COLLECTIVE LEADERSHIP ASSESSMENT CERTIFICACIÓN

COLLECTIVE LEADERSHIPASSESSMENT CERTIFICACIÓN

Índice

DIAPOSITIVAS........................................................................................................................ 1

CASOS PRÁCTICOS ............................................................................................................ 40 Empresa Farmacéutica......................................................................................... 41 Empresa de Educación......................................................................................... 45 Empresa de Ocio.................................................................................................... 49 Departmento de RRHH / Universidad............................................................ 63

DISEÑOS DE TALLERES DE DEVOLUCIÓN................................................................ 75

DOCUMENTOS ENTREGADOS Y RECURSOS........................................................... 98 Lista de comprobación de propuesta............................................................ 99 Leadership Culture Survey (LCS) en blanco................................................ 107 Correlaciones de LCP con Efectividad........................................................... 108 Regalos en lo Reactivo......................................................................................... 110 Preguntas del LCS.................................................................................................. 111 Ejemplo de Informe de LCS................................................................................ 116 Folleto del Leadership Culture Survey........................................................... 135

2 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016

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“El cambio del sistema y el empoderamiento deben suceder a la vez. El cambio del sistema permite el empoderamiento y es la gente empoderada que cambia el sistema. El uno no sucede sin el otro.”

Bob Anderson


“Una visión es un objetivo que te llama…Ten en cuenta que también se refiere a un estado futuro, una condición que no existe en el presente y no existió antes. Con una visión, el lider proporciona el importante puente hacía el futuro de la organización.”

Robert Byrne

7

“Muchas ideas crecen mejor cuando se transplantan en otra mente que no sea en la que surgieron.”

Oliver Wendell Holmes, Jr.

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“Tu trabajo es descubrir tu trabajo y entonces entregarte con todo tu corazón a ello.”

Buddha


“En el otro mundo, no me van a preguntar, “¿Por qué no fuiste Moises?” Me preguntarán, “¿Por qué no fuiste Zusya?’”

Zusya


“Al final, la idea no es convertirse en alguien ajustado superficialmente (iluminado). En vez de eso, sería necesario para nosotros hacer el trabajo personal que se requiere para ser profundamente corregido (evolucionado) en nuestros corazones.”

Richard Hallstein


CASOS PRÁCTICOS

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LCS CASO PRÁCTICO:Empresa Farmacéutica


CONTEXTO

Un nuevo CEO para la rama Australiana de Sandoz, un negocio multinacional farmacéutico perteneciente al Grupo Novartis, inició en Enero de 2014. Era el quinto CEO en sucesión en un período de seis años. Allan Tillack, el recién designado CEO, tenía amplia experiencia en la industria, por haber trabajado para tres organizaciones similares. Ésta era también la segunda vez que dirigía una afiliada en Australia de una multinacional. Al llegar a la organización se encontró con un negocio sólido, con la 3ª posición en el mercado. Sin embargo, la organización no había conseguido sus objetivos financieros en los últimos nueve años. También se encontró con un equipo ejecutivo que trabajaba en silos sin visión colectiva de la organización.

Habíamos trabajado con Allan en un rol de apoyo con coaching para optimizar su transición en la organización y en el rol de CEO.

ANTECEDENTES

Como parte del proceso de coaching, el coach de Allan le ayudó a identificar en los primeros 90 días las áreas de enfoque estratégico que se necesitaban para la organización. Durante su período de transición se tomó tiempo para tener entrevistas y hablar con una gran variedad de personal y stakeholders clave, tanto internos como externos. También tuvo un mandato muy claro de los líderes regionales en el Sur-Este Asiático. Pronto se hizo aparente que el equipo de liderazgo que había en ese momento no estaba al nivel en el que debía estar. En su primer retiro de liderazgo con este equipo Allan expuso donde quería poner el foco al liderar la organización y en qué estado financiero tenía que estar en los próximos 18 meses.

SIGUIENTES RETIROS DE LIDERAZGO

En unas pocas semanas después de ese encuentro, dos ejecutivos optaron por dejar la organización fueron animados a hacerlo. Una vez tenía “la gente adecuada en el autobús” , Allan invitó de nuevo al Equipo de Liderazgo a un segundo retiro de liderazgo. En esta sesión la agenda se centró en:

• Desarrollar un plan estratégico a dos años para la organización

• Liderazgo en general

• Los objetivos del liderazgo colectivo para el Equipo de Líderes

• Una medición base de la cultura de liderazgo con La Encuesta de la Cultura de Liderazgo (LCS).

En este segundo encuentro, los resultados del LCS mostraron que un equipo que era superficialmente amable con los demás, pero eficazmente trabajando en silos con poca colaboración a través de la organización. Las Tendencias Reactivas puntuaron bastante alto, en particular PROTECCIÓN y CUMPLIMIENTO, mientras que las Competencias Creativas puntuaron muy bajo, todas por debajo del percentil 30 (ver el LCS del Punto de Partida).

CASO PRÁCTICO: Empresa Farmacéutica

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Los equipos a los que les falta liderazgo o los cambios habituales en el liderazgo acostumbran a llevar a la mentalidad de silos de forma bastante rápida. Es más fácil focalizarse en hacer el propio trabajo que en pensar en qué querrá el próximo líder. Además, ¡es más “seguro” cuando se opera en un entorno volátil y en continuo cambio!

Como resultado de esta reunión el Equipo de Liderazgo decidió focalizarse en cuatro objetivos opcionales que liderarían en la organización.

Estos fueron:

1. Construir una cultura de ganar de la que todos pueden estar orgullosos (LOGRO)

2. Parar de machacar ideas antes de mantener un debate (PROTECCION)

3. Ser más decisivos con las decisiones en el equipo de liderazgo sénior (LOGRO)

4. Construir la disciplina de celebrar el buen rendimiento y los Resultados (AUTENTICIDAD y RELACIONES)

Además el Equipo de Liderazgo bajo la dirección de Allan decidió embarcarse en un trayecto de desarrollo del liderazgo que incluía cuatro reuniones de 2 días del Equipo de Liderazgo en un período de 15 meses y coaching individual para todos los miembros del Equipo de Liderazgo. Las sesiones de coaching individual se sucedieron mensualmente y después del segundo mes incluyeron un LCP para cada individuo. El segundo de estos cuatro retiros incluyó tiempo para compartir los resultados individuales del LCP sobre la alfombra del Leadership Circle.

Desde ese punto en adelante las sesiones de coaching individual tuvieron tres puntos de enfoque por individuo

(a) Contribución a los objetivos del equipo (b) Un objetivo relacionado con el feedback recibido de pares / CEO después de su LCP (c) Un objetivo individual único para cada individuo

Este taller de “La Promesa del Liderazgo” fue el mayor punto de inflexión para el Equipo de Liderazgo al embarcarse en un verdadero diálogo y vulnerabilidad. Utilizando los resultados de los informes de los LCPs individuales, los equipos fueron entonces capaces de darse feedback como pares, utilizando una aproximación de “sesión de speed feedback” (feedback rápido) a cada líder en que podrían enfocarse en su propio trayecto de liderazgo. La frase “Lo que necesito de ti como par/compañero” se convirtió en una pregunta magnética en el Equipo de Liderazgo.

Cada trimestre el Equipo de Liderazgo mantuvo una reunión pública con toda la compañía (Town Hall) donde compartían el enfoque del equipo de liderazgo y buscaron feedback en cómo iban el Equipo de Liderazgo respecto a los cuatro objetivos originales que se habían marcado con anterioridad ese año. Utilizando la encuesta de feedback Pulse™ pudieron medir su progreso frente a esos cuatro criterios y ser transparentes con la organización en ese proceso. Esas medidas de progreso fueron también compartidas con toda la organización.



Desde un punto de vista disruptivo el equipo implementó algunas ideas interesantes que incluían el “Mes de Dejar de Hacer”. Se diseñó para que cualquiera en la organización tuviera permiso para dejar de hacer cualquier cosa en su rol que ya no era útil o beneficiosa. A aquellas cosas que se hacían de manera particular porque siempre se habían hecho así, ¡se las despidió! La única estipulación era que no se podía parar nada que pudiera impactar los resultado financieros y a los consumidores. Esto llevó a ahorros de hasta 200 horas para toda la organización en el primer mes. Lo más importante es que se mostró a la organización que el equipo de liderazgo estaba dispuesto a probar cosas nuevas para conseguir mejores resultados.

RESULTADOS

Después de quince meses desde el primer contacto con la encuesta de LCS, se volvió a repetir y mostró cambios considerables en las dimensiones de LOGRO, RELACIONES y AUTENTICIDAD en la mitad Creativa del Gráfico. Las tres doblaron sus puntuaciones. Con ello, se redujo la energía las Tendencias Reactivas, particularmente en CUMPLIMIENTO Y PROTECCIÓN.

La organización cumplió sus objetivos financieros por primera vez en nueve años y lo celebraron con un evento para toda la compañía. Los líderes clave en los niveles 3 y 4 de la compañía se promovieron a posiciones más sénior y se cascadeó hacia abajo el taller de la Promesa del Liderazgo en los líderes en niveles 3 y 4.

El CEO, el Director de RHH, y el Director de Supply Chain se certificaron en TLC y estuvieron involucrados en las devoluciones de los resultados de LCP 360 entre el personal clave. Esto demostró credibilidad y compromiso en el proceso a los líderes que les reportaban.

Para oír de los líderes de esta compañía, por favor refiérase al enlace de video siguiente: https://www.youtube.com/watch?v=9sUdDZLxOdA

LCS Punto de Partida– 2014 (n=10) Segundo LCS – 2015 (n=7)


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LCS CASO PRÁCTICO:Empresa de Educación


CONTEXTO

La organización es una empresa privada, liderada por el fundador y con 10 años de recorrido cuando se nos pidió que ayudáramos al equipo directivo. El sector de la educación es uno de los tres sectores principales de exportación de Australia, siendo Asia el principal cliente por zona geográfica. Australia se considera uno de los diez mejores países que ofrecen estudios superiores de calidad, junto con Inglaterra, EEUU, Francia y Alemania.

DESRIPCION DEL CLIENTE

La compañía, a la que llamaremos PE para este caso, se especializa en la enseñanza del inglés como lengua extranjera a estudiantes internacionales y ofrece un Programa Profesional Anual, diseñado para ayudar a los estudiantes a encontrar su primer puesto de trabajo en Australia después de graduarse. Sus clientes son universidades privadas, estudiantes particulares y empresas multinacionales.

PE tiene oficinas en tres estados con central en Sídney. El negocio funciona siete días a la semana con programas formativos ofrecidos en un rango de horarios programados.

Cuando conocimos al CEO (Director Ejecutivo) estaba planteándose vender la empresa. Había reclutado recientemente dos nuevos miembros para el equipo directivo. Ambos ejecutivos tenían experiencia en empresas que cotizan en bolsa y se unieron a PE para formar parte de un sector en rápido crecimiento y de capital privado. El CEO es un apasionante y carismático líder que inspira potencial de manera genuina a los empleados de PE.

CASO DEL NEGOCIO

Cuando los dos ejecutivos se incorporaron a PE, como CFO (Director Financiero) y CHRO (Director de Recursos Humanos), se encontraron un negocio sólido que había perdido rentabilidad en los últimos años. En cuanto al Liderazgo, el CEO tenía dificultades para ampliar el negocio, con lo que la empresa se estaba estancando y había retrocedido desde un punto de vista económico-financiero. El CHRO había trabajado con nuestro socio-director en otra organización y nos pidió que organizáramos un retiro de liderazgo.

El retiro inicial de liderazgo se diseñó para ayudar al equipo directivo a alinear el rumbo del equipo y para generar rentabilidad de nuevo para la empresa.

Desde que se inició el trabajo de

desarrollo hace 3 años, el negocio ha

obtenido un crecimiento

interanual del 40%.

CASO PRÁCTICO: Empresa Educación

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ESTRUCTURA DEL PROCESO

El primer retiro de liderazgo consistió en una reunión de dos días focalizada en el rumbo de la organización y la calidad del liderazgo que debía hacerlo posible. Antes del retiro se realizó una Encuesta de Cultura de Liderazgo (LCS) con foco en el equipo de liderazgo y se compartió el resultado en el segundo día de sesión. Esto dio lugar a una conversación honesta y vulnerable.

La conversación alrededor del gráfico (LCS Base) les sugirió al equipo directivo que:

• Estaban contenidos en la toma de decisiones

• El CEO tenía un alto Control

• Como equipo de liderazgo no tenían claro lo que defendían

• Algunas personas dentro del equipo buscaban sentirse empoderados/as y estaban nerviosos/ as porque no lo conseguían

• El CEO se sentía nervioso dejando el control al que había estado acostumbrado

• De forma colectiva decidieron que tenían que cambiar si querían liderar la organización de forma distinta

Después del primer retiro se acordó poner en marcha un programa de desarrollo del liderazgo colectivo con un doble foco, coaching individual para el CEO y cuatro retiros de liderazgo en un período de doce meses. Como equipo acordaron de forma colectiva enfocarse en:

• Inspirados por el libro ‘Scaling Up’ by Verne Harnish , desarrollaron un ritmo operativo más claro que permitió al equipo tener una serie de reuniones donde se tomaron varias decisiones, en lugar de tomarlas el CEO de forma aislada

• El CEO y el CFO trabajarían juntos en establecer relaciones con la Junta Directiva externa, dado que se había deteriorado últimamente

• El Director de Ventas y el CHRO asumirían el liderazgo en enfocarse en LOGRO como componente clave de la cultura organizacional, especialmente con el primer nivel de liderazgo que reporta al equipo directivo

• El CEO debería liberar un 20% de su tiempo para dedicarlo a “tiempo de creatividad” , es decir, oportunidades con gran potencial, desarrollo de nuevas oportunidades de negocio

• De forma colectiva, todos los líderes se enfocarían en liderar con una sola voz – AUTENTICIDAD – y aprenderían a ser vulnerables juntos.

RETIROS DE LIDERAZGO POSTERIORES

La agenda para esta empresa fue más fluida en función de lo que emergió, en lugar de un diseño rígido, dado que se adaptaba más al tipo de personalidad del del equipo directivo. También estuvo



muy alineada con su deseo de auto-determinar cómo liderar la organización de forma conjunta.

El segundo retiro se enfocó en desarrollar tres “acuerdos” clave para el equipo de liderazgo. Estos son un conjunto de comportamientos, valores o puntos donde enfocar, e incluyen:

1. Ser Suficientemente Atrevidos

2. Progreso por Encima de Perfección

3. Respeto, Cuidado & Confianza

Cada uno de estos puntos fue desarrollado para incluir un grupo de explicaciones por punto, con palabras claras y visuales que el equipo de liderazgo utiliza en la mayoría de sus reuniones importantes como una guía para sus interacciones conjuntas.

En los retiros siguientes, estos tres acuerdos fueron utilizados para desarrollar el contenido de los programas de desarrollo de liderazgo enfocados en el SNL- en el Siguiente Nivel de Líderes.

RESULTADOS

El CEO y el equipo de dirección decidieron no vender la empresa e hicieron una reestructuración de la Junta Directiva como reflejo de esta decisión. La empresa ha gozado de sus mejores años en el negocio durante 2015 y 2016, con un beneficio excelente conseguido en 2016.

A nivel de transformación personal, por primera vez, el CEO se fue de vacaciones con su mujer al extranjero y consiguió dejar su teléfono en casa indicando que estaba cómodo y confía que el equipo puede tomar el liderazgo de la organización sin su involucración. Los miembros del equipo de liderazgo han indicado, tanto a nivel individual como colectivo, que este período de dos años ha sido el mejor en sus carreras.

LCS Base – 2014 (n=5) Segunda Medición LCS – 2016 (n=5)


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LCS CASO PRÁCTICO:Empresa de Ocio


CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio

DESCRIPCION DEL CLIENTE

Perteneciente a la industria del ocio, sin ánimo de lucro. La organización ha crecido de un negocio único con 200 empleados en 2013 a un Grupo compuesto de cinco negocios regionales apoyados por un Equipo Funcional de Especialistas (Servicios Corporativos). El número actual de empleados es de 500. Las actividades principales del Grupo son alentar, fomentar y promover el deporte, los juegos, el esparcimiento, etc. en cada negocio regional.

En una industria que ha sido fuertemente impactada por las regulaciones gubernamentales y los cambios en los impuestos, la agilidad, la adaptabilidad, la visión a futuro y el liderazgo colectivo han generado en un año crecimiento, incluyendo varias adquisiciones exitosas. En 10 años desde 2006 el negocio ha doblado los ingresos de $40m a más de $80m.

CONTEXTO

En el 2002, el Equipo Ejecutivo consistente en 4 líderes y un secretario de compañía tuvieron la visión de conectar su Visión, Misión y Valroes con el compromiso de sus empleados, sus clientes y las comunidades que les rodeaban. Habían empezado la disciplina de desarrollar ambos, planes estratégicos a 3 años y a 10 años que se iban actualizando, con la intención de asegurar un futuro sostenible a largo plazo.

A finales de 2002 fuimos invitados a una conversación en la sala del Consejo para explorar los beneficios del desarrollo del liderazgo y un viaje de transformación de la cultura que se iniciaría con el Equipo Ejecutivo y el siguiente nivel del Equipo de Gestión. Desde ese momento la organización ha alternado cada año las evaluaciones de liderazgo 360 con encuestas de la cultura de liderazgo. Ha sido un compromiso abanderado por los líderes ejecutivos desde su inicio. Tres miembros del Comité Ejecutivo han estado involucrados desde el inicio de este trayecto, con el nombramiento de un nuevo CFO en 2006 – lo que significa que la mayoría del liderazgo colectivo ha sido constante durante 10 años. En los últimos 4 años todos los miembros del Comité Ejecutivo y algunos miembros del Comité de Gestión se han certificado en The Leadership Circle.

CASO DE NEGOCIO

Entre el año 2000 y el 2002 el sector del Ocio y la Hostelería, dentro del cual se clasifica esta organización, estuvo fuertemente afectado por regulaciones gubernamentales imprevistas que resultaron en un aumento de impuestos progresivo y nuevas imposiciones reglamentarias. Algunos negocios en la industria se vieron forzados a cerrar o a ser adquiridos por otros negocios financieramente más boyantes o con mayor visión de futuro. Guiados por su Visión, Misión y Valores el Equipo Ejecutivo reconoció que debían desarrollar su agilidad de liderazgo y su forma de pensar y trabajar para poder seguir siendo un negocio relevante y sostenible. Simplemente no estaban seguros de qué o cómo hacerlo.

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INICIO DEL PROYECTO - APROXIMACION POR ETAPAS

En 2003 el primer retiro de liderazgo que se realizó con el Equipo Ejecutivo incluía una foto de la cultura de liderazgo – actual e ideal. Al poco tiempo, 22 líderes participaron en una evaluación 360 de liderazgo y una entrega de perfiles, seguida por coaching individual y grupal. El Segundo retiro fue diseñado para que los líderes compartieran ideas surgidas del feedback de su 360, así como saber lo que cada uno estaba trabajando en su propio desarrollo.

El ritmo de las evaluaciones del liderazgo y de la cultura se fijó en el primer año y siguen hoy en día. Cada año se han realizado 2-3 eventos fuera de oficinas para focalizarse en lo que se necesita y lo que es importante para el negocio en cada momento, alineado con el continuo desarrollo tanto de la efectividad del liderazgo como de la cultura y en preparación para el crecimiento y adquisiciones futuras.

Como parte de su ritmo de negocio, el Equipo Ejecutivo también realiza mensualmente encuentros de un día fuera de la oficina para revisar la estrategia – esta sesión tiene un enfoque panorámico, distinto a los encuentros con enfoque más operacional o financiero. Con los años, de la mano de cambios medibles tanto en la efectividad de liderazgo como de la cultura, ha habido un incremento del rendimiento del negocio propio, a la vez que un crecimiento mediante adquisiciones.

THE LEADERSHIP CIRCLE 2011 – LCS Y LCP

En 2011 la Encuesta de la Cultura del Liderazgo (LCS) se realizó junto a otra encuesta que involucraba al Comité Ejecutivo, al Comité de Gestión y algunos miembros de Servicios Corporativos. Significativamente para el grupo de 29 líderes, el LCS abrió una conversación que no habían tenido nunca antes – con significado y relevancia para la implementación exitosa de la estrategia de crecimiento. En 2012 el Comité Ejecutivo participó en la evaluación con LCP por primera vez. Ver más detalle en el Apéndice 1.

LCS PARA MÚLTIPLES CULTURAS DE EQUIPO 2013/2014 – UN ENFOQUE ÚNICO

Mientras el Grupo continuaba creciendo, también lo hacía el mundo del VUCA ! Con cada Nuevo negocio adquirido el foco siguió tanto en el desarrollo de la efectividad del liderazgo como el de la cultura.

En 2012 el foco en agilidad y efectividad se amplió para incluir la Efectividad del Equipo.



El Equipo Ejecutivo decidió que era hora de incluir a los Equipos Funcionales de Especialistas (Servicios Corporativos) en el trayecto de desarrollo de la efectividad de la cultura de equipo. Había una preocupación creciente por el hecho que un número de Equipos Funcionales de Especialistas no se habían incluido desde inicio en el trayecto del desarrollo del liderazgo.

En lugar de iniciar con el LCP 360 se decidió trabajar con el LCS específicamente para los cuatro (4 Equipos de Liderazgo de Negocio para dar feedback a cada uno de los (8) Equipos Funcionales de Especialistas – y vice versa.

Incluyendo datos combinados de los LCS, esto resultó en un total de 67 Círculos de LCS:

• Miembros de los 4 x Equipos de Liderazgo de Negocio completaron un LCS sobre cada uno de los 8 Equipos Funcionales de Especialistas , es decir

• 32 Círculos de LCS• Miembros de los 8 x Equipos Funcionales de Especialistas completaron un LCS para cada uno de

los 4 Equipos de Liderazgo de Negocio, es decir• 32 Círculos LCS

• 1 x LCS mostrando la cultura combinada de los Equipos de Liderazgo de Negocio• 1 x LCS mostrando la cultura combinada de los Equipos Funcionales de Especialistas• 1 x LCS para la cultura combinada

LCS PARA EL FEEDBACK DE MÚLTIPLES CULTURAS DE EQUIPO (DIAGRAMA)

BusinessLeadership

Team

BusinessLeadership

Team

BusinessLeadership

Team

BusinessLeadership

Team

SpeacialistFunctional

Teams

TLCS de Equipo – 2013/2014 (67 Círculos LCS) Equipos de Liderazgo de Negocio y Equipos Funcionales de Especialistas

Equipos de Liderazgo de Negocio x 4 cada uno realizó un LCS para cada uno de los Equipos Funcionales de Especialistas x 8

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LCS – FOCO EQUIPO: EQUIPOS COMBINADOS (N=267)

Como muestran los gráficos LCS el total de la Cultura es Creativa al 70% para todos los Equipos Combinados mientras que el Equipo Ejecutivo y 3 Asistentes Ejecutivos muestran una Cultura cercana al 90% en Creativo. Esto es prueba del trayecto consciente y constante que los Ejecutivos han liderado y fomentado durante estos años.

LCS – 2014 Equipos Combinados (n=267)

LCS del Comité Ejecutivo y AEs (n=7) – feedback de los Equipos de Liderazgo de Negocio x 4 (n=20)



LCS PARA EQUIPOS FUNCIONALES DE ESPECIALISTAS COMBINADO – CON Y SIN COMITÉ EJECUTIVO Y AES

Tal y como muestra el LCS de Equipos Funcionales de Especialistas Combinado, el feedback de Equipos de Liderazgo de Negocio indica una cultura combinada altamente eficaz, con puntuación cercana al 80% en Creativo – ¡con o sin el Equipo Ejecutivo y los AE!

Cuando se lanzaron los informes para cada Equipo Funcional de Especialistas, el gráfico de LCS varió más. El feedback de cada Equipo de Liderazgo de Negocio mostró que estaban experimentando culturas más reactivas con algunos de los Equipos Funcionales de Especialistas. Parte de esto era fruto de la distancia, parte fruto de nuevo personal en el Equipo de Especialistas y parte fruto de problemas no resueltos y/o conflictos en las relaciones.

Las distintas perspectivas ofrecidas por los 4 Equipos de Liderazgo de Negocio aportaron mucha información a cada miembro de los Equipos Funcionales de Especialistas en cuanto a su cultura. Mediante el diálogo y ejemplos prácticos durante el taller de entrega, los miembros de cada Equipo Funcional de Especialistas pudieron acordar pasos positivos para avanzar hacia un impacto Creativo y también en qué acción tomar sobre cómo cambiar el impacto Reactivo en otros Equipos.

LCS para Equipos Funcionales de Espe-cialistas Combinados x 8 – feedback de Equipos de Liderazgo del Negocio x 4

(n=160)

LCS para Equipos Funcionales de Espe-cialistas Combinados x 7 –

(sin Ejec y AEs) feedback de Equipos de Liderazgo del

Negocio x 4 (n=140)

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LCS PARA EQUIPOS DE LIDERAZGO DE NEGOCIO COMBINADO

Como muestra el LCS de los Equipos de Liderazgo de Negocio (DLTs), el feedback de los Equipos Funcionales de Especialistas indica una cultura combinada, con puntuación 61% Creativa.

Como en el caso de los gráficos de LCS de los Equipos Funcionales de Especialistas, cuando se obtenían los informes para cada uno de los Equipos de Liderazgo de Negocio, el gráfico de LCS variaba. El feedback recibido mostró que diferentes Equipos Funcionales de Especialistas estaban teniendo experiencias en la cultura distintas cuando interactuaban con miembros de cada uno de los Equipos de Liderazgo de Negocio. Algunas más Reactivas, otras más Creativas. Una vez más, parte de esto era fruto de la distancia, parte de nuevo personal en el Equipo de Especialistas y parte por temas no resueltos y/o conflictos en las relaciones.

Las diferentes perspectivas ofrecidas por los 8 Equipos Funcionales de Especialistas a los Equipos de Liderazgo de Negocio ofrecieron datos importantes sobre la Cultura de Liderazgo de Equipo. De Nuevo, mediante el dialogo y los ejemplos prácticos en el taller de entrega, los Equipos de Liderazgo fueron capaces de acordar pasos positivos para seguir trabajando en el impacto Creativo y también en qué acciones tomar para cambiar el impacto Reactivo en otros Equipos.

En 2016 31 miembros de los Equipos Funcionales de Especialistas (Servicios Corporativos) participaron en evaluaciones de LCP y coaching por primera vez.

LCS para Equipos de Liderazgo de Negocio Combinado x 4 – feedback de Equipos Fun-

cionales de Especialistas x 8 (n=116)



INFORME LCP AGREGADO DEL GRUPO – MIEMBROS DE LOS EQUIPOS FUNCIONALES DE ESPECIALISTAS / SERVICIOS CORPORATIVOS 2016

Dado que el 75% de miembros de los Equipos Funcionales de Especialistas / Servicios Corporativos no habían participado antes en un proceso de 360 el LCP de Perfiles Agregado indica un 78% Creativo en la Escala Reactiva-Creativa. Como en los Informes de Grupo, hubo algunos LCPs con más Creativo que Reactivo, algunos con más Reactivo que Creativo y algunos entre medio.

La mayoría de las entregas de LCP fue realizada por el Comité Ejecutivo y un Director General, seguido de coaching individual. El Perfil Agregado del Grupo fue entregado por nosotros en un taller de un día. Los resultados del taller fueron3 Áreas donde poner Foco:

• Visión y Propósito

• Colaboración y Foco en Equipo

• Autenticidad con Coraje

El viaje continúa en 2017 con una medición de la Cultura de Equipo con LCS.

Gráfico LCP Agregado del Grupo de Equipo Funcional de Espe-cialistas / Miembros de Servicios Corporativos (n=31) 2016

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EL LIDERAZGO COLECTIVO EN EL CENTRO

El viaje se inició a finales de 2002/principios de 2003 con el Comité Ejecutivo comprometido a invertir en la efectividad del liderazgo y de la cultura. El Consejo ha proporcionado apoyo en todo el trayecto y también ha participado en las evaluaciones de cultura y proporcionando feedback 360. Mientras algunos miembros del Consejo han cambiado, El Equipo Ejecutivo y El Equipo de Gestión se ha mantenido estable en los últimos 10 años.

A lo largo del camino ha habido baches con años mejores que otros desde un punto de vista financiero y de relación. La gestión interna de las partes interesadas (Stakeholders), con clientes, relaciones con la industria y proveedores y cuerpos gubernamentales se ha convertido más y más en algo primordial. Su último Perfil de LCP Grupal es indicativo del estrés y de los retos a los que el Comité Ejecutivo se ha visto enfrentado.

INFORME DE LCP AGREGADO DE GRUPO – EQUIPO EJECUTIVO 2012 Y 2016

Hay varias explicaciones para el último LCP agregado del Comité Ejecutivo. A parte del estrés y la presión de liderar un negocio líder en el mercado y en crecimiento en un entorno más competitivo y en un Mercado VUCA, la vara de medir es también más alta en cuanto a las expectativas sobre la efectividad del liderazgo individual y colectivo dentro del Grupo. Además, dos de los cuatro ejecutivo también se han enfrentado a retos personales fuera del trabajo en los últimos 2 años – ellos admiten que esto ha provocado un cambio en sus perfiles (de todas maneras, ¡siguen siendo altamente Creativos!).

LCP Grupo Comité Ejecutivo – 2012 (n=4) LCP Grupo Comité Ejecutivo – 2016 (n=4)


COMPROMISO

De forma significativa, el Equipo Ejecutivo y el de Gestión se comprometieron a un viaje con el que siguen comprometidos. Al hacerlo, siguen cosechando las recompensas de un liderazgo colectivo ágil, que se adapta y está preparado para tomar nuevos retos con el fin de seguir aumentando los ingresos y mantener la ventaja sostenible que han creado en estos últimos 14-15 años. Como organización sin ánimo de lucro, todo el excedente de los ingresos se asigna al beneficio de la comunidad. Los estándares de integridad son altos, se viven y se da ejemplo de ellos desde lo más alto de la organización.

Los planes de sucesión y de desarrollo han sido un foco clave en los últimos 5 años. Hay grandes esperanzas hacia los próximos líderes altamente conscientes, capaces y eficaces preparados para tomar el timón cuando llegue el momento.

Por favor siga estos enlaces para oír más de algunos de los propios líderes (en inglés)

https://www.youtube.com/watch?v=dKKQGhk1YtQ

https://www.youtube.com/watch?v=RpfeetjQeMM


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APÉNDICE 1 – DETALLES DEL PRIMER LCS Y LCPS EN 2011 Y 2012

THE LEADERSHIP CIRCLE 2011 – PROFUNDIZANDO EN LAS PRIMERAS ETAPAS DEL TRAYECTO

En 2011 se realizó la Encuesta de la Cultura del Liderazgo (LCS) junto con otra encuesta de cultura que involucraba al Equipo Ejecutivo, el Equipo de Gestión y algunos miembros de los Servicios Corporativos. Significativamente para el grupo de 29 líderes, LCS abrió una conversación que no habían tenido antes – con significado y relevancia para la implementación exitosa de la estrategia de crecimiento.

Lo que también se hizo evidente durante la entrega del LCS fue la distinción entre cómo los líderes pensaban en la Cultura Aspiracional/Ideal. El LCS Ideal para el Equipo de Gestión era menor que el Ideal para el Equipo Ejecutivo.

El Ejecutivo tomó el liderazgo y llevó la conversación sobre la claridad de la visión del liderazgo, su propósito e intención. Apoyaron a algunos de los miembros del Equipo de Gestión que estaban limitando sus aspiraciones a reconocer donde podían incrementar sus esperanzas y ser más optimistas y con visión más amplia en su forma de pensar.

Al finalizar la conversación se conectaron 3 Áreas Clave a tres de los valores organizacionales acordados, cada uno con descriptores de comportamiento como medida de medición de cómo se mostraban por parte de cada uno:

• Fiable

• Progresivo

• Excelente

En unos pocos meses de la entrega del LCS, y seguido de conversaciones más profundas, el Comité Ejecutivo y el Equipo de Gestión se comprometieron a realizar sus Perfiles de Liderazgo (LCP 360) y a participar en el taller de 3 días Líder Auténtico.

Véase la página siguiente para los gráficos de LCS (2011) y el Informe Grupal de LCP (2012).



ENCUESTAS DE LA CULTURA DE LIDERAZGO E INFORME GRUPAL DE LCP


LCS Base – 2011 (n=4)Equipo Ejecutivo

LCS Base– 2011 (n=25)Equipo Ejecutivo

LCS Base – 2011 (n=29)Equipo Ejecutivo y de Gestión

Combinado

LCP Grupal Base – 2012 (n=18)Equipo Ejecutivo y de Gestión

Combinado

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RESULTADOS DE 2011/2012

Después de pasar 8 años comprometidos con el desarrollo tanto del liderazgo como de la conciencia de cultura, la introducción del feedback con The Leadership Circle– usando ambos LCS y LCP – resaltaron que el viaje del desarrollo de la conciencia y la efectividad funcionaron. Y, se hizo evidente que había un patrón recurrente en la cultura – como si colectivamente los límites del sistema operativo se hubieran alcanzado. También surgió otro tema cuando se midió de nuevo con la misma evaluación de 360: es que un cierto número de líderes se había estancado o había reducido su efectividad del liderazgo.

El LCS y el LCP ofrecieron nuevas pistas hacia una capacidad de liderazgo colectivo e individual y la oportunidad de ganar perspectiva alrededor de lo que era necesario para liderar de manera efectiva en un entorno de negocio cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

APPENDICE 2 – PROCESOS REQUERIDO PARA EQUIPOS EVALUÁNDOSE ENTRE ELLOS

PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO – PREPARACIÓN

La organización estaba lista para este potente proceso de feedback del Equipo sobre la Cultura de Equipo. La comunicación fue el primer paso esencial. El COO, que está certificado en TLC, informó a cada equipo cara a cara, esto fue seguido por una comunicación por escrito recordando al equipo sobre el contexto y para qué Equipos se debía completar el LCS.



PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO – PLANIFICACIÓN

La planificación se inició antes de las entregas del LCS a cada equipo y siguió durante todo el proceso.

Uno de los Jefes de Apoyo a Cliente (TLC-FGC) y uno de los clientes de los Asistentes Ejecutivos trabajaron en listas de comprobación para el pre lanzamiento, el lanzamiento y el post lanzamiento. Se creó una hoja de cálculo máster con detalles de todos los Equipos para:

1. Asegurar que el lenguaje para la sesión informativa de invitación al LCS y la evaluación del LCS no era ambiguo, y para que cada persona completara las evaluaciones con claridad cristalina sobre qué equipo estaba evaluando en cada momento

2. Comprobar y volver a comprobar los números en cada equipo, fechas, etc.

3. Ofrecer facilidad de referencia para la gestión del proyecto

También se generaron listas de comprobación previas a los 2 Días de Retiro para informar sobre los resultados de los 67 LCS. La logística, generar los gráficos de LCS, los informes y gráficos de barras, imprimir, encuadernar, reservar el lugar de encuentro (suficientemente grande para tres grandes alfombras de TLC y “estaciones” para cada equipo), alojamiento, etc. – todo se tuvo que tener en cuenta.

PROCESO DEVOLUCIÓN

La devolución del LCS se llevó a cabo en dos días con 50 miembros de los 12 Equipos en una gran sala. El proceso incluía:

1. Marcar el Contexto por parte de dos miembros del Comité Ejecutivo

2. Calentamiento del grupo y contenido sobre cómo Liderar a través del Cambio

3. Visión general del marco de TLC incluyendo actividad e información sobre los bucles Reactivo y Creativo

4. Calentamiento sobre la cultura colectiva de equipo – actual e ideal

5. LCS Combinado – gráfico y diagrama de barras solamente. El propósito era facilitar su comprensión sobre cómo leer y extraer significado del feedback

6. “Diálogo en las Estaciones de Equipo” entrando a fondo en el feedback de LCS recibido de otros Equipos

7. “Intercambio de Diálogos” con los otros Equipos para ganar conciencia y nueva información mediante preguntas, escuchando para comprender mejor el feedback y conseguir ejemplos significativos y prácticos

8. Conciencia y plan de acción para los Equipos

9. Compromiso para volver a medir con LCS y participación de todos los Equipos Funcionales de Especialistas (Servicios Corporativos) en LCP en 2015/2016

10. Proceso de reconocimiento para el equipo combinado


63

LCS CASO PRÁCTICO:Departamento de RRHH / Universidad


CONTEXTO

En 2012, un nuevo Vice Presidente Sénior de RRHH fue nombrado con la tarea de transformar la función de RRHH y los procesos clave. El Vice Presidente Sénior tenía experiencia previa con The Leadership Circle en una compañía de servicios financieros y estaba ilusionado en hacer una medición de punto departida de la cultura en RRHH con la Encuesta de Cultura de Liderazgo (LCS). Al haber tenido una experiencia personal profundamente transformadora con Leadership Circle Profile, también se compromometió a proporcionar desarrollo del liderazgo al Equipo Sénior de RRHH ofreciéndoles la oportunidad de completar las evaluaciones de LCP 360 y procesos de coaching.

En el 4T de 2012 se nos invitó a una reunión para explorar cómo podríamos colaborar con el Responsable de RRHH para planificar un proyecto de transformación de liderazgo y cultura enfocado en un viaje de evolución de la cultura dirigido por los líderes. Desde ese momento el LCS se ha hecho y entregado dos veces y el Equipo de Liderazgo Sénior ha participado en entregas y en coaching con LCPs 360. En 2017 el plan es desplegar otro LCS para todo el departamento de RRHH – así que el viaje continúa.

DESCRIPCION DEL CLIENTE

Perteneciente a la industria de la Enseñanza Superior. Esta Universidad tiene múltiples facultades y unidades de servicio. El Rector, Vicerrector, Director, Vicedirector, Decanos y Jefes de Facultad con distintos niveles de experiencia fuera del sector. En cuanto a la visión de futuro y la innovación, había varias personas en posiciones sénior que comprendían y acogían una mentalidad comercial y algunos que estaban muy focalizados en la parte académica y en la investigación, mostrando poco interés en desarrollar la astucia comercial para que la Universidad pudiera mantener una posición relevante en un campo cada vez más competitivo.

CASO E NEGOCIO

Se acordó que atraer, formar y mantener gente brillante con visión de futuro era un pilar estratégico para la Universidad. El proceso se inició en 2012 al contratar al VP Sénior de Recursos Humanos procedente del mundo corporativo y que tenía experiencia en transformaciones complejas y a grande escala y en implementación de sistemas. Se necesitaban rápidamente cambios en los procesos y los sistemas y se consideraba que RRHH era la función que permitiría a la Universidad mantener una ventaja competitiva.

Encuesta de Cultura de Liderazgo– Punto de Partida 2013

Para iniciar el trayecto, el VP Sénior de RRHH informó verbalmente a todos los miembros del Departamento de RRHH. Se compartió contexto sobre la cantidad de cambio en 2013 y la intención

CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad

65

de crear un medición de la cultura como punto de partida para determinar cómo mejor avanzar juntos frente a la gran cantidad de cambio y a la velocidad en la debía ocurrir. Esta comunicación fue seguida de una invitación a participar en la Encuesta de Cultura de Liderazgo. Los miembros del equipo de RRHH tuvieron amplio tiempo para finalizar la encuesta el ratio de respuesta fue del 90% (46 de 51 participantes lo completaron).

El taller de devolución del LCS de ½ día contenía:

1. Establecer contexto por el VP de RRHH

2. La lógica para la medición de la cultura

3. Visión en conjunto del marco de TLC incluidas las Etapas de Desarrollo, la Varilla, Dinámicas Reactiva y Creativa

4. Devolución del LCS del Departamento de RRHH

5. Trabajo entre Equipos Funcionales y los Jefes de estos equipos para acordar acciones y responsabilidades – 2-3 áreas de enfoque clave para desarrollar la cultura con comportamientos específicos y medibles relevantes para cada Equipo Funcional

6. Compromiso para volver a medir en 18-24 meses

Note: When the data was initially presented we actually showed the Combined LCS Graph of n=46. For remeasure comparison purposes (for this case study) we have separated into two LCS Graphs as above – HR Department (n=40) and HR Senior Leadership Team (n=6).


LCS Punto de Partida del Departamento de RRHH– 2013

(n=40)

LCS Punto de Partida Equipo Liderazgo Sénior RRHH – 2013 (n=6)


Gráficos de Barras LCS – 2013

Mostrar las 31 dimensiones de Ideal and Actual a través de los Gráficos de Barras facilita la conversación que más importante, sin que los participantes se pierdan en los números.

Los Gráficos de Barras de LCS llevaron rápidamente la atención hacia el diálogo que se necesitaba mantener. Cuando el Gráfico de LCS y el Gráfico de Barras 1 se mostraron juntos, todos los miembros del departamento de RRHH pudieron rápidamente ver que el pensamiento al que aspiraban (IDEAL) encajaba con la complejidad y disrupción del entorno en el que estaban a punto de entrar. A pesar de sentirse satisfechos al ver esto, también pudieron ver las brechas entre la cultura actual y su nivel de pensamiento actual (ACTUAL) representado por la sombra azul en el gráfico de LCS y en el Gráfico de Barras 1 de la página siguiente. Empezaron a darse cuenta que un cambio de cultura – especialmente en sus creencias y suposiciones – debía suceder para poder implementar la transformación que se les había pedido.

El Gráfico de Barras 2 aportó claridad a cuál de las dimensiones más se necesitaba abordar. Fueron capaces de encontrar una historia compartida de cómo el Conservativo y el Pasivo (Reactivo) estaban impactando la toma de Decisiones, la Producción Sostenible y la Autenticidad con Coraje (Creativo). Hasta ese momento no habían tenido el estímulo o el empoderamiento para cambiarlo. ¡Ésta era su oportunidad!


Gráfico de Barras LCS 1 – IDEAL a ACTUAL De % más Alto a más Bajo (2013)

67

LCS Bar Chart 1 – IDEAL to ACTUAL Highest % to Lowest (2013)

Gráfico de Barras LCS 2 – BRECHAS % más Alto a más Bajo (2013)

5 mayores Brechas: Conservador y Pasivo (Reactivo), Decisión, Producción Sostenible y Autenticidad con Coraje (Creativo).

Equipo de Liderazgo Sénior de RRHH – LCP 2013

Como parte del proceso, el VP de RRHH Sénior invitó a todos los miembros del Equipo de Liderazgo Sénior (ELS) a participar en el Leadership Circle Profile 360. La invitación fue planificada de manera muy consciente después de la devolución del LCS para que los miembros del ELS pudieran ganar una sensación de confort sobre el marco de The Leadership Circle y la metodología seguido del LCS.

Hasta 2013, cada miembro del ELS había participado en auto-evaluaciones y en 360 que habían encontrado útiles pero se dieron cuenta que estas evaluaciones no les equipaban para gestionar la complejidad como la que estaban a punto de enfrentarse. En su favor, cada miembro del ELS acordó participar en la devolución del LCP y seguir las sesiones de coaching individual. En 2013 el SLT participó dos veces en encuentros fuera de oficina para compartir sus propios LCPs y el LCP Agregado, con la intención de acordar las Áreas de Enfoque para 2013/2014 alineadas con la estrategia de RRHH y los planes de implementación para la transformación.

Su LCP Grupal no fue una gran sorpresa dados los resultados del LCS a principios de 2013.



HR Senior Leadership Team (n=7) Dec 2013

Como equipo colectivo acordaron enfocarse en cómo podían influir en sus suposiciones y creencias limitantes que impulsaban la cultura Conservativa y Pasiva en RRHH:

• Acuerdos de Liderazgo – juntos crearon unos Acuerdos con Símbolos, Sistemas e Historias y acordaron medir su progreso cada trimestre

• Ritmo de Reuniones de Liderazgo – acordaron iniciar sus reuniones operacionales mensuales con 30 minutos de ejemplos de la cultura y la efectividad del liderazgo

• Una Gran Cosa – cada uno se comprometió a un objetivo relacionado con la efectividad del liderazgo– Una Gran Cosa – en sus sesiones de coaching individuales. No solo los compartieron entre ellos, sino que también acordaron conectar sus trayectos individuales con el colectivo.

Encuesta de la Cultura de Liderazgo – Segunda medición 2015

Antes de la medición de los responsables de RRHH también se realizó la devolución del LCP y un proceso de coaching para fijar un lenguaje común de la cultura en el Departamento.

En 2013 y 2014 se implementa la transformación– incluyendo varias mejoras de procesos y actualizaciones de sistemas, junto ello fue necesario ayudar a usuarios finales a aceptar tanto el cambio de mentalidad como cambios en los comportamientos. Considerándolo todo el proyecto fue exitoso, pero al final de 2014, muchas personas en RRHH estaban exhaustas.

La segunda medición de LCS se realizó a finales de 2014 con un ratio de cumplimentación del 93% (43 de 46 participantes lo cumplimentaron) y se hizo un taller de devolución de un día a principios de 2015.


69

LCS Punto de Partida Departamento de RRHH – 2013

(n=40)

LCS Segunda Medición Depto. RRHH– 2015

(n=37)

LCS Punto de Partida Equipo Sénior de Liderazgo – 2013 (n=6)

LCS Segunda Medición Equipo Sénior de Liderazgo – 2015 (n=6)



Gráfico de Barras 1 – IDEAL a ACTUAL de % más Alto a más Bajo (2015)


71

Gráfico de Barras LCS 2 – BRECHAS % más Alto a más Bajo (2015)

Las 5 principales Brechas continuaron siendo las mismas en 2015 que en 2013 – Conservador y Pasivo (Reactivo), Decisión, Productividad Sostenible y Autenticidad con Coraje (Creativo).

COMPROMISO COLECTIVO

Aunque el LCS del Equipo de Liderazgo Sénior cambió significativamente, y que hubo algunos cambios par el Departamento de RRHH especialmente en Autoconsciencia, decepcionantemente las 5 Brechas se mantuvieron igual en 2015 que en 2013 – Conservador y Pasivo (Reactivo), Decisión, Productividad Sostenible y Autenticidad con Coraje (Creativo).

Durante el taller de devolución de 1 día del LCS todos se dieron cuenta que se habían estado tan focalizados en la implementación que se habían olvidado de trabajar en sus Áreas de Enfoque Clave del LCS/ Cultura de RRHH de 2013 – con la excepción del Equipo de Liderazgo Sénior.

Juntos el Equipo de Liderazgo Sénior y los miembros del Departamento de RRHH acordaron 4 Áreas de Enfoque como departamento en la sesión de Devolución de fin de 2015.



Tres miembros del Equipo de RRHH se certificaron entre 2014/2015, incluido el VP Sénior. Su compromiso con el marco de The Leadership Circle todavía tiene que hacer incursiones en los Departamentos/Facultades.

RESULTADOS

El departamento de RRHH ha recibido el reconocimiento tanto interno de la Universidad como de compañeros de la industria en cuanto a la masiva transformación implementada y el impacto positivo. El VP Sénior de RRHH también se ha convertido en uno de los consejeros de confianza del Vice Rector. Muchos de los miembros del Equipo de Liderazgo Sénior se han convertido en aliados estratégicos de Facultades en otros Departamentos.

La Universidad no ha visto nunca una transformación como la que se implementó en el Departamento de RRHH en 2013/2014. Su posición en los rankings ha crecido continuamente bajo el liderazgo actual y gracias al pensamiento innovador en todas las áreas académicas, de investigación, calidad de estudiantes, fuertes acuerdos con la industria y a los procesos, políticas y sistemas de nueva generación. A pesar de que las transformaciones de RRHH no fueron la causa de estos logros, se les ha reconocido como habilitadores indisputables.

No están disponibles otros indicadores y detalles adicionales con el fin de mantener el anonimato del cliente.


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DISEÑOS DE TALLERES DE DEVOLUCIÓN


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ra C

rear

Res

ulta

dos)

o

Aña

dir

la c

apa

de la

def

inic

ión

de li

dera

zgo

cole

ctiv

o (D

espl

egar

N

uest

ras

habi

lidad

es f

rent

e a

las

Cir

cuns

tanc

ias

para

Cre

ar R

esul

tado

s)

o

Mos

trar

las

tran

spar

enci

as s

obre

Com

plej

idad

de

Con

text

o /

Com

plej

idad

pro

pia

y ha

blar

de

los

reto

s de

des

arro

llo a

niv

el in

divi

dual

y

grup

al

• In

vit

ar

a l

a c

on

vers

aci

ón

par

a ga

nar

clar

idad

y e

xplo

rar

las

impl

icac

ione

s qu

e es

to c

onlle

va.

Recu

rso

s

PPT

Lead

ersh

ip C

ircl

e Pr

ofile

Ent

rega

Inf

orm

e G

rupa

l Ta

ller

de 4

-6 h

oras

81

Talle

r de

Ent

rega

Gru

pal L

CP

- Ses

ión

4-6

Hor

as 1

2/16

Pa

ge

3

TEM

A /

EVEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

QU

IEN

Resu

men

de l

a

Invest

igaci

ón

so

bre

el

Dese

mp

eñ

o d

el

Neg

oci

o

30

m

inu

tos

Pro

pó

sito

: C

om

part

ir d

ato

s d

e l

a I

nvest

igaci

ón

so

bre

Dese

mp

eñ

o d

el

Neg

oci

o /

Lead

ers

hip

Cir

lce

Pro

ceso

:

• C

om

part

ir c

on

ell

os

com

o e

l est

ud

io s

e r

eali

zó a

fin

ale

s d

e

20

05

/in

icio

s d

e 2

00

6

• P

ed

ir q

ue p

red

igan

el g

ráfic

o de

l 10%

de

perf

iles

con

may

or d

esem

peño

y

del 1

0% c

on m

enor

des

empe

ño (

apun

tar

que

esto

s so

n pe

rfile

s de

gru

po –

el

agre

gado

de

vari

os p

erfil

es in

divi

dual

es).

• M

ost

rar

los

grá

fico

s d

el

10

% c

on

Mayo

r D

ese

mp

eñ

o y

el

10

% c

on

M

en

or

Dese

mp

eñ

o,

com

en

tar

Recu

rso

s

PPT

Opc

iona

l:

Doc

umen

taci

ón

(Whi

te

Pape

r) s

obre

el

Des

empe

ño d

e N

egoc

io

Perf

il G

rup

al

45

m

inu

tos

Pro

pó

sito

: C

rear

con

cien

cia d

el

imp

act

o d

el

lid

era

zgo

co

lect

ivo

y d

e s

u e

stil

o

Pro

ceso

: T

rab

aja

r en

su

Perf

il G

rup

al:

•

Ped

ir a

l g

rup

o q

ue p

red

iga c

ómo

cree

n qu

e se

rá s

u pe

rfil

agre

gado

gru

pal

• M

ost

rarl

es

el

grá

fico

•

En

trí

os,

co

men

tar

las

impl

icac

ione

s y

rele

vanc

ia d

e su

per

fil g

rupa

l

Do

cum

en

taci

ón

PPT

Perf

il G

rupa

l

Desc

an

so

15

m

inu

tos

Tra

bajo

en

A

lfo

mb

ra (

Teatr

o

del

React

ivo

/

Teatr

o d

el

Cre

ati

vo

)

60

m

inu

tos

Pro

pó

sito

: P

rofu

nd

izar

en

su

au

toco

no

cim

ien

to c

ole

ctiv

o m

ed

ian

te e

l u

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el

cuerp

o p

ara

co

nect

ar

los

hem

isfe

rio

s iz

qu

ierd

o y

dere

cho

, co

razó

n y

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te.

Pro

ceso

:

• A

nte

s d

e i

r a l

a A

lfo

mb

ra,

hace

r qu

e el

gru

po id

entifiq

ue lo

s 3

reto

s VU

CA

prin

cipa

les

(o 3

ret

os E

stra

tégi

cos

prin

cipa

les)

. El

egir

el m

ás j

ugos

o. (

Deb

ería

se

r un

pro

ceso

de

lluvi

a de

idea

s de

uno

s 5

min

, no

una

con

vers

ació

n la

rga)

. Po

ner

el r

eto

en e

l rot

a fo

lio y

pon

erlo

en

la A

lfom

bra.

• H

ace

r q

ue e

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rup

o s

e s

itú

e e

n s

u p

erf

il i

nd

ivid

ual do

nde

ello

s cr

een

que

han

obte

nido

pun

tuac

ione

s m

ás a

ltas

de

otro

s en

el R

eact

ivo

(las

pu

ntua

cion

es R

eact

ivas

de

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eval

uado

res

más

altas

, la

may

or á

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som

brea

da),

hac

erle

s si

tuar

se s

obre

la a

lfom

bra

de L

CP

en e

sta

dim

ensi

ón.

• D

ar

inst

rucc

ion

es

a l

os

part

icip

an

tes

qu

e v

an

a h

ace

r u

n p

ap

el

un

idim

en

sio

nal en

est

e Te

atro

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Rea

ctiv

o. P

or e

jem

plo,

si s

e si

túan

en

Crí

tico

, va

n a

ocup

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l car

ácte

r de

Crí

tico

, to

man

su

post

ura,

y h

abla

n de

sde

esa

voz.

Si e

stán

en

Com

plac

ient

e, v

an a

tom

ar c

ompl

etam

ente

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rol

y s

olo

habl

arán

des

de a

hí.

(No

jueg

an a

ser

ello

s m

ism

os a

quí,

jueg

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una

es

trat

egia

pur

amen

te R

eact

iva)

.

Recu

rso

s

Alfo

mbr

a LC

P

Rot

afol

io


Talle

r de

Ent

rega

Gru

pal L

CP

- Ses

ión

4-6

Hor

as 1

2/16

Pa

ge

4

TEM

A /

EVEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

QU

IEN

• H

ab

rá p

rob

ab

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en

te v

ari

as

pers

on

as

en

la m

ism

a á

rea.

Por

ejem

plo,

pu

ede

que

haya

3 e

n Sob

re-e

xigi

do,

hace

r qu

e ca

da u

no r

epre

sent

e el

rol

del

Sob

re-e

xigi

do a

su

prop

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aner

a.

• C

uan

do

las

inst

rucc

ion

es

est

én

cla

ras,

pre

gu

nta

rles

(desd

e e

l ro

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eact

ivo

) q

ue h

ab

len

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VU

CA

o d

el

Reto

Est

raté

gic

o a

l q

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rup

o

se e

nfr

en

ta.

¿Qué

tie

nen

que

deci

r es

tas

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s so

bre

el r

eto?

Tra

baja

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rede

dor

del c

írcu

lo h

asta

que

cad

a un

a de

las

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s ha

ya h

abla

do.

• P

ed

irle

s q

ue r

efl

exio

nen

en

la c

on

vers

aci

ón

qu

e a

cab

an

de e

scu

char.

¿Q

ué o

bse

rvan

? H

abitua

lmen

te,

obse

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na d

inám

ica

que

no ll

eva

a ni

ngun

a pa

rte,

una

ene

rgía

en

espi

ral d

esce

nden

te,

una

cier

ta f

rust

raci

ón,

impa

cien

cia,

y d

eses

pera

ción

– u

n en

foqu

e al

pro

blem

a. O

bser

va q

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clus

o cu

ando

est

amos

sol

o ju

gand

o la

con

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ació

n to

ma

una

form

a pe

culia

r.

• R

ep

eti

r el

eje

rcic

io c

on

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Teatr

o d

el

Cre

ati

vo.

El m

ism

o Pr

oces

o, h

acer

les

situ

ar e

n su

Cre

ativ

o m

ás a

lto

(des

de la

per

spec

tiva

de

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dem

ás)

y ac

tuan

do

de m

aner

a un

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ensi

onal

, qu

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blen

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VU

CA/R

eto

Estr

atég

ico.

• H

ace

r q

ue e

l eq

uip

o r

efl

exio

ne s

ob

re e

sta c

on

vers

aci

ón

. ¿Q

ué h

an

o

bse

rvad

o?

¿Cóm

o ha

sid

o de

dife

rent

e re

spec

to a

la e

xper

ienc

ia a

nter

ior?

R

efor

zar

con

el g

rupo

que

las

conv

ersa

cion

es C

reat

ivas

no

son

nece

sari

amen

te

más

fác

iles

que

las

Rea

ctiv

as (

no t

odo

el m

onte

es

orég

ano)

per

o so

n fu

ndam

enta

lmen

te d

istint

as.

Desa

rro

llo

del

Eq

uip

o

60

m

inu

tos

Pro

pó

sito

: cl

ari

fica

r lo

s o

bje

tivo

s d

e d

esa

rro

llo

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uip

o y

co

mp

rom

ete

rse

a e

llo

s P

roce

so:

Sea e

n g

rup

o g

ran

de,

o e

n v

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os

gru

po

s p

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ueñ

os:

• R

eta

r al

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po

a i

den

tifi

car

un

a c

om

pete

nci

a C

reati

va q

ue q

uie

ren

d

esa

rro

llar

haci

a u

na f

ort

ale

za c

omo

equi

po y

un

a E

stra

teg

ia R

eact

iva

qu

e q

uie

ren

dis

min

uir

de m

an

era

co

nsc

ien

te c

omo

equi

po (

nota

, es

tos

obje

tivo

s de

Des

arro

llo C

olec

tivo

se

les

pide

n ad

emás

de

sus

obje

tivo

s de

de

sarr

ollo

indi

vidu

ales

).

• U

na v

ez s

e ha

n ce

ntra

do e

n 2

Obj

etiv

os d

e D

esar

rollo

Col

ectivo

s co

mo

equi

po,

ped

irle

s q

ue c

om

en

ten

qu

é o

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rvará

n s

i p

rom

ulg

an

est

e d

esa

rro

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. ¿Q

ué s

e ve

rán

unos

a o

tros

hac

iend

a o

deja

ndo

de h

acer

? ¿

Cóm

o se

re

forz

arán

est

os c

ambi

os?

• H

ace

r q

ue d

ocu

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ten

su

s d

eci

sio

nes

y e

stra

teg

ias

de d

esar

rollo

.

Recu

rso

s

Rot

afol

ios

??

Tra

nsi

ció

n

5

min

uto

s P

rop

ósi

to:

Vo

lver

a u

na c

on

vers

aci

ón

/P

roce

so s

ob

re s

u d

esa

rro

llo

in

div

idu

al

83

Talle

r en

treg

a LC

S –

ver

sión

5 h

oras

12/

16

Page

1

Cer

tific

ació

n Col

lect

ive

Lead

ersh

ip

Dis

eño

Entr

ega

LCS

Ver

sión

5 h

oras

– 1

día

G

uía

para

el F

acili

tado

r; N

O C

OM

PARTI

R

Nov

iem

bre-

Dic

iem

bre

2016


Talle

r en

treg

a LC

S –

ver

sión

5 h

oras

12/

16

Pa

ge

2

TEM

A/E

VEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

Desa

yu

no

o

Co

mid

a /

P

rep

ara

rse

N/

A

Pre

para

r la

sala

:

• Sill

as e

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írcu

lo (

sin

mes

as p

ara

la p

lena

ria,

sol

o pa

ra t

raba

jo e

n su

bgru

pos)

• Alfo

mbr

a LC

S (

o LC

P),

3 ro

tafo

lios,

rot

ulad

ores

, ov

illo

de c

uerd

a o

lana

, “p

alo

de

habl

ar”,

mal

eta

con

mat

eria

les.

..

• La

sal

a de

be s

er a

prop

iada

par

a el

tra

bajo

, co

n es

paci

os p

ara

trab

ajar

en

subg

rupo

s, p

ara

teat

raliz

ar,

pod

er s

alir

, et

c.

• Lo

idea

l es

un c

ater

ing

con

com

ida

o de

sayu

no y

caf

és y

pas

tas

disp

onib

les

en

todo

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ento

, pa

ra p

oder

ser

fle

xibl

es c

on lo

que

se

nece

sita

/ritm

os y

tie

mpo

s.

• D

ecor

ar e

l cen

tro

con

algo

bon

ito

y co

n si

gnifi

cado

(Bon

sái,

sem

illas

, flo

res,

alg

o de

la e

stac

ión

del a

ño,

o la

mad

urez

del

equ

ipo)

.

Recu

rso

s

Alfo

mbr

a LC

S o

LC

P

Rot

afol

ios

x

3 Rot

ulad

ores

Ovi

llo d

e la

na

Palo

de

habl

ar

Flor

es e

tc.

Bie

nven

ida /

P

rese

nta

cio

nes

30

m

inu

tos

P

rop

ósi

to:

Dar

la b

ien

ven

ida a

lo

s cl

ien

tes

y p

rep

ara

rlo

s p

ara

el

trab

ajo

qu

e

sig

ue

Pro

ceso

:

• El

líde

r Sén

ior

del c

lient

e da

la b

ienv

enid

a al

gru

po y

con

ecta

la s

esió

n co

n lo

s im

pera

tivo

s es

trat

égic

os y

la a

gend

a de

l lid

eraz

go

• Se

pres

enta

a lo

s fa

cilit

ador

es/c

onsu

ltor

es

• Lo

s fa

cilit

ador

es c

lari

fican

los

obje

tivo

s de

la s

esió

n o

Cl

arifi

cary

pro

fund

izare

nel

apr

endi

zaje

de

lac

ultu

raa

ctua

lyd

esea

da

o

Conv

ersa

rsob

rec

uále

sla

brec

hae

ntre

lac

ultu

raa

ctua

lyla

cul

tura

des

eada

o

Ac

orda

rpor

qué

esi

mpo

rtan

tea

bord

arc

ualq

uier

bre

cha

o

Com

prom

eter

sea

loss

igui

ente

spas

osc

onc

onex

ione

sare

sulta

dose

stra

tégi

cosy

de

nego

cio

• Pr

epar

ar la

esc

ena

para

que

los

part

icip

ante

s ex

peri

men

ten

la c

ultu

ra “

en d

irec

to”.

Es

ta s

esió

n es

en

torn

o a

por

qué

la c

ultu

ra e

s im

port

ante

– c

ómo

se

mue

stra

(i

nter

na y

ext

erna

men

te)

y co

nver

saci

ones

sob

re q

ué e

stá

func

iona

ndo

y qu

é se

pu

ede

mej

orar

ade

más

de

acor

dar

acci

ones

, re

spon

sabi

lidad

es y

apo

yo p

ara

segu

ir a

dela

nte.

Pa

sar

una

pequ

eña

cant

idad

de

tiem

po d

ialo

gand

o so

bre

la

defin

ició

n de

CU

LTU

RA.

Recu

rso

s

Jueg

o de

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arta

s Vis

ual

Talle

r de

Ent

rega

de

la E

ncue

sta

de la

Cul

tura

de

Lide

razg

o Apr

oxim

adam

ente

5 H

oras

(pu

ede

exte

nder

se a

1 D

ía)

85

Talle

r en

treg

a LC

S –

ver

sión

5 h

oras

12/

16

Pa

ge

3

TEM

A/E

VEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

• Se

invi

ta a

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part

icip

ante

s a

eleg

ir a

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tir

de u

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oto

de “

Vis

ual E

xplo

rer

Pict

ure

Car

d D

eck”

(u

otro

jue

go d

e ca

rtas

con

imág

enes

) qu

e ca

ptur

e su

per

cepc

ión

de la

cu

ltur

a de

la o

rgan

izac

ión.

• C

heck

-in:

par

tici

pant

es c

ompa

rten

su

foto

y s

us e

sper

anza

s pa

ra la

ses

ión.

(A

lter

nativa

: sa

ltar

se la

par

te d

e la

fot

o)

p.ej

. Vis

ual

Expl

orer

u

otro

Fu

nd

am

en

tos

Marc

o T

eó

rico

3

0-9

0

min

uto

s P

rop

ósi

to:

Mo

stra

r (o

refo

rzar)

lo

s fu

nd

am

en

tos

teó

rico

s p

ara

pre

para

r la

en

treg

a d

e l

os

resu

ltad

os

del

LCS

Pro

ceso

:

• (3

0’)

Mo

delo

In

teg

ral

• Ex

plic

ar e

l Mod

elo

Inte

gral

(Lo

s C

uatr

o C

uadr

ante

s de

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bio)

. Se

pued

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buja

r en

un

rota

folio

en

cada

esq

uina

de

la s

ala

con

una

Des

crip

ción

de

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Cua

dran

te.

Pone

r én

fasi

s en

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uadr

ante

de

la C

ultu

ra y

con

vers

ar

sobr

e el

pod

er q

ue t

iene

de

eclip

sar

los

cam

bios

pos

itiv

os (

p.ej

., e

stra

tegi

a,

estr

uctu

ra,

etc.

)

• Fa

cilit

ar u

n di

álog

o so

bre

los

bene

ficio

s de

cad

a C

uadr

ante

res

pect

o al

ca

mbi

o.

En e

ste

Equi

po,

¿en

cuál

de

los

cuad

rant

es

nos

acos

tum

bram

os a

ce

ntra

r m

ás?

¿Cuá

l es

la c

onse

cuen

cia

de e

sto?

¿C

ómo

serí

a si

in

tegr

áram

os t

odos

los

Cua

dran

tes,

o n

os f

ocal

izár

amos

en

man

tene

r un

“a

just

e” d

inám

ico

entr

e lo

s cu

atro

Cua

dran

tes?

• (3

0’)

Desa

rro

llo

Ad

ult

o li

gado

a la

cul

tura

(co

lect

ivo

de la

men

talid

ad in

divi

dual

) •

Men

te R

eact

iva –

gra

ndes

for

tale

zas

y bi

nari

o, li

near

, co

mo

DO

S,

man

tien

e se

para

ción

, fo

co e

n el

pro

blem

a– a

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mal

o m

e pa

sará

a M

Í /

solo

YO

pue

do a

rreg

larl

o

• M

en

te C

reati

va –

foc

aliz

ada

en e

l Pro

pósi

to,

Vis

ión

y R

esul

tado

s, c

onec

ta

los

dist

into

s pu

ntos

, fo

co r

esol

utiv

o –

junt

os

NO

SO

TRO

S p

odem

os/p

or u

n bi

en m

ayor

, YO

/ N

OSO

TRO

S s

omos

res

pons

able

s

• M

en

te I

nte

gra

l –

capa

z de

ver

los

patr

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en

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onju

nto,

se

sien

te

cóm

oda

con

la p

arad

oja

y la

com

plej

idad

, re

suel

ve c

ompr

omis

os o

pues

tos

y pe

rmite

/ in

vita

dis

tint

as p

ersp

ectiva

s –

YO/

NO

SO

TRO

S n

o te

nem

os la

s re

spue

stas

tod

avía

, y

sabe

mos

que

hay

var

ias

opci

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– d

émon

os u

n tiem

po p

ara

que

surj

a al

go v

erda

dera

men

te t

rans

form

ador

• (3

0’)

Desc

rip

ció

n d

el

Marc

o d

e R

efe

ren

cia e

n l

a A

lfo

mb

ra

• E

xp

lica

r q

ue e

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LC e

s u

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OD

ELO

BA

SA

DO

EN

LA

S F

OR

TA

LEZ

AS

–

cuan

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obre

utiliz

amos

las

fort

alez

as g

uiad

as p

or u

n si

stem

a op

erat

ivo

Recu

rso

s

Rot

afol

io x

4

Doc

umen

tos:

Le

ader

ship

Jo

urne

y /

Etap

as d

e D

esar

rollo

Pági

na

desp

lega

ble

o Fo

lleto

PPT

Alfo

mbr

a LC

S,

con

rota

folio

s y/

o PP

T pa

ra d

ar


Talle

r en

treg

a LC

S –

ver

sión

5 h

oras

12/

16

Pa

ge

4

TEM

A/E

VEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

Rea

ctiv

o, s

e pu

eden

con

vert

ir e

n de

bilid

ades

o d

esvi

arno

s… p

orqu

e se

lim

ita

nues

tra

capa

cida

d de

ele

gir.

• E

l Faci

lita

do

r ca

min

a s

ob

re l

a A

lfo

mb

ra y

em

piez

a a

expl

icar

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posi

cion

amie

nto

Rea

ctiv

o y

Cre

ativ

o y

cóm

o no

s im

pact

an c

omo

indi

vidu

os

y co

mo

cole

ctiv

o.

Com

plet

ar la

exp

licac

ión

del M

arco

Teó

rico

, ut

iliza

ndo

hist

oria

s y

met

áfor

as s

iem

pre

que

sea

posi

ble

– p.

ej.,

DO

S/W

indo

ws,

Jef

e de

Ven

tas/

Líd

er –

con

muc

ho h

umor

y p

regu

ntas

que

invi

ten

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ropi

o de

scub

rim

ient

o.

SI

SE

QU

IER

E (y

el t

iem

po lo

per

mite)

: A

ctiv

idad

Gru

pal

– V

AR

ILLA

(V

er

la

Gu

ía d

e F

aci

lita

ció

n

de l

a V

ari

lla e

n d

ocu

men

to a

part

e)

• In

form

ació

n: B

ucle

s R

eact

ivo

/ C

reat

ivo

y C

ómo

está

n pr

esen

tes

en c

ada

uno

de N

osot

ros

• C

onec

tar

con

la E

jecu

ción

de

la E

stra

tegi

a de

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UIP

O –

nue

stro

s co

mpo

rtam

ient

os/a

ccio

nes

tend

rán

impl

icac

ione

s en

el n

egoc

io

• C

onte

xto

de la

Ten

sión

Cre

ativ

a co

mo

mot

or d

el c

ambi

o

apoy

o

PPT

Buc

les

Rea

ctiv

o y

Cre

ativ

o, y

Te

nsió

n C

reat

iva

Desc

an

so

15

m

inu

tos

¡Lis

ta d

e m

úsi

ca c

on

alt

a e

nerg

ía!

Act

ivid

ad

para

P

red

eci

r el

LCS

3

0

min

uto

s P

rop

ósi

to:

Act

ivar

los

hem

isfe

rio

s iz

qu

ierd

o y

dere

cho

de l

os

líd

ere

s al

inte

nta

r p

red

eci

r lo

s re

sult

ad

os

del

LCS

. A

dem

ás,

cen

trar

a l

os

líd

ere

s en

las

defi

nic

ion

es

de c

ad

a d

imen

sió

n y

co

mp

ete

nci

a d

el

círc

ulo

exte

rno

, así

co

mo

las

ten

den

cias.

Pro

ceso

:

• Fo

rmar

Gru

po

s d

e 4

-6 p

art

icip

an

tes

• C

ad

a G

rup

o t

ien

e u

n C

írcu

lo L

CS

en

Bla

nco

y d

os r

otul

ador

es d

e di

stin

tos

colo

res.

Com

o co

lect

ivo,

tie

nen

20 m

inut

os p

ara

pred

ecir

y d

ibuj

ar s

u cu

ltur

a AC

TUAL

e ID

EAL.

Pue

den

usar

com

o gu

ía la

s le

ctur

as p

revi

as –

leer

los

desc

ript

ores

par

a ca

da d

imen

sión

del

Cír

culo

Int

erno

, as

í com

o la

s de

l Cír

culo

Ex

tern

o.

Pedi

rles

que

bas

en s

us p

untu

acio

nes

en e

l con

junt

o de

las

inst

rucc

ione

s,

no e

n un

a o

dos

fras

es.

Usa

rán

un c

olor

par

a la

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tura

AC

TUAL

y di

buja

rán

una

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gru

esa

para

la c

ultu

ra I

DEA

L.

• Lo

id

eal

es

qu

e l

leg

uen

a u

n c

on

sen

so e

n cu

anto

a la

s pu

ntua

cion

es,

en lu

gar

de h

acer

un

prom

edio

(so

bre

todo

si h

ay p

unto

s de

vis

ta m

uy d

iver

gent

es)

• U

n r

ep

rese

nta

nte

de c

ad

a e

qu

ipo

co

mp

art

e s

u C

írcu

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odo

el E

quip

o- e

n fr

ente

de

la s

ala

– ¡t

odos

en

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!

• E

l Faci

lita

do

r o

rqu

est

ra u

na c

on

vers

aci

ón

co

rta e

n g

rup

o s

obre

la

Recu

rso

s

LCS e

n Bla

nco

Cír

culo

s (I

nter

no y

Ex

tern

o)

Def

inic

ione

s de

l cír

culo

in

tern

o y

del

exte

rno

(lec

tura

pr

evia

)

Rot

ulad

ores

de

col

ores

(d

os j

uego

s de

dos

co

lore

s di

stin

tos

para

cad

a

87

Talle

r en

treg

a LC

S –

ver

sión

5 h

oras

12/

16

Pa

ge

5

TEM

A/E

VEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

expe

rien

cia

de t

ener

que

lleg

ar a

una

dec

isió

n co

n su

peq

ueño

gru

po.

Exp

lora

r el

ni

vel d

e di

vers

idad

de

opin

ión,

así

com

o lo

s pu

ntos

en

com

ún

equi

po)

Resu

ltad

os

LCS

: G

ráfi

cos

y

Grá

fico

s d

e

Barr

as

60

m

inu

tos

Pro

pó

sito

: C

om

pre

nd

er

y d

igeri

r lo

s d

ato

s d

el

LCS

. I

nte

rnali

zar

los

ap

ren

diz

aje

s b

ási

cos

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xp

lora

r la

s p

reg

un

tas

qu

e s

urj

an

. M

overs

e h

aci

a l

a d

efi

nic

ión

de

pri

ori

dad

es

para

hace

r se

gu

imie

nto

y p

lan

de a

cció

n

Pro

ceso

:

• R

evis

ar e

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eño

de la

inte

rven

ción

con

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S:

o

Rec

orda

rles

cuá

l fue

el F

oco

del L

CS (

si f

ue e

l Equ

ipo

o lo

s Lí

dere

s de

la

Org

aniz

ació

n)

o

Núm

ero

de c

írcu

los

crea

dos

o

N

úmer

o m

ínim

o pa

ra la

val

idez

(25

% p

ara

grup

os m

ás g

rand

es,

75%

par

a gr

upos

de

men

os d

e 20

y 1

00%

par

a m

enos

de

10)

o

Com

o se

pre

sent

a –

Grá

fico

del C

írcu

lo I

nter

no s

olo,

ade

más

de

Grá

ficos

de

Bar

ras

– te

ner

las

tabl

as o

rden

adas

y e

l inf

orm

e de

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S c

omo

back

up.

o

Act

ual,

Idea

l (N

ota:

dej

ar e

l Ide

al a

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al p

ara

la s

egun

da s

esió

n pa

ra n

o so

brec

arga

r es

ta p

rim

era

entr

ega)

• R

evela

r su

Cír

culo

LC

S–

crea

r un

diá

logo

con

ecta

do c

on la

s pr

evis

ione

s qu

e ha

n he

cho

ante

s •

¿Qué

obs

ervá

is?

¿Alg

una

sorp

resa

? ¿Q

ué s

e co

nfir

ma?

• G

ráfi

co d

e B

arr

as

* –

Pun

tuac

ione

s m

ás a

ltas

y m

ás b

ajas

de

IDEA

L co

mpa

rada

s co

n AC

TUAL

•

Aho

ra …

¿?

¿Alg

una

sorp

resa

? ¿Q

ué s

e co

nfir

ma?

¿C

uále

s so

n la

s po

sibl

es

cons

ecue

ncia

s? ¿

Cuá

l es

la o

port

unid

ad m

ás o

bvia

par

a el

cam

bio?

(N

ota:

se

pue

den

pone

r en

gru

pos

pequ

eños

par

a m

ante

ner

esta

con

vers

ació

n)

• G

ráfi

co d

e B

arr

as

* –

BR

ECH

AS –

ayu

dará

a la

pri

oriz

ació

n de

l tra

bajo

a r

ealiz

ar

• Faci

lita

r u

n d

ialo

go

en

gru

po

gra

nd

e s

obre

lo s

igui

ente

: •

¿Cóm

o cr

eéis

que

es

para

los

dire

ctiv

os e

indi

vidu

os q

ue c

ontr

ibuy

en a

l tr

abaj

o en

la O

rgan

izac

ión

en la

cul

tura

de

lider

azgo

Act

ual?

•

¿Qué

ser

éis

capa

ces

de c

onse

guir

com

o or

gani

zaci

ón c

uand

o co

nsig

áis

lleva

r vu

estr

a cu

ltur

a de

lide

razg

o Act

ual a

la I

deal

?

• E

n l

a A

lfo

mb

ra:

Hac

er q

ue e

l equ

ipo

“con

stel

e” s

obre

la A

lfom

bra

…

• En

cua

nto

a su

s pu

ntua

cion

es C

reat

ivas

Act

uale

s.

Preg

unta

r: “

¿Qui

én y

qu

é so

is c

omo

equi

po e

n vu

estr

o m

ejor

día

?”

•

En c

uant

o a

sus

punt

uaci

ones

Rea

ctiv

as A

ctua

les.

Pr

egun

tarl

es c

ómo

se

mue

stra

el R

eact

ivo

en s

u fo

rma

de li

dera

r ju

ntos

. I

nvitar

les

a co

ntar

una

hi

stor

ia r

ecie

nte

de c

uand

o su

s te

nden

cias

in

fluye

ron

en c

ómo

Recu

rso

s

PPT

&

Doc

umen

tos

Dat

os L

CS

en p

anta

lla y

co

pias

par

a lo

s pa

rtic

ipan

tes

Idea

lmen

te

mos

trar

G

ráfic

os L

CP

y de

Bar

ras

en t

amañ

o po

ster

Alfo

mbr

a LC

S


Talle

r en

treg

a LC

S –

ver

sión

5 h

oras

12/

16

Pa

ge

6

TEM

A/E

VEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

inte

ract

uaro

n en

la t

oma

de u

na d

ecis

ión

impo

rtan

te,

etc.

•

Preg

unta

r: “

¿Qué

os

hace

que

se

siga

mos

tran

do v

uest

ro R

eact

ivo,

es

deci

r, c

uále

s so

n la

s su

posi

cion

es in

tern

as y

cre

enci

as q

ue m

otiv

an e

stas

pu

ntua

cion

es R

eact

ivas

?” “

¿Qué

det

ona

la R

eact

ivid

ad c

omo

equi

po?”

“¿

Cuá

les

son

las

cons

ecue

ncia

s de

est

o p

ara

la s

oste

nibi

lidad

a la

rgo

plaz

o?”

• C

onec

tarl

o co

n lo

s 4

Cua

dran

tes

• Et

c.

*OP

CIO

NA

L: E

N L

UG

AR

DE

US

AR

EL

GR

ÁFIC

OD

E B

AR

RA

S (

op

ció

n p

refe

rid

a),

P

UE

DE

UT

ILIZ

AR

LO

S T

IPO

S D

E T

AB

LAS

QU

E H

AY

EN

LO

S I

NFO

RM

ES

. V

ER

EL

AP

ÉN

DIC

E M

ÁS

AB

AJO

Qu

é s

igu

e:

Pri

ori

dad

es

y

Co

mp

rom

iso

s

60

-90

m

inu

tos

Pro

pó

sito

: Id

en

tifi

car

los

sig

uie

nte

s p

aso

s p

ara

ali

near

un

a a

pro

xim

aci

ón

al

cam

bio

basa

da e

n l

as

fort

ale

zas.

Pro

ceso

:

• E

xp

lica

r qu

e, a

l tra

baja

r co

n el

LC

S (

así c

omo

otra

s ev

alua

cion

es d

e Th

e Le

ader

ship

Cir

cle)

hem

os o

bser

vado

que

la v

ía m

ás p

rodu

ctiv

a ha

cia

el c

ambi

o es

PR

IMER

O f

ocal

izar

se e

n in

crem

enta

r el

áre

a C

reat

iva

(mitad

sup

erio

r),

y SEG

UN

DO

en

cóm

o ge

stio

nar

la R

eact

iva

(mitad

infe

rior

); e

s de

cir

mov

erse

hac

ia

lo q

ue q

uere

mos

ser

, a

la v

ez q

ue g

estion

amos

nue

stro

s im

puls

os R

eact

ivos

• M

ost

rar

eje

mp

los

de L

CS

de o

tro

s cl

ien

tes

y á

reas

clave d

e e

nfo

qu

e

(gen

erar

var

ios

de e

stos

eje

mpl

os b

asad

os e

n su

exp

erie

ncia

una

vez

los

teng

a, o

el

egir

uno

o d

os d

e lo

s m

ater

iale

s de

cer

tific

ació

n de

Col

lect

ive

Lead

ersh

ip).

• Faci

lita

r u

na s

esi

ón

de “

llu

via

de i

deas”

par

a lle

gar

a la

s 2-

3 Pr

iori

dade

s pr

inci

pale

s /Á

REA

S D

E EN

FOQ

UE

• 2

Pri

ori

dad

es

Cre

ati

vas

(fac

ilita

dor

capt

ura

los

tem

as c

lave

/ a

ccio

nes

/ re

sultad

os d

esea

dos)

! ¿C

u ále

s so

n lo

s co

mpo

rtam

ient

os?

¿Q

ué s

e ob

serv

ará,

cóm

o se

se

ntir

á y

qué

se o

irá

de d

ifere

nte

cuan

do o

s ap

oyéi

s en

ella

s?

¿Cuá

les

son

las

cree

ncia

s y

supo

sici

ones

? ¿Q

ué c

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ará

en c

uant

o a

sím

bolo

s o

sist

emas

? ¿Q

ué a

poyo

ten

emos

que

dar

nos

unos

a

otro

s? ¿

Qué

ser

á ne

cesa

rio

para

dar

le la

vue

lta?

• 1

Pri

ori

dad

React

iva–

que

es p

roba

ble

que

esté

impi

dien

do q

ue c

onsi

gáis

vu

estr

o ob

jetivo

Cre

ativ

o

(fac

ilita

dor

capt

ura

los

tem

as c

lave

/ a

ccio

nes

/res

ulta

dos

dese

ados

)

! ¿C

uále

s se

rán

los

com

port

amie

ntos

? ¿

Cuá

les

son

las

cree

ncia

s y

Recu

rso

s

PPT

PPT

&/o

D

ocum

ento

s

Rot

afol

io

Do

cum

en

to

89

Talle

r en

treg

a LC

S –

ver

sión

5 h

oras

12/

16

Pa

ge

7

TEM

A/E

VEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

supo

sici

ones

que

impu

lsan

las

tend

enci

as R

eact

ivas

? ¿Q

ué a

poyo

te

nem

os q

ue d

arno

s un

os a

otr

os?

¿Qué

ser

á ne

cesa

rio

para

dar

le la

vu

elta

?

! ¿C

uále

s so

n lo

s R

EGALO

S d

e es

ta d

imen

sión

Rea

ctiv

a? C

uand

o m

iram

os d

etrá

s de

l mie

do/a

nsie

dad,

¿cu

áles

son

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fort

alez

as a

nu

estr

a di

spos

ició

n, y

cóm

o no

s gu

iará

n en

nue

stro

cam

ino

haci

a la

Pr

iori

dad

Cre

ativ

a?

• Faci

lita

do

r d

a u

n e

jem

plo

de “

Reco

gid

a d

e R

eg

alo

s”

• T

em

as

y C

om

po

rtam

ien

tos/

Acc

ion

es

Med

ible

s –S

epar

ar e

n 3

Gru

pos

– ca

da u

no r

epre

sent

a 1

de

las

Áre

as c

lave

de

Enfo

que.

Sac

an u

n TE

MA

para

las

Áre

as C

lave

de

Enfo

que

y de

scri

be e

n co

mpo

rtam

ient

os o

bvio

s y

med

ible

s C

ÓM

O lo

van

a v

ivir

• A

cuerd

os

Co

mp

rom

iso

s, R

esp

on

sab

ilid

ad

y,

Seg

uim

ien

to/

circ

uit

o d

e

retr

oali

men

taci

ón

(Feed

back

) &

Có

mo

se M

ed

irá

s

Reg

alos

del

R

eact

ivo

Rot

afol

ios

x 2-

3

Cír

culo

de

Cie

rre

15

-30

m

inu

tos

Pro

pó

sito

: P

rop

orc

ion

ar

cierr

e y

mayo

r in

teg

raci

ón

del

ap

ren

diz

aje

y

com

pre

nsi

ón

Pro

ceso

:

• P

on

er

las

sill

as

en

cír

culo

alr

ed

ed

or

de l

a A

lfo

mb

ra (

o, a

lter

nativa

men

te,

form

ar u

n cí

rcul

o de

pie

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eded

or d

e la

alfo

mbr

a)

• H

ace

r tr

es

ron

das:

• P

rim

era

ro

nd

a:

Invi

tar

a ca

da p

artici

pant

e a

articu

lar

un n

uevo

ap

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izaj

e o

preg

unta

qu

e se

llev

an.

Pedi

rles

que

lo h

agan

bre

ve,

depe

ndie

ndo

del n

úmer

o de

par

tici

pant

es.

• S

eg

un

da r

on

da:

cada

par

tici

pant

e el

ige

un n

úmer

o de

l uno

al d

iez

para

ca

ptur

ar s

u co

mpr

omis

o ac

tual

de

trab

ajar

con

el e

quip

o pa

ra c

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ar s

u cu

ltur

a de

lide

razg

o.

• T

erc

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ro

nd

a:

cada

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tici

pant

e es

invi

tado

a a

cced

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su

esta

do

emoc

iona

inte

rno

y a

eleg

ir d

os p

alab

ras

que

desc

riba

n su

s se

ntim

ient

os

pred

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ante

s en

est

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stan

te.

Ir

alre

dedo

r de

l cír

culo

has

ta q

ue t

odos

ha

yan

com

part

ido,

sin

exp

licac

ione

s, s

ólo

las

pala

bras

sob

re e

moc

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s.

• C

err

ar

con

co

men

tari

os

del

faci

lita

do

r.


Talle

r en

treg

a LC

S –

ver

sión

5 h

oras

12/

16

Page

8

AP

ÉN

DIC

E A

: TR

AB

AJA

R C

ON

DA

TO

S D

EL

INFO

RM

E E

N L

UG

AR

DE G

RÁ

FIC

OS

DE B

AR

RA

S

Uso

de

lasT

abla

sOrd

enad

as(p

ágin

as1

3-14

del

info

rme

deL

CS)–

ae

ntre

gar.

(Not

aLa

gen

tese

pue

dep

erde

ren

losn

úmer

os–

por

loq

uee

srec

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dabl

eus

arC

írcul

osy

Grá

ficos

de

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asa

mpl

iado

sata

mañ

opo

ster

) Pa

sara

lasi

guie

nte

pági

nap

ara

Preg

unta

sRel

acio

nada

scon

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ABLA

SORD

ENAD

AS–

sise

usa

n Pr

egun

tasR

elac

iona

dasc

onla

sTAB

LAS

ORD

ENAD

AS–

sise

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n–

Not

alo

sGrá

ficos

de

Barr

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cost

umbr

ana

serm

ásp

oten

tes

Alp

lant

earl

asp

regu

ntas

de

más

aba

jo,i

nici

epr

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tand

oa

losg

rupo

s/pa

reja

s/tr

íosq

uee

lijan

una

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ensió

nco

nla

que

seid

entif

ique

no

con

laq

uesi

enta

nal

guna

co

nexi

ón.

Empe

zarp

orla

Rea

lidad

ACT

UAL

Cre

ativ

ay

lueg

opa

sara

loC

reat

ivo

IDEA

Ly

post

erio

rmen

tea

Rea

lidad

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UAL

Rea

ctiv

ay

lueg

oID

EAL

Reac

tivo.

C R

EATI

VO

De

lasT

abla

sOrd

enad

asp

ágin

as1

3-14

ped

ira

losp

artic

ipan

tesq

uee

lijan

las5

-6d

imen

sione

smás

alta

s(el

núm

ero

depe

nder

áde

lnúm

ero

dep

artic

ipan

tesy

de

siso

ngr

upos

,par

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otr

íos)

en

func

ión

dec

onq

uép

regu

nta

see

stá

trab

ajan

do.U

nav

ezla

spre

gunt

asse

han

resp

ondi

do,p

edirl

esq

uelo

mue

stre

nen

laA

lfom

bra.

Re

alid

adA

CTU

AL

Crea

tiva

–Los

5-6

más

alto

s(pr

epar

arp

regu

ntas

en

rota

folio

)

1.

¿Cóm

oes

,se

oye,

sesi

ente

cua

ndo

esta

car

acte

rístic

ase

mue

stra

en

lao

rgan

izac

ión/

equi

po?

¿Cóm

olo

sabe

s?D

are

jem

plos

de

com

port

amie

ntos

esp

ecífi

cosy

de

leng

uaje

.¿Có

mo

sirve

est

oa

lao

rgan

izac

ión/

equi

po?

Sea

espe

cífic

o2.

¿Q

uési

gnifi

caría

que

alg

unas

de

lasd

imen

sione

scon

pun

tuac

ione

sbaj

asfu

eran

tan

alta

scom

ola

sdel

Idea

l?(p

ara

dim

ensio

nesc

onu

nab

rech

agr

ande

hac

ia

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l) ID

EAL

Crea

tivo

–Lo

s5-6

más

alto

s(pr

epar

arp

regu

ntas

en

rota

folio

)

1.

¿Cóm

ose

mue

stra

en

lao

rgan

izac

ión/

equi

pos?

¿Có

mo

losa

be?

Dar

eje

mpl

ose

spec

ífico

sde

com

port

amie

nto

yde

leng

uaje

2.

¿C

ómo

serv

iría

esto

ala

org

aniz

ació

n/eq

uipo

?Se

aes

pecí

fico

3.

¿Qué

sería

dife

rent

esi

estu

vier

am

ás/m

enos

pre

sent

e?

REA

CTIV

O

Dela

sTab

lasO

rden

adas

pág

inas

13-

14p

edir

alo

spar

ticip

ante

sque

elij

anla

s5-6

dim

ensio

nesm

ása

ltas(

eln

úmer

ode

pend

erá

deln

úmer

ode

par

ticip

ante

syd

esi

son

grup

os,p

arej

aso

trío

s)e

nfu

nció

nde

con

qué

pre

gunt

ase

est

átr

abaj

ando

. Re

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adA

CTU

AL

Reac

tiva

–5

-6m

ása

ltos(

prep

arar

pre

gunt

ase

nro

tao

lio)

1.

¿Cóm

ose

mue

stra

est

eco

mpo

rtam

ient

oen

lao

rgan

izaci

ón/e

quip

o?¿

Cóm

olo

sabe

?U

tilic

eej

empl

ose

spec

ífico

sde

com

port

amie

nto

yle

ngua

je

2.

¿Qué

cre

enci

aso

supo

sicio

nesi

nter

nase

xist

enq

ueh

acen

que

sem

anifi

este

est

eco

mpo

rtam

ient

o?S

eae

spec

ífico

3.

¿Q

uéc

oraj

ese

requ

iere

par

aso

ltare

stas

cre

enci

asy

supo

sicio

nes?

¿Q

uén

eces

itará

hac

er/

deja

rde

hace

r/ir

más

allá

/pa

raq

uese

redu

zca

este

co

mpo

rtam

ient

o?

IDEA

LRe

acti

vo–

5-6

más

alto

s(pr

epar

arp

regu

ntas

en

rota

folio

)1.

Si

sec

onsig

uee

ste

idea

l¿Q

uéc

ambi

aría

aqu

í?U

tilic

eej

empl

ose

spec

ífico

sde

com

port

amie

nto

yle

ngua

je

2.

¿Cóm

ofu

ncio

naría

yo

pera

ríae

lequ

ipo/

orga

niza

ción

?Se

aes

pecí

fico

3.

¿Cuá

lser

íae

lim

pact

oen

lao

rgan

izac

ión/

equi

pos?

In

form

eBR

ECH

AS

–pá

gina

14

• ¿Q

uéB

rech

ase

ntre

ACT

UAL

eID

EAL

son

lasm

ásim

port

ante

spar

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caliz

arse

en

redu

cirla

s?e

nre

laci

óna

losI

mpe

rativ

osE

stra

tégi

cosy

laso

sten

ibili

dad

ala

rgo

plaz

o

91

Talle

r de

Ent

rega

LCS –

Ses

ión

de 1

Día

12/

16

Pá

gina

1

Cer

tific

ació

n Col

lect

ive

Lead

ersh

ip

Dis

eño

En

treg

a LC

S,

Op

ció

n 2

Ses

ión

1 dí

a G

uía

para

el F

acili

tado

r; N

O C

OM

PARTI

R

Nov

iem

bre-

Dic

iem

bre

2016


Talle

r de

Ent

rega

LCS –

Ses

ión

de 1

Día

12/

16

Pá

gina

2

TEM

A /

EVEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

Desa

yu

no

o

Co

mid

a /

P

rep

ara

rse

N/

A

Pre

para

r sa

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• Sill

as e

n C

írcu

lo (

sin

mes

as p

ara

la p

lena

ria,

sol

o pa

ra t

raba

jo e

n su

bgru

pos)

• Alfo

mbr

a LC

S (

o LC

P),

3 ro

tafo

lios,

rot

ulad

ores

, ov

illo

de c

uerd

a o

lana

, “p

alo

de h

abla

r”,

mal

eta

con

mat

eria

les.

..

• La

sal

a de

be s

er a

prop

iada

par

a el

tra

bajo

, co

n es

paci

os p

ara

trab

ajar

en

subg

rupo

s, p

ara

teat

raliz

ar,

esp

acio

par

a sa

lir,

etc.

• Lo

idea

l es

un c

ater

ing

con

com

ida

o de

sayu

no y

caf

és y

pas

tas

disp

onib

les

en

todo

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ento

, pa

ra p

oder

ser

fle

xibl

es c

on lo

que

se

nece

sita

/ritm

os y

tiem

pos)

.

• D

ecor

ar e

l cen

tro

con

algo

bon

ito

y co

n si

gnifi

cado

(Bon

sái,

sem

illas

, flo

res,

al

go d

e la

est

ació

n de

l año

, o

la m

adur

ez d

el e

quip

o).

Recu

rso

s

Alfo

mbr

a LC

S o

LC

P

Rot

afol

ios

x

3 Rot

ulad

ores

Ovi

llo d

e la

na

Palo

de

habl

ar

Flor

es e

tc.

Ap

ert

ura

P

rop

ósi

to:

Dar

la b

ien

ven

ida a

lo

s p

art

icip

an

tes

y p

rep

ara

rse p

ara

el

trab

ajo

q

ue h

are

mo

s

Pro

ceso

: Pr

esen

tar

quie

nes

som

os,

lo q

ue t

raem

os,

el P

ropó

sito

del

tal

ler

y lo

s re

sultad

os e

sper

ados

Faci

litad

or

Cír

culo

de

Pre

sen

taci

on

es

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Ag

en

da

P

rop

ósi

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Tra

er

a t

od

os

en

la s

ala

, o

ír t

od

as

las

vo

ces,

y e

mp

eza

r a c

ocr

ear

la e

xp

eri

en

cia

Pro

ceso

:

• La

tela

rañ

a (

ejer

cici

o de

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- d

el in

glés

Cat

’s C

radl

e N

etw

orki

ng)

o

Los

part

icip

ante

s se

man

tien

en e

n un

gra

n cí

rcul

o, h

ombr

o co

n ho

mbr

o al

rede

dor

de la

Alfo

mbr

a o

La

pri

mer

a pe

rson

a qu

e se

pre

sent

a ag

uant

a un

ovi

llo g

rand

e de

cu

erda

o la

na d

e co

lor

brill

ante

y

se p

rese

nta.

(N

ombr

e,

cond

ició

n pr

esen

te,

sueñ

o m

áxim

o/su

eño

mín

imo

para

el t

alle

r)

o

Cua

ndo

esta

per

sona

ha

habl

ado,

agu

anta

una

pun

ta d

e la

cu

erda

y t

ira

el o

villo

a o

tra

pers

ona,

hac

iend

o un

cam

ino

a tr

avés

del

cír

culo

.

Act

ivid

ad

guia

da p

or e

l Fa

cilit

ador

Recu

rso

s

Ovi

llo d

e cu

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o

lana

de

colo

r br

illan

te

Talle

r de

Ent

rega

de

la E

ncue

sta

de la

Cul

tura

de

Lide

razg

o Ta

ller

de 1

Día

93

Talle

r de

Ent

rega

LCS –

Ses

ión

de 1

Día

12/

16

Pá

gina

3

TEM

A /

EVEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

o

Esta

per

sona

se

pres

enta

y m

ient

ras

man

tien

e la

cue

rda

tens

a (e

ntre

ella

y la

pri

mer

a pe

rson

a),

tira

el o

villo

a o

tra

pers

ona.

o

Una

vez

se

han

term

inad

o la

s pr

esen

taci

ones

, se

va

crea

ndo

una

red

que

une

a to

do e

l gru

po e

n un

a re

d de

con

exio

nes

a la

vez

qu

e lit

eral

es,

sim

bólic

as.

o

U

na v

ez s

e ha

com

plet

ado

la r

ed (

todo

s lo

s pa

rtic

ipan

tes

se h

an

pres

enta

do),

apu

ntar

a la

web

com

o im

agen

del

“eq

uipo

”, e

l “s

iste

ma”

y la

“cu

ltur

a”.

[OPC

ION

AL]

Pon

er u

n ob

jeto

enc

ima/

a tr

avés

de

la r

ed y

mos

trar

com

o to

dos,

col

ectiva

men

te,

pued

en

hace

r m

ás q

ue u

n gr

upo

de in

divi

duos

sep

arad

os

• R

esu

men

de l

a A

gen

da:

invi

tarl

es a

sen

tars

e, y

rev

isar

la a

gend

a de

l día

.

PPT

o

Rot

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io

Vari

lla

P

rop

ósi

to:

dar

vid

a a

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s co

nce

pto

s d

e M

en

tali

dad

React

iva y

Men

tali

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C

reati

va

Pro

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: V

ari

lla

• P

roce

so H

ab

itu

al.

V

ER

LA

GU

ÍA D

E F

AC

ILIT

AC

IÓN

DE

LA

VA

RIL

LA (

en

d

ocu

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to s

ep

ara

do

)

• D

ura

nte

la p

uest

a e

n c

om

ún

, h

ace

r p

reg

un

tas

enfo

cada

s a

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xper

ienc

ia

indi

vidu

al y

a la

s su

posi

cion

es R

eact

iva

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reat

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en e

l jue

go,

AD

EMÁS d

e la

s di

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sion

es c

ultu

rale

s de

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xper

ienc

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Recu

rso

s

Var

illa

Fu

nd

am

en

tos

Marc

o T

eó

rico

Pro

pó

sito

: D

ar

un

a v

isió

n d

el

marc

o/

mo

delo

de T

LC p

ara

qu

e l

os

líd

ere

s co

mp

ren

dan

lo

bási

co,

en

pre

para

ció

n p

ara

reci

bir

su

LC

S

Pro

ceso

:

• E

nse

ñar:

Utiliz

ar u

na c

ombi

naci

ón d

e Po

wer

Poin

t y

cam

inar

por

la A

lfom

bra

para

dar

una

vis

ión

fund

amen

tal d

e la

est

ruct

ura

de T

he L

eade

rshi

p C

ircl

e.

Des

crib

ir la

nat

ural

eza

esen

cial

de

las

estr

uctu

ras

Rea

ctiv

a y

Cre

ativ

a de

la

men

te,

defin

ir c

ada

dim

ensi

ón,

expl

orar

las

rela

cion

es d

inám

icas

a t

ravé

s de

l cí

rcul

o, y

exp

licar

sob

re la

dife

renc

ia e

ntre

la p

untu

ació

n di

rect

a y

los

perc

entile

s.

• E

xp

lica

r: E

l dis

eño

del P

roce

so d

el L

CS,

es d

ecir

, el

núm

ero

de C

írcu

los,

o

punt

os d

e vi

sta,

en

la c

ultu

ra d

e lid

eraz

go d

e la

org

aniz

ació

n/eq

uipo

que

se

han

conf

igur

ado.

Es

impo

rtan

te t

raba

jar

en e

sto

con

el e

quip

o ha

sta

que

qued

e cl

aro

quié

n of

rece

fee

dbac

k en

cad

a un

o de

los

Cír

culo

s (s

i hub

iera

más

a

part

e de

l equ

ipo

de li

dera

zgo

resp

ondi

endo

sob

re e

llos

mis

mos

).

Recu

rso

s

PPT

y Alfo

mbr

a de

LC

S


Talle

r de

Ent

rega

LCS –

Ses

ión

de 1

Día

12/

16

Pá

gina

4

TEM

A /

EVEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

Desc

an

so

Paso

1:

Co

nsc

ien

cia:

¡Lo

q

ue H

ay!

*

Lect

ura

A

pre

ciati

va d

e l

os

resu

ltad

os

del

LCS

(A

ctu

al,

Id

eal,

y

Bre

chas)

(*es

tos

cuat

ro p

asos

pr

oced

en d

e D

LT

Del

icat

e Lo

dge

Teac

hing

s)

P

rop

ósi

to:

Cre

ar

un

a c

om

pre

nsi

ón

pro

fun

da y

ap

reci

aci

ón

po

r lo

s m

en

saje

s su

rgid

os

de l

os

dato

s d

el

LCS

Pro

ceso

:

• D

ivid

ir e

l gru

po e

n tr

es s

ubgr

upos

. E

l pri

mer

gru

po e

xplo

ra la

cul

tura

de

lider

azgo

Act

ual,

el s

egun

do la

Ide

al,

y el

ter

cero

se

foca

liza

en P

rior

idad

es

para

el C

ambi

o (B

rech

as,

bási

cam

ente

)

• O

frec

er a

lgun

as p

regu

ntas

a c

ada

grup

o pa

ra e

mpe

zar:

o

Sub

grup

o de

la c

ultu

ra A

ctua

l:

! ¿C

uále

s so

n la

s ca

ract

erís

tica

s pr

inci

pale

s de

cul

tura

Act

ual d

e lid

eraz

go?

! ¿C

uále

s so

n lo

s as

pect

os m

ás C

reat

ivos

de

la c

ultu

ra A

ctua

l?

! ¿C

uále

s so

n lo

s m

ás R

eact

ivos

en

Act

ual?

! ¿C

ómo

influ

yen

esto

s co

mpo

rtam

ient

os C

reat

ivos

y R

eact

ivos

de

for

ma

com

bina

da e

n lo

s re

sultad

os o

bten

idos

por

la

orga

niza

ción

/ el

equ

ipo

(cóm

o lo

s pe

rmiten

o lo

s di

ficul

tan)

?

! ¿C

ómo

cree

s qu

e se

sie

nte

al t

raba

jar

en e

sta

cultur

a de

lid

eraz

go?

o

Sub

grup

o de

la c

ultu

ra I

deal

:

! ¿Q

ué e

s lo

que

más

se

valo

ra e

n la

cul

tura

Ide

al d

e Li

dera

zgo?

¿P

or q

ué c

reem

os q

ue e

sto

es c

iert

o?

! ¿C

uánt

o de

nue

stra

s te

nden

cias

Rea

ctiv

as e

stam

os d

ispu

esto

s a

acep

tar

en n

uest

ra c

ultu

ra I

deal

de

lider

azgo

? ¿

Cóm

o pu

eden

se

guir

sie

ndo

útile

s es

tos

com

port

amie

ntos

?

! ¿C

ómo

cree

s qu

e se

sen

tirá

al t

raba

jar

en e

sta

cultur

a de

lid

eraz

go?

o

Sub

grup

o de

Pri

orid

ades

par

a el

Cam

bio:

! ¿C

uále

s so

n la

s br

echa

s m

ás s

igni

ficat

ivas

que

exi

sten

ac

tual

men

te (

Punt

uaci

ón A

ctua

l) y

qué

dec

imos

que

que

rem

os

(Pun

tuac

ión

Idea

l)?

! ¿Q

ué b

rech

as le

s so

rpre

nden

, si

las

hay?

¿Po

r qu

é?

Recu

rso

s

Rot

a fo

lios

x 3

95

Talle

r de

Ent

rega

LCS –

Ses

ión

de 1

Día

12/

16

Pá

gina

5

TEM

A /

EVEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

! C

on e

l fin

de

cerr

ar e

stas

bre

chas

más

gra

ndes

, ¿q

ué d

eber

ía

cam

biar

? ¿

Qué

sup

osic

ione

s so

bre

unos

mis

mos

y la

com

pañí

a de

berí

an s

er c

uest

iona

das?

! ¿D

ónde

, si

es

el c

aso,

no

perc

ibim

os n

ingu

na n

eces

idad

de

cam

bio?

¿Q

ué n

os d

ice

de n

osot

ros

mis

mos

?

! ¿C

uan

fuer

te e

s nu

estr

a vo

lunt

ad d

e ca

mbi

o (m

irar

las

punt

uaci

ones

Ide

al a

Ide

al p

ara

tene

r pi

stas

)?

o

Sub

grup

os c

ompa

rten

en

Plen

aria

. U

tiliz

ar t

res

rota

folio

s al

fre

nte

de

la s

ala:

a la

izqu

ierd

a es

tá e

l Act

ual,

en e

l cen

tro

el I

deal

, a

la d

erec

ha

las

Prio

rida

des

de C

ambi

o.

o

Dur

ante

est

e pr

oces

o, f

acili

tar

conv

ersa

cion

es e

n el

gru

po g

rand

e so

bre

el s

igni

ficad

o y

las

impl

icac

ione

s de

las

conc

lusi

ones

. A

punt

ar a

la

s pa

rado

jas

y a

las

sutile

zas,

cua

ndo

sea

nece

sari

o.

Apu

ntar

sob

re e

l si

gnifi

cado

de

las

dim

ensi

ones

, et

c. c

uand

o se

a ne

cesa

rio.

Rot

afol

ios

x 3 TO

DO

gui

ado

por

el

Faci

litad

or

Paso

2:

Inte

nci

ón

d

e C

am

bio

. ¿

Po

r q

ué C

am

bia

r?

P

rop

ósi

to:

Ayu

dar

al

eq

uip

o d

e l

idera

zgo

a d

ete

rmin

ar

si r

ealm

en

te q

uie

ren

ca

mb

iar,

y s

i q

uie

ren

, ¿p

or

qu

é?

Pro

ceso

:

• U

tiliz

ar e

l eje

rcic

io d

e la

Con

stel

ació

n In

form

al*

para

pre

gunt

ar s

obre

el

com

prom

iso

de t

raba

jar

en c

ambi

ar s

u cu

ltur

a de

lide

razg

o ac

tual

• Vac

iar

una

buen

a pa

rte

de la

sal

a pa

ra p

oder

tra

baja

r en

ella

. H

abitua

lmen

te,

con

un e

quip

o de

lide

razg

o es

tánd

ar d

e 10

mie

mbr

os,

se n

eces

itar

á un

es

paci

o de

uno

s 6m

x 6

m p

ara

esta

act

ivid

ad

• Po

ner

un o

bjet

o qu

e re

pres

ente

el c

ambi

o (p

.ej.

un

tri

ángu

lo e

quilá

tero

, et

c.)

en e

l sue

lo e

n el

cen

tro

del e

spac

io

• R

onda

Uno

—Pr

egun

ta d

e Ape

rtur

a: “

¿Cua

n pr

eocu

pado

est

ás s

obre

la c

ultu

ra

de L

ider

azgo

Act

ual?

” In

vita

r a

los

part

icip

ante

s a

enco

ntra

r su

sitio

res

pect

o al

obj

eto

(cer

ca,

lejo

s, c

erca

de

otro

s, s

olos

… lo

que

sea

que

rep

rese

nte

la

resp

uest

a a

la p

regu

nta)

. D

espu

és c

ada

mie

mbr

o re

spon

de a

la p

regu

nta:

“¿

Por

qué

está

s do

nde

está

s y

cóm

o se

sie

nte?

”

• R

onda

Dos

—Pr

egun

ta p

ara

Des

vela

r: “

¿Cua

n ac

tivo

est

ás a

ctua

lmen

te e

n ha

cer

algo

par

a m

ejor

ar la

cul

tura

de

lider

azgo

Act

ual?

” I

nvitar

a lo

s pa

rtic

ipan

tes

a en

cont

rar

el s

itio

que

sim

boliz

a su

res

pues

ta,

com

o an

tes.

ad

a m

iem

bro

resp

onde

a la

pre

gunt

a: “

¿Por

qué

est

ás d

onde

est

ás

y có

mo

se

sien

te?”

* G

raci

as a

C

RR

Glo

bal

por

la

herr

amie

nta

(CR

R =

C

entr

e fo

r R

ight

R

elat

ions

hip)

Un

obje

to

que

sim

bólic

ame

nte

repr

esen

ta e

l ca

mbi

o


Talle

r de

Ent

rega

LCS –

Ses

ión

de 1

Día

12/

16

Pá

gina

6

TEM

A /

EVEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

• R

onda

Tre

s—Pr

egun

ta d

e R

esol

ució

n: “

¿Cuá

n ac

tivo

qui

eres

est

ar e

n ha

cer

algo

par

a ce

rrar

las

brec

has

entr

e la

s cu

ltur

as A

ctua

l e I

deal

?”

Des

pués

de

que

cada

uno

hay

a en

cont

rado

su

sitio,

cad

a m

iem

bro

resp

onde

a la

pr

egun

ta:

“¿Po

r qu

é es

tás

dond

e es

tás

y c

ómo

se s

ient

e?”

• M

ante

ner

conv

ersa

cion

es d

e “p

eer”

Coa

chin

g: p

edir

les

a lo

s líd

eres

que

en

cuen

tren

una

o d

os p

erso

nas

cerc

a de

ello

s y

que

man

teng

an u

na

conv

ersa

ción

ace

rca

de lo

que

es

impo

rtan

te s

obre

la ú

ltim

a po

sici

ón p

ara

ello

s, y

qué

acc

ión

pued

en t

omar

que

apo

ye d

icha

pos

ició

n.

• In

vita

r a

los

líder

es a

com

part

ir c

on t

odo

el g

rupo

sob

re s

us c

onve

rsac

ione

s.

Desc

an

so

Paso

3:

Ap

ren

diz

aje

y

Su

eñ

o (

¿San

ar?

) ¿Q

ué s

e N

ece

sita

?

P

rop

ósi

to:

exp

lora

r lo

s asp

ect

os

part

icu

lare

s d

e s

u C

ult

ura

Act

ual

de

Lid

era

zgo

qu

e q

uie

ren

cam

bia

r, o

san

ar.

Pro

ceso

:

• Po

ner

silla

s en

cír

culo

y m

ante

ner

una

ener

gía

rela

jada

par

a es

ta

conv

ersa

ción

.

• Po

ner

las

sigu

ient

es p

regu

ntas

en

un R

otaf

olio

cer

ca d

el c

írcu

lo:

o

¿Qué

que

rem

os c

ambi

ar o

san

ar?

o

¿Cuá

les

son

las

para

doja

s qu

e ne

cesi

tam

os t

rasc

ende

r?

o

¿Cuá

les

son

los

dile

mas

con

los

que

nos

enco

ntra

mos

aho

ra?

o

¿Qué

nos

ha

traí

do a

quí?

o

¿Qué

no

nos

hem

os d

icho

uno

s a

otro

s, q

ué s

e ne

cesi

ta d

ecir

?

o

¿Cuá

l es

mi c

ontr

ibuc

ión

a la

cul

tura

de

lider

azgo

exi

sten

te?

o

¿Y s

i no

cam

biár

amos

nad

a?

¿Cóm

o se

des

arro

llarí

an la

s co

sas

con

el

tiem

po?

o

¿Qué

pre

gunt

as e

stán

sur

gien

do q

ue t

enem

os q

ue r

espo

nder

?

• In

vita

r a

los

líder

es a

ofr

ecer

sus

res

pues

tas

a cu

alqu

iera

de

esta

s pr

egun

tas,

o

a cu

alqu

ier

otra

que

ten

gan

la n

eces

idad

de

hace

r.

Expl

icar

que

est

a co

nver

saci

ón e

s so

bre

escu

cha

prof

unda

par

a co

mpr

ende

rse

unos

a o

tros

, co

n es

píri

tu d

e pe

rmitir

y n

o ju

zgar

. F

acili

tar

para

man

tene

r el

ritm

o lo

su

ficie

ntem

ente

lent

o pa

ra h

onra

r ca

da c

ontr

ibuc

ión

ante

s de

mov

erse

hac

ia

lo q

ue o

tra

pers

ona

tien

e qu

e of

rece

r.

Recu

rso

s

Rot

afol

io

97

Talle

r de

Ent

rega

LCS –

Ses

ión

de 1

Día

12/

16

Pá

gina

7

TEM

A /

EVEN

TO

TIEM

PO

CO

NTE

NID

O C

LAVE

Y ACTI

VID

AD

ES

REC

URSO

S

• U

na v

ez la

may

oría

del

equ

ipo

ha h

abla

do,

preg

unta

r al

gru

po q

ue c

ompa

rtan

co

n lo

s de

más

lo q

ue e

stán

esc

ucha

ndo

que

dice

la “

voz

del s

iste

ma”

(es

una

m

eta-

visi

ón).

Dec

irle

s qu

e va

n a

expr

esar

los

punt

os c

omun

es,

los

tem

as,

los

desa

cuer

dos,

etc

.

• In

vit a

r a

los

que

no h

an h

abla

do a

ofr

ecer

lo q

ue p

iens

an y

a p

artici

par

en e

l di

álog

o.

¿Cóm

o ca

mbi

a es

to la

voz

del

sis

tem

a, s

i es

que

lo h

ace?

• Ayu

dar

al e

quip

o a

cent

rars

e en

nom

brar

las

área

s en

las

que

cree

n qu

e tien

en u

n co

mpr

omis

o co

mún

fue

rte

para

tra

baja

r ha

cia

el c

ambi

o.

Una

vez

lo

tie

nen

clar

o, c

aptu

rarl

o en

un

Rot

afol

io y

pas

ar a

l Pas

o 4.

Paso

4:

Tra

nsf

orm

aci

ón

y

Cam

bio

P

rop

ósi

to:

Tra

nsi

ció

n a

la e

stra

teg

ia y

pla

n d

e a

cció

n.

Pro

ceso

:

• U

tili

zar

el

form

ato

de U

na G

ran

Co

sa p

ara

estr

uctu

rar

la c

onve

rsac

ión

• Faci

lita

r q

ue e

l eq

uip

o a

rtic

ule

la v

isió

n d

e s

u G

ran

Co

sa.

Ést

a fo

rma

part

e de

la d

escr

ipci

ón d

el I

deal

en

la C

ultu

ra d

e Li

dera

zgo

que

han

acor

dado

co

mo

prio

rida

d pa

ra a

vanz

ar.

• D

esp

ués,

ayu

darl

es

a d

eci

dir

lo

s co

mp

ort

am

ien

tos

a P

ara

r y a

In

icia

r q

ue a

po

yará

n s

u G

ran

Co

sa.

Los

com

port

amie

ntos

a I

nici

ar s

urge

n de

la

part

e su

peri

or C

reat

iva

del C

írcu

lo y

los

com

port

amie

ntos

a P

arar

de

la p

arte

in

feri

or R

eact

iva.

• U

tili

zar

cualq

uie

r p

lan

de a

cció

n y

meca

nis

mo

de r

esp

on

sab

ilid

ad

co

noci

do p

ara

lleva

r es

te P

roce

so a

bue

n ci

erre

.

Recu

rso

s

Rot

afol

io

Acu

erd

os

y C

ierr

e

P

rop

ósi

to:

ase

gu

rar

ali

neam

ien

to e

n l

os

acu

erd

os

sob

re l

os

ob

jeti

vo

s y l

os

pla

nes

de a

cció

n,

y c

err

ar

la s

esi

ón

.

Pro

ceso

:

• R

esu

mir

lo

s acu

erd

os

y p

lan

es

de a

cció

n.

Ase

gura

r ac

uerd

o, e

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DOCUMENTOS ENTREGADOS Y

RECURSOS

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ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO (LCS) - LISTA DE COMPROBACION DE PRINCIPIO A FIN

I. Propuesta con LCS – conversación con el cliente

Contexto del Cliente / Necesidad de Evaluación (determinar el Caso de Negocio para la Propuesta)

Ejemplos de preguntas para obtener información:

A. ¿Por qué estoy aquí? ¿Por qué yo/nosotros? ¿Cómo ha sabido de mí/nosotros?

B. Antecedentes, contexto a alto nivel p.ej.

a. Historia, mercados, entorno del negocio

b. Tamaño (personas, negocios, finanzas), cómo están estructurados

c. Crecimiento / progreso – financiero y/u otro

d. Retos

C. Imperativos Estratégicos

a. Mediciones o métodos parar medir el progreso y el éxito

D. Catalizadores para el desarrollo del liderazgo colectivo y/o individual y/o la cultura

a. ¿Qué está funcionando? ¿Qué no está funcionando?

b. Necesidades de la organización/equipo y realidad actual y futuro deseado

c. Cómo describirían la cultura – ¿Qué se necesita cambiar?

d. Evaluaciones anteriores – ¿Qué funcionó/qué no funcionó? ¿Quién lo hizo?

e. Qué otras iniciativas se están llevando a cabo en la organización/equipo


f. ¿Cuan seguro está que su negocio tendrá éxito con la Estrategia y con el Equipo de Liderazgo actual? (p.21, Mastering Leadership)

g. Marco temporal – compromiso a corto plazo, a 1 año, a varios años

h. Restricciones presupuestarias, incluido el ciclo presupuestario

E. Razonar porqué el LCS tiene sentido, es decir apalancarse en la ventaja infrautilizada de un Liderazgo Colectivo alineado

F. Qué más está ocurriendo (usando el modelo Integral de los 4 Cuadrantes del Cambio)

G. Quiénes son los principales responsables (quiénes deciden)

H. Cualquier otra cosa que pueda dar luz a porqué iniciar con LCS seguido de LCPs y LCP Grupal

2. Arquitectura/Estructura de LCS y Fijación de Costes

A. Quién es el foco del LCS, es decir Quiénes son los líderes colectivos y porqué empezar por ellos

B. Quién les evalúa

C. Foco Equipo o Foco Líder de Organización

D. Cuantos Círculos Funcionales/Equipos/Unidades de Negocio

E. Cuantos participantes en cada uno

F. Período temporal para

a. Lanzamiento del LCS

b. Entrevistas Cara a cara

101

c. Briefing LCS

d. Debrief Senior Líder

e. Talleres

G. Gráficos de Barras necesarios o no

H. Establecer costes en base a lo de arriba

3. Propuesta y Acuerdo

A. Propuesta al cliente incluyendo el Caso de Negocio y las recomendaciones

B. Acuerdo Contractual

UNA VEZ SE ACEPTA LA PROPUESTA ...

4. Confirmar la Logística

A. Confirmar la persona de contacto del cliente y/o el coordinador del evento – fechas de talleres, número de días, número de participantes

B. Enviar información logística y requerimientos técnicos incluyendo:

a. Tamaño de sala y plano – idealmente una sala muy grande para la alfombra de LCS

b. Tiempo de uso de sala

c. Espacios para los descansos (si se necesitan)

d. Requerimientos Audiovisuales – proyector de datos, pantalla, sonido, rota folios, etc.

e. Comidas y refrescos/café


f. Tiempos para los descansos

g. Otros materiales p.ej. rotuladores para rotafolio, tarjetas con nombres

5. Información Requerida para Pre-lanzar la Evaluación LCS

Puede incluir alguna información anterior y en paralelo con el paso 6 de abajo

A. Confirmar el número de Círculos de LCS y la fecha límite de finalización, fechas de talleres, etc.

B. Confeccionar el escrito para la Carta de Invitación al LCS para enviar de parte del Líder Sénior /Ejecutivo

C. Confeccionar el escrito del consultor para anexar a la carta del Líder Sénior /Ejecutivo

D. Confeccionar el escrito para que confirma el Descriptivo del Foco, para lanzar el pedido de LCS (Foco en el Equipo u la Organización) – referirse al Apéndice

E. Confeccionar escrito para el correo electrónico que contiene el enlace a la evaluación de LCS (usando el escrito de Descriptivo del Foco)

F. Lista final de nombres y correos electrónicos basado en el número de Círculos de LCS requeridos

G. Poner en marcha la Evaluación de LCS con nombres y direcciones de correo electrónico (Círculo a Círculo)

H. Hacer seguimiento de las respuestas de los evaluadores

I. Enviar recordatorios

a. Recordatorios del sistema

b. Recordatorios personales 3 días antes de la fecha de cumplimiento (Nota: puede que se deba reenviar)

103

6. Carta de Presentación del Ejecutivo/Líder Sénior

Puede incluir algunos de los 5 pasos de arriba

A. Carta informativa enviada explicando el porqué, incluyendo:

a. Conexión con el imperativo estratégico/de negocio

b. Introducción a los consultores y solicitando dedicar un tiempo a hablar con relación al impacto de las dinámicas y la Cultura del Liderazgo Colectivo del Equipo y/o de la Organización (Entrevistas individuales)

c. Programar entrevistas individuales. Tener en cuenta que éstas acostumbran a llevarse a cabo en paralelo dentro del plazo para completar la encuesta de LCS– son opcionales

7. Entrevistas individuales (si aplica)

A. Confirmar el horario de la entrevista

B. Realizar entrevista

C. Analizar y sintetizar la información de la entrevista

8. Posterior a realizar la Encuesta de LCS y Previo al Taller de Entrega

A. Correo electrónico con lectura previa y vídeos para ver antes del taller, además de confirmar las fechas

B. Generar los Informes y Gráficos de LCS

C. Crear el Gráfico de Barras (si se usa) – 2 por Informe LCS

D. Analizar los datos junto al resumen de las entrevistas


E. Determinar qué documentos se van a entregar

a. Gráficos LCS en Blanco

b. “Leadership Journey” / Fases de Desarrollo Adulto

c. Correlaciones de LCP a la Efectividad del Liderazgo y al Desarrollo del Negocio

d. Los Regalos en lo Reactivo

e. Copias extra de la lectura pre-taller

f. Copias de los Gráficos de LCS y los Gráficos de Barras

g. 2-3 copias de los informes completos de LCS

F. Imprimir documentos

a. A1 / Medida Póster para los Gráficos de LCS y los Gráficos de Barras

b. A4 /Carta para los documentos a entregar

G. Comprobar otros temas logísticos, como la disponibilidad de la Alfombra LCS o LCP

H. Terminar de montar el PPT con el Gráfico LCS y el Gráfico de Barras del Cliente

9. LCS Debrief Workshops & Follow Ups

A. Refer to Debrief Workshop Session Plans

105

APÉNDICE

Descriptivo del Foco para la Encuesta de la Cultura de Liderazgo (LCS)

El Descriptivo del Foco es parte del pedido del LCS y del texto que se inserta en los espacios proporcionados en el pedido y que luego se añade a la parte de las instrucciones en la encuesta, ésta se verá en el momento que el evaluador inicie la sesión.1

Para aclarar, parte del texto es fijo y hay espacios en blanco para personalizar el texto

Más abajo hay algunos ejemplos para ayudarte en el proceso. (El texto fijo está en NEGRO Y NEGRITA y lo que se puede modificar en rojo con sugerencias).

SI EL ENFOQUE ES SOBRE EL EQUIPO:

Instrucciones para la Encuesta:

En esta sección evaluará a los Miembros de equipo de Liderazgo Colectivo, a Ustedes mismos como Equipo Ejecutivo de Liderazgo.

O

En esta sección evaluará a los Miembros de Equipo Ejecutivo, es decir a Ustedes mismos como miembros colectivos de este Equipo.

SI EL FOCO ESTÁ EN LA ORGANIZACIÓN:

El texto fijo está en NEGRO Y NEGRITA y lo que se puede modificar en rojo con sugerencias Instrucciones Encuesta:

En esta sección evaluará a los Líderes/Responsables de El Equipo Ejecutivo de la Organización NOMBRE DE LA COMPAÑÍA (como Líderes de la Organización).

O

En esta sección evaluará a los Líderes/Responsables de la Organización/Equipo NOMBRE DE LA COMPAÑÍA.

1 Nota de traducción: El Project Center está en inglés, la traducción que aquí se muestra es a título orientativo, se incluye también la versión en inglés, con el mismo ejemplo, como se vería en el Project Center


PUESTA EN MARCHA Y DEVOLUCIÓN DEL LCS

PASO 1 PREVIO AL INICIOAlinear Necesidades y Objetivos con el cliente• Estructura• Perspectiva del Equipo de Organización/RRHH • Quien participa en la encuesta

PASO 2 1 JULIOEntrar en el Project Center: http://admin.theleadershipcircle.com

PASO 3 1 JULIOHacer el Pedido (ir a Recursos/Perfiles y ppt de “Cómo hacer un pedido”) • Seleccionar Culture Survey• Añadir Participantes – se requieren nombre e emails • Cuando este listo para enviar el email de bienvenida a TLC, clique “Enviar todos los nuevos Emails"

Necesita hacer un pedido por cada Culture Survey

PASO 4 14 JULIOHaga seguimiento del progreso a través del Project Center Actualice/modifique emails; envíe emails recordatorio;Actualice la fecha de finalización

PASO 5 15 JULIOEl día marcado para realizar los informes, hágalo con el link de “Imprimir Informes” Los informes se pueden ver e imprimir de forma inmediata

PASO 6 15 JULIOHaga entrega de los resultados cuando lo vea conveniente con el Cliente

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THE LEADERSHIP CULTURE SURVEY

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quili

bran

el t

raba

jo c

on la

vid

a pe

rson

al.

Son

exc

esiv

amen

te a

mbi

cios

os.

Cre

an c

onex

ione

s pr

ofun

das

con

los

dem

ás.

Tien

en d

emas

iado

ego

.D

esar

rolla

n un

a vi

sión

que

va

más

allá

de

la o

rgan

izac

ión

y qu

e in

cluy

e un

impa

cto

posi

tivo

en e

l mun

do.

Son

efic

ient

es e

n la

tom

a de

dec

isio

nes.

Trab

ajan

dur

o pa

ra q

ue o

tros

les

acep

ten .

Dem

uest

ran

vale

ntía

en

las

reun

ione

s.

Se

tom

an ti

empo

suf

icie

nte

para

la re

flexi

ón p

erso

nal.



Strongly Disagree

Disagree

Slightly Disagree

Slightly Agree

Agree

Strongly Agree

Very Stronly Agree

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© T

he L

eade

rshi

p C

ircle

, LLC

2

Sien

to q

ue lo

s líd

eres

de

esta

org

aniz

ació

n/eq

uipo

…

Cre

en q

ue g

anar

es

lo m

ás im

porta

nte.

Est

able

cen

rela

cion

es a

fect

uosa

s y

cerc

anas

.H

iere

n lo

s se

ntim

ient

os d

e ot

ros .

Per

mite

n qu

e lo

s cl

ient

es in

fluya

n en

nue

stra

s de

cisi

ones

y d

irecc

ión.

To

man

dec

isio

nes

de m

aner

a op

ortu

na.

Son

dem

asia

do c

onse

rvad

ores

.S

on d

irect

os a

l hab

lar i

nclu

so e

n as

unto

s po

lém

icos

.S

on tr

anqu

ilos/

as b

ajo

pres

ión.

Tien

en q

ue s

alirs

e co

n la

suy

a.B

usca

n lo

s as

pect

os e

n co

mún

par

a fa

cilit

ar u

n ac

uerd

o.R

ebaj

an a

otro

s.

1

1

1

1

1

1

1

1

Arti

cula

n un

a vi

sión

que

cre

a al

inea

mie

nto

dent

ro d

e la

org

aniz

ació

n.

Sig

uen

la m

aner

a tra

dici

onal

de

hace

r las

cos

as.

Lide

ran

de m

aner

a co

mpl

etam

ente

alin

eada

con

sus

val

ores

.G

estio

nan

el e

stré

s y

la p

resi

ón m

uy b

ien.

Bus

can

alc

anza

r res

ulta

dos

a co

sta

de la

s pe

rson

as.

Trab

ajan

par

a en

cont

rar l

os in

tere

ses

com

unes

.S

on e

moc

iona

lmen

te d

ista

ntes

. A

mpl

iam

ente

invo

lucr

an a

l per

sona

l en

la to

ma

de d

ecis

ione

s.In

spira

n a

otro

s co

n un

a vi

sión

.C

arec

en d

e pa

sión

. D

emue

stra

n po

co c

arác

ter e

n la

tom

a de

dec

isio

nes.

Inda

gan

la re

alid

ad p

rofu

nda

que

hay

detrá

s de

los

hech

os /

circ

unst

anci

as.

Se

exig

en d

emas

iado

.C

rean

un

ambi

ente

pos

itivo

que

est

imul

a al

per

sona

l a h

acer

el m

ejor

esf

uerz

o po

sibl

e.

S

e m

antie

nen

dist

ante

s.Im

puls

an la

tom

a de

dec

isio

nes

y la

reso

luci

on d

e pr

oble

mas

en

el n

ivel

apr

opria

do.

A

pren

den

de lo

s er

rore

s.E

stab

lece

n un

a di

recc

ión

estra

tégi

ca q

ue a

yuda

a la

org

aniz

ació

n a

pros

pera

r.

Se

esfu

erza

n de

mas

iado

en

ser l

os(a

s) m

ejor

es e

n to

do lo

que

em

pren

den.

Pro

mue

ven

alto

s ni

vele

s de

trab

ajo

en e

quip

o m

edia

nte

su e

stilo

de

lider

azgo

. A

sign

an a

prop

iada

men

te lo

s re

curs

os y

asi

evi

tan

des

gast

ar a

las

pers

onas

.

Rec

aban

info

rmac

ión

del c

lient

e qu

e m

ucha

s ve

ces

resu

lta e

n ca

mbi

os e

n la

org

aniz

ació

n.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Very Stronly Disagree

Strongly Disagree

Disagree

Slightly Disagree

Slightly Agree

Agree

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he L

eade

rshi

p C

ircle

, LLC

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Pro

porc

iona

n un

a di

recc

ión

estra

tégi

ca q

ue h

a si

do e

stud

iada

det

enid

amen

te y

a fo

ndo.

Nec

esita

n la

apr

obac

ión

de lo

s de

más

.R

ealiz

an e

l tra

bajo

has

ta e

l fin

al s

in n

eces

idad

de

atra

er l

a at

enci

ón s

obre

ello

s.

N

eces

itan

sobr

esal

ir en

cad

a si

tuac

ión.

Dem

uest

ran

un a

lto g

rado

de

habi

lidad

en

la r

esol

ució

n de

con

flict

os.

Equ

ilibr

an lo

s re

sulta

dos

de c

orto

pla

zo c

on e

l bie

nest

ar y

sal

ud d

e la

org

aniz

ació

n a

larg

o pl

azo.

Son

bue

nos

mod

elos

de

la v

isió

n qu

e pr

omue

ven.

1

En

una

rela

ción

, asu

men

la

resp

onsa

bilid

ad p

or la

par

te q

ue le

s co

rres

pond

e en

los

prob

lem

as.

1

1H

acen

evo

luci

onar

los

sist

emas

org

aniz

ativ

os h

asta

que

pro

duzc

an lo

s re

sulta

dos

prev

isto

s.

Des

arro

llan

y ha

cen

crec

er a

las

pers

onas

.R

edis

eñan

el s

iste

ma

para

reso

lver

sim

ultá

neam

ente

múl

tiple

s pr

oble

mas

.

Sien

to q

ue lo

s líd

eres

de

esta

org

aniz

ació

n/eq

uipo

…

Ha

com

plet

ado

la p

rimer

a pa

rte d

e la

enc

uest

a!

En

la p

róxi

ma

parte

de

la e

ncue

sta

por f

avor

des

crib

a su

cul

tura

de

lider

azgo

des

eada

. Res

pond

a a

cada

pre

gunt

a co

mo

haría

si l

a cu

ltura

de

lider

azgo

fu

era

exac

tam

ente

com

o de

sea.

Des

crib

a la

cul

tura

que

ser

á óp

tima

para

su

orga

niza

ción

- que

per

miti

ría p

rogr

esas

en

el a

mbi

ente

pre

sent

e y

futu

ro.

Por

favo

r pun

túe

cuan

fuer

tem

ente

de

acue

rdo

o en

des

acue

rdo

está

con

cad

a fra

se d

e la

enc

uest

a. R

espo

nda

a ca

da p

regu

nta

en u

na e

scal

a de

1 a

15

dond

e 1

sign

ifica

“Est

oy fu

erte

men

te e

n de

sacu

erdo

” y 1

5 si

gnifi

ca “E

stoy

fuer

tem

ente

de

acue

rdo”

. Est

a es

una

esc

ala

muy

am

plia

y le

per

mite

des

crib

ir un

am

plio

rang

o de

com

porta

mie

nto.

Use

el e

xtre

mo

de la

esc

al (“

Muy

fuer

tem

ente

”) s

ólo

para

des

crib

ir co

mpo

rtam

ient

os e

xtre

mad

amen

te p

ositi

vos

o ne

gativ

os.

En m

i org

aniz

ació

n/eq

uipo

IDEA

L lo

s líd

eres

...

Son

muy

com

pete

ntes

en

logr

ar re

sulta

dos

de a

lta c

alid

ad e

n in

icia

tivas

cla

ves.

N

eces

itan

s er a

cept

ados

por

los

dem

ás.

Tom

an a

cció

n di

rect

a si

n ne

cesi

dad

de re

cono

cim

ient

o.

Nec

esita

n de

sem

peña

rse

en fo

rma

impe

cabl

e.

Ayu

dan

a la

s pe

rson

as a

apr

ende

r, m

ejor

ar y

cam

biar

.

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Strongly Disagree

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Cre

en q

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porta

nte.

Est

able

cen

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cion

es a

fect

uosa

s y

cerc

anas

.H

iere

n lo

s se

ntim

ient

os d

e ot

ros.

Per

mite

n qu

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s cl

ient

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fluya

n en

nue

stra

s de

cisi

ones

y d

irecc

ión .

To

man

dec

isio

nes

de m

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a op

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na.

Son

dem

asia

do c

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rvad

ores

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irect

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lar i

nclu

so e

n as

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s po

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icos

.S

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ión.

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s.

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Bus

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Trab

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par

a en

cont

rar l

os in

tere

ses

com

unes

.S

on e

moc

iona

lmen

te d

ista

ntes

. A

mpl

iam

ente

invo

lucr

an a

l per

sona

l en

la to

ma

de d

ecis

ione

s.In

spira

n a

otro

s co

n un

a vi

sión

.C

arec

en d

e pa

sión

. D

emue

stra

n po

co c

arác

ter e

n la

tom

a de

dec

isio

nes.

Inda

gan

la re

alid

ad p

rofu

nda

que

hay

detrá

s de

los

hech

os /

circ

unst

anci

as.

Se

exig

en d

emas

iado

.C

rean

un

ambi

ente

pos

itivo

que

est

imul

a al

per

sona

l a h

acer

el m

ejor

esf

uerz

o po

sibl

e.

S

e m

antie

nen

dist

ante

s.Im

puls

an la

tom

a de

dec

isio

nes

y la

reso

luci

on d

e pr

oble

mas

en

el n

ivel

apr

opria

do.

A

pren

den

de lo

s er

rore

s.E

stab

lece

n un

a di

recc

ión

estra

tégi

ca q

ue a

yuda

a la

org

aniz

ació

n a

pros

pera

r.

Se

esfu

erza

n de

mas

iado

en

ser l

os(a

s) m

ejor

es e

n to

do lo

que

em

pren

den.

Pro

mue

ven

alto

s ni

vele

s de

trab

ajo

en e

quip

o m

edia

nte

su e

stilo

de

lider

azgo

. A

sign

an a

prop

iada

men

te lo

s re

curs

os y

asi

evi

tan

des

gast

ar a

las

pers

onas

.

Rec

aban

info

rmac

ión

del c

lient

e qu

e m

ucha

s ve

ces

resu

lta e

n ca

mbi

os e

n la

org

aniz

ació

n.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Very Stronly Disagree

Strongly Disagree

Disagree

Slightly Disagree

Slightly Agree

Agree

Strongly Agree

Very Stronly Agree

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he L

eade

rshi

p C

ircle

, LLC

3

Pro

porc

iona

n un

a di

recc

ión

estra

tégi

ca q

ue h

a si

do e

stud

iada

det

enid

amen

te y

a fo

ndo.

Nec

esita

n la

apr

obac

ión

de lo

s de

más

.R

ealiz

an e

l tra

bajo

has

ta e

l fin

al s

in n

eces

idad

de

atra

er l

a at

enci

ón s

obre

ello

s.

N

eces

itan

sobr

esal

ir en

cad

a si

tuac

ión.

Dem

uest

ran

un a

lto g

rado

de

habi

lidad

en

la r

esol

ució

n de

con

flict

os.

Equ

ilibr

an lo

s re

sulta

dos

de c

orto

pla

zo c

on e

l bie

nest

ar y

sal

ud d

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aniz

ació

n a

larg

o pl

azo.

Son

bue

nos

mod

elos

de

la v

isió

n qu

e pr

omue

ven.

1

En

una

rela

ción

, asu

men

la

resp

onsa

bilid

ad p

or la

par

te q

ue le

s co

rres

pond

e en

los

prob

lem

as.

1

1H

acen

evo

luci

onar

los

sist

emas

org

aniz

ativ

os h

asta

que

pro

duzc

an lo

s re

sulta

dos

prev

isto

s.

Des

arro

llan

y ha

cen

crec

er a

las

pers

onas

.R

edis

eñan

el s

iste

ma

para

reso

lver

sim

ultá

neam

ente

múl

tiple

s pr

oble

mas

.

Sien

to q

ue lo

s líd

eres

de

esta

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aniz

ació

n/eq

uipo

…

Ha

com

plet

ado

la p

rimer

a pa

rte d

e la

enc

uest

a !

En

la p

róxi

ma

parte

de

la e

ncue

sta

por f

avor

des

crib

a su

cul

tura

de

lider

azgo

des

eada

. Res

pond

a a

cada

pre

gunt

a co

mo

haría

si l

a cu

ltura

de

lider

azgo

fu

era

exac

tam

ente

com

o de

sea.

Des

crib

a la

cul

tura

que

ser

á óp

tima

para

su

orga

niza

ción

- que

per

miti

ría p

rogr

esas

en

el a

mbi

ente

pre

sent

e y

futu

ro.

Por

favo

r pun

túe

cuan

fuer

tem

ente

de

acue

rdo

o en

des

acue

rdo

está

con

cad

a fra

se d

e la

enc

uest

a. R

espo

nda

a ca

da p

regu

nta

en u

na e

scal

a de

1 a

15

dond

e 1

sign

ifica

“Est

oy fu

erte

men

te e

n de

sacu

erdo

” y 1

5 si

gnifi

ca “E

stoy

fuer

tem

ente

de

acue

rdo”

. Est

a es

una

esc

ala

muy

am

plia

y le

per

mite

des

crib

ir un

am

plio

rang

o de

com

porta

mie

nto.

Use

el e

xtre

mo

de la

esc

al (“

Muy

fuer

tem

ente

”) s

ólo

para

des

crib

ir co

mpo

rtam

ient

os e

xtre

mad

amen

te p

ositi

vos

o ne

gativ

os.

En m

i org

aniz

ació

n/eq

uipo

IDEA

L lo

s líd

eres

...

Son

muy

com

pete

ntes

en

logr

ar re

sulta

dos

de a

lta c

alid

ad e

n in

icia

tivas

cla

ves.

N

eces

itan

ser a

cept

ados

por

los

dem

ás.

Tom

an a

cció

n di

rect

a si

n ne

cesi

dad

de re

cono

cim

ient

o.

Nec

esita

n de

sem

peña

rse

en fo

rma

impe

cabl

e.

Ayu

dan

a la

s pe

rson

as a

apr

ende

r, m

ejor

ar y

cam

biar

.



Strongly Disagree

Disagree

Slightly Disagree

Slightly Agree

Agree

Strongly Agree

Very Stronly Agree

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he L

eade

rshi

p C

ircle

, LLC

4

En m

i org

aniz

ació

n/eq

uipo

IDEA

L lo

s líd

eres

...

Son

arr

ogan

tes.

Pre

stan

ate

nció

n al

impa

cto

de la

rgo

plaz

o qu

e pu

edan

tene

r las

dec

isio

nes

estra

tégi

cas

en la

com

unid

ad.

B

usca

n al

canz

ar lo

s re

sulta

dos

con

dina

mis

mo

y en

ergí

a.

In

tent

an a

just

arse

dem

asia

do a

las

regl

as /

norm

as d

el g

rupo

. E

quili

bran

el t

raba

jo c

on la

vid

a pe

rson

al.

Son

exc

esiv

amen

te a

mbi

cios

os.

Cre

an c

onex

ione

s pr

ofun

das

con

los

dem

ás.

Tien

en d

emas

iado

ego

.D

esar

rolla

n un

a vi

sión

que

va

más

allá

de

la o

rgan

izac

ión

y qu

e in

cluy

e un

impa

cto

posi

tivo

en e

l mun

do.

Son

efic

ient

es e

n la

tom

a de

dec

isio

nes.

Trab

ajan

dur

o pa

ra q

ue o

tros

les

acep

ten.

Dem

uest

ran

vale

ntía

en

las

reun

ione

s.S

e to

man

tiem

po s

ufic

ient

e pa

ra la

refle

xión

per

sona

l.C

reen

que

gan

ar e

s lo

más

impo

rtant

e.E

stab

lece

n re

laci

ones

afe

ctuo

sas

y ce

rcan

as.

Hie

ren

los

sent

imie

ntos

de

otro

s.

P

erm

iten

que

los

clie

ntes

influ

yan

en n

uest

ras

deci

sion

es y

dire

cció

n.

Tom

an d

ecis

ione

s de

man

era

opor

tuna

.S

on d

emas

iado

con

serv

ador

es.

Son

dire

ctos

al h

abla

r inc

luso

en

asun

tos

polé

mic

os.

Son

tran

quilo

s/as

baj

o pr

esió

n.Ti

enen

que

sal

irse

con

la s

uya.

Bus

can

los

aspe

ctos

en

com

ún p

ara

faci

litar

un

acue

rdo.

Reb

ajan

a o

tros.

Rec

aban

info

rmac

ión

del c

lient

e qu

e m

ucha

s ve

ces

resu

lta e

n ca

mbi

os e

n la

org

aniz

ació

n.

A

rticu

lan

una

visi

ón q

ue c

rea

alin

eam

ient

o de

ntro

de

la o

rgan

izac

ión.

S

igue

n la

man

era

tradi

cion

al d

e ha

cer l

as c

osas

.Li

dera

n de

man

era

com

plet

amen

te a

linea

da c

on s

us v

alor

es.

Ges

tiona

n el

est

rés

y la

pre

sión

muy

bie

n . B

usca

n

alca

nzar

resu

ltado

s a

cost

a de

las

pers

onas

.

Tr

abaj

an p

ara

enco

ntra

r los

inte

rese

s co

mun

es.

Son

em

ocio

nalm

ente

dis

tant

es.


Strongly Disagree

Disagree

Slightly Disagree

Slightly Agree

Agree

Strongly Agree

Very Stronly Agree

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rshi

p C

ircle

, LLC

5

En m

i org

aniz

ació

n/eq

uipo

IDEA

L lo

s líd

eres

...

Am

plia

men

te in

volu

cran

al p

erso

nal e

n la

tom

a de

dec

isio

nes.

Insp

iran

a ot

ros

con

una

visi

ón.

Car

ecen

de

pasi

ón.

Dem

uest

ran

poco

car

ácte

r en

la to

ma

de d

ecis

ione

s.In

daga

n la

rea

lidad

pro

fund

a qu

e ha

y de

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de l

os h

echo

s /

circ

unst

anci

as.

S

e ex

igen

dem

asia

do.

C

rean

un

ambi

ente

pos

itivo

que

est

imul

a al

per

sona

l a h

acer

el m

ejor

esf

uerz

o po

sibl

e.S

e m

antie

nen

dist

ante

s.Im

puls

an la

tom

a de

dec

isio

nes

y la

reso

luci

on d

e pr

oble

mas

en

el n

ivel

apr

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do.

E

stab

lece

n un

a di

recc

ión

estra

tégi

ca q

ue a

yuda

a la

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aniz

ació

n a

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pera

r.A

pren

den

de lo

s er

rore

s.

Se

esfu

erza

n de

mas

iado

en

ser l

os(a

s) m

ejor

es e

n to

do lo

que

em

pren

den.

1

Pro

mue

ven

alto

s ni

vele

s de

trab

ajo

en e

quip

o m

edia

nte

su e

stilo

de

lider

azgo

.

1

A

sign

an a

prop

iada

men

te l

os r

ecur

sos

y as

i ev

itan

des

gast

ar a

las

per

sona

s. 1

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Wednesday, January 30, 2013

Informe de la Encuesta sobre Cultura de Liderazgo Spanish - Leadership Culture Survey

117

Wednesday, January 30, 2013

Informe de la Encuesta sobre Cultura de Liderazgo Spanish - Leadership Culture Survey

% idealPromedio Ideal

La puntuación % ideal a ideal (no se muestra en esta página, pero se muestra en todo el informe) se calcula mediante la comparación de su puntuación ideal con nuestra base de datos de las puntuaciones ideales

La puntuación % ideal se calcula mediante la comparación de su puntuación ideal con nuestra base de datos de puntuaciones reales (realidad actual).

Promedio real % real

Informe de la Encuesta sobre Cultura de Liderazgo

Spanish - Leadership Culture Survey

Respuesta promedio en una escala de 15 puntos

76 %Relaciones 8.07 11.3332 %80 %Autoconsciencia 8.52 11.2735 %83 %Autenticidad 7.78 11.9726 %

74 %Conciencia Sistémica 6.81 10.5920 %84 %Logro 8.06 12.3629 %34 %Control 7.68 6.4548 %16 %Protección 6.39 3.5549 %12 %Cumplimiento 7.70 4.3059 %

86 %22.02Escala entre Reactiva y Creativa 15.92 38 %73 %0.92Equilibrio entre Relaciones y Tarea 0.86 44 %

Cómo se calculan los percentiles de las puntuaciones:

La puntuación % real se calcula mediante la comparación de su puntuación promedio con nuestra base de datos de puntuaciones reales (realidad actual).

Encuestas completadas 7

©The Leadership Circle 2015 Page 201 - 30 - 2013


LAS COMPETENCIAS del LIDERAZGO CREATIVO

miden las conductas claves de liderazgo y las suposiciones internas que conducen a un alto cumplimiento, a una cultura organizativa de altos logros.

La dimensión de las Relaciones

mide el alcance en que los líderes en su organización se relacionan con otros en la manera que sacan lo mejor de las personas, los grupos y las organizaciones. Esto mide cuán bien la cultura de liderazgo de la organización construye relaciones de calidad, promueve el trabajo de equipo, colabora, desarrolla a las personas, involucra a la gente en la toma de decisiones y en la planificación y demuestra un alto nivel de habilidad interpersonal.

La dimensión de la Autoconsciencia

mide la tendencia de liderazgo al continuo desarrollo profesional y personal, así como, el grado en que la auto conciencia interior se expresa a través de la alta integridad de liderazgo. Es una medida de madurez emocional e interpersonal. Esto también mide el alcance en que la cultura alienta al tipo de desarrollo personal/profesional que resulta en maestría personal.

La dimensión de la Autenticidad

mide la capacidad de sus líderes de relacionarse con otros de una manera verosímil, valiente y con alta integridad. Esto mide el alcance en que su liderazgo es auténtico - no encubierto por política organizativa, buena apariencia, por ganar aprobación, etc. Esto también mide la capacidad de ellos de adoptar posiciones difíciles, de sacar a relucir tabúes (problemas riesgosos que el grupo evita tratar), de tratar abiertamente problemas de relación, y compartir opiniones/ vulnerabilidades personales acerca de una situación. La valentía en el lugar de trabajo implica el lidiar, de manera sincera y directa, con temas de riesgo en situaciones de grupo e individuales.

La dimensión de la Consciencia Sistémica

hace mediciones del grado en que la conciencia de sus líderes se concentra en la mejora completa del sistema y en el bienestar de la comunidad (la relación de simbiosis entre el bienestar a largo plazo de la comunidad y los intereses de la organización).

La dimensión del Logro

hace mediciones del alcance en que los líderes ofrecen liderazgo visionario, verosímil y de altos logros. Esto mide el alcance en que los líderes alientan un enfoque en alcanzar resultados finales que al mismo tiempo son decididos y estratégicos. Esto mide el uso creativo de poder y la toma efectiva de decisiones.


mide el grado de equilibrio que su organización muestra entre las capacidades de logro y las capacidades de relación. Esto es una medida del sobre-desarrollo, subdesarrollo o desarrollo equilibrado de cualquiera de las dos mitades de la ecuación (la mitad de la gente o la mitad de las tareas) que contribuye al gran liderazgo. El buen equilibrio da como resultado altas puntuaciones de percentil.

Equilibrio entre relación y tarea

refleja el grado de equilibrio entre las dimensiones creativas y las dimensiones reactivas. La puntuación de percentil aquí le da a usted un sentido de cómo su cultura de liderazgo se compara con aquélla de otras organizaciones. Esto mide la cantidad de energía que su organización pone en la conducta reactiva contra la creativa. Esto sugiere el grado en que sus conductas de liderazgo, relaciones, y comportamientos orientados a objetivos están saliendo de una tendencia creativa o reactiva. Esto también sugiere el grado en que los conceptos de uno mismo y las motivaciones internas de los líderes, llegan desde dentro o están determinadas por expectativas externas, reglas o condiciones.

Escala creativa-reactiva

lo pone todo junto. Resumen lo anterior en unas cuantas medidas útiles.

EL RESUMEN DE LAS MEDIDAS

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO REACTIVO

miden las maneras de dirigir que tienen importantes talentos vinculados a éstos, pero que también reflejan creencias internas y conducta que limitan la efectividad, la expresión auténtica y un liderazgo que confiere poder.

La dimensión del Control

mide el alcance en que los lideres establecen un sentido de valía personal a través del cumplimiento de tareas y del logro personal. Esto mide el alcance en que los líderes se exigen duramente a si mismos y a otros y utilizan tácticas con motivaciones extremas y agresivas para lograr que otros hagan lo que ellos quieren.

La dimensión de la Protección

mide como los líderes actúan para protegerse a ellos mismos y establecen un sentido de valía/ seguridad al apartarse emocionalmente y mantenerse distantes, ocultos, reservados, cínicos, superiores, y/o razonables. Esta postura es con frecuencia intelectualmente brillante, pero demasiado crítica y fría.

La dimensión del Cumplimiento

mide el alcance de la actuación de los líderes en las maneras que son demasiado conservadoras, cautelosas, y/o cortés. Esto mide el alcance en que los lideres obtienen un sentido de auto valía y seguridad cumpliendo con las expectativas de otros en vez de tomar acciones en cuanto a sus propias intenciones y deseos.


119

LAS COMPETENCIAS del LIDERAZGO CREATIVO

miden las conductas claves de liderazgo y las suposiciones internas que conducen a un alto cumplimiento, a una cultura organizativa de altos logros.

La dimensión de las Relaciones

mide el alcance en que los líderes en su organización se relacionan con otros en la manera que sacan lo mejor de las personas, los grupos y las organizaciones. Esto mide cuán bien la cultura de liderazgo de la organización construye relaciones de calidad, promueve el trabajo de equipo, colabora, desarrolla a las personas, involucra a la gente en la toma de decisiones y en la planificación y demuestra un alto nivel de habilidad interpersonal.

La dimensión de la Autoconsciencia

mide la tendencia de liderazgo al continuo desarrollo profesional y personal, así como, el grado en que la auto conciencia interior se expresa a través de la alta integridad de liderazgo. Es una medida de madurez emocional e interpersonal. Esto también mide el alcance en que la cultura alienta al tipo de desarrollo personal/profesional que resulta en maestría personal.

La dimensión de la Autenticidad

mide la capacidad de sus líderes de relacionarse con otros de una manera verosímil, valiente y con alta integridad. Esto mide el alcance en que su liderazgo es auténtico - no encubierto por política organizativa, buena apariencia, por ganar aprobación, etc. Esto también mide la capacidad de ellos de adoptar posiciones difíciles, de sacar a relucir tabúes (problemas riesgosos que el grupo evita tratar), de tratar abiertamente problemas de relación, y compartir opiniones/ vulnerabilidades personales acerca de una situación. La valentía en el lugar de trabajo implica el lidiar, de manera sincera y directa, con temas de riesgo en situaciones de grupo e individuales.

La dimensión de la Consciencia Sistémica

hace mediciones del grado en que la conciencia de sus líderes se concentra en la mejora completa del sistema y en el bienestar de la comunidad (la relación de simbiosis entre el bienestar a largo plazo de la comunidad y los intereses de la organización).

La dimensión del Logro

hace mediciones del alcance en que los líderes ofrecen liderazgo visionario, verosímil y de altos logros. Esto mide el alcance en que los líderes alientan un enfoque en alcanzar resultados finales que al mismo tiempo son decididos y estratégicos. Esto mide el uso creativo de poder y la toma efectiva de decisiones.


mide el grado de equilibrio que su organización muestra entre las capacidades de logro y las capacidades de relación. Esto es una medida del sobre-desarrollo, subdesarrollo o desarrollo equilibrado de cualquiera de las dos mitades de la ecuación (la mitad de la gente o la mitad de las tareas) que contribuye al gran liderazgo. El buen equilibrio da como resultado altas puntuaciones de percentil.

Equilibrio entre relación y tarea

refleja el grado de equilibrio entre las dimensiones creativas y las dimensiones reactivas. La puntuación de percentil aquí le da a usted un sentido de cómo su cultura de liderazgo se compara con aquélla de otras organizaciones. Esto mide la cantidad de energía que su organización pone en la conducta reactiva contra la creativa. Esto sugiere el grado en que sus conductas de liderazgo, relaciones, y comportamientos orientados a objetivos están saliendo de una tendencia creativa o reactiva. Esto también sugiere el grado en que los conceptos de uno mismo y las motivaciones internas de los líderes, llegan desde dentro o están determinadas por expectativas externas, reglas o condiciones.

Escala creativa-reactiva

lo pone todo junto. Resumen lo anterior en unas cuantas medidas útiles.

EL RESUMEN DE LAS MEDIDAS

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO REACTIVO

miden las maneras de dirigir que tienen importantes talentos vinculados a éstos, pero que también reflejan creencias internas y conducta que limitan la efectividad, la expresión auténtica y un liderazgo que confiere poder.

La dimensión del Control

mide el alcance en que los lideres establecen un sentido de valía personal a través del cumplimiento de tareas y del logro personal. Esto mide el alcance en que los líderes se exigen duramente a si mismos y a otros y utilizan tácticas con motivaciones extremas y agresivas para lograr que otros hagan lo que ellos quieren.

La dimensión de la Protección

mide como los líderes actúan para protegerse a ellos mismos y establecen un sentido de valía/ seguridad al apartarse emocionalmente y mantenerse distantes, ocultos, reservados, cínicos, superiores, y/o razonables. Esta postura es con frecuencia intelectualmente brillante, pero demasiado crítica y fría.

La dimensión del Cumplimiento

mide el alcance de la actuación de los líderes en las maneras que son demasiado conservadoras, cautelosas, y/o cortés. Esto mide el alcance en que los lideres obtienen un sentido de auto valía y seguridad cumpliendo con las expectativas de otros en vez de tomar acciones en cuanto a sus propias intenciones y deseos.



Autocosnciencia

Consciencia Sistémica

Cum

plimiento C

ontr

ol

% ideal a idealPromedio real % ideal% real

Spanish - Leadership Culture SurveyPromedio

Ideal30 %76 %11.3332 %8.07Relaciones22 %48 %8.5528 %6.65Relación generosa38 %80 %12.1328 %7.42Fomenta el trabajo en equipo40 %80 %10.9438 %7.58Participación37 %67 %11.0749 %9.43Colaborador42 %79 %12.4236 %8.81Mentoring y desarrollo50 %88 %12.6644 %8.56Inteligencia interpersonal29 %80 %11.2735 %8.52Autoconsciencia40 %61 %10.7247 %9.44Líder abnegado25 %67 %10.1140 %8.05Equilibrio53 %83 %12.4948 %9.73Compostura40 %83 %12.0133 %7.47Autodidacta42 %83 %11.9726 %7.78Autenticidad45 %81 %12.0724 %7.57Integridad44 %82 %11.7939 %8.12Autenticidad con valentía28 %74 %10.5920 %6.81Conciencia Sistémica48 %65 %10.2134 %7.43Enfoque al cliente21 %45 %8.7117 %5.42Interés por la Comunidad39 %85 %11.7924 %6.42Productividad sostenible45 %79 %11.7536 %8.02Pensamiento sistémico37 %84 %12.3629 %8.06Logro34 %83 %12.0736 %8.00Enfoque estratégico40 %80 %12.0321 %6.71Con Propósito y Visión49 %73 %12.6037 %9.83Logra resultados54 %89 %12.9138 %7.76Decisiones


121

Autocosnciencia

Consciencia Sistémica

Cum

plimiento C

ontr

ol



Ideal30 %76 %11.3332 %8.07Relaciones22 %48 %8.5528 %6.65Relación generosa38 %80 %12.1328 %7.42Fomenta el trabajo en equipo40 %80 %10.9438 %7.58Participación37 %67 %11.0749 %9.43Colaborador42 %79 %12.4236 %8.81Mentoring y desarrollo50 %88 %12.6644 %8.56Inteligencia interpersonal29 %80 %11.2735 %8.52Autoconsciencia40 %61 %10.7247 %9.44Líder abnegado25 %67 %10.1140 %8.05Equilibrio53 %83 %12.4948 %9.73Compostura40 %83 %12.0133 %7.47Autodidacta42 %83 %11.9726 %7.78Autenticidad45 %81 %12.0724 %7.57Integridad44 %82 %11.7939 %8.12Autenticidad con valentía28 %74 %10.5920 %6.81Conciencia Sistémica48 %65 %10.2134 %7.43Enfoque al cliente21 %45 %8.7117 %5.42Interés por la Comunidad39 %85 %11.7924 %6.42Productividad sostenible45 %79 %11.7536 %8.02Pensamiento sistémico37 %84 %12.3629 %8.06Logro34 %83 %12.0736 %8.00Enfoque estratégico40 %80 %12.0321 %6.71Con Propósito y Visión49 %73 %12.6037 %9.83Logra resultados54 %89 %12.9138 %7.76Decisiones



62 %34 %6.4548 %7.68Control56 %49 %8.7829 %7.17Perfecto62 %52 %8.0740 %7.16Sobre-exigido59 %50 %8.1638 %7.26Ambición64 %28 %5.1656 %8.02Autocrático54 %16 %3.5549 %6.39Protección46 %13 %2.5745 %5.83Arrogancia66 %26 %3.4558 %6.44Crítico58 %25 %4.4651 %6.82Distancia45 %12 %4.3059 %7.70Cumplimiento63 %24 %3.6473 %8.07Pasivo27 %11 %4.0134 %5.92Perteneciente38 %24 %6.1649 %8.47Complaciente27 %9 %4.4246 %7.76Conservador



Ideal

35 %86 %22.0238 %15.92Escala entre Reactiva y Creativa64 %73 %0.9244 %0.86Equilibrio entre Relaciones y Tarea



RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones creativas

% real % ideal

11.33Respuesta promedio76 %32 %Relaciones

8.556.65Respuesta promedio48 %28 %Relación generosa

12.137.42Respuesta promedio80 %28 %Fomenta el trabajo en equipo

10.947.58Respuesta promedio80 %38 %Participación

11.079.43Respuesta promedio67 %49 %Colaborador

12.428.81Respuesta promedio79 %36 %Mentoring y desarrollo

12.668.56Respuesta promedio88 %44 %Inteligencia interpersonal

8.07

11.27Respuesta promedio80 %35 %Autoconsciencia

10.729.44Respuesta promedio61 %47 %Líder abnegado

10.118.05Respuesta promedio67 %40 %Equilibrio

12.499.73Respuesta promedio83 %48 %Compostura

12.017.47Respuesta promedio83 %33 %Autodidacta

8.52

Preguntas de las Dimensiones

Crean conexiones profundas con los demás.

Establecen relaciones afectuosas y cercanas.

Crean un ambiente positivo que estimula al personal a hacer el mejor esfuerzo posible.

Promueven altos niveles de trabajo en equipo mediante su estilo de liderazgo.

Ampliamente involucran al personal en la toma de decisiones.

Implusan la toma de decisiones y la resolucion de problemas en el nivel apropriado.

Buscan los aspectos en común para facilitar un acuerdo.

Trabajan para encontrar los intereses comunes.

Ayudan a las personas a aprender, mejorar y cambiar.

Desarrollan y hacen crecer a las personas.

Demuestran un alto grado de habilidad en la resolución de conflictos.

En una relación, asumen la responsabilidad por la parte que les corresponde en los problemas.


Toman acción directa sin necesidad de reconocimiento.

Realizan el trabajo hasta el final sin necesidad de atraer la atención sobre ellos.

Equilibran el trabajo con la vida personal.

Se toman tiempo suficiente para la reflexión personal.

Son tranquilos bajo presión.

Gestionan el estrés y la presión muy bien.

Indagan la realidad profunda que hay detrás de los hechos / circunstancias.

Aprenden de los errores.


123

62 %34 %6.4548 %7.68Control56 %49 %8.7829 %7.17Perfecto62 %52 %8.0740 %7.16Sobre-exigido59 %50 %8.1638 %7.26Ambición64 %28 %5.1656 %8.02Autocrático54 %16 %3.5549 %6.39Protección46 %13 %2.5745 %5.83Arrogancia66 %26 %3.4558 %6.44Crítico58 %25 %4.4651 %6.82Distancia45 %12 %4.3059 %7.70Cumplimiento63 %24 %3.6473 %8.07Pasivo27 %11 %4.0134 %5.92Perteneciente38 %24 %6.1649 %8.47Complaciente27 %9 %4.4246 %7.76Conservador



Ideal

35 %86 %22.0238 %15.92Escala entre Reactiva y Creativa64 %73 %0.9244 %0.86Equilibrio entre Relaciones y Tarea



RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones creativas

% real % ideal

11.33Respuesta promedio76 %32 %Relaciones

8.556.65Respuesta promedio48 %28 %Relación generosa

12.137.42Respuesta promedio80 %28 %Fomenta el trabajo en equipo

10.947.58Respuesta promedio80 %38 %Participación

11.079.43Respuesta promedio67 %49 %Colaborador

12.428.81Respuesta promedio79 %36 %Mentoring y desarrollo

12.668.56Respuesta promedio88 %44 %Inteligencia interpersonal

8.07

11.27Respuesta promedio80 %35 %Autoconsciencia

10.729.44Respuesta promedio61 %47 %Líder abnegado

10.118.05Respuesta promedio67 %40 %Equilibrio

12.499.73Respuesta promedio83 %48 %Compostura

12.017.47Respuesta promedio83 %33 %Autodidacta

8.52


Crean conexiones profundas con los demás.

Establecen relaciones afectuosas y cercanas.

Crean un ambiente positivo que estimula al personal a hacer el mejor esfuerzo posible.

Promueven altos niveles de trabajo en equipo mediante su estilo de liderazgo.

Ampliamente involucran al personal en la toma de decisiones.

Implusan la toma de decisiones y la resolucion de problemas en el nivel apropriado.

Buscan los aspectos en común para facilitar un acuerdo.

Trabajan para encontrar los intereses comunes.

Ayudan a las personas a aprender, mejorar y cambiar.

Desarrollan y hacen crecer a las personas.

Demuestran un alto grado de habilidad en la resolución de conflictos.

En una relación, asumen la responsabilidad por la parte que les corresponde en los problemas.


Toman acción directa sin necesidad de reconocimiento.

Realizan el trabajo hasta el final sin necesidad de atraer la atención sobre ellos.

Equilibran el trabajo con la vida personal.

Se toman tiempo suficiente para la reflexión personal.

Son tranquilos bajo presión.

Gestionan el estrés y la presión muy bien.

Indagan la realidad profunda que hay detrás de los hechos / circunstancias.

Aprenden de los errores.



mide el interés del liderazgo en y la capacidad para formar relaciones cariñosas y generosas Relación generosa

mide la capacidad de liderazgo para promover trabajo en equipo de alto rendimiento entre miembros de equipo bajo su dirección, a través de la organización y en equipos en los que usted participa.

Fomenta el trabajo en equipo

mide cuán bien los líderes involucran al equipo en la toma de decisiones y en la planificación.Participación

mide el alcance en que los líderes modelan y crean una cultura que estimula la colaboración entre equipos y a través de la organización.

Colaborador

mide la capacidad de sus líderes para desarrollar a otros a través del mentoring, de mantener relaciones de crecimiento – mejora, y de ayudar a la gente a crecer y desarrollarse personal y profesionalmente.

Mentoring y desarrollo

mide la efectividad interpersonal con que los líderes escuchan, se involucran en la discrepancia y polémica, se ocupan de los sentimientos de los demás y manejan los suyos propios.

Inteligencia interpersonal

Relaciones

mide el alcance en que sus líderes persiguen alcanzar servicios por encima del interés personal, donde la necesidad de méritos y aspiraciones personales es mucho menos importante que la de crear resultados – los cuales sirven a un bien común.

Líder abnegado

mide la capacidad de su liderazgo, en medio de las tensiones discrepantes de la vida moderna, de mantener un entusiasta equilibrio entre el negocio y la familia, la actividad y la reflexión, el trabajo y el tiempo libre. Esto mide el alcance en que la organización apoya a los demás en mantener este sano equilibrio.

Equilibrio

mide la capacidad de sus líderes, en medio de una discrepancia y situaciones de alta tensión, de mantenerse sereno y concentrado, y de mantener una perspectiva de calma y enfocada.

Compostura

mide el alcance en que los líderes demuestran un intenso y activo interés en aprender, en crecimiento personal y profesional, así como, el alcance en que ellos apoyan esto en su organización.

Autodidacta

Autoconsciencia

RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO


11.977.78Respuesta promedio83 %26 %Autenticidad

12.077.57Respuesta promedio81 %24 %Integridad

11.798.12Respuesta promedio82 %39 %Autenticidad con valentía

10.596.81Respuesta promedio74 %20 %Conciencia Sistémica

10.217.43Respuesta promedio65 %34 %Enfoque al cliente

8.715.42Respuesta promedio45 %17 %Interés por la Comunidad

11.796.42Respuesta promedio85 %24 %Productividad sostenible

11.758.02Respuesta promedio79 %36 %Pensamiento sistémico

12.368.06Respuesta promedio84 %29 %Logro

12.078.00Respuesta promedio83 %36 %Enfoque estratégico

12.036.71Respuesta promedio80 %21 %Con Propósito y Visión

12.609.83Respuesta promedio73 %37 %Logra resultados

12.917.76Respuesta promedio89 %38 %Decisiones


Lideran de manera completamente alineada con sus valores.

Son buenos modelos de la visión que promueven

Demuestran valentía en las reuniones

Son directos al hablar incluso en asuntos polémicos.


Permiten que los clientes influyan en nuestras decisiones y dirección.

Recaban información del cliente que muchas veces resulta en cambios en la organización.

Prestan atención al impacto de largo plazo que puedan tener las decisiones estratégicas en la comunidad.

Desarrollan una visión que va más allá de la organización y que incluye un impacto positivo en el mundo.

Asignan apropiadamente los recursos y asi evitan desgastar a las personas.

Equilibran los resultados de corto plazo con el bienestar y salud de la organización a largo plazo.

Hacen evolucionar los sistemas organizativos hasta que produzcan los resultados previstos.

Rediseñan el sistema para resolver simultáneamente múltiples problemas.


Establecen una dirección estratégica que ayuda a la organización a prosperar.

Proporcionan una dirección estratégica que ha sido estudiada detenidamente y a fondo.

Articulan una visión que crea alineamiento dentro de la organización.

Inspiran a otros con una visión.

Son muy competentes en lograr resultados de alta calidad en iniciativas claves.

Buscan alcanzar los resultados con dinamismo y energía.

Son eficientes en la toma de decisiones.

Toman decisiones de manera oportuna.

RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones creativas (Continuación)

% real % ideal


125

mide el interés del liderazgo en y la capacidad para formar relaciones cariñosas y generosas Relación generosa

mide la capacidad de liderazgo para promover trabajo en equipo de alto rendimiento entre miembros de equipo bajo su dirección, a través de la organización y en equipos en los que usted participa.

Fomenta el trabajo en equipo

mide cuán bien los líderes involucran al equipo en la toma de decisiones y en la planificación.Participación

mide el alcance en que los líderes modelan y crean una cultura que estimula la colaboración entre equipos y a través de la organización.

Colaborador

mide la capacidad de sus líderes para desarrollar a otros a través del mentoring, de mantener relaciones de crecimiento – mejora, y de ayudar a la gente a crecer y desarrollarse personal y profesionalmente.

Mentoring y desarrollo

mide la efectividad interpersonal con que los líderes escuchan, se involucran en la discrepancia y polémica, se ocupan de los sentimientos de los demás y manejan los suyos propios.

Inteligencia interpersonal

Relaciones

mide el alcance en que sus líderes persiguen alcanzar servicios por encima del interés personal, donde la necesidad de méritos y aspiraciones personales es mucho menos importante que la de crear resultados – los cuales sirven a un bien común.

Líder abnegado

mide la capacidad de su liderazgo, en medio de las tensiones discrepantes de la vida moderna, de mantener un entusiasta equilibrio entre el negocio y la familia, la actividad y la reflexión, el trabajo y el tiempo libre. Esto mide el alcance en que la organización apoya a los demás en mantener este sano equilibrio.

Equilibrio

mide la capacidad de sus líderes, en medio de una discrepancia y situaciones de alta tensión, de mantenerse sereno y concentrado, y de mantener una perspectiva de calma y enfocada.

Compostura

mide el alcance en que los líderes demuestran un intenso y activo interés en aprender, en crecimiento personal y profesional, así como, el alcance en que ellos apoyan esto en su organización.

Autodidacta

Autoconsciencia



11.977.78Respuesta promedio83 %26 %Autenticidad

12.077.57Respuesta promedio81 %24 %Integridad

11.798.12Respuesta promedio82 %39 %Autenticidad con valentía

10.596.81Respuesta promedio74 %20 %Conciencia Sistémica

10.217.43Respuesta promedio65 %34 %Enfoque al cliente

8.715.42Respuesta promedio45 %17 %Interés por la Comunidad

11.796.42Respuesta promedio85 %24 %Productividad sostenible

11.758.02Respuesta promedio79 %36 %Pensamiento sistémico

12.368.06Respuesta promedio84 %29 %Logro

12.078.00Respuesta promedio83 %36 %Enfoque estratégico

12.036.71Respuesta promedio80 %21 %Con Propósito y Visión

12.609.83Respuesta promedio73 %37 %Logra resultados

12.917.76Respuesta promedio89 %38 %Decisiones


Lideran de manera completamente alineada con sus valores.

Son buenos modelos de la visión que promueven

Demuestran valentía en las reuniones

Son directos al hablar incluso en asuntos polémicos.


Permiten que los clientes influyan en nuestras decisiones y dirección.

Recaban información del cliente que muchas veces resulta en cambios en la organización.

Prestan atención al impacto de largo plazo que puedan tener las decisiones estratégicas en la comunidad.

Desarrollan una visión que va más allá de la organización y que incluye un impacto positivo en el mundo.

Asignan apropiadamente los recursos y asi evitan desgastar a las personas.

Equilibran los resultados de corto plazo con el bienestar y salud de la organización a largo plazo.

Hacen evolucionar los sistemas organizativos hasta que produzcan los resultados previstos.

Rediseñan el sistema para resolver simultáneamente múltiples problemas.


Establecen una dirección estratégica que ayuda a la organización a prosperar.

Proporcionan una dirección estratégica que ha sido estudiada detenidamente y a fondo.

Articulan una visión que crea alineamiento dentro de la organización.

Inspiran a otros con una visión.

Son muy competentes en lograr resultados de alta calidad en iniciativas claves.

Buscan alcanzar los resultados con dinamismo y energía.

Son eficientes en la toma de decisiones.

Toman decisiones de manera oportuna.

RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones creativas (Continuación)

% real % ideal




mide cuán bien los líderes se adhieren a la serie de valores y principios que ellos defienden; es decir, cuanto se puede confiar en que "hacen lo que dicen"

Integridad

mide la buena disposición de los líderes de adoptar posiciones difíciles, de sacar a relucir lo “no tratable en público” (asuntos arriesgados que el grupo evita discutir) y abiertamente ocuparse de problemas difíciles de relaciones.

Autenticidad con valentía

Autenticidad

mide el alcance en que la satisfacción del cliente es el enfoque de su negocio y el alcance en que los clientes son bienvenidos a que influyan en la dirección, las decisiones y los procesos organizativos.

Enfoque al cliente

mide la tendencia al servicio desde la que los líderes dirigen. Esto mide el alcance en que ellos vinculan su legado al servicio del bienestar de la comunidad y mundial.

Interés por la Comunidad

mide la capacidad de su organización de alcanzar resultados de una manera que mantiene y da realce a la efectividad total a largo plazo de la organización.

Productividad sostenible

mide el grado en que los líderes piensan y actúan desde una perspectiva del sistema completo, así como, el alcance en que ellos toman decisiones a la luz del buen funcionamiento a largo plazo de todo el sistema.

Pensamiento sistémico

Conciencia Sistémica

mide el alcance en que los líderes establecen y siguen una sólida disciplina de planificación estratégica que enfoca la organización en “lo correcto”.

Enfoque estratégico

mide el alcance en que el liderazgo provee un propósito y una visión organizativos comunicados con claridad. Esto mide cuán bien ellos alinean la organización modelando el compromiso en esta dirección.

Con Propósito y Visión

mide el grado en que su organización se dirige a objetivos y tiene un antecedente de trayectoria de logro de objetivos y alto rendimiento.

Logra resultados

mide la capacidad de los líderes de tomar decisiones oportunas, y el alcance en que ellos se sienten cómodos avanzando en incertidumbre.

Decisiones

Logro


6.457.68Respuesta promedio34 %48 %Control

8.787.17Respuesta promedio49 %29 %Perfecto

8.077.16Respuesta promedio52 %40 %Sobre-exigido

8.167.26Respuesta promedio50 %38 %Ambición

5.168.02Respuesta promedio28 %56 %Autocrático

3.556.39Respuesta promedio16 %49 %Protección

2.575.83Respuesta promedio13 %45 %Arrogancia

3.456.44Respuesta promedio26 %58 %Crítico

4.466.82Respuesta promedio25 %51 %Distancia

4.307.70Respuesta promedio12 %59 %Cumplimiento

3.648.07Respuesta promedio24 %73 %Pasivo

4.015.92Respuesta promedio11 %34 %Perteneciente

6.168.47Respuesta promedio24 %49 %Complaciente

4.427.76Respuesta promedio9 %46 %Conservador


Necesitan desempeñarse en forma impecable.

Necesitan sobresalir en cada situación.

Se exigen demasiado

Se esfuerzan demasiado en ser los(as) mejores en todo lo que emprenden.

Son excesivamente ambiciosos.

Creen que ganar es lo más importante.

Tienen que salirse con la suya.

Buscan alcanzar resultados a costa de las personas.


Son arrogantes.

Tienen demasiado ego

Hieren los sentimientos de otros.

Rebajan a otros.

Son emocionalmente distantes.

Se mantienen distantes.


Carecen de pasión.

Demuestran poco carácter en la toma de decisiones.

Intentan ajustarse demasiado a las reglas / normas del grupo.

Trabajan duro para que otros los(as) acepten.

Necesitan ser aceptados por los demás.

Necesitan la aprobación de los demás.

Son demasiado conservadores.

Siguen la manera tradicional de hacer las cosas.

RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones reactivas

% real % ideal


127


mide cuán bien los líderes se adhieren a la serie de valores y principios que ellos defienden; es decir, cuanto se puede confiar en que "hacen lo que dicen"

Integridad

mide la buena disposición de los líderes de adoptar posiciones difíciles, de sacar a relucir lo “no tratable en público” (asuntos arriesgados que el grupo evita discutir) y abiertamente ocuparse de problemas difíciles de relaciones.

Autenticidad con valentía

Autenticidad

mide el alcance en que la satisfacción del cliente es el enfoque de su negocio y el alcance en que los clientes son bienvenidos a que influyan en la dirección, las decisiones y los procesos organizativos.

Enfoque al cliente

mide la tendencia al servicio desde la que los líderes dirigen. Esto mide el alcance en que ellos vinculan su legado al servicio del bienestar de la comunidad y mundial.

Interés por la Comunidad

mide la capacidad de su organización de alcanzar resultados de una manera que mantiene y da realce a la efectividad total a largo plazo de la organización.

Productividad sostenible

mide el grado en que los líderes piensan y actúan desde una perspectiva del sistema completo, así como, el alcance en que ellos toman decisiones a la luz del buen funcionamiento a largo plazo de todo el sistema.

Pensamiento sistémico

Conciencia Sistémica

mide el alcance en que los líderes establecen y siguen una sólida disciplina de planificación estratégica que enfoca la organización en “lo correcto”.

Enfoque estratégico

mide el alcance en que el liderazgo provee un propósito y una visión organizativos comunicados con claridad. Esto mide cuán bien ellos alinean la organización modelando el compromiso en esta dirección.

Con Propósito y Visión

mide el grado en que su organización se dirige a objetivos y tiene un antecedente de trayectoria de logro de objetivos y alto rendimiento.

Logra resultados

mide la capacidad de los líderes de tomar decisiones oportunas, y el alcance en que ellos se sienten cómodos avanzando en incertidumbre.

Decisiones

Logro


6.457.68Respuesta promedio34 %48 %Control

8.787.17Respuesta promedio49 %29 %Perfecto

8.077.16Respuesta promedio52 %40 %Sobre-exigido

8.167.26Respuesta promedio50 %38 %Ambición

5.168.02Respuesta promedio28 %56 %Autocrático

3.556.39Respuesta promedio16 %49 %Protección

2.575.83Respuesta promedio13 %45 %Arrogancia

3.456.44Respuesta promedio26 %58 %Crítico

4.466.82Respuesta promedio25 %51 %Distancia

4.307.70Respuesta promedio12 %59 %Cumplimiento

3.648.07Respuesta promedio24 %73 %Pasivo

4.015.92Respuesta promedio11 %34 %Perteneciente

6.168.47Respuesta promedio24 %49 %Complaciente

4.427.76Respuesta promedio9 %46 %Conservador


Necesitan desempeñarse en forma impecable.

Necesitan sobresalir en cada situación.

Se exigen demasiado

Se esfuerzan demasiado en ser los(as) mejores en todo lo que emprenden.

Son excesivamente ambiciosos.

Creen que ganar es lo más importante.

Tienen que salirse con la suya.

Buscan alcanzar resultados a costa de las personas.


Son arrogantes.

Tienen demasiado ego

Hieren los sentimientos de otros.

Rebajan a otros.

Son emocionalmente distantes.

Se mantienen distantes.


Carecen de pasión.

Demuestran poco carácter en la toma de decisiones.

Intentan ajustarse demasiado a las reglas / normas del grupo.

Trabajan duro para que otros los(as) acepten.

Necesitan ser aceptados por los demás.

Necesitan la aprobación de los demás.

Son demasiado conservadores.

Siguen la manera tradicional de hacer las cosas.

RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones reactivas

% real % ideal



mide la extensión en que los líderes exigen a aquellos que lo rodean a alcanzar resultados impecables y rendir hasta niveles extremos/ excesivos. Esta exigencia con frecuencia está motivada por una necesidad desmedida de lucir bien y/o de temor a fallar.

Perfecto

es una medida del alcance en que los líderes trabajan a toda marcha. Esto mide el alcance en que los líderes, por ejemplo, alientan niveles de esfuerzo de fanatismo al trabajo.

Sobre-exigido

mide el alcance en que los líderes compiten uno con otro, surgiendo de una necesidad de avanzar, subir en la organización y mejorar con relación a los demás.

Ambición

mide la tendencia de su liderazgo a ser demasiado enérgico, agresivo y controlador. Esto mide el alcance en que la utilización de poder del líder es ejercitada a expensas del desarrollo de la gente/ equipo y a expensas de un alto rendimiento.

Autocrático

Control

mide la tendencia de su liderazgo a proyectar un gran ego – esta conducta se experimenta como superior, egotista y ego centrista.

Arrogancia

es una medida de su tendencia de liderazgo para asumir una actitud crítica con severidad, inquisitiva y cínica que hiere a los sentimientos de las personas y disminuye la confianza de éstas en sí mismas.

Crítico

mide la tendencia de liderazgo de protegerse ellos mismos a través de la estrategia de retirarse, de ser superior y de guardar demasiado la distancia, de estar emocionalmente distante y por encima de todo.

Distancia

Protección

mide el grado en que los líderes han entregado su poder a otros y a circunstancias fuera de su control. Es una medida de impotencia y de no tomar responsabilidad por o posesión de los resultados.

Pasivo

mide la necesidad de su liderazgo de evitar demasiado los riesgos, de ponerse de acuerdo para llevarse bien, de cumplir, seguir las reglas, y llenar las expectativas de aquellos en el poder.

Perteneciente

mide la necesidad de liderazgo de buscar el apoyo y aprobación de los demás para sentirse seguro en el actuar o decir lo que piensa. Es una medida del alcance en que se persigue la armonía a expensas de los resultados que se alcanzan.

Complaciente

mide el alcance en que los líderes piensan y actúan de forma conservadora, siguen procedimientos y viven dentro de reglas prescritas de la organización. Es una medida de cuánto énfasis se pone en establecer y seguir procedimientos y reglas.

Conservador

Cumplimiento



Escala entre Reactiva y Creativa 38 % 86 %Equilibrio entre Relaciones y Tarea 44 % 73 %

Resumen de las medidas

Equilibrio entre Relaciones y Tarea 44 % 73 %Escala entre Reactiva y Creativa 38 % 86 %


Cumplimiento 59 % 12 %Protección 49 % 16 %Control 48 % 34 %Autoconsciencia 35 % 80 %Relaciones 32 % 76 %Logro 29 % 84 %Autenticidad 26 % 83 %Conciencia Sistémica 20 % 74 %

Resumen de dimensiones

Logro 29 % 84 %Autenticidad 26 % 83 %Autoconsciencia 35 % 80 %Relaciones 32 % 76 %Conciencia Sistémica 20 % 74 %Control 48 % 34 %Protección 49 % 16 %Cumplimiento 59 % 12 %


Decisiones 38 % 89 %Inteligencia interpersonal 44 % 88 %Productividad sostenible 24 % 85 %Autodidacta 33 % 83 %Enfoque estratégico 36 % 83 %Compostura 48 % 83 %Autenticidad con valentía 39 % 82 %Integridad 24 % 81 %Fomenta el trabajo en equipo 28 % 80 %Participación 38 % 80 %Con Propósito y Visión 21 % 80 %Mentoring y desarrollo 36 % 79 %Pensamiento sistémico 36 % 79 %Logra resultados 37 % 73 %Equilibrio 40 % 67 %Colaborador 49 % 66 %Enfoque al cliente 34 % 65 %Líder abnegado 47 % 61 %Sobre-exigido 40 % 52 %Ambición 38 % 50 %Perfecto 29 % 49 %Relación generosa 28 % 48 %Interés por la Comunidad 17 % 45 %Autocrático 56 % 28 %Crítico 58 % 26 %Distancia 51 % 25 %Pasivo 73 % 24 %Complaciente 49 % 24 %Arrogancia 45 % 13 %Perteneciente 34 % 11 %Conservador 46 % 9 %

% ideal% realSpanish - Leadership Culture Survey

Dimensiones

Ordenadas por idealesOrdenadas por reales

Pasivo 73 % 24 %Crítico 58 % 26 %Autocrático 56 % 28 %Distancia 51 % 25 %Complaciente 49 % 24 %Colaborador 49 % 66 %Compostura 48 % 83 %Líder abnegado 47 % 61 %Conservador 46 % 9 %Arrogancia 45 % 13 %Inteligencia interpersonal 44 % 88 %Equilibrio 40 % 67 %Sobre-exigido 40 % 52 %Autenticidad con valentía 39 % 82 %Ambición 38 % 50 %Decisiones 38 % 89 %Participación 38 % 80 %Logra resultados 37 % 73 %Enfoque estratégico 36 % 83 %Pensamiento sistémico 36 % 79 %Mentoring y desarrollo 36 % 79 %Perteneciente 34 % 11 %Enfoque al cliente 34 % 65 %Autodidacta 33 % 83 %Perfecto 29 % 49 %Relación generosa 28 % 48 %Fomenta el trabajo en equipo 28 % 80 %Integridad 24 % 81 %Productividad sostenible 24 % 85 %Con Propósito y Visión 21 % 80 %Interés por la Comunidad 17 % 45 %


Dimensiones


129

mide la extensión en que los líderes exigen a aquellos que lo rodean a alcanzar resultados impecables y rendir hasta niveles extremos/ excesivos. Esta exigencia con frecuencia está motivada por una necesidad desmedida de lucir bien y/o de temor a fallar.

Perfecto

es una medida del alcance en que los líderes trabajan a toda marcha. Esto mide el alcance en que los líderes, por ejemplo, alientan niveles de esfuerzo de fanatismo al trabajo.

Sobre-exigido

mide el alcance en que los líderes compiten uno con otro, surgiendo de una necesidad de avanzar, subir en la organización y mejorar con relación a los demás.

Ambición

mide la tendencia de su liderazgo a ser demasiado enérgico, agresivo y controlador. Esto mide el alcance en que la utilización de poder del líder es ejercitada a expensas del desarrollo de la gente/ equipo y a expensas de un alto rendimiento.

Autocrático

Control

mide la tendencia de su liderazgo a proyectar un gran ego – esta conducta se experimenta como superior, egotista y ego centrista.

Arrogancia

es una medida de su tendencia de liderazgo para asumir una actitud crítica con severidad, inquisitiva y cínica que hiere a los sentimientos de las personas y disminuye la confianza de éstas en sí mismas.

Crítico

mide la tendencia de liderazgo de protegerse ellos mismos a través de la estrategia de retirarse, de ser superior y de guardar demasiado la distancia, de estar emocionalmente distante y por encima de todo.

Distancia

Protección

mide el grado en que los líderes han entregado su poder a otros y a circunstancias fuera de su control. Es una medida de impotencia y de no tomar responsabilidad por o posesión de los resultados.

Pasivo

mide la necesidad de su liderazgo de evitar demasiado los riesgos, de ponerse de acuerdo para llevarse bien, de cumplir, seguir las reglas, y llenar las expectativas de aquellos en el poder.

Perteneciente

mide la necesidad de liderazgo de buscar el apoyo y aprobación de los demás para sentirse seguro en el actuar o decir lo que piensa. Es una medida del alcance en que se persigue la armonía a expensas de los resultados que se alcanzan.

Complaciente

mide el alcance en que los líderes piensan y actúan de forma conservadora, siguen procedimientos y viven dentro de reglas prescritas de la organización. Es una medida de cuánto énfasis se pone en establecer y seguir procedimientos y reglas.

Conservador

Cumplimiento



Escala entre Reactiva y Creativa 38 % 86 %Equilibrio entre Relaciones y Tarea 44 % 73 %




Cumplimiento 59 % 12 %Protección 49 % 16 %Control 48 % 34 %Autoconsciencia 35 % 80 %Relaciones 32 % 76 %Logro 29 % 84 %Autenticidad 26 % 83 %Conciencia Sistémica 20 % 74 %


Logro 29 % 84 %Autenticidad 26 % 83 %Autoconsciencia 35 % 80 %Relaciones 32 % 76 %Conciencia Sistémica 20 % 74 %Control 48 % 34 %Protección 49 % 16 %Cumplimiento 59 % 12 %


Decisiones 38 % 89 %Inteligencia interpersonal 44 % 88 %Productividad sostenible 24 % 85 %Autodidacta 33 % 83 %Enfoque estratégico 36 % 83 %Compostura 48 % 83 %Autenticidad con valentía 39 % 82 %Integridad 24 % 81 %Fomenta el trabajo en equipo 28 % 80 %Participación 38 % 80 %Con Propósito y Visión 21 % 80 %Mentoring y desarrollo 36 % 79 %Pensamiento sistémico 36 % 79 %Logra resultados 37 % 73 %Equilibrio 40 % 67 %Colaborador 49 % 66 %Enfoque al cliente 34 % 65 %Líder abnegado 47 % 61 %Sobre-exigido 40 % 52 %Ambición 38 % 50 %Perfecto 29 % 49 %Relación generosa 28 % 48 %Interés por la Comunidad 17 % 45 %Autocrático 56 % 28 %Crítico 58 % 26 %Distancia 51 % 25 %Pasivo 73 % 24 %Complaciente 49 % 24 %Arrogancia 45 % 13 %Perteneciente 34 % 11 %Conservador 46 % 9 %


Dimensiones

Ordenadas por idealesOrdenadas por reales

Pasivo 73 % 24 %Crítico 58 % 26 %Autocrático 56 % 28 %Distancia 51 % 25 %Complaciente 49 % 24 %Colaborador 49 % 66 %Compostura 48 % 83 %Líder abnegado 47 % 61 %Conservador 46 % 9 %Arrogancia 45 % 13 %Inteligencia interpersonal 44 % 88 %Equilibrio 40 % 67 %Sobre-exigido 40 % 52 %Autenticidad con valentía 39 % 82 %Ambición 38 % 50 %Decisiones 38 % 89 %Participación 38 % 80 %Logra resultados 37 % 73 %Enfoque estratégico 36 % 83 %Pensamiento sistémico 36 % 79 %Mentoring y desarrollo 36 % 79 %Perteneciente 34 % 11 %Enfoque al cliente 34 % 65 %Autodidacta 33 % 83 %Perfecto 29 % 49 %Relación generosa 28 % 48 %Fomenta el trabajo en equipo 28 % 80 %Integridad 24 % 81 %Productividad sostenible 24 % 85 %Con Propósito y Visión 21 % 80 %Interés por la Comunidad 17 % 45 %


Dimensiones



4886 %38 %Escala entre Reactiva y Creativa2973 %44 %Equilibrio entre Relaciones y Tarea


5783 %26 %Autenticidad5584 %29 %Logro5474 %20 %Conciencia Sistémica-4712 %59 %Cumplimiento4580 %35 %Autoconsciencia4476 %32 %Relaciones-3316 %49 %Protección-1434 %48 %Control


Ordenadas por brecha entre real e ideal Ordenadas por ideal a ideal




Control 34 % 62 %Protección 16 % 54 %Cumplimiento 12 % 45 %Autenticidad 83 % 42 %Logro 84 % 37 %Relaciones 76 % 30 %Autoconsciencia 80 % 29 %Conciencia Sistémica 74 % 28 %

Dimensiones

Crítico 26 % 66 %Autocrático 28 % 64 %Pasivo 24 % 63 %Sobre-exigido 52 % 62 %Ambición 50 % 59 %Distancia 25 % 58 %Perfecto 49 % 56 %Decisiones 89 % 54 %Compostura 83 % 53 %Inteligencia interpersonal 88 % 50 %Logra resultados 73 % 49 %Enfoque al cliente 65 % 48 %Arrogancia 13 % 46 %Pensamiento sistémico 79 % 45 %Integridad 81 % 45 %Autenticidad con valentía 82 % 44 %Mentoring y desarrollo 79 % 42 %Líder abnegado 61 % 40 %Autodidacta 83 % 40 %Participación 80 % 40 %Con Propósito y Visión 80 % 40 %Productividad sostenible 85 % 39 %Fomenta el trabajo en equipo 80 % 38 %Complaciente 24 % 38 %Colaborador 66 % 37 %Enfoque estratégico 83 % 34 %Perteneciente 11 % 27 %Conservador 9 % 27 %Equilibrio 67 % 25 %Relación generosa 48 % 22 %Interés por la Comunidad 45 % 21 %

% ideal a ideal

% idealSpanish - Leadership Culture Survey % de brecha


Dimensiones61Productividad sostenible 85 %24 %59Con Propósito y Visión 80 %21 %57Integridad 81 %24 %52Fomenta el trabajo en equipo 80 %28 %51Decisiones 89 %38 %50Autodidacta 83 %33 %-49Pasivo 24 %73 %47Enfoque estratégico 83 %36 %44Inteligencia interpersonal 88 %44 %43Mentoring y desarrollo 79 %36 %43Autenticidad con valentía 82 %39 %43Pensamiento sistémico 79 %36 %42Participación 80 %38 %-37Conservador 9 %46 %36Logra resultados 73 %37 %35Compostura 83 %48 %-32Arrogancia 13 %45 %-32Crítico 26 %58 %31Enfoque al cliente 65 %34 %28Interés por la Comunidad 45 %17 %-28Autocrático 28 %56 %27Equilibrio 67 %40 %-26Distancia 25 %51 %-25Complaciente 24 %49 %-23Perteneciente 11 %34 %20Relación generosa 48 %28 %20Perfecto 49 %29 %17Colaborador 66 %49 %14Líder abnegado 61 %47 %12Sobre-exigido 52 %40 %12Ambición 50 %38 %

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CULTURE SURVEYCompany XYZ

Desired Culture

Actual Culture

PERCENTILE SCORES:

All scores are displayed as percentile scorescomparing your scores to our norm base.High scores are beyond the 67th percentile.Low scores are below the 33rd percentile.

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4886 %38 %Escala entre Reactiva y Creativa2973 %44 %Equilibrio entre Relaciones y Tarea


5783 %26 %Autenticidad5584 %29 %Logro5474 %20 %Conciencia Sistémica-4712 %59 %Cumplimiento4580 %35 %Autoconsciencia4476 %32 %Relaciones-3316 %49 %Protección-1434 %48 %Control


Ordenadas por brecha entre real e ideal Ordenadas por ideal a ideal




Control 34 % 62 %Protección 16 % 54 %Cumplimiento 12 % 45 %Autenticidad 83 % 42 %Logro 84 % 37 %Relaciones 76 % 30 %Autoconsciencia 80 % 29 %Conciencia Sistémica 74 % 28 %

Dimensiones

Crítico 26 % 66 %Autocrático 28 % 64 %Pasivo 24 % 63 %Sobre-exigido 52 % 62 %Ambición 50 % 59 %Distancia 25 % 58 %Perfecto 49 % 56 %Decisiones 89 % 54 %Compostura 83 % 53 %Inteligencia interpersonal 88 % 50 %Logra resultados 73 % 49 %Enfoque al cliente 65 % 48 %Arrogancia 13 % 46 %Pensamiento sistémico 79 % 45 %Integridad 81 % 45 %Autenticidad con valentía 82 % 44 %Mentoring y desarrollo 79 % 42 %Líder abnegado 61 % 40 %Autodidacta 83 % 40 %Participación 80 % 40 %Con Propósito y Visión 80 % 40 %Productividad sostenible 85 % 39 %Fomenta el trabajo en equipo 80 % 38 %Complaciente 24 % 38 %Colaborador 66 % 37 %Enfoque estratégico 83 % 34 %Perteneciente 11 % 27 %Conservador 9 % 27 %Equilibrio 67 % 25 %Relación generosa 48 % 22 %Interés por la Comunidad 45 % 21 %

% ideal a ideal

% idealSpanish - Leadership Culture Survey % de brecha


Dimensiones61Productividad sostenible 85 %24 %59Con Propósito y Visión 80 %21 %57Integridad 81 %24 %52Fomenta el trabajo en equipo 80 %28 %51Decisiones 89 %38 %50Autodidacta 83 %33 %-49Pasivo 24 %73 %47Enfoque estratégico 83 %36 %44Inteligencia interpersonal 88 %44 %43Mentoring y desarrollo 79 %36 %43Autenticidad con valentía 82 %39 %43Pensamiento sistémico 79 %36 %42Participación 80 %38 %-37Conservador 9 %46 %36Logra resultados 73 %37 %35Compostura 83 %48 %-32Arrogancia 13 %45 %-32Crítico 26 %58 %31Enfoque al cliente 65 %34 %28Interés por la Comunidad 45 %17 %-28Autocrático 28 %56 %27Equilibrio 67 %40 %-26Distancia 25 %51 %-25Complaciente 24 %49 %-23Perteneciente 11 %34 %20Relación generosa 48 %28 %20Perfecto 49 %29 %17Colaborador 66 %49 %14Líder abnegado 61 %47 %12Sobre-exigido 52 %40 %12Ambición 50 %38 %

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Desired Culture

Actual Culture

PERCENTILE SCORES:


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Desired Culture

Actual Culture

PERCENTILE SCORES:


INTERVENCIONES CON LA ENCUESTA DE CULTURA

¿Hasta que punto quiere realizar intevenciones con la encuesta? Si la Encuesta de Cultura es el principio de lo que anticipa como una intevención más grande, entonces puede ser un vehículo para el cambio ya que le permite crear un bucle poderoso de feedback: obtener datos, dar feedback basado en resultados, conseguir input de ellos, y usarlo para impulsar planes y procesos que está intentando crear.

Si no esta preparado/a para ese tipo de intervención (si, por ejemplo, sólo quiere una lectura de la cultura para crear algo de diálogo para el cambio), entonces no necesita una muestra tan grande. Mantenga la encuesta más pequeña en foco y úsela más para identificar algunos puntos clave para construir un argumento para sus recomendación y estrategia de cambio.

La regla general para que una encuesta sea válida es incluir una muestra del 25% para un grupo grande. Si el grupo es pequeño, con unos 10 participantes, la regla general para una encuesta válida es hacer que al menos el 75% de los participantes completen la encuesta.

Contra mas pequeño sea el número de participantes, más importante es tener el 75% o más del grupo completando la encuesta.

Cuando trabaje con su cliente, saber como quieren ver los datos generalmente dicta la estructura jerárquica. El Foco de la Encuesta esta basado en si el cliente quiere que los participantes respondan a la encuesta sobre su Organización (Siento que los líderes en la organización son…) o su Equipo (Siento que los miembros de mi equipo…)

Es importante manejar las expectativas de las personas, especialmente en los niveles más altos de la organización. ¿Planea hacer sesiones de feedback con todos aquellos que responden a la encuesta? Si es que sí, entonces considere que es lo que les va a decir en relación al seguimiento de los temas que se identifiquen. Si no planea dar los resultados a todo el mundo, entonces es importante hacérselo saber. Si solo parte de los participantes vendrán a la devolución de resultados, podría hacérselo saber también.

Por favor, contacte a la persona de Atención al Cliente si tiene cualquier pregunta.


THE LEADERSHIP CIRCLE IBERIAPrecios y Condiciones de Servicio

Para España, Portugal y AndorraEfectivo el 15 de Enero, 2017

©The Leadership Circle®All Rights Reserved

¿Cómo hacer un pedido?Los pedidos de perfiles LCP/LCPme o encuestas de Cultura de Liderazgo LCS se pueden hacer en http://admin.theleadershipcircle.com.

Tu equipo de servicio al cliente Nuestras oficinas están abiertas de 9:30 a 17:30 CET, de lunes a viernes para responder a cualquier pregunta que puedas tener. Puedes hablar con nuestro responsable de Servicio al Cliente, Rosario Domínguez en +34626593912 ó 931003654, o por correo electrónico en [email protected].

Envío de Informes LCP y ManualesLos Perfiles serán enviados a la dirección designada en tu formulario de solicitud. Por favor ten en cuenta 10 días hábiles para la elaboración de informes y envío. Los gastos de transporte se estimarán bajo petición por parte del coach/consultor certificado. Los gastos de transporte se facturan en base a las tarifas del transportista.

Plazos y condiciones de PagoLa compra del perfil LCP/LCPme o LCS se produce en el momento en que se carga en nuestro sistema. En ese momento, tu eres responsable del pago. En caso de cancelar un perfil LCP/LCPme o LCS, se te facturará el 50% del precio, siempre que el informe no haya sido impreso.

Si el informe ha sido impreso o enviado electrónicamente, te responsabilizarías del precio completo de la evaluación. Por esta razón, te sugerimos obtener un compromiso financiero de tu cliente antes de ejecutar el pedido de los perfiles LCP/LCPme o LCS.

El pago de las evaluaciones canceladas o no completas es obligatorio.

Las condiciones de pago son estrictamente a 30 días a partir de la fecha de la factura. Si tu pago se demora, TLC Iberia puede cancelar el crédito y retener proyectos siguientes hasta que se paguen los atrasos. Se aplicaría un interés del 12% de demora.

¿Cómo pagar? Recibirás una factura desde TLC Leadership Development Systems, S.L.. El pago se realizará mediante transferencia bancaria en Euros. Los datos bancarios están detallados en todas las facturas.

Precios de compra de las evaluaciones para Certificados El precio de compra de las evaluaciones de The Leadership Circle (TLC) depende de la relación que tengan los certificados con las organizaciones en las que está utilizando las evaluaciones.

Los certificados de TLC que esté considerados como consultores o coaches independientes, compraran a precios de por mayor y lo venderían a sus clientes a los precios recomendados de venta.

Los certificados de TLC que sean empleados en calidad de consultores internos dentro de una organización, compraran a precio al por menor o Precio de Venta recomendado. Cuando un consultor interno también tenga clientes externos, pueden comprar al precio al por mayor para esos clientes privados.

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LEADERSHIPCULTURESURVEY™

LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM

El LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM ofrece una poderosa y decisiva evaluación de la cultura de liderazgo. El Leadership Culture Survey revela datos valiosos tanto si se utiliza para toda la organización como para un equipo de liderazgo: revela como las personas ven la cultura actual de liderazgo y compara esta realidad con la cultura óptima deseada. La brecha entre la cultura actual y la deseada revela de forma instantánea oportunidades clave para el desarrollo del liderazgo. Además el Leadership Culture Survey valora como se compara su cultura de liderazgo con la de otras organizaciones.

CONSIGA UNA EVALUACION EXHAUSTIVA Y VALIDA DURANTE LA PAUSA DEL CAFE

El Leadership Culture Survey es rápido, muy asequible y fácil de usar a través de la web. Los resultados se pueden descargar fácilmente. De esta manera, Usted puede realizar una evaluación rigurosa y fidedigna del estilo de liderazgo de su equipo en el tiempo que toma una pausa para el café.

Una visión panorámica completa y un argumento convincente para el cambio

“El liderazgo efectivo y colectivo es una ventaja competitiva y estratégica que nadie puede copiar.” ~ Dr. Dave Schrader


El LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM ofrece una poderosa y decisiva evaluación de la cultura de liderazgo. El Leadership Culture Survey revela datos valiosos tanto si se utiliza para toda la organización como para un equipo de liderazgo: revela como las personas ven la cultura actual de liderazgo y compara esta realidad con la cultura óptima deseada. La brecha entre la cultura actual y la deseada revela de forma instantánea oportunidades clave para el desarrollo del liderazgo. Además el Leadership Culture Survey valora como se compara su cultura de liderazgo con la de otras organizaciones.

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“El liderazgo efectivo y colectivo es una ventaja competitiva y estratégica que nadie puede copiar.” ~ Dr. Dave Schrader

© 2015 The Leadership Circle

EL LEADERSHIP CULTURE SURVEY™ FUNCIONA A LA PERFECCIÓN CON LA EVALUACIÓN 360º LEADERSHIP CIRCLE PROFILE™La encuesta utiliza el mismo marco integral que hace que el Leadership Circle Profile™ sea tan potente y

efectivo. El Leadership Culture Survey genera disposición al cambio a nivel grupal y el Leadership Circle

Profile™ ofrece una información exhaustiva para el desarrollo del liderazgo a nivel individual. El perfil mide

tanto el comportamiento del líder como los supuestos internos que dirigen su comportamiento, mientras que

la encuesta mide el impacto de este comportamiento en la cultura.


EL LEADERSHIP CULTURE SURVEY PERMITE:• Establecer un argumento convincente para el cambio.

• Enfocar esfuerzos en el desarrollo del liderazgo.

• Definir los retos culturales asociados con adquisiciones, fusiones y planes de reestructuración.

• Correlacionar liderazgo con productividad, beneficios, volumen de ventas y otros indicadores de resultados.

CARACTERISTICAS Y BENEFