frescos y congelados tuvieron un valor de 1,42 millones de

por la Federación Española de la Industria de Alimentación y Bebidas (Fiab) en mayo de 2014. En esta me-moria se destaca que el sector de la panadería y pastelería ocupó una posición sobresaliente en la industria alimentaria de nuestro país, ya que el 37% de las empresas de la industria de la alimentación y bebidas se dedi-can a la fabricación de productos de panadería y pastas alimenticias. En este ámbito se observa que el sector de masas congeladas continuó ab-sorbiendo cuota de mercado sobre el total de productos de panifi cación, especialmente en pan, donde la pro-ducción se cifró en 728.097 miles de kilos frente a los 701.923 miles de kilos de 2012, lo que supuso un incre-mento del 3,7%. Respecto al sector de pastelería y bollería, el crecimien-to en el año 2013 fue destacado y se pasó de fabricar 120.162 miles de kilos en 2012 a 129.669, con un au-mento del 7,9%.

En términos de facturación, el valor económico de los miembros de la Asociación Española de la Industria de Panadería, Bollería y Pastelería

Tendencias. Productos con me-nos azúcar, grasas trans, aditivos o sales, compatibles con las intoleran-cias a la lactosa o al gluten, y con un valor nutricional añadido.

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El pan fresco y congelado con-centró el 70,92% del gasto en 2013, con un consumo de 31,44 kg. por cápita.

industrial y el 38% restante, a la artesana. Entre los datos que con-fi rmaron la mejora de este sector en España destacó el incremento en

la producción de pan industrial del 1,2%, respecto al año anterior, con 1.650.000 toneladas. España fue, junto con Grecia y Eslovenia, uno de los países de la UE que mejoró sus porcentajes.

Para la adquisición de estos produc-tos, los hogares recurrieron masiva-mente al canal dinámico, que reúne el híper, el súper y la tienda de descuen-to (52,1%), mientras que las panade-rías tradicionales mantuvieron su alto porcentaje de venta con más de un 40%, según datos de Magrama.

En línea con las tendencias de consumoLas nuevas exigencias de nuestros clientes y los nuevos estilos de vida y de consumo han condicionado las estrategias de mercado de las em-presas del sector de masas congela-das. Un hecho que ha favorecido el lanzamiento de una amplia variedad de excelentes panes, bollos y paste-les, con unos formatos que se han adaptado a las nuevas necesidades del consumidor fi nal, de la distribu-ción y del canal horeca. Hablamos de productos con acabados rápidos y fáciles, que en muchos casos sólo requieren de una manipulación mínima, para obtener productos de una calidad excelente listos para el consumo. Mejoras que no hu-

MERCADOS

C84 18596

más económicos. Una tendencia a la que no ha sido ajeno nuestro sector. Por ello, nuestro principal reto es hacer frente a ese cambio que se ha erigido en la demanda alimentaria a la vez que trabajamos en aras de la recuperación del consumo de pan e invertir la tendencia descendente de los últimos 30 años en nuestro país. Para lograrlo, Asemac, junto con el resto de integrantes de la cadena trigo-harina-pan a través de Incehr-pan (Interprofesional Agroalimen-taria de la cadena cereales-harina-pan), promueve desde 2007, “Pan cada día”. Una campaña que se ar-ticula en la promoción de la imagen del pan para evitar confusiones en la información que conoce y difunde el consumidor sobre la cualidades del pan y sus benefi cios dietéticos, fundamentada en diversos estudios científi cos que se difunden a través del Comité Científi co del Pan.

Nuestro compromiso con el sector y con los consumidores es seguir tra-bajando en la mejora de la composi-ción y de los procesos, para elaborar un producto que cumpla con los más altos estándares de calidad y seguri-dad alimentaria a un precio modera-do, lograr que la compra racional se instale en la mente del consumidor en detrimento de la compra por im-pulso, y conseguir que la comodidad y el ahorro sean variables a tener en cuenta en el desarrollo de nuevas gamas de productos de bajo coste.

© Felipe Ruano

cido la inversión en equipamiento en el punto de venta y se ha facilitado la labor del personal destinado al acabado de los productos, ya que muchos de ellos requieren una mínima manipulación, con el consi-guiente ahorro de tiempo, mínima preparación y máxima limpieza.

Esfuerzos que se han dirigido tam-bién a la elaboración de productos con mínimas cantidades de azúcar, grasas trans, aditivos o sales, y a la confección de panes y bollos com-patibles con las intolerancias a la lactosa o al gluten, con propiedades funcionales, enriquecidos con sal yodada, vitaminas, ácidos grasos omega-3 u otros ingredientes que aporten un valor nutricional añadido al producto y por el que el consumi-dor esté dispuesto a pagar más o a consumir en mayor proporción.

La innovación constituye, por tanto, un eje fundamental para las empre-sas asociadas a Asemac y se vincula tanto a los procesos en la elabora-ción del pan como en la defi nición y desarrollo de nuevos productos y en el servicio post-venta al cliente.

Los retos del sectorSomos conscientes de que la coyun-tura económica vivida en estos últi-mos años ha provocado el descenso de la demanda en el sector de la hostelería y el control del coste del consumo en los hogares de alimen-tos y bebidas, que además cada vez se ha inclinado más por productos

bieran sido posibles sin el esfuerzo inversor de las empresas del sector en investigación e innovación como factores imprescindibles para satis-facer a un consumidor cada vez más informado, exigente y comprometi-do con una dieta sana y equilibrada. Y destaco en este punto la utiliza-ción de la tecnología del frío en los procesos de elaboración, que ha permitido a nuestra industria adap-tarse a los nuevos tiempos.

De este modo, gracias a los departa-mentos de I+D+i de las empresas del sector se han conseguido desarro-llar productos de calidad superior y excelente rendimiento, con garantía de regularidad, logrando un acabado de producto artesano recién hecho. Uno de los éxitos obtenidos por es-tos departamentos es el hecho de que las masas congeladas puedan ser conservadas, con total garantía, hasta 12 meses. También se ha redu-

Masas conge-ladas continúa absorbiendo cuota de mercado sobre el total de produc-tos de panifi cación, sobre todo en pan, produciendo 728.097 miles de kilos en 2013, un 3,7% más.

Berlys, contigo día a día.

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MASAS CONGELADAS

REDACCIÓN C84

La innovación marca el ritmo del sectorEl dinamismo en lanzamientos dentro del mercado de masas congeladas es una de las principales claves de crecimiento de este sector, que ha demostrado tener destreza para saber adelantarse a las tenden-cias y responder óptimamente a las demandas de los consumidores. Hoy las referencias que giran en torno a la salud, la conveniencia, el placer y la tradi-ción marcan el compás del lanzamiento de nuevos productos.

C84 MERCADOS

como parte fundamental de nues-tra estrategia. De hecho, el 5% de nuestras ventas anuales pro-ceden de lanzamientos de nuevos productos. En los próximos años continuaremos con nuestra política de inversión en I+D+i para seguir lanzando novedades que nos per-mitan mejorar productos y adap-tarnos mejor a las necesidades de nuestros clientes.

“El 5% de las ventas anuales de Europastry proceden de lanzamien-tos de nuevos productos”.

La principal receta para que una innovación sea exitosa es la impli-cación y el desempeño de nuestro equipo. Que la pasión de nuestro equipo sea formar parte de la em-presa más puntera del sector de masas congeladas hace que consi-gamos cosas que a veces parecen imposibles. Innovar dentro del sec-tor de la panadería es aquello que más nos gusta.

JORDI GALLÉSPresidente de Europastry

La pasión de un equipo innovadorLa apuesta por la innovación está en el ADN de Europastry. Desde sus orígenes, la compañía ha sido pionera en el lanzamiento al mer-cado de gamas como el pan pre-cocido, la bollería prefermentada, los panes rústicos precocidos o la bollería cocida y congelada. Hoy seguimos manteniendo este valor

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Por último, la innovación de la em-presa se centra en varios ejes:

• Salud. Somos pioneros en la re-ducción de sal en el pan o en la eliminación en las grasas trans de la bollería.

• Conveniencia. Productos ya aca-bados como los Dots.

• Placer. Productos como la gama de bollería Caprice o los CroDots.

• Tradición. Nuestro eslogan es “el pan del futuro es el pan del pasa-do” para gamas como el Pan Gran Reserva.

Igualmente, vale la pena recordar que el mejor producto de Europastry es aquel que aún no hemos lanzado... Así que ¡seguiremos informando!

RUBEN CHOUSADirector general de Ingapan

Observar, escuchar e invertir con tinoPara nosotros la innovación es clave en la empresa, ya que de ello de-pende ofrecer a nuestros clientes el producto que están buscando, con las características técnicas y orga-nolépticas adecuadas; que se adapte a sus necesidades en forma y

Un placer de chocolate de principio a fin:

un jugoso bizcocho al chocolate relleno de crema

de chocolate y recubierto también de chocolate.

tan rica, que desaparecerá al instante.Nuestra tarta de chocolate:

Solo empleamos aromas naturales y colores naturales derivados de alimentos. Prescindimos de conservantes y de grasas y aceites vegetales hidrogenados. www.erlenbacher.es

MERCADOS

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precio y que, a su vez, sea rentable de fabricar en nuestras plantas de producción.

“¿Cómo convivir con una pérdida de márgenes en productos cuyo incre-mento de las materias primas es imposible de trasladar al cliente fi nal? Sólo queda lugar para el ingenio y la innovación”.

Un gran reto que nos planteó la crisis fue: ¿cómo convivir con una pérdida de márgenes en productos dónde era imposible trasladar el incremento de las materias primas al cliente fi nal? Ahí sólo queda lugar para el ingenio y la innovación, ob-servar, escuchar e invertir, pero en

hacerlo con tino, porque los errores que en tiempos anteriores no eran tan importantes, ahora sí lo son.

Lo más importante es ser fi el a tus ideales como empresa, tener claro qué quieres que esperen de ti los clientes, de tu empresa, de tus pro-ductos y ser coherente con la ima-gen que muestras al mercado. Todo lo que innoves debe de llevar tu sello, refl ejar tu carácter, represen-tarte. Para nosotros es importante transmitir nuestro origen “gallego” y nuestra forma de trabajar “ar-tesanal”, ya que creemos que en gran parte es lo que nos identifi ca. También nos centramos mucho en la calidad de nuestros productos, actualmente avalados por BRC, IFS, QNET y Galicia Calidade.

Desde Chousa, apostamos por la salud y para la campaña de 2015-16 hemos presentado la nueva Gama de Panes de Espelta; propuestas elaboradas al 100% con harina de espelta. No se utiliza harina de trigo para ninguna de las recetas, así como ninguna otra harina. Así contamos con pan de espelta y miel 265g, una hogaza de pan rústico con un sólo corte longitudinal, de corteza oscura

y miga dorada gracias a las pincela-das de miel, y pan burger de espelta 90g, ideal para el nuevo concepto de “Hamburguesas Gourmets” que sólo necesita ser descongelado y ya está listo para su consumo.

ÁNGEL REMIRODirector General de Operaciones de Berlys

Atentos a las tendenciasEn crisis tan profundas y prolonga-das como la que está afectando a España innovar es fundamental para competir con éxito. En este sentido, los nuevos productos permiten a nuestros clientes desarrollar una estrategia basada en la diferen-ciación, lo que garantiza mejores rentabilidades que las estrategias basadas en precio.

“En Berlys hemos mante-nido un completo sistema de vigilancia puesto al servicio de la satisfacción de las demandas futuras de nuestro mercado”.

Nuestro éxito ha sido saber leer las tendencias del mercado para cono-cer las futuras necesidades de clien-tes y consumidores y tener prepara-das las soluciones por adelantado. Esto se consigue conociendo bien el producto, los procesos, las materias primas y las nuevas tecnologías, visitando periódicamente aquellos mercados que antes o después marcan tendencia de consumo, asis-tiendo a ferias internacionales, sim-posios, encuentros... En defi nitiva, manteniendo un completo sistema de vigilancia puesto al servicio de la satisfacción de las demandas futu-ras de nuestro mercado.

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EL NUEVO DESAYUNO PARA LOS MÁS PEQUEÑOS

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PEDIDOS ONLINEDESCARGAR APP

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MASAS CONGELADAS

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

Bakery coffeesEn efervescenciaEl auge del modelo bakery coffee (panadería con zona de degustación) ha llamado la atención de la industria de ma-sas congeladas, que desde hace unos años ya incluye en sus hojas de ruta proyectos destinados a desarrollar cana-les de comercialización directa con el consumidor. Este es el caso de Berlys e Ingapan, dos empresas del sector con una dilatada trayectoria en el desarrollo de sus propias enseñas enmarcadas dentro del concepto bakery coffee.

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Las empresas de masas congeladas centran su atención en el crecimien-to de los bakery coffees en nuestro país y, además de dar servicio al retail y al canal horeca, cuentan con sus propios puntos de venta en los que se focalizan en ofrecer un sur-tido basado en tendencias como lo selecto, lo tradicional o lo local.

En el caso de Berlys, la compañía cuenta con más de 200 tiendas propias y en franquicia ubicadas en Álava, Guipúzcoa, Navarra y Vizcaya a través de sus conceptos Bertiz, La Tahona, Horno Artesano y La Taberna. Los rasgos diferenciales de cada una de las enseñas responden al perfil de cliente en función de la zona, ubicando en el centro de la ciudad el concepto premium Bertiz, de imagen más actual en cuanto a estética y a gama de producto, mientras que el resto de enseñas responden a un amplio y heterogé-neo segmento de cliente, comenta Jacobo Uriarte, director de tiendas de Berlys. No obstante, el directivo indica que todas ellas están diseña-das bajo la misma filosofía “ofrecer una amplia variedad de productos de calidad con una excelente aten-ción al cliente”.

