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CASO COLGATE
Carbone ValentinaCefaro SilviaCiaccia Eleonora Jonas ClaudiaLucarelli FlaviaMartorana CeciliaRocchi AlessandroSilvestri Giuseppe GRUPPO GRU
7
IL BACKGROUND DELL’AZIENDA [1]
Nascita
1806Fusione Colgate-
Palmolive
1928
Sede Italian
a
1957
Core Business
Anni ‘90
Oral CareBody CareFabric CareHard Surface Care
IL BACKGROUND DELL’AZIENDA [2]
Colgate's Core Values
Caring Global Team Working Continuos Improvement
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA
Nord Americ
a
America
Latina
Europa
Pacifico Meridion
ale
Livello Globale:
Chief operatin
g Officier
Risorse umane
Finanza
Produzione
Marketing
IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Anni ‘90
Change Manageme
nt
People developme
ntPerformanc
e Manageme
nt
Rotazione delle
mansioni
Team Building
Mid year review
Annual review
OBIETTIVI: Introduzione del sistema di valutazione individuale Verificare i risultati raggiunti a fine anno e chiarire i nuovi propositi.
PERFORMANCE MANAGEMENT • Processo di allineamento delle prestazioni
individuali degli OBIETTIVI AZIENDALI • Sistema integrato e ruolo di catalizzatore:
MISSIONEStrategia Cultura
Obiettivi Comportamenti e competenze
PIANO DI PERFORMANCE INDIVIDUALE
FormazioneRevisione Obiettivi aziendaliDescrizione comportamenti
MBO = Management by
objectivesRealizzazione compiuta del performance
management
Goal Setting
FeedbackRevisio
ni parziali
Misurazione Performanc
eRicompens
aObiettivi:-DI RISULTATO-Di apprendimento• Monetari•Fisici•Temporali•Strategici-Organizzativi
Coaching e Supporto ECONOMICA
Incentivazioni di merito
NELLO SPECIFICO...
Rete intranet e database aziendale
Miglioramento continuo dell’organizzazione
Coinvolgimento dell’intero personale
Valorizzare determinati comportamenti organizzativi per raggiungere i risultati attesi
Facilita la comunicazione fra i livelli del personale
FASI PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI INDIVIDUAL
OBJECTIVES1) Le HR locali e globali attivano “the annual individual objectives setting
process”2) Possibilità di training online per i dipendenti inesperti (facoltativo)
3) Compilazione individuale degli obiettivi personali
4) Revisione e Meeting con il manager di I livello
5) Sign off: firma e controfirma online per dichiarare concluso il
processo
PORTALE COLGATE PEOPLE
Employee:http://sil9150.wix.com/eleonoraciaccia
1° level manager:http://sil9150.wix.com/sito-colgate
CRITERI PER LA COMPILAZIONE (FASE 2)
SPECIFIC
MESURABLE
ACTION-ORIENTE
D
REALISTIC
TIME-BOUN
D
MID-YEAR REVIEW Deve essere effettuata dai dipendenti
entro giugno.FINALITÀTiene sotto controllo il
processoI dipendenti sono già al corrente della loro performanceFacilita l’assegnazione della retribuzione
ANNUAL REVIEW Deve essere effettuata dai dipendenti
entro novembre.FINALITÀ
Documenta le prestazioni dei dipendenti
Contribuisce al miglioramento dei risultati e a stabilire nuovi obiettivi per l’anno seguente
FASI ANNUAL REVIEW [1]
Fase 1Le HR globali
iniziano il processo di revisione annuale e
avvisano le HR locali
Fase 2 I dipendenti
completano il processo di
revisione online tramite il training
Fase 3 Completato il training (se
necessario) gli individui
completano il self-assessment
process
SCALA DI MISURA PER DESCRIVERE I RESULTS
RATING Highest performance
Very strong performance Strong performance
Moderate performance Low performance
FASI ANNUAL REVIEW [2]
Fase 4 I manager di primo livello aggiungono commenti e giudizi alle
autovalutazioni
Fase 5Calibration,
meeting tra i leader e le HR
Fase 6I manager di primo livello finalizzano i
commenti degli obiettivi globali
e individuali
FASI ANNUAL REVIEW [3]
Fase 7 Discussione sull’annual review tra i
dipendenti e i manager di
primo livello e firma
Fase 8 Il manager di
secondo livello effettua
modifiche e firma le
valutazioni
Fase 9Fine processo,
l’individuo aggiunge i
propri commenti e
firma.
LA RETRIBUZIONEPolitiche incentivanti
ATTIRARE
TRATTENE
RE
MOTIVA
RE
MIGLIORAR
E
Incentivi per il merito
•Idee, proposte•Miglioramenti
economici
Incentivi per atteggiamenti distintivi •Non solo idee, ma
attività•Miglioramenti non
solo economici
Benefit o Premi
LA COMUNICAZIONE AZIENDALE
Orientamento verso obiettivi comuni e condivisi
Miglioramento raggiunto, attraverso:
Newsletter mensile Bullet Board
Indirizzi email per proposte Booklet dei valori aziendali
Comunicazione via email dei cambiamenti organizzativi
Efficienza comunicativa
Partecipazione attiva dei dipendenti
CONCLUSIONI Sistema PM&D
PUNTI RILEVANTI: - Comunicazione
aziendale- Formazione dipendenti
PUNTI CRITICI:
?
LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI È DAVVERO UNA PRATICA
POSITIVA PER L’AZIENDA?
“ The annual review nourishes short-term performance, annihilates longterm planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and politics…It leaves people better,
crushed, bruised, battered, desolate, despondent, dejected, feeling inferior, some
even depressed, unfit for work for weeks after receipt of rating, unable to comprehend why
they are inferior. It is unfair, as ascribes to the people in a group differences that may be
causes totally by the system that they work in”W. Edwards Deming; Out of the Crisis
CRITICITA’
•Trascura produttività organizzataEnfasi sull’
“INDIVIDUALITA?”
•Nessun coinvolgimento tra dipendenti e strategiaForma e criteri standard di formazione
•Da per scontato miglioramento performancePremio Retribuzione
Trascura skills e motivazioni intrinseche
• I dipendenti sono visti come macchinari di produzione di beni e servizi
PROBLEMI VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALI
Identificazione performance
Difficoltà misurazione
Conflitti
Pagare per motivare
Costi
ObiettivitàSelettività StrumentiAttribuzione
Interpersonali Tra dipendentiSupervisor/DipendenteSupervisor/Leadership
Onestà
3 / 4 ore all’anno per dipendente
Soddisfazione
CONCLUSIONI
Costoso
Rigido Controproducente
SUGGERIMENTICoaching
Ricompensa con lode Identificazio
ne punti di forza
Obiettivi di apprendiment
o
Migliorare comunicazione e feedback
Collaborazione
Project work