Ingapan, por su parte, lleva más de 25 años gestionando pastelerías y panaderías con zona de degusta-ción en Galicia. “Nos lanzamos con este proyecto con el fin de crear una boutique del pan”, explica Rubén Chousa, director general de Ingapan. Con este paso, destaca el directivo, dejaron de dedicarse exclusivamente al pan para iniciarse en el segmento de la pastelería en un entorno que les daba la posibili-dad de conectar directamente con el consumidor y tomar el pulso a sus

JACOBO URIARTE

DIRECTOR DE TIENDAS DE BERLYS

“El éxito de Bertiz se debe a las excelentes ubicaciones, el atrac-tivo del local, un equipo humano orientado al cliente, el surtido y el dinamismo en las promocio-nes, lo que permite que nuestras tiendas tengan una alta rentabi-lidad”.

RUBÉN CHOUSA

DIRECTOR GENERAL DE INGAPAN

“El desarrollo de las enseñas Don León es lento pero seguro. Nuestra obsesión es ofrecer un producto de la máxima calidad, y trabajamos para ser, además, asequibles en precio”.

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hábitos de consumo. La enseña de panaderías-cafeterías de esta em-presa gallega es Don León.

Según su director general, las tien-das Don León tienen un posiciona-miento más clásico y premium, y su objetivo es ser un espacio dedicado a la innovación en postres y panes de todo tipo.

¿Qué tendencias triunfan en los bakery coffees?En cuanto a las tendencias de consumo, el director de tiendas de Berlys apunta a la salud, lo local, lo ecológico o lo premium como los elementos clave que marcan las decisiones del consumidor actual

a la hora de tomar decisiones de compra. “De tener un surtido que ofrezca todas estas opciones de-pende en muchos casos el ganar-

Tendencias. La salud, lo local, lo ecológico o lo premium son ele-mentos clave en las decisiones de compra del consu-midor actual.

se la fidelidad de los clientes”, resalta Uriarte, quien define a los consumidores de hoy en día como personas informadas, más exigen-tes y comprometidas con una dieta sana y equilibrada. Chousa, por su parte, destaca que, además de estos drivers, la atención al cliente es un “factor diferen- ciador y una de las principales cla-ves para conseguir que el consumi-dor repita”.

Ambas empresas dicen estar muy involucradas en el desarrollo de gamas de producto dentro de la tendencia salud, ya que se han convertido en un must para los consumidores. Así en

1 2

3

4

Las imágenes 1 y 4 corresponden a Don León de Ingapan, que ofrece un surtido muy enfocado a la pastelería y la panadería selecta y al café, y que cuenta con espacios có-modos para la degustación. Las imágenes 2 y 3 muestran el concepto Bertiz, un espacio cálido y acogedor que cuenta con 200 tiendas en el norte de España y prevé abrir 20 más este año.

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sendas panaderías proliferan va-riedades de pan enriquecidas con masa madre, centeno, espelta, cereales o semillas, con el objetivo de dar respuesta a diferentes as-pectos de la salud —mayor aporte de vitaminas, fi bras minerales, etc.—.

En lo referente a la pastelería y la bollería, desde Ingapan explican que están notando las infl uencias de la pastelería anglosajona, “principal-mente por el auge de los cupcakes, por poner de moda nuevas varieda-des como los ‘cronuts’ o la decora-ción creativa”.

La experiencia de consumo es claveJacobo Uriarte, director de la tiendas Bertiz, explica en este sentido que cuidar el “elemento emocional” en el conusmidor, creando ambientes cáli-dos y acogedores es una de las patas más importantes del negocio. “En Bertiz jugamos con las luces cálidas y el mobiliario de madera clara para

dar la bienvenida a un consumidor que percibe a nuestros estableci-mientos como el espacio para tener un “break”, darse un capricho con nuestra selección de bollería o bien comprando los panes que más se adecuen a su salud”.

Próximos pasos de las enseñas de IngapanEl futuro de los establecimientos de Ingapan es “lento pero seguro”, indi-ca su director general. Durante este 2015, las enseñas van a seguir po-niendo su foco en cubrir las necesi-dades de los clientes y en aumentar la efi ciencia de sus procesos: “nues-tra obsesión es ofrecer un producto de la máxima calidad, y trabajamos para ser, además, asequibles en pre-cio”, apunta el directivo.

Bertiz, un proyecto que creceTal y como dice su director de tien-das de Berlys, la enseña Bertiz “está teniendo mucho éxito, especialmen-te el modelo franquiciado”, por lo

que la empresa tiene previsto abrir 20 nuevas franquicias a lo largo del ejercicio 2015. Las claves de su éxito están siendo, según Uriarte las exce-lentes ubicaciones, el atractivo del local, un equipo humano orientado al cliente, la variedad del producto de elaboración propia y el dinamis-mo en las promociones y los lanza-mientos; “factores que permiten que nuestras tiendas tengan una alta rentabilidad y podamos pronosticar-les un futuro prometedor”, concluye el directivo.

© Laura Álvarez Roger

La mezcla de conceptos es una moda que está calando hondo en el sector horeca internacional. Uno de los ejemplos lo protagonizan el hotel Praktik y la familia de panaderos Bellsolà. En este hotel-boutique barcelonés la recepción se ha convertido en panadería. Desde la calle se puede observar cómo la panadería se extiende desde la entrada hasta el mueble de recepción del hotel, mientras que la zona de degustación se encuentra al fi nal del establecimiento.

Tal y como apunta su responsable, Gemma Bellso-là, esta idea nace con la intención de tapar “el vacío que acostumbran a dejar las recepciones de hotel,

con mucho diseño, pero faltas de contenido”; por lo que se les ocurrió ocuparla con algo de valor, como una panadería premium, que atrae por su diseño, su surtido de productos y su originalidad. En este espacio los Bellsolà elaboran pan artesano gracias a su horno de leña, y en cada creación se esfuerzan por volcar la autenticidad y el trabajo propios de su famosa panade-ría Baluard.

Otro concepto similar es la de Il Lago Bakery and wine shop en la ciudad de Goyang City (Corea del Sur), una tienda especializada en productos de panadería y vinos ubicada en la recepción del lujoso hotel MVL Hotel.

PRAKTIK BAKERY: TEMATIZACIÓN E HIBRIDACIÓN DE CONCEPTOS

INGAPAN S.L.U P.I. O Ceao, Rúa da Agricultura, 52-53,

T: www.chousa.es

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265 g 9.34 oz

23x10 cm 9.0x 4.3 in

30–40 min

190–210 °C374–410 °F

25-30 min

10

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C84: ¿Cómo y por qué nace tiendaosborne.com?Juan Alegría: Osborne realiza sus ventas a través de los canales habituales: la hostelería, las grandes cadenas de alimentación, los distribui-dores nacionales e internacionales,… Ya en 2013 nos pareció que era rele-vante tener una presencia directa en el entorno online, por lo que tomamos la decisión defi nitiva de impulsar este canal, que es el que más crece en el mundo comercial. Y aunque nosotros seamos una marca y no un retailer, queríamos mantener ese contacto directo con el consumidor. El proyecto

C84 ENTORNO DIGITAL

nace en septiembre de 2013 y el pri-mer test importante fue la campaña de Navidad de ese año.

Osborne ha externalizado total-mente el modelo de negocio online. ¿Por qué? ¿Qué le aporta a Os-borne este tipo de gestión?Tomamos esta decisión porque no somos expertos en este campo. Osborne es propietaria de muchas marcas, cuya premisa es la máxima calidad. Elaboramos grandes vinos, productos ibéricos únicos, licores premium,… y sabemos llevarlos al mercado y comunicarlos. Lo que no conocíamos bien era la gestión del e-commerce y esta “carencia” (de la que somos conscientes) fue clave para tomar la decisión de buscar un “socio” para el proyecto. Y elegimos un partner óptimo, 4ONE, expertos en comercio electrónico y también en comunicación y marketing digital. Saben gestionar las redes sociales, comunicar y vender online.

La relación que tenemos es casi de socios. Si este proyecto va bien, todos ganamos, y si no funciona,

Tiendaosborne.comOferta premium al alcance de todosEn septiembre de 2013 Osborne pone en marcha su tienda online. Los dos objetivos de Osborne con este proyecto son tener una presencia relevante y directa en el entorno online y mantener un contacto directo con el consumidor. La particularidad de este nuevo proyecto es la decisión por parte de Osborne de externalizar ínte-gramente la gestión comercial y logística en un partner, 4ONE, que aporta el conocimiento en el mundo digital. Una experiencia que ya está dando buenos resultados (0,5% de las ventas totales del grupo) y para la que tie-nen importantes planes de futuro.

Estrategia. No pretendemos que la gente compre bara-to, sino ofrecer un servicio diferencial y una garantía.

MARIBEL VIDALESTRATEGIA DIGITAL & E-COMMERCE DE AECOCANA MARTÍNEZ MONEO C84

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internacionalmente online y offl ine, por lo que el tratamiento de precio al consumidor tiene que ser muy cuidadoso.

¿Tienen algún tipo de estrategia omnicanal en todos estos aspec-tos?

miento web). Por nuestra parte, desde Osborne lógicamente lideramos todas las decisiones respecto a surtido y posicionamiento de nuestras marcas.

El precio, concretamente, es clave. Nuestras marcas son premium o súper premium, y además se venden

todos asumimos de algún modo la responsabilidad. Nosotros ponemos nuestras marcas, productos, estra-tegia comercial… y ellos aportan la gestión comercial completa —es-caparate online, posicionamiento de la tienda, venta, administración, marketing digital, logística, factura-ción y cobro a los clientes, gestión y resolución de incidencias...—.

La novedad es que Osborne consi-gue así, gracias a su colaboración con un partner, llegar al consumidor fi nal a su domicilio y servir pedidos de 50 euros, cuando a lo que esta-mos acostumbrados es a servir pedi-dos a cliente profesional —hostelero, distribuidor, retailer,…—.

¿Qué estrategias decide Osborne y cuáles 4ONE?Las decisiones son conjuntas, precisa-mente porque la cuenta de resultados es también compartida. Nosotros nos dejamos guiar por 4ONE para entender cuál es el tipo de acciones de marketing digital que funcionan mejor o cómo posicionar mejor la tienda a efectos de SEO (posiciona-

Las ventas online representan el 0,5% de las ventas totales del Grupo Osborne.

Las ventas internacionales online representan el 8%, aunque el objetivo es llegar al 30%.

Las ventas a través de dispositivos móviles suponen un 20%-30%.

El 98% de los usuarios que intenta hacer una compra la termina.

Productos estrella: los ibéricos, principalmente el jamón, y los vinos de Rioja y de Jerez.

El ticket medio es de unos 250-300 euros.

El 20% del tráfi co se genera desde redes sociales.

LAS CLAVES DE TIENDAOSBORNE.COM

Juan Alegría Director de nuevos negocios de Osbone

ENTORNO DIGITAL

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La venta online es un servicio de valor añadido. En el mundo online el comprador está bien informado, pero por las características de nuestro producto nunca vamos a ofrecer una experiencia muy promocional. No pretendemos que la gente compre muy barato por el hecho de comprar en la tienda ofi cial de Osborne; lo que sí hacemos es ofrecer un servicio diferencial y una garantía. Por ejem-plo: podemos ofrecer un jamón Cinco Jotas entero, pero ya cortado a mano y envasado al vacío en sobres, en un pack de regalo. Nuestra propuesta va más enfocada a la diferenciación.

Por otro lado, tenemos más puntos de contacto directo con el consumi-dor fi nal, que nos permiten hacer crossselling. Los restaurantes Cinco Jotas, las Bodegas Osborne que se visitan, nuestra presencia en redes sociales, los corners de productos de moda del Toro de Osborne,… nos permiten también tener ese contacto con el consumidor y hacer comunicación y ventas cruzadas.

¿Cuál es el tipo de consumidor al que os dirigís?Por el tipo de producto que vende-mos, es un consumidor que normal-mente suele ser amante del buen comer y de la gastronomía, de los productos gourmet, conocedores del mundo del vino… Los clientes que compran un jamón Cinco Jotas

a 500 euros saben apreciar una calidad diferencial y disfrutar de un producto absolutamente único.

¿Cuáles son las grandes cifras del negocio?Ahora mismo el e-commerce repre-senta entorno al 0,5% de las ventas del grupo. Hay que tener en cuenta que la tienda online tiene 1 año y medio de vida y Osborne tiene 240 años de existencia. Pero nuestra aspiración es que a medio plazo siga creciendo poco a poco. Nuestro objetivo nunca va a ser sustituir al canal offl ine, nosotros no somos un retailer;… pero sí queremos ofrecer una experiencia directa desde la marca al consumidor fi nal, comple-mentaria a los canales habituales. Este es un proyecto nuevo, emer-gente, y con potencial de crecimien-to, y estamos en el buen camino. Comparando las dos últimas cam-pañas de Navidad las ventas se han duplicado. Y para el año que viene esperamos seguir creciendo.

A grandes rasgos, ¿cómo están yendo las ventas estos primeros meses de año? ¿Cuáles son las expectativas para este 2015?En realidad la venta es bastante estacional —no sólo la de la tienda online sino la de Osborne en gene-ral— por lo que no podemos extraer grandes conclusiones de la venta online en 2015. Dicho esto, mes a mes estamos duplicando los resulta-dos online, aunque siendo realistas la base aún es relativamente baja.

¿Qué porcentaje de la facturación proviene de otros países y qué paí-ses son los principales clientes?Empezamos inicialmente vendiendo en España. Ahora la tienda ya está preparada para llegar al público internacional con distintos idiomas, productos y precios de envío. Esto signifi ca que la parte internacional respecto al global todavía no es rele-vante; representa tan sólo el 8% de las ventas (el 92% son nacionales), aunque confi amos en que la tenden-cia va a ir cambiando y se situará en el 70%-30%.

Hemos enviado ya pedidos a mu-chos países de la Unión Europea. Pero fuera de la UE hay que tener en cuenta las restricciones o limita-ciones legales. Hay países donde se puede enviar un loncheado envasa-do al vacío pero no se puede enviar una pata de jamón entera.

¿Qué valoración hace del proyecto?Por un lado, en Osborne estamos muy satisfechos de haber decidido entrar en este canal porque aunque las cifras sean aún pequeñas en términos relativos, cualitativamente es muy interesante por lo que su-pone tener una relación directa con el consumidor fi nal. Vemos que es un proyecto de largo recorrido. Por otro, ha sido un acierto haber hecho un modelo de partnerariado y con una cuenta de resultados comparti-da con un experto. “Zapatero a tus zapatos”; nosotros sabemos cómo gestionar nuestras marcas,

Target. Un consu-midor amante del buen comer y de la gastronomía, de los productos gourmet, conocedores del mundo del vino…

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Osborne —moda, accesorios, comple-mentos de calidad, calzado, etc.—.

En la actualidad tenemos abiertos 11 corners en el Corte Inglés, donde se vende moda Toro, algunas tiendas franquiciadas y estamos en más de 100 tiendas multimarca. Todo esto está ya se está desarrollando de for-ma robusta y creemos que merece tener su entorno digital propio.

3 El enoturismo. Recibimos miles de visitas en nuestras bodegas del Puerto de Santa María, de Malpica de Tajo en Toledo… y vamos a abrir al pú-blico en breve otra bodega centenaria en La Rioja. Todo esto, que ocurre en el mundo offl ine, queremos también comunicarlo online. A fi nales de 2015 nuestro objetivo es que se puedan reservar y comprar online las visita guiada a nuestras bodegas.

© Maribel Vidal, Ana Martínez Moneo

pero necesitamos a alguien que sepa gestionar el entorno digital.

¿Cuáles son los próximos pasos de tiendaosborne.com?Queremos seguir lanzando nuevas ini-ciativas. Desde que comenzamos esta aventura no hemos parado. Empeza-mos vendiendo en España y ahora lo hacemos internacionalmente; hemos ido añadiendo nuevos productos, nuevas promociones, más colectivos,

hemos adaptado la tienda a distintos momentos de consumo (Navidad, Día del Padre, Día de los Enamorados, etc.). Estamos adaptándonos conti-nuamente, pero nuestro objetivo va más allá de la tienda online.

Tenemos tres proyectos online que van a ver la luz en el próximo año:

1 La tienda de 5 Jotas. Tendrá un entorno online propio, nuevo, distin-to y complementario al de Osborne.

2 La tienda del Toro de Osborne, una marca única, muy reconocida y que se ha empezado a desarrollar muy recientemente en multitud de categorías y productos, casi siem-pre bajo licencia. Algunos de esos productos —camisetas, sacacorchos o gorras— se venden ya en la tienda online de Osborne con mucho éxito, pero la nueva tienda será un espacio premium enfocado a una serie de productos muy exclusivos del Toro de

Futuro. Tres proyectos en ciernes: las tiendas online de 5 Jotas y del Toro de Osborne, y el enoturismo.

4ONE, GESTOR DE TIENDASOSBORNE.COM

Acciones de venta Estamos trabajando para incrementar las ventas y deses-tacionalizarlas, con nuevos productos tipo packs —singles, parejas, urbanitas, familias— y para el público extranjero. Además, hacemos acciones específi cas con colectivos de empresas, federaciones deportivas…, ofreciendo a estos grupos condiciones especiales para comprar en la tienda online de Osborne. Una estrategia comercial clara de cara a los próximos meses.

La logística Tenemos un Centro Logístico propio en Guadalajara con un stock optimizado para poder enviar los pedidos en 24 horas, si es necesario. Además, contamos con un operador logístico internacional que nos permite personalizar los envíos y que la entrega fi nal garantice un servicio óptimo. De hecho, el porcentaje de incidencias es insignifi cante.

Smartphones En la actualidad las visitas a la tienda desde dispositivos móviles suponen un 40% del total y las ventas represen-tan entre un 20% y un 30%. Tenemos adaptada la tecno-logía de la tienda para que se navegue de forma cómoda y usable desde el móvil.

Las redes sociales La comunicación en las redes sociales tiene que ser transparente, generadora de contenidos y no meramente publicitaria. Todo lo que hacemos está encaminado a lle-var tráfi co a la tienda. Hemos vendido jamones a través de Facebook. Ahora en torno al 20% de tráfi co que recibimos se genera desde redes sociales.

PABLO STURZERSOCIO RESPONSABLE DESARROLLO ECOMMERCE 4ONE (www.4one.es)

Aportación de 4ONE Trasladamos la propuesta de Osborne al terreno de la accesibilidad, la usabilidad, la navegabilidad para que la experiencia del usuario sea la óptima y el proceso de compra no se vea frustrado. De hecho, la página tiene un índice de fracaso en la compra prácticamente nulo. El 98% de los usuarios que intenta hacer una compra la termina.

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MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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C84 SHOPPER VIEW

4 claves para atraer al shopper innovandoEn los últimos años la percepción generalizada de los compradores es que el número de lanzamientos ha disminuido considerablemente, de acuerdo con las conclusiones extraídas del último estudio Shop-per View Diferenciación de Producto. Según este in-forme, el comprador valora muy positivamente que el gran consumo sea dinámico en el lanzamiento de novedades y, aunque agradece las mejoras en los productos existentes, la mejor manera para captar su atención es a través del desarrollo de nuevas re-ferencias. A continuación se repasan los principales requisitos que está pidiendo el shopper para respon-der satisfactoriamente a sus necesidades.

1 INNOVACIÓN RUPTURISTAY MEJORA CONTINUA

El shopper defi ne diferentes grados de novedades en función de la noto-riedad y la relevancia de los cambios y del impacto que supone sobre los hábitos de compra y consumo: des-de los cambios poco relevantes de los productos ya existentes, hasta la innovación genuina que logra gene-rar atracción y deseo al comprador.

En este sentido, el 41,6% de shop-pers reconoce que se fi ja en las novedades que hay en su tienda ha-bitual, especialmente aquellos con una edad comprendida entre los 35 y los 44 años, así como los clientes de Simply y Lidl.

Los nuevos productos con más éxito en último año han sido los que se enmarcan dentro del segmento cui-dado de la ropa y limpieza de hogar y postres y yogures. De hecho, para el 33% de consumidores los princi-pales elementos diferenciadores en el segmento de postres y yogures han sido sabor, variedad o aroma. No obstante, más de la mitad de shoppers considera que no han sido productos sufi cientemente innova-dores.

2 ADAPTACIÓN A LAS TENDENCIAS EN AUGE

El shopper se muestra abierto y receptivo a nuevos productos, pero sobre todo busca que las innovacio-nes se rijan por las tendencias que más le importan en la actualidad. Para las categorías de alimentación, las corrientes más relevantes son las siguientes:

• Salud, a través de ingredientes más naturales, recetas más sa-ludables, etc.., con el objetivo de obtener la confi anza del shopper.

El 41,6% de shoppers reconoce que se fi ja en las noveda-des que hay en su tienda habitual.

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• Convenience, con productos que faciliten su uso y ahorren tiempo. Asimismo, se están pidiendo en-vases y formatos que sean fácil de transportar, que permitan al consumidor hacer uso del pro-ducto en cualquier momento y lugar. De hecho, la conveniencia es el principal motivo por el que se incluyen nuevos productos en la cesta habitual.

• Placer y disfrute. Se demandan productos cada vez más ricos y placenteros, sobre todo con sabores similares a la receta ori-ginal. Se valora que se incorporen sabores nuevos y exóticos (sobre todo en las bebidas) que aporten variedad al consumo.

Para droguería y cuidado personal, las principales tendencias son pa-recidas a las mencionadas anterior-mente:

• Respetuosos con el medioam-biente, incorporando más ingre-dientes naturales y formulaciones menos agresivas para estar en

consonancia con un consumidor más comprometido con su bienes-tar y el de su entorno.

• Mayor especialización, que den respuesta a necesidades no cubiertas y que se especialicen en nichos que hoy en día no están sufi ecientemente abordados, como productos orientados al cuidado de la barba dentro del segmento del cuidado personal para hombres.

• Convenience. Se pide mayor trabajo en los formatos, prefi -riendo tamaños más pequeños, con fórmulas concentradas en productos de droguería y produc-tos de viaje en el segmento de cuidado personal. Asimismo, se percibe un aumento de la deman-da de productos multifunción que permitan el ahorro en esfuerzo, dinero, tiempo y que sean de rápida utilización.

3 COMUNICAR CON CLARIDAD

El punto de venta y la publicidad —especialmente en la televisión— son

las principales vías a través de las que el consumidor se entera de la entrada en el mercado de una nove-dad. Más del 70% de los shoppers hallan los nuevos productos en los lineales (ver gráfi co), de los cuales más de la mitad lo descubrió mien-tras buscaba otro producto. Asimis-mo, de aquellos que descubrieron el producto en el lineal, el 74,2% señala que no estaba indicado como novedad. Un dato destacable en la sección de higiene y perfumería es que el 22% de los shoppers declara que conoció la innovación a través de una recomendación.

Cuidado de la ropa, limpieza del hogar y postres y yogures, los segmen-tos más exitosos en el lanzamientos de nue-vos productos.

En la tienda, en su estantería o cámara, mientras buscaba otro producto

En la tienda, estaba destacado

En casa de un amigo, familiar / Me lo recomendaron

En un anuncio en la TV, radio.…

A través de redes sociales, internet

POR QUÉ CANAL DES-CUBRE EL SHOPPER LA INNOVACIÓN

Base entre los que compraron una innovación: 1317 compradores

Punto de venta y televisión. Aproximadamente 3 de cada 4 compradores descubre la innova-ción en la tienda, siendo el lineal el principal sitio donde se descu-bre. Sólo un 8,3% la descubrió a través de la publicidad de la TV o radio, aunque los anuncios de televisión que llaman la atención favorecen el recuerdo en el punto de venta.

51,8%

20,0%

15,4%

8,3%

4,5%

SHOPPER VIEW

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Para el 77% de los shoppers la mejor forma de conocer las noveda-des dentro de la tienda es a través de carteles que indiquen “nuevo” o “novedad”, seguido de la exposición especial. En cambio, las indicaciones en el envase son preferidas sólo para 5 de cada 10.

4 CUIDAR EL PUNTO DE VENTA

El punto de venta es la clave para conocer las innovaciones; no obs-tante el shopper resalta que, en muchas ocasiones, la comunicación no se hace de forma efi ciente, por lo que acaban pasando desapercibidas y generando confusión. También detecta en algunas secciones esca-sez de indicaciones para encontrar novedades, siendo la sección de congelados —para 2 de cada 10— la categoría que encuentran más pobre en comunicación de nuevos productos.

Por otro lado, el consumidor indica que suelen haber 3 situaciones habituales en las que no tiene claro cuando un producto es nuevo en el mercado:

• Cuando no está señalizado como tal e interpreta que es nuevo porque no lo había visto con a anterioridad.

• En algunos establecimientos apa-rece como novedad y en otros no.

• Algunos productos indican en el packaging que es nuevo y otros no dentro del mismo estableci-miento, creando cierto descon-cierto entre los compradores.

En síntesis, el shopper está deman-dado productos rompedores que respondan a sus necesidades de cuidado de la salud, conveniencia, placer y compromiso con el en-torno; todo ello en un contexto de lanzamiento y comunicación claro

y entendedor, tanto en las acciones de publicidad y promoción fuera de tienda como —y sobre todo— en la comunicación que se realiza en el mismo punto de venta.

© Marta Nolla

Para 2 de cada 10 shoppers la sección de congelados es la más pobre en comu-nicación de nuevos productos.

El estudio Shopper View Diferenciación de Producto se ha elaborado a través de un cuestionario a 2.000 compradores mayores de 25 años, y 10 workshops donde se han analizado diferentes casos de éxitos de innova-ciones. A continuación se repasan algunas de las opiniones acerca de las principales innovaciones de 2014:

EL SHOPPER OPINA SOBRE LAS INNOVACIONES

Sandwich Thins - Bimbo: “Es un pan de sándwich de 99 calorías, que lo diferencian del resto. No deja de ser un sándwich pero con un enfoque dirigido a cenas ligeras”. Así, el shopper destaca el nuevo uso que se ha hecho de un producto ya existente, crean-do un nuevo momento de consumo.

Nivea bajo la ducha body milk – Nivea Beiersdorf: “Me parece una muy buena innovación ya que no tienes que esperar a que se seque la crema hidra-tante para vestirte”. Este es un producto que se reconoció por la publicidad, y que responde a unos de los principales insights del consumidor asociado al producto multifunción y de conveniencia.

Zenpure - Miziara: “Es un refresco relajante, algo que no han inventado antes. Normalmente proliferan bebidas estimulantes”. Este producto logra captar la atención del consumidor, generando el deseo de probarlo. Aporta un benefi cio relevante para el consumidor y novedoso a la categoría.

Manzana Fresh Moment – Florette: “Muchas veces no compramos manzana para evitar tener que lavarla, pero este producto parece responder a la necesidad de tanta gente que se cuida actualmente”. Esta novedad aporta un benefi cio relevante para el consumidor, como el de la conveniencia. Facilita el consu-mo de fruta en diferentes momentos.

MÁS INFORMACIÓNMarta Nolla: mnolla@aecoc.es

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NATALIA MARCO RESPONSABLE DE PROYECTOS Y SERVICIOS DEL ÁREA DE LA DEMANDA DE AECOC

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C84 NOTICIAS AECOC

¡En marcha!IV Premios Shopper Marketing de AECOCYa está en marcha la 4ª edición de los Premios Shopper Marke-ting con los que AECOC reconoce los mejores trabajos desarrolla-dos conjuntamente por la industria y la distribución para mejorar la experiencia de compra y hacer crecer las ventas. Hasta el mo-mento han recibido primeros premios empresas como Coca-Cola, Danone, El Árbol, Heineken, Johnson&Johnson, Calidad Pascual, Nestlé y Unilever. En el capítulo de pymes las empresas premiadas en 2013 y 2014 han sido Casa Mas y Quesos Campayo. A conti-nuación recogemos las impresiones de algunos de los premiados.

Como exconsejero de AECOC y participante en el jurado de los Premios Shopper Marketing me gustaría animaros a todos a participar en esta tercera edición.Y les daré algunas de las razones para ello:

1 Estrechar la colaboración entre fabricantes y distribuidores en la ejecución excelente de las iniciativas comerciales.

2 Compartir con todos los socios de AECOC las “mejores prácticas” del sector de gran consumo.

3 Aprovechar el certamen para focalizar las iniciativas en hacer crecer las categorías, atrayendo más consumidores vía la mayor omnipresencia de marca en todos los medios y lograr así más ventas y la rentabilidad necesaria para un buen retorno de la inversión, tanto para los fabricantes como los distribuidores (máxima transparencia en compartir los datos necesarios).

Y es importante recordar que una iniciativa creativa y rentable no depende del tamaño de la empresa. Por eso animo a las pymes a participar con sus iniciativas, en estrecha colabora-ción con la distribución, a través de sus productos de proximi-dad, su fl exibilidad y rapidez en la implementación.

Finalmente, estos premios ofrecen a los ganadores y accésits la oportunidad de aparecer en los medios de difusión de AECOC para explicar sus proyectos y mejores prácticas del 2015.

¡Muchas gracias y esperamos muchas candidaturas!

ESTEBAN FARREROCONSEJERO DELEGADO DE BRANNDEX TRIANGLE’S Y MIEMBRO DEL JURADO IV PREMIOS SHOPPER MARKETING DE AECOC

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CARMEN GÓMEZ-ACEBOGERENTE CHANNEL DEVELOPMENT FUTURE CONSUMPTION DE COCA-COLA IBERIAN PARNERS

Con todo el trabajo del día a día cuesta dedicar tiempo a recopilar la información necesaria para participar en los Premios Shopper Marketing de AECOC, pero cuando resultas premiado supone una gran satisfac-ción para todo el equipo, ya que has competido con los mejores proyectos de las mejores empresas del país. AECOC, debido a su visión global de toda la industria, es quien mejor puede evaluar los proyectos más inno-vadores en el sector.

XAVIER HERNÁNDEZ RIBASKEY ACCOUNT MANAGER DE DANONE

Nuestra participación en los Premios Shopper Mar-keting fue una fantástica experiencia. Fue una gran oportunidad para mostrar el trabajo conjunto con un distribuidor y dar una visión común de cómo dinamizar la categoría, y además poderlo compartir con un mis-mo mensaje a todos los socios de AECOC. Adicional-mente, poder ver iniciativas en la misma dirección de otras grandes compañías es una buena fórmula para abrir la mente y buscar nuevas vías de desarrollo.

La entrega de premios y presentación de los proyectos ganadores tendrá lugar en el marco de Tecnomarketing 2015, el congreso del marketing y la estrategia comercial (días 20 y 21 de mayo), que cada año reúne alrededor de 400 directivos de las áreas comerciales, de marketing y trade marketing del sector de gran consumo. Las empresas tienen hasta el 9 de abril para presentar sus candidaturas.

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GABRIEL ROSKEY ACCOUNT MANAGER DE CASA MAS

Para nuestra empresa, una pyme, estar presente en los premios Shopper Marketing ha significado aprovechar un marco muy interesante para hacer nuestra modes-ta campaña de lanzamiento de nuevos proyectos y formatos, aunque con un impacto brutal en cuanto a repercusión se refiere.

Podemos afirmar que los premios nos han aportado nuevos clientes además del conocimiento de mar-ca que significa el estar directamente con nuestro producto expuesto simulando un lineal cualquiera de nuestros clientes.

Animamos a cualquier pequeña o mediana empresa a participar en estos premios, que nos permiten mostrar a la gran distribución que somos empresas que cono-cemos muy bien a nuestro shopper, además de aportar aire fresco a sus lineales.

NOTICIAS AECOC

JOSÉ MANUEL CAMPAYOGERENTE DE QUESOS CAMPAYO (COSACOR)

Desde Quesos Campayo, la experiencia de participar en los premios Shopper Marketing de AECOC ha sido positiva, incluso antes de recibir el premio, pues como pyme, ya nos implicó una colaboración, en este caso con Alcampo, que nos llevó a mejorar aún más nues-tras relación comercial con él.

Recibir el premio nos ha aportado visibilidad a nivel de producto en el mercado de la distribución y, sobre todo, como posicionamiento de marca en el mercado, dado que ha ayudado a su reconocimiento como tal en los lineales donde están presentes nuestras marcas, tanto Quesos Campayo como Cuarto Perea. Además, nos da un mayor prestigio como marca y empresa a la hora de ofrecer y defender nuestros productos en nuevos clientes.

Es por ello que desde Quesos Campayo queremos in-vitar a otras pymes a que sigan nuestro ejemplo, dado que en cualquier caso siempre aportará valor y una experiencia muy positiva, participar en ellos.”

¿QUIERE PARTICIPAR EN LOS IV PREMIOS SHOPPER MARKETING DE AECOC?

Categorías en las que participar:

1 Mejor acción shopper marketing 360º

2 Mejor acción shopper marketing dentro del punto de venta

3 Mejor acción shopper marketing pyme

PARA MÁS INFORMACIÓN

Natalia Marco93 252 29 00nmarco@aecoc.es

Descargue las bases para participar en los

IV Premios Shopper Marketing de AECOC

escaneando el siguiente código:

... porque el agua es vida.

acorde a la normativa vigente.

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+34 93 754 98 98 info@humidificacion.net

El aspecto del producto se mantiene, desde primera hora al cierre del esta leciemiento, id neo para su comerciali aci n.

a p rdida desconocida por evaporaci n de agua del pro-ducto se reduce entre un 3% y un 5%.

La “pérdida conocida” por descarte de producto, no comercia-li a le al nal del d a de e posici n, se reduce en al menos un 25%.

e conservan los valores organolépticos de los productos e -puestos sa or, color, olor, te tura, dure a, aspecto visual...

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Dado el incremento de ventas y las menores mermas de pro-ductos se o tiene un . . . rápido que permite a la secci n aportar un ene cio neto al esta lecimiento.

Sano y saluda le.

¿Por qué ?

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ALBERTO RODRÍGUEZ FUNDADOR DE NEXIUM, A NIELSEN COMPANYardelama@yahoo.es @ardelama

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C84 ENTREVISTA

Esta es la segunda vez que he tenido la oportunidad de conversar tranquilamente con Kjell Nords-tröm. La primera fue en junio de 2008. Ese año Kjell nos abría las puertas de su casa en Estocolmo con motivo de la publicación de su libro Funky Business Forever. Ubicada en la exclusiva isla de Djurgården —una de las zonas más turísticas de la capital—, su vivien-da tiene unas impresionantes vis-tas sobre los canales de la capital sueca. Toda la isla es un parque natural que incluye bosques, pra-dos, un parque zoológico, museos y embajadas.

En principio mi visita iba a durar una hora, pero Kjell, con gran natu-ralidad, me incorpora a su agenda familiar durante todo el día. Y, por supuesto, aprovecho la oportuni-dad de disfrutar de la compañía de uno de los pensadores más brillan-tes del momento, y que personal-mente más admiro. Así me vi cabal-gando por un bosque cercano con Eva, su pareja, mientras él atendía sus clases en la cercana universi-dad, y tomando una cena temprana en un animado restaurante con Kjell, Eva y su hijo Benjamín. Una experiencia imposible de olvidar. Durante horas hablamos sobre marxismo, capitalismo, monopo-lios temporales, economía… La crisis empezaba a dejar sentir sus zarpazos en España y Kjell decía cosas que hoy siguen teniendo la misma fuerza de entonces: “Nunca salvaremos a Europa. Recortemos lo que recortemos. No hay mane-ra”; “El talento es lo que mueve el mundo”; “La innovación crea mo-nopolios temporales, y en conse-cuencia te permite ganar dinero”; “hay que convertir la complejidad en sencillez”, o “la emoción y la imaginación son el camino hacia el futuro”.

Kjell Nordström“El mundo tiene un nuevo Código PIN”Provocador y visionario. Siempre irreverente. En esta entrevista Kjell Nordström conversa con Alber-to Rodríguez —fundador de Nexium, a Nielsen Com-pany— y le habla de un futuro en el que las ciudades y las mujeres cobran especial protagonismo, con las implicaciones que eso tiene para los negocios. Un futuro en el que habrá más globalización, digita-lización y conectividad. Y una mayor necesidad de simplifi cación. En ese futuro el conocimiento tácito, implícito, la cultura de empresa, “pasa a ser la ven-taja competitiva por encima de todo; la estrategia o los sistemas pasan a un segundo plano”.

Kjell Nordström, economista y autor del libro Funky Business, conversa con Alberto Rodríguez, fundador de Nexium, a Nielsen Company.

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Kjell Nordström, autor de Funky Business y Urban Express

“Hoy se contrata y despide a la gente con mucha libertad, lo que destruye conocimiento tácito o implícito. En cambio, la armada de Israel no cambia nunca a los equipos de sus aviones (piloto y copiloto), porque entienden que entre ellos se crea un conocimiento conjunto que se destruye si los separan”.

ENTREVISTA

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La digitalización destruye los mono-polios del conoci-miento.

Esa primera entrevista que mantu-ve con Kjell Nordström se publicó en el primer número de la revista de AECOC, TDN Tendencias de Negocio, con la que he colaborado los últimos 6 años. Ahora, después de haber entrevistado en los 18 números editados de TDN, a algu-nos de los pensadores más intere-santes de los últimos tiempos (W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Tim Harford, Parag Khanna, Kevin Ro-berts, Allan Leighton, Terry Leahy, Richard Florida, Don Tapscott…) vuelvo al punto de partida. Vuelvo a disfrutar de una conversación chispeante con Kjell Nordström. Esta vez nos encontramos en Madrid; por fi n puedo devolverle algo de la hospitalidad recibida en nuestro primer encuentro y le recibo en mi casa. Kjell tiene nuevo libro, Urban Express, todavía no editado. Y con él charlo sobre el futuro que estamos viviendo, sobre el creciente poder de las ciudades, por encima de los países, sobre la fuerza de lo femenino en el mundo, sobre globalización y digitalización, sobre las empresas y las personas que trabajamos en ellas.

Kjell piensa, y también yo, que el nuevo capitalismo será Matrix. Que hoy el mundo tiene un nuevo código PIN. Que las empresas ya no serán multinacionales, sino interurbanas. Que la estrategia será como la danza de la lluvia de las tribus. Que el conocimien-

to tácito es la verdadera ventaja competitiva de las empresas y las personas.

Alberto Rodríguez: Urban Express es el título de tu nuevo libro. Há-blanos de él. Kjell Nordström: Es un libro que he escrito en colaboración con Per Schlingmann, consultor y estratega al que llaman “el cerebro del primer ministro”, porque fue quien diseñó la política del partido de derechas que gobierna Suecia desde 2006. Coincidimos en un cóctel y vimos que compartíamos muchos puntos de vista. Después nos reunimos para hablar en mi casa, donde tú mismo has estado, y empezamos a plan-tearnos la idea de escribir juntos un libro para compartir nuestras ideas con más gente. En nueve meses creamos Urban Express, un texto que también tiene una dimensión política y social muy importante. En él hablamos sobre movimientos políticos, inmigración, mujeres, etc. y al fi nal siempre acabamos hablan-do de las ciudades, que es donde hoy en día se desarrolla y da forma a la vida. En política lo importante es ganar en las ciudades, porque si ganas en las ciudades, ganas en el resto. Y en las ciudades es también donde se desarrollan las nuevas ideas, y de ahí el nombre del libro, Urban Express.

Las ciudades son decisivas en la sociedad actual…Lo primero que hicimos fue poner-nos en contacto con las Naciones Unidas, viajar a Washington, Tokio…, a más de 40 ciudades, y en todas partes vimos que la gente está abandonando el campo y trasladán-dose a las ciudades, y este proce-so es más rápido de lo que nadie hubiese podido imaginar. En menos de 30 años el 80% de la población mundial vivirá en las ciudades.

Lo segundo que hicimos fue anali-zar la vida en esas ciudades. Y nos dimos cuenta de que la mayor parte de los habitantes de las ciudades son mujeres, que se mudan a las ciu-dades más rápido que los hombres y además viven más años, lo que signifi ca que la riqueza privada en muchas ciudades está en manos de las mujeres, porque son las que la heredan. Por tanto, el poder relativo está pasando de hombres a mujeres mucho más rápido en las ciudades que en el campo. En Berlín, por ejemplo, los hombres y las mujeres tienen un tipo de vida, pero si nos alejamos de la ciudad parece que estemos en otro planeta. A cinco minutos del centro encontramos la historia de siempre: mujeres que en muchas ocasiones no trabajan fuera de casa, que se quedan en el hogar con los hijos. En el centro de Berlín encontramos parejas poderosas, gente joven, solteros, etc. La gente no forma familias. Se trata de un nuevo panorama económico donde la unidad de análisis más pequeña no es la familia, sino la persona, con sus necesidades y sus transaccio-nes. Vivimos mucho, pero solos.

Y eso tiene sus implicaciones para los negocios.También visitamos muchas univer-sidades, y siempre nos contaban lo mismo: en las universidades cada vez hay más mujeres que hombres y además estas son objetivamente mejores. En los exámenes, que es

Kjell Nordström, el autor de Funky Business prepara nuevo libro, Urban Express, en el que desgrana las 15 leyes que nos ayudarán a navegar en el nuevo mundo. Las 3 primeras son:

1 La vida se concentra en las ciudades.

2 Desaprender es el primer paso para aprender.

3 Innovismo en lugar de capita-lismo.

URBAN EXPRESS

La mayor parte de los habitantes de las ciudades son mujeres.

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ganan valor las cosas que no se pue-den reproducir de manera digital. Siempre pongo el mismo ejemplo: los adolescentes, que no compran música, están dispuestos a pagar 250 euros por ver a Lady Gaga o Justin Bieber en sus conciertos en directo.

Los cambios que se están produ-ciendo en el ámbito del conoci-miento van a ser muy difíciles de manejar para muchos. Primero hay que aceptar que el conocimiento articulado es necesario —tienes que tenerlo—, pero que ya no es sufi cien-te. Hoy un título universitario vale menos que nunca. Hoy no hay nada en los colegios ni en las universida-des que no podamos aprender de otra manera.

Los conocimientos se banalizan, igual que los productos.Volvo fue la primera empresa del mundo en fabricar coches seguros que tuvieron un éxito increíble, aun-que fuesen feos, ya que el compro-miso con el cliente era la se-

Los adolescen-tes, que no com-pran música, están dispuestos a pagar 250 euros por ver a Lady Gaga o Justin Bieber en sus con-ciertos en directo.

Las personas necesitamos simpli-fi car y necesitamos una guía; no necesi-tamos escoger en-tre más cosas, sino entre menos.

donde críticamente se puede eva-luar a alguien, son un 10% mejores que la media. Matemáticas, conta-bilidad, economía, arquitectura… Estadísticamente, ese 10% signifi ca que la diferencia entre las mejores mujeres y los peores hombres es como la que hay entre el blanco y el negro, porque la mejor mujer será muy buena y el peor hombre estará muy abajo. Todos los profesores consultados nos decían cosas simi-lares y coincidían en que este es un cambio radical y masivo.

Esto probablemente dividirá a la sociedad. La división política de las ciudades y el resto del territo-rio provocará problemas. Por otra parte, las diferencias entre hombres y mujeres están empezando. El cambio que está teniendo lugar es muy potente.

La buena noticia es que las muje-res controlarán el dinero y el fl ujo de caja; la mala noticia son los hombres perdidos que votan por Front National en Francia o los ex-tremistas de Amanecer Dorado en Grecia. Los jóvenes de estas orga-nizaciones se visten con uniforme y botas. En Grecia son el 6, el 8 o el 10%, no son insignifi cantes, y su líder —Nikolaos Michaloliakos— está en prisión. En Francia está Marie Le Pen, que opta a la presidencia. Esta gente está en contra de la inmigración, en contra de la globa-lización, en contra de las mujeres, en contra de los homosexuales, está en contra de todo. Quieren volver a la Sociedad de Naciones, a 1950, con las fronteras cerradas, ir a las fábricas, etc.

En el libro hablamos de la globali-zación, la urbanización y la digitali-zación, y de la gente que no va por el buen camino y se queda atrás, porque ese es un problema.

La digitalización está siendo un gran revulsivo en nuestra socie-dad.La digitalización destruye los monopolios del conocimiento, algo que tiene gran importancia para las empresas. Las cosas que podemos articular, formular o escribir sobre el papel pierden valor; en cambio,

ENTREVISTA

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La gente no forma familias. Vivimos mucho, pero solos.

guridad. Te podías chocar contra una pared a 80 km por hora y bajar del coche por tu propio pie, sano y salvo. Creo que vendieron casi 3 millones de la serie 240. Durante un tiempo disfrutaron de un monopo-lio temporal. En los noventa Volvo empezó a tener problemas, ya que todos los coches empezaron a ser seguros. El hacer coches seguros es necesario, pero ya no aporta una ventaja competitiva.

Y esto mismo es lo que le está pasando al conocimiento impreso: tienes que dominarlo, ser capaz de programar, gestionar el marketing… pero no es lo que marca la diferen-cia. Lo que marcará la diferencia en el mercado es el conocimiento tácito.

El Mini Cooper es un éxito, pero no es por su ingeniería, sino porque es necesario. En la empresa han en-tendido las necesidades de la mujer urbana moderna en todo el mundo y han fabricado un coche de tamaño y diseño atractivo para ellas.

Hoy en día la cultura de la empresa pasa a ser la ventaja competitiva por encima de todo. La estrategia o los sistemas pasan a un segundo plano.

Cultura de empresa

Zara es una empresa española de gran éxito y con una gran cultu-ra. No importa tanto el nivel de estudios como el conocimiento de

la empresa y los clientes. Ade-más, su dinamismo permite a los empleados ascender muy rápida-mente. Mujeres que empezaron de dependientas hoy son encargadas de tienda, incluso alguna de ellas podría llegar un día a ser CEO de Zara Estocolmo... ¡Y esto no se estudia en ninguna carrera univer-sitaria! Es el conocimiento tácito del que tú hablas, que muchas veces se pierde en los procesos de fusión o adquisición de empresas. Si no cuidamos el conocimiento tácito, podemos perder el futuro con mucha rapidez.

Hoy se contrata y despide a la gente con mucha libertad, lo que destruye conocimiento tácito o implícito. En cambio, la armada de Israel no cambia nunca a los equipos de sus aviones (piloto y copiloto), porque entienden que entre ellos se crea un conoci-miento conjunto que se destruye si los separan. El representante de esta armada me dijo que en su país no hay lugar para las discusiones internas. Han entendido que el conocimiento tácito de sus pilotos les permite en-tenderse sin hablar en caso necesario. Se comunican con la mirada, con los gestos… Y esto ante un ataque ines-perado del enemigo es importante.

La forma tradicional de mirar la creación de los equipos y la gestión es que se debe reorganizar, reestruc-turar, enviar a las personas a otros destinos, tener otro piloto, etc. En la armada de Israel creen que no, que para tener un personal con cono-cimientos avanzados es necesario que se puedan ‘leer’ entre ellos sin hablar, igual que en Hamlet, la obra de Shakespeare, cuando dice que puede leer a la otra persona como en un libro solo con mirarla. Esto es lo mismo: aprenden a leerse entre ellos en silencio; no es magia. Solamente se trata de potenciar una habilidad que tenemos los seres humanos, pero no la hemos usado todo lo que deberíamos en los negocios.

Con frecuencia lo que tenemos delante es una hoja de Excel y, so-bre ella, se mira dónde falta gente y dónde sobra. Y no se tiene en cuenta nada más.Se asume que se pueden intercam-biar las personas. Y por supuesto se puede mezclar a la gente, pero hay que propiciar que se conozcan, que confíen los unos en los otros…

El ejemplo es quizás la mejor manera de transmitir la cultura de empresa. Recuerdo, por ejem-

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información sobre mí, pero no quieren conocerme. Y la clave para los negocios está en conocer quién es esa persona, qué restaurantes le gustan, dónde ha estado en los últimos años… Las empresas con frecuencia son perezosas y no se molestan en conocer a sus clien-tes. Solo progresan cuando tienen un problema, cuando se enfrentan ‘a la muerte’. Y así, como tú mis-mo dices, “las personas cada vez viven más, pero las empresas cada vez son más efímeras”.El proyecto humano es un éxito increíble. Vivimos más tiempo que nunca. Una niña que nazca hoy en España tiene un 50% de posibilida-des de llegar a los 100 años de edad. Y lo mismo ocurre en cualquier país europeo. La situación en África, América del Sur o Asia es parecida, ya que están alcanzando una espe-ranza de vida de 90 años de edad. La única excepción es Rusia donde los hombres mueren antes de cum-plir los 60 años por culpa del vodka.

¿Continúas asesorando a Vladímir Putin?Era un hombre positivo y dinámico cuando fue nombrado presidente y se atrevió a viajar continuamente desde el Kremlin para hablar de ne-gocios. Ahora han cambiado a todos sus ministros y la gente cercana. Solamente queda él. Ya no lo veo. Han cerrado las puertas. Ya no co-nozco a nadie, ni a sus asesores. El futuro de Rusia es muy oscuro. Los precios del crudo y del gas están cayendo en picado, y es lo único que tiene Rusia para vender. Hay crisis. El PIB está cayendo y la gente está sufriendo. Y además está el confl ic-to con Ucrania.

Reducir la incertidumbre

Cuando no quieres escuchar cosas diferentes, estás completamente perdido.

plo, que cuando mis socios y yo creamos Nexium nos hacíamos pasar por el recepcionista, el ser-vicio técnico, etc. para transmitir una imagen de equipo completo. Y como no teníamos clientes ni dinero para coger un avión, yo iba al aeropuerto con mi maleta y mi corbata a las 6:30 de la mañana porque sabía que a ciertas horas mis futuros clientes estarían allí. Así empecé realicé mis primeras ventas. En mi opinión, si eres coherente y consistente en tu comportamiento y planteamiento, la gente te sigue.La cultura de empresa se tiene que ‘ver’. Algunos de los mejores emprendedores de Estados Unidos y Europa —creadores de Zara o Ikea, por ejemplo— no han estudiado en las escuelas de negocio. Y, por eso, aceptan el conocimiento tácito. Si has ido a una escuela de negocios crees en el conocimiento articulado, en lo que puedes tocar y en lo que puedes escribir. Ellos se apoyaron en el conocimiento tácito sin saber que estaban haciendo lo correcto.

El conocimiento crece exponen-cialmente y no podemos abarcarlo todo. Yo ahora tengo un entrenador personal que me ayuda a hacer ejer-

cicio. Quizás necesitamos también gente que nos diga qué es impor-tante leer, sobre qué debatir… que nos facilite acceder al conocimiento que es importante adquirir.Las personas necesitamos simpli-fi car y necesitamos una guía; no necesitamos escoger entre más cosas, sino entre menos. Hoy en día la simplifi cación es una necesidad. Y los entrenadores personales, una magnífi ca idea. Necesito alguien que me diga qué ejercicios debo hacer y cuáles no, porque aprenderlo por mi cuenta me llevaría mucho tiempo. Necesito alguien que limite mis op-ciones, no que me presente más.

También los clientes de hoy necesi-tan simplifi cación, reducción, guía. Si estás en París, por ejemplo, y le preguntas al conserje dónde puedes tomar una comida vietnamita te dirá que hay en París dos restaurantes que le podrían gustar a una persona como tú. No te habla de todos los restaurantes vietnamitas de París, sino de dos. Reduce tus opciones.

Será subjetivo, pero reduce la incertidumbre y seguro que la experiencia es buena.Necesitamos un ‘conserje’ en muchos aspectos de nuestra vida. Incluso el conserje necesita a otro conserje.

Es algo que echo de menos en algunas empresas, como por ejemplo Foursquare. Me ofrecen cosas, pero no me conocen. Tienen

Hoy un título universitario vale menos que nunca.

Necesitamos un ‘conserje’ en muchos aspectos de nuestra vida. Incluso el conserje necesita a otro conserje.

ENTREVISTA

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No se trata de la genética que com-partimos, sino de las historias que nos unen.

Los seres humanos estamos conce-bidos para reducir la incertidumbre todo lo que podamos en nuestras vidas, y una manera de reducir la incertidumbre es saber qué está pasando a nuestro alrededor, saber cómo son las cosas. Se suele decir que el éxito de la televisión no viene de que nos guste mirar la tele, sino de que nos gusta compararnos con otras personas. La tele es como un espejo en el que nos vemos tanto a nosotros como a otras personas de nuestra misma edad, y pensamos que somos normales y que estamos bien. Después, llegaron todos esos programas de entretenimiento, que sirvieron para que nos diésemos cuenta de que no somos como ellos. Hoy en día, la tele se está muriendo. Solo sirve para las personas de 90 años y para los bebés de 2. La gente que está entre estas dos edades ya no ve la tele. Pero aún existe la necesidad básica del ser humano de compararse con otros seres huma-nos y comprobar si es normal, si es mejor o si es peor que los demás. Hacer fotos y ese tipo de cosas nos encanta. El nombre formal de esto es la teoría de la reducción de la incertidumbre.

Cada vez que conocemos cosas nuevas, estamos tratando de reducir nuestra incertidumbre. Tenemos un deseo inherente de reducir la

incertidumbre. Facebook fue una herramienta precoz para ayudarnos a reducir la incertidumbre y poder enterarnos de la vida de los demás. Aunque esta red social hoy ya no tiene nada que decir. Yo creo que Facebook morirá. Facebook es como Nokia: están acabados. Pero la nece-sidad de compartir seguirá ahí.

Nos gusta compartir y conocer todo sobre nuestro entorno social.La paradoja es cuando dices que Nokia muere, pero los teléfonos mó-viles viven; Kodak muere, pero hay 7 millones de personas haciendo fotos todos los días y a todas horas. En Asia toman fotos incluso mientras hablas. Nokia: 200 000 empleados, ofi cinas en todos los países, todos los científi cos del planeta a su dispo-sición, acceso a las universidades… ¡Y están muertos! Pero la necesidad de hacer fotos es mayor que nunca.

Facebook muere pero, ¿qué pasará con Twitter? ¿Crees que esta red social tiene futuro?Sí, gracias al cotilleo. Antes iba a África todos los años con mi familia y convivimos con algunas tribus con gente que habla su idioma. A las seis de la tarde, cuando se va el sol, nos reuníamos todos alrededor del fuego y empezábamos a coti-llear; y nadie se lo quería perder. Las historias son lo que mantiene a la familia unida, al pueblo unido o a la empresa unida. A veces incluso mentimos un poco y al fi nal nues-

tras historias son mejores que la realidad. Pero las historias son lo que mantiene a una familia unida. Cuando me siento con mis hijos y recordamos los viajes, estamos contentos. No se trata de la gené-tica que compartimos, sino de las historias que nos unen. Nunca he trabajado para Ikea, pero os puedo contar 20 o 30 historias sabrosas sobre su fundador, Ingvar Kamprad.

La cultura se basa en estos mitos e historias.Una de las historias que se cuenta de Ingvar Kamprad es que cuando vas a coger un taxi te encuentras que él está todavía sentado en el asiento de atrás discutiendo con el taxista porque no quiere pagar. Él es así. Compra lo más barato y se aprovecha de las ofertas. Una de las personas más ricas del mun-

“Cuando estudias el programa de Alcohólicos Anónimos te das cuenta de que se puede aplicar también a otros entornos: al juego, la comida, los narcóticos, el medioambiente, la creatividad… Es un método en 12 pasos para primero desaprender —dejar atrás lo viejo— y después reaprender rápidamente lo nuevo”.

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El libro que le enseñará:

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fuese uno de ellos, pero la mayoría de nosotros no lo somos.

¿Hay algún truco para aprender y desaprender?Alcohólicos Anónimos es posible-mente el mejor ejemplo que hay hoy en día en el planeta tierra de una or-ganización que, de manera sistemáti-ca, desaprende primero y reaprender después. Tratan a personas que tie-nen una serie de hábitos que les han destrozado la vida. Y han desarrolla-do un método con el que entran en su mente y ayudarles a ‘desaprender’ esos malos hábitos. Cuando estudias el programa de Alcohólicos Anóni-mos, que data de los años treinta, te das cuenta de que no tiene nada que ver con el alcoholismo. Se puede aplicar igualmente a otros entornos: al juego, la comida, los narcóticos, el medioambiente, la creatividad… Se puede aplicar a lo que queramos, porque es simplemente un método de aprendizaje. Primero desaprender, dejar atrás lo viejo, y después rea-prender rápidamente lo nuevo.

En el libro hemos tomado ese programa de 12 pasos creado por Alcohólicos Anónimos y lo hemos adaptado para desaprender y rea-prender en el mundo de la empresa, en un equipo de fútbol o en una comunidad local. Cuando aplicas esos 12 pasos en un equipo de dirección o en una empresa ves que tienen mucho poder. Las palabras son extremadamente poderosas. Y eso es exactamente lo que esos 180 encargados de Nikon necesitan.

© Alberto Rodríguez

do y para la gente es un extraño. Las historias, lo mitos, las moralejas generan dinero en todas partes y a todas horas.

En España tenemos nuestro pro-pio Ingvar Kamprad, el fundador y dueño de Mercadona. Él puso un céntimo en el bolsillo de cada uno de los encargados para que nunca se olviden de lo importante que es un céntimo para sus clientes.Un céntimo puede ser mucho. Muchos fundadores de empresas tienen historias similares a la del céntimo en el bolsillo.

Se requiere un gran esfuerzo para cambiar una cultura de empresa.Hace un año estuve en una reu-nión en Roma con 180 directivos de Nikon. Estábamos en el hotel Hilton, en una de las siete colinas de Roma; un edifi cio antiguo, pero bien gestionado; todo muy bonito. Yo les daba un taller sobre digitalización. Tras la comida estábamos todos en el jardín, pues hacia buen tiempo, y comenzaron a hacer fotos con sus teléfonos móviles y yo empecé a sacar fotos de ellos sacando fotos y no se dieron cuenta de la situación. Aún tengo esas fotos. Parecía un sketch de los Monty Python. “¿Qué problema hay con las cámaras de fotos? ¿Cuál crees que puede ser el problema?”. Y eso mismo le pasó a Kodak.

El mundo cambió y ellos no lo hicieron. Si no adaptas tu negocio, en unos meses estás fuera de él.Las investigaciones recientes sobre el cerebro nos dicen que a veces

éste evita ver aquello que está muy cerca. Por ejemplo, si un hombre encuentra debajo de la cama de su habitación un par de zapatillas que no había visto nunca antes, su cerebro empezará a proponerle todo tipo de explicaciones naturales para ello. Serán de algún amigo de su hijo, puede que las haya olvida-do allí alguien de la limpieza… El cerebro no suele decirte que esto es una catástrofe y que tu matrimonio se ha terminado, aunque lo tengas delante de ti. ¿Recuerdas las típicas campañas en contra del tabaco? Muestran fotos de gente enferma. Lo que hacemos es no mirarlas. Las personas que han sufrido un accidente de coche grave no suelen recordar nada. El cerebro elimina o suaviza los malos recuerdos.

Nuestro cerebro no deja de sor-prendernos.

Desaprender y aprender

Por último, explícanos por qué es tan importante desaprender lo vie-jo y aprender lo nuevo.Aprender es muy importante para los seres humanos. Imagina cómo sería hace 2 millones de años, que había que aprender incluso a hacer fuego. Lo que está pasando hoy es que nos llegan nuevas tecnologías y el problema no es usarlas, sino aprender a desusar las antiguas. Hay personas, como Richard Bran-son o el fundador de Inditex, Aman-cio Ortega, que por alguna razón tienen la habilidad de aprender y desaprender, y seguir hacia delan-te. Picasso también es posible que

Facebook es como Nokia: están acabados.

Análisis de las misiones de compra del shopper

Cuáles son las misiones de compra del shopper actual (compras de proximidad, de despensa..)

Cómo es cada misión:

Qué secciones son las más compradas y en qué tipo de canal y enseñas se realizan.

Cómo se planifican, cuál es el impacto de las promociones y cuáles son las preferidas por el

comprador, influencia del punto de venta , etc.

Este estudio ayuda a las empresas a desarrollar estrategias de crecimiento basadas en estas misiones.

Alimentación y cuidado del bebéImpulso: Snacks, frutos secos, chicles, caramelos, chocolate Desayuno: leche, café, infusiones, cacaos, galletas, bollería envasada Postres lácteos y yoguresFrescos: Frutas, carnes, pescado y charcutería Horno y tahonaBebidas alcohólicas: vino, cava, alta graduación Bebidas no alcohólicas y cervezasPlatos preparados o cocinados (refrigerados o congelados) y pizzas Otros congeladosAlimentación envasadaCuidado personal y belleza Droguería y limpieza hogar Petcare

2500€ (+ 21% iva)

Más información: Marta Nolla · mnolla@aecoc.es · T. 93 252 39 00

Incluye entrega del estudio y asistencia a la jornada de presentación de resultados

Secciones analizadas:

OTROS ESTUDIOS 2015

NUEVO ESTUDIO

Innovar diferenciando el producto

YA DISPONIBLE

SENIORS: Los compradores del futuro

2º SEMESTRE

HORECA: El consumidor de fuera del hogar

YA DISPONIBLE

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LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

La ecuación de las ventasData-driven retail y neuromarketing

Cada año aparecen informes, como el de Price Waterhouse Coopers y TNS Retail, acerca de las tendencias que el retail nos deparará en los próximos meses.

Uno de los aspectos en los que la mayoría de los informes coin-ciden en el inicio del 2015 es en la consolidación del data-driven marketing (Honaman, 2015). Apli-cado al retail, consiste en usar datos de negocio para poder hacer acciones —por ejemplo, ofertas— a un cliente concreto, en base a su ubicación dentro de la tienda, ya sea a través de pantallas o del pro-

C84 BURBUJAS DE OXÍGENO

Un consejo. Evitar el exceso de promociones o co-municaciones que obliguen al cliente a prestar demasiada atención consciente.

La ecuación de las ventasLa forma habitual de cuantifi car las ventas de una tienda física y de es-timar su crecimiento potencial es a través de los siguientes parámetros:

• Tamaño del área de infl uencia.• Número de personas del segmen-

to prioritario al que se dirige.• Cuota de mercado lograble, consi-

derando la competencia zonal.• Frecuencia de visita.• Ratio de transformación (% de

visitas acabadas en compra).• Ticket medio (= cantidad de pro-

ductos x precio).

Este último debería desglosarse en dos partes, teniendo en cuenta el comportamiento de los clientes:

• Lo comprado de forma planifi ca-da, formando parte de la “lista de compra”.

• Lo comprado de forma no planifi -cada. En cada sector y formato de retail el peso de esta parte difi ere notablemente.

Parece claro que actualmente mu-chas de las tecnologías anteriores tienden a poner el foco en esta última parte de la ecuación. Tam-bién Lindsey (2014) confi rma que la mayoría de las tecnologías interrela-cionadas que dan pie al data-driven retail están muy orientadas a fo-mentar la compra por impulso.

pio smartphone del cliente. Puede aplicarse tanto a tiendas físicas como digitales.

Para esta actividad de acciones personalizables se usan tecnologías como: 1) marquesinas multimedia con cámara, que detectan el género y edad de quien se aproxima, mos-trando al instante una promoción en su pantalla, adaptada al perfi l de tal persona; y 2) la tecnología que crece en doble dígito, y que además paga el cliente: su smartphone, en-lazado con el bluetooth, los iBeacon, el NFC (Near Field Communication), y lógicamente el CRM.

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3 Aprovechar que los smartphones conocen el contexto de sus dueños (espacio y tiempo), y hacer que és-tos reciban propuestas ajustadas a su situación presente.

4 Evitar el exceso de promociones o comunicaciones que obliguen al cliente a prestar demasiada aten-ción consciente. Contaminamos la tienda y obligamos a activar una auto-protección psicológica.

5 Siempre que queramos captar la atención del cliente hay que ofre-cerle algún tipo de “premio” que le compense.

6 Para el cerebro del cliente es mejor una promoción muy “fuerte”, que 20 promociones flojas.

7 Las recompensas tienen que ser pertinentes. Es decir, si tenemos datos del cliente, hemos de ser capaces de ofrecerle algo que real-mente se ajuste a sus necesidades. Que no reciba una promoción de pañales si sus hijos son mayores. En caso contrario, la tienda pue-de resultar impertinente y tal vez peor: no relevante dentro de la vida del cliente.

Bibliografía

Price Waterhouse Coopers & TNS Retail (2007)

Retailing 2015: New frontiers.

Honaman, J. (2015) “Top 6 retail trends to watch

in 2015” en Retail info system news. 5 de enero

Lindsey, K. (2014) “Sealing the deal: Six digital

tools targeting impulse shoppers” en Retail Dive,

27 de mayo

Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. (2010) “Stop

trying to delight your customers” en Harvard

Business Review. Julio.

© Lluís Martínez-Ribes

No se sobrevive de los clientes que compran una sola vez; queremos y ne-cesitamos que vuel-van a comprar de forma recurrente.

Cómo lo interpreta la neurocienciaCasi todo el mundo conoce que la gran mayoría de las decisiones hu-manas son no-conscientes o implíci-tas, activadas en el sistema límbico, una de las partes más veloces del cerebro y que paradójicamente con-sume menos glucosa. El córtex, par-te del cerebro que se activa cuando hacemos algo de forma consciente, es muchísimo más lento y consume mucha glucosa.

Cuando hacemos la compra, hace-mos el picking de aquello planifica-do de forma casi semiautomática. Sin embargo, cuando nos llama la atención una oferta o nos llega un mensaje promocional a nuestro smartphone, dejamos de ir en modo “piloto automático” —propio del siste-ma límbico— y activamos la atención hacia el mensaje que nos han en-viado. El que trabaja entonces es el córtex, es decir hacemos un esfuerzo mental, porque gastamos más gluco-sa que justo un momento antes.

Tal como explica el Dr. Ralf Ebert —marketing director Animal Health de Bayer—, cuando la persona realiza esfuerzos en la compra, se activa la misma parte del cerebro que cuando se sufre dolor físico: nuestro cerebro lo interpreta como un dolor implícito. Por este motivo, cuando se pide atención consciente hay que compensar ese esfuerzo mental del cliente con una recompensa más que proporcionalmente alta (por ejemplo, un buen “chollo” o una alegría).

La lealtad del cliente es cuantificableBien es sabido que la lealtad del cliente es una de las dos palancas clave del modelo de negocio del re-tail. No se sobrevive de los clientes que compran una sola vez; quere-mos y necesitamos que vuelvan a comprar de forma recurrente.

Por tanto, dicho con otras palabras, la empresa debe autopercibirse no como vendedora de productos o servicios, sino como cultivadora de clientes.

Eso se puede medir. La métrica para calcular el valor de un cliente con-creto a largo plazo es el Customer Lifetime Value (CLTV), es decir, cuán-to vale cada cliente (en € o $) si nos continúa comprando con las mismas pautas y hábitos que hasta ahora.

En esta página, desarrollada por Harvard BS, se puede realizar fácil-mente la simulación:https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/resources/marketing/multimedia/flashtools/cltv/index.html

Y, ¿cómo se estimula la lealtad? Mu-chos piensan que es a través de una fascinante y muy sensorial expe-riencia de compra. Pero un estudio (Dixon, Freeman y Toman, 2010) de-muestra que la lealtad de los clien-tes se consigue más reduciendo sus esfuerzos al comprar. Un proceso de compra sin fricciones, como dicen los ingleses.

Las tendencias, ¿contra la lealtad del cliente?Si para aumentar la ecuación de ventas cansamos al cerebro del cliente, para este viaje no necesita-mos alforjas. Dicho de forma más contemporánea: si se fomenta la venta en base a promociones tipo push, el cliente cansado podría dejar de ir a nuestra tienda. Es lo que ha-cen muchos turistas —cambiando de acera— cuando hay camareros que les paran en la calle proponiéndoles que entren a su restaurante.

Para evitar problemas, estas 7 reco-mendaciones pueden ser útiles:

1 Los datos comerciales y los con-textuales (meteorología, eventos, etc.), enlazados con el CRM, son una fuente impresionante de posibilida-des para entender a los clientes y poder luego hacer cosas con sentido para hacer crecer el negocio. La “inteligencia de mercado” es parte clave de un departamento de mar-keting-ventas.

2 Haciendo cálculos matemáticos, el CLTV es mayor cuando los clien-tes no paran de volver a la tienda, aunque el ticket medio sea algo inferior.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

a esta provecta edad? ¿Qué se ha hecho de los alentadores progresos con el golf, último reducto para ha-cer ejercicio dentro de pocos años? Solo tenemos tiempo para sacar a “la niña” a pasear o para: “¿Po-dríais quedaros con ella este fi n de semana? Es que tenemos una boda en Sevilla. Sí, sí. ¡Qué ilusión! ¡Estoy encantado pero reventado!

— No sé lo que vamos a comer hoy; no me ha dado tiempo para ha-cer la compra.

— No te preocupes. ¿Qué más da? Algo habrá en la despensa. Pero, ¿tendremos todo lo que hace falta para la papilla de “la niña”?

— Pues claro que sí. Que cosas tie-nes…

— Este coche, que está como nuevo, lo vamos a tener que cambiar.

— ¿Por qué?— El cochecito de “la niña” no cabe

en el maletero y, además, no tiene puntos de fi jación para el huevo en el asiento delantero.

— Tienes razón, quien iba a pensar en todo esto cuando lo compramos.

Ya lo tenemos pensado todo: la guardería, el colegio bilingüe con formación religiosa e, incluso, hemos pensado en unas cuantas universidades (por supuesto que tendremos en cuenta la carrera que

La Niña

noticia… nos han hecho padrinos de “la niña”. Total, que estamos como locos… pero reventados. Todo tiene su edad. Nos ha cogido la medida y no sé ya que es peor, si jugar con ella en el suelo —ay mi espalda—, si tenerla en brazos —11 kilitos pesa la criatura—, sujetarla en una postura letal para mis lumbares mientras da sus primeros pasos o si ver, al borde del ataque de nervios, como gatea indefectiblemente hacia la esquina más peligrosa, hacia el último en-chufe sin proteger o hacia el perro, celoso con la pérdida de protagonis-mo por la llegada del nuevo miem-bro a la familia. ¡Estoy ilusionadísi-mo, pero reventado!

¿Dónde quedaron las cuatro horas semanales de gimnasio para paliar los efectos de mis hernias discales? ¿O los fi nes de semana de sol en la playa en busca de la famosa vitami-na imprescindible en grandes dosis

¡Qué agotamiento! ¡No puedo más! Suena el bing del teléfono móvil. Ha entrado un nuevo correo. Es de AECOC. Dicen que si puedo escribir algo sobre innovación para el próxi-mo número de Codigo84. Pues para innovación el NPD (new product development) que tengo en brazos. ¡Estoy reventado!

Déjenme que les vuelva a abrasar con mi vida y mis historias. Resulta que hemos tenido una sobrina re-cientemente. Bueno, ya ha cumplido su primer año —añito suelen decir en estos casos—. Esto, pensarán ustedes, no tiene nada de particu-lar. Pues si que lo tiene cuando le ocurre a alguien que estaba a punto de alcanzar la triste plusmarca de cumplir los 60 sin hijos ni sobrinos. ¡Nunca es tarde! Pero es que, ade-más, como somos los mayores, los que tienen tiempo… y mostramos mucho entusiasmo en su día con la

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Sin innovación no hay futuro. Sin “niña” no hay conti-nuidad de la familia.

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2 La innovación es tan importan-te que justifica la dedicación y el sacrificio de una parte importante de nuestros recursos (personas, esfuerzo, tiempo, dinero…). Es decir, adiós al golf y a muchos fines de semana de sol. Bienvenidas la comi-da preparada y de lata, cambio de coche inesperado…

3 Los de innovación son proyec-tos que requieren una minuciosa planificación. Sólo conociendo muy bien al consumidor, nuestras habi-lidades, la competencia y las reglas del mercado, podremos planificar correctamente hasta el último deta-lle… Es decir, la guardería, los idio-mas, los deportes…

4 La innovación tiene sus tiem-pos; requiere un esfuerzo continua-do. Los resultados no se suelen ver en el corto plazo. Es decir, aunque hoy la niña le sonríe más a Tania, si Dios quiere, podrá ser el báculo de nuestra vejez. Así que no nos ponga-mos celosos…

Mi mensaje...Tienen razón ustedes si están pen-sando que el paralelismo de hoy es muy forzado. Tanto es así que, el recadito que les voy a mandar posiblemente no me lo aplique a mí mismo para “la niña”.

El mensaje de hoy es el de la nece-sidad de:

1 Ponderación-equilibrio.

2 Flexibilidad.

3 Perseverancia en todo proyecto de innovación.

A la innovación, imprescindible para asegurar la continuidad, dedicarán una importante parte de su tiempo algunas de las mejores personas de sus equipos y, en estos proyectos invertirán importantes cantidades de dinero de sus presupuestos. ¡Correcto! Pero hay que hacerlo sin olvidar en ningún momento de qué vivimos hoy. Hay que proteger la parte del negocio de la que vivimos hoy que, además, es con la que po-dremos financiar nuestras apuestas

“la niña” elija… No queremos pre-sionarla). También hemos pensado que pronto la llevaremos a clases de natación —para evitar sustos con las piscinas— y después, sí o sí, montará a caballo y jugará al golf, y a todo lo que ella quiera. Dentro de tres años, aunque al principio no le guste mu-cho, empezaremos con el piano para que desde muy pronto se aficione a la música. Y además, aunque no hemos decidido todavía si el tercer idioma será francés o alemán, sí que tenemos muy claro que cuanto antes lo empiece a estudiar mejor. Estamos encantados pero reventados y, muy pronto, ella también lo estará.

Si será canalla… Estamos todo el día pendientes de ella y casi no nos hace caso. En cambio, aparece su cuidado-ra, Tania, y se le tira a los brazos. Pero cada vez que sonríe y nos enseña los dientecitos, nos sentimos más que recompensados. Ya se dará cuenta dentro de unos años. Seguro que cuando estemos en la residencia nos viene a visitar y nos saca de paseo con frecuencia… “Y, no sé si te has dado cuenta, ya no se lo va a quedar todo Montoro; ahora solo se quedara con… casi todo. Aunque parezca una tontería, eso me hace mucha, mucha ilusión”, le digo a mi mujer.

Lo sé. Les parece que he perdido la cabeza. Que este rollo no tiene senti-do y que me habían pedido que escri-biera sobre innovación. Pero es que yo ahora veo los toros desde la barrera y les cuento las cosas como las ve el común de los mortales. Y, además, sí que encuentro algún paralelismo en-tre lo que para ustedes implica el ter-mino innovación y esto que me está pasando a mí mientras gestiono mi empresa, que no es otra que mi vida.

A ver si podemos llegar a algún acuerdo:

1 Sin innovación no hay futuro. Sin “niña” no hay continuidad de la familia. Por tanto, se trata de algo vital en ambos casos.

de innovación. Hay que buscar la correcta ponderación. Abandonen temporalmente el golf pero, ojo, un poco de ejercicio en el gimna-sio y una buena alimentación son imprescindibles para poder seguir disfrutando de “la niña”. Busquen el equilibrio adecuado entre el pre-sente y el futuro… Sin presente, no habrá futuro.

Hagan planes para sus nuevos pro-ductos. ¡Claro que sí! Pero midan día a día los resultados de esos proyectos y valórenlos con realismo. Busquen aquí también el equilibrio. Si “la niña” saca buenas notas, toca el piano y es hándicap 2… no se preocupen porque en lugar de interesarse por el alemán domine el chino. Los planes se preparan, se implementan, se evalúan y, si es ne-cesario, se revisan. La flexibilidad, cintura para ajustarlos, es impres-cindible.

Y, por ultimo, no pierdan la fuerza como un globo pinchado a la prime-ra de cambio. Sin engañarse, con realismo, valoren continuamente en qué se han equivocado o qué se puede mejorar y, si la idea vale la pena, perseverancia. No dejen de empujar. De lo contrario habrán ti-rado su dinero y desaprovechado a su gente.

Yo confío en que “la niña” me hará inmensamente feliz visitándome y sacándome a dar la vuelta a la manzana cuando este en la residen-cia. ¡Por eso estoy reventado pero encantado! A ustedes les deseo que lleguen más allá de los más ambiciosos de sus sueños con su innovación.

© Manuel Alcolea

Los planes se preparan, se implementan, se evalúan y, si es ne-cesario, se revisan.

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JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

lleva a la risa floja si intentas ade-cuar los mismos verbos que tienen que ver con la innovación tecnoló-gica y el futuro conectivo a la cosa de la charcutería o de la 2ª unidad al 70% de la primera en toda la gama de legumbre seca.

Hace tan solo 6 años en estas mis-mas páginas, intentando dar algún mensaje sobre innovación en retail, les contaba como, probablemente con la mejor intención por parte de todos los agentes que nos dedica-mos a esto, habíamos alarmado y asustado injustamente a nuestras abuelas llenando las estanterías de las tiendas de aquel entonces con productos del tipo “atún claro en aceite alto oleico con isoflavonas, galletas equilibre due integrale + L carmitina con tres cereales, sal-chichas de leche, agua con sabor a manzana o mandarina o te verde o te rojo o flor de naranjo, geles de baño al extracto de granada y bambú o un más que sugerente champú acondicionador con leche de higo y de mango…”. Me parto yo solo la caja releyendo esto de las isoflavonas y el mango, mirando al mismo tiempo de reojo los titulares de ayer del MWC. Titulares del tipo: “Telefónica lanza un smartwatch para niños”. El aparato al parecer se

Desde el Mobile World Congress al Circus Supermarket

Hace unos días, el domingo primero de marzo concretamente, aterrizá-bamos en el aeropuerto de Barcelo-na a última hora de la tarde y, tras atravesar los largos pasillos de la terminal 1 y la zona de recepción de equipajes, al cruzar la puerta que da acceso al hall de llegadas, pensé que estábamos en Seúl. Alrededor de buen número de azafatas y azafatos que portaban carteles con los logos de Sony, Samsung, Lenovo, Huawei, Meizu o Xiaomi, centenares de orientales recién llegados del más allá se agrupaban disciplinadamente sin dejar dudas sobre el encaste, con tres elementos comunes: traje oscu-ro, camisa blanca o azul claro bajo las que se adivinan los trazos del ca-bleado y acreditación al cuello para el MWC (Mobile World Congress) que se inauguraba el día siguiente. Todos ellos y ellas, nerviosos, vigilantes e inquietos, esperando órdenes para el traslado a los centros de recarga.

No es la primera vez que me su-gieren desarrollar alguna reflexión sobre innovación en nuestra indus-tria ‘retailera’, coincidiendo con la celebración de este evento. Evento que provoca cada hora semejante cantidad de titulares escalofriantes respecto al futuro de las personas y de la vida que, inevitablemente, te

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Motores del cambio. El 5G y el IoT o “internet de las cosas” van a propi-ciar un cambio en nuestras vidas.

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El 5G y el internet de las cosasEl 5G es como darle gas a tope a la cosa conectiva. “La red que es 250 veces más rápida que el LTE (están-dar de comunicaciones móviles) y que lo conectara TODO”. Una bar-baridad de 5 gigabits por segundo, no sé cuantas veces más rápido que nuestros cacharros actuales, de manera que habrá cosas que acaben antes de haber empezado y calam-bres que te lleguen antes de haber arrancado.

El internet de las cosas es como poner sensores a todo lo que se menea y a lo que no, para que todo sea inteligente (smart) a través de la conectividad permanente. El coche, la calefacción de casa, la puerta del garaje, el horno… vamos, que pue-des estar en el AVE bajando a Ma-drid, planchándote las camisas que tienes colgadas en Zaragoza.

Si son ustedes capaces de entender el alcance de esta barbaridad tras-formadora yo, en primer lugar, sus-pendería el actual plan de desarrollo y no abriría ni una sola tienda más con el modelo actual y, en segundo lugar, reuniría a lo más audaz y osa-do de mis tropas con los más tende-ros y apasionados por la venta para jugar a esa reflexión a pecho descu-bierto que nos lleve a dar con los in-gredientes de esa combinación que nos permita innovar de verdad y dar con una propuesta única, diferente, que genere un fuerte recuerdo y en la que la tienda sea un homenaje al producto fresco y cercano, a la gas-tronomía popular y a la salud, y que sea a la vez la máxima expresión de nuestro conocimiento y dominio del producto y sus propiedades.

suficiente. Innovar de verdad sobre la fórmula y el concepto de negocio combinando la necesidad de nueva respuesta a la nueva ceremonia tendera y los nuevos verbos que traen de la mano las nuevas tecno-logías.

Me da a mí que si llevamos a los chinos del aeropuerto a ver un su-permercado de los nuestros, y les pedimos su opinión, mucho me temo que el resumen de las mismas no estará lejos de: “Hasta aquí habéis llegado. Esto huele a finiquito y des-cabello”.

Al parecer, la gran conclusión de esta edición del MWC, que me tras-lada un buen amigo infiltrado por allí, es que tomemos buena nota de lo que es nuestra vida ahora y haga-mos buenas fotos para el recuerdo, porque en no más de 5 años el cam-bio va a ser tan brutal que nadie se va a acordar ni de nuestro súper ni del Filip.

Algunos de los motores para este cambio parece ser que tienen que ver con los dos grandes titulares de esta edición del MWC: el 5G y el IoT o “internet de las cosas”. Voy a ver si soy capaz de trasmitirles lo poco que he entendido de ellos.

llama Filip y está pensado para ni-ños a partir de 4 años. Pues digo yo que a un crío de 5 años con el Filip en la muñeca le enseñas una salchi-cha de leche como propuesta para merendar y te denuncia por acoso y maltrato.

Evidentemente, estamos ante un cambio de era fascinante, con otra dimensión, y la innovación no se libra de sus efectos, sino todo lo contrario

Innovar para no morir de precioVamos a ver si soy capaz de dar alguna pista a mis colegas tenderos para que en sus cuarteles, y con lo más selecto de sus tropas, pon-gan en marcha una reflexión más profunda y productiva de la que yo me siento capaz de desarrollar por mis más que evidentes limita-ciones, sobre una combinación que me da a mí el palpito de que no nos quedará más remedio que realizar más pronto que tarde, ante la ne-cesidad de innovar para sobrevivir. Innovar de verdad para no morir de precio, y no por la vía de más isoflavona en productos, ni desarro-llando una nueva herramienta de pricing, ni cambiando el formato de los folletos, porque eso no va a ser

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Circus Supermarket. La tienda del futuro tiene forma redonda y consta de 5 ani- llos concéntricos. El primer anillo está formado por un mer-cadillo de frescos con módulos perfecta-mente definidos don-de el protagonista ab-soluto es el producto.

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Todos los trabajos rutinarios y me-cánicos: cobro, reposición, limpieza etc. estarán resueltos por maquinas y la cosa esta del IoT y a 5G de ve-locidad. Excepto el corte de jamón a cuchillo. De tal manera que los empleados podrán atender e inter-pretar que son el alma de la tienda, los artistas del circo. Todos mayores de 60 años, en plena forma física, rebosantes de salud y energía, ex-pertos en producto y apasionados del contacto y la venta. Vestidos con un chándal de Desigual y adoctrina-dos y convencidos de que necesita-mos clientes felices y de que, para que los clientes se sientan felices, los primeros en demostrar felicidad deben ser ellos.

Tecnología y pasión por el oficio del tendero y la venta, en su justo equi-librio.

Jamón de Guijuelo y vino de JumillaTraemos a este “Circus” a los chi-nos del aeropuerto, les anunciamos a la entrada “Hoy corta jamón: Juanito Ma. 72 años. Hangzou.”. Se van todos derechos a ver al artista, chino pero bien entrenado en Guijuelo. Los cuchillos con sus sensores llevan el recuento de cor-tes realizados y, como hace Alibaba el “Día del Soltero” con las ventas, un marcador electrónico anuncia el recuento: “Hoy llevamos 6.579 cortes...”, y se le explica a los chi-nos que cada 100 tajadas el sensor manda una orden a la tinaja de tinto de Jumilla y tienes gratis una jarra de un litro.

Resultados: más de 60.000 tajadas de jamón cortadas en tres día, unos 400 chinos con tajada también, pero de Jumilla. Muchos de ellos que se han perdido el congress entero y han sido fulminantemente despedidos por IoT y 5G. Algunos, fuera de sí por la sorpresa y la emoción de la experiencia de com-pra, nos hacen ofertas multimillo-narias para comprarnos la licencia y abrir 200 franquicias de “Circus” solo en Shanghái y para repatriar a Juanito.

© Jesús Pérez Canal

Cada vez que se vende una cebolla, el agricultor recibe online un calam-brazo donde quiera que esté, para que sepa las que tiene que ir cortan-do para mañana.

En el segundo anillo unas 1.000 referencias de ingredientes clasifi-cados por categorías y expuestos en urnas, tolvas o depósitos traspa-rentes para su venta a granel. Cada depósito con un descriptivo comple-to del producto y el correspondiente sensor, en este caso de reconoci-miento a la voz. De tal manera que el cliente se acerca a la urna del pimentón y dice: “50 gramos” y 50 gramos que te caen por el dosifica-dor. Te vas al depósito del aceite de oliva: “Medio litro” y medio litro a la botella. Habrá bolsas, barquetas y botellas a la venta, pero si te las llevas de casa, eso que te ahorras y ayudas al medio ambiente.

En el tercer anillo, pequeños módu-los con su cocina, horno y mesa de preparación, para que un empleado cocine lo que el cliente ha compra-do o sea el propio cliente quien se haga el almuerzo y solo recurra al empleado por necesidad de aseso-ramiento. Esta sección me pega a mí que va a tener mucho éxito, con la cantidad de gente que va a vivir sola y lo aburrido que es cocinar a solas y para uno mismo. Para que no haya problemas de capacidad, el sistema central de inteligencia de la tienda estará constantemente haciendo barridos por el barrio, de forma que el cliente podrá preavisar a qué hora va a llegar y si necesita cocina y mesa.

Porque el cuarto anillo será el de las mesas. Mesas corridas, donde los clientes se junten, se conozcan y, al más puro estilo sidrería guipuzcoa-na, intercambien y den a probar sus platos unos a otros. En esta zona ha-brá que desconectar todos los dis-positivos electrónicos, lo que favore-cerá tremendamente la rotación.

En el anillo central, un pequeño es-cenario, con actuaciones cada hora de músicos y artistas callejeros de calidad contrastada, como para el Metro de Londres.

DESDE LA BARRERA

5 anillos de poderSi les parece bien, les hago algunas sugerencias a modo de por donde arrancar el ejercicio.

Yo dibujaría una tienda redonda. ”Circus Supermarkets”. Como una plaza de toros, con 5 anillos con-céntricos. El primer anillo, el de mayor tamaño y visibilidad, sería un mercadillo de frescos con módulos perfectamente definidos donde el protagonista absoluto sea el produc-to. Frutas en un módulo, hortalizas en otro, charcutería, quesos, carne de vacuno, pescado fresco, charcu-tería del pescado… Así una sucesión de puestos a cual más espectacular, donde el producto es el protagonista absoluto y el carnicero, la charcu-tera o la panadera, el director de la película.

Cada unidad de producto expuesto llevará un minúsculo sensor inte-grado en la etiqueta, perfectamente conectado —por la cosa esta del IoT— de tal manera que un cliente coge una cebolla, le enchufa el cacharro e inmediatamente puede conocer su variedad, donde ha sido cultivada, día y hora en que ha sido cortada, calorías por ración, gramos de glú-cidos, de potasio y de sodio, aporta-ciones vitamínicas y un recuento de beneficios como la reducción de la tensión arterial o sus propiedades antioxidantes, así como su conteni-do en quercitina y sus beneficios a la fortaleza capilar o de acido glicoli-co y sus propiedades contra el acné.

Innovar de verdad. Yo no abriría ni una sola tienda más con el modelo actual.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Un fin de semana en el que con-fluyen San Valentín, las fiestas de carnaval y el estreno de una pelí-cula con más sombras que luces podía parecer prometedor. Aunque debo confesar que mi “Cupido” de guardia hace tiempo que perdió el criterio y la puntería... De hecho creo que es gili…

El caso es que me habían invitado a una pantagruélica comida “de vaciado de nevera” el domingo. Un acontecimento que alteró mi monótona vida. Para empezar, iba a perderme un partido de fútbol que apuntaba a goleada plácida. O quizá no siempre que consiguiera grabar-lo. Una tarea aparentemente sencilla para un ingeniero como yo.

Como haría cualquiera de ustedes, busqué el programa en el canal correspondiente del servicio (de pago, claro) al que estoy suscrito. Fácil: domingo a las cinco, canal 50, GRA-BAR... Y aparece un ominoso mensaje: “para acceder al servicio de grabación debe llamar al 1004”: algo totalmente

San Valentín

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coherente tratándose de un servicio de distribución de señales de tele-visión por internet. Todo lo puedes controlar desde el mando a distancia salvo cuando tienes la ocurrencia de contratar un servicio adicional y pagar por ello. Inquietante.

A la hora de comer escucho en el telediario que uno de mis grupos preferidos, Supertramp, vendrá en otoño a tocar en mi ciudad. En las imágenes de resumen de la noti-cia se puede apreciar a todos los integrantes de la formación original. Después de la publicidad... ¡falta uno! ¿Irrelevante?

Perdido entre los linealesPor la tarde salgo de compras, pues algo hay que llevar a la comida del día siguiente. Está “prohibido” llevar comida y pienso en hacerme con los ingredientes principales de un buen gin-tonic, en cantidad y en calidad. Empiezo por la ginebra. Les juro que hace pocos años hubiese sido incapaz de citar más de cinco marcas (no sal-go mucho, se nota...), pero en la tarde de San Valentín me enfrenté a un problema aparentemente insoluble: decenas de marcas y de variedades y nada de cariz orgnoléptico a lo que agarrarme para guiar mi elección. NADA. Al final, no me quedó otra que fijarme en los precios y estirar al máximo mi generosidad. Frustrante.

Elegir después la tónica no resultó tampoco tarea fácil. Infinidad de me-junjes para curar la malaria. Se su-pone que unos más adecuados que otros para mezclar con el destilado que había adquirido con anteriori-dad. Mi sentido del ridículo me llevó a elegir cuatro packs con etiquetas diferentes y una botella grande

por si faltaba. Extraño sería que no acertara con alguna combinación... Aunque NINGUNA información a la vista me ayudaba a sentirme más seguro o, mejor, a poder regalar conocimiento experto a mis compa-ñeros de mesa al día siguiente.

La siguiente parada, sin embargo, no debía tener ninguna complicación para un técnico como yo. Quería hacerme con un dispositivo de graba-ción. Si, lo han adivinado, el orgullo me impidió llamar al 1004, pero continuaba queriendo ver el partido. Me dirigí, pues, a una tienda espe-cializada en este tipo de artilugios. Supuse, acertadamente, que en la extensa jungla repleta de cachivaches encontraría mi objetivo cerca de los televisores, utilizando aquella extraña lógica que guía a los valientes. Y allí estaba. O, mejor, ¡allí estaban!

Al parecer no existe, o no supe en-contrar, algo que solamente GRABE. Tenía que escoger entre cajas negras que grababan y también sintoniza-ban la TDT (en HD o sin HD). Otras que a la vez eran smart TV (más smart que yo, sin duda). Algunas también incorporaban Android como guinda del pastel. Por supuesto, las había que permitían grabar teras y otras solamente gigas, con más o menos puertos de entrada y salida. Unas que se debían conectar a la red y otras que no. Y, claro, en un rango de precios lo suficientemente amplio para inquietar al ‘consumirador’ con los nervios más templados. Quiero pensar que si hubiese encontrado a un dependiente, él o ella me hubie-sen ilustrado. O no. Me marché sin comprar y, en consecuencia, me perdí el partido. Supongo que hice showrooming, aunque les confieso que pensaba que ese cuento era más divertido y el príncipe se acababa casando con la princesa.

EASY does it, decía la canción que canta con voz aguda el miembro del grupo que faltaba en la noticia. Lo mejor del fin de semana, sin duda, ha sido la comida con los amigos. Ahora, tras compartir con ustedes mis sinsabores, voy a disfrazarme y a emboscar a Cupido entre las sombras. ¡Se va a enterar!

Ninguna información en el lineal me ayudaba a sentirme más seguro o, mejor, a poder re-galar conocimiento experto sobre gin-tonics a mis compa-ñeros de mesa.

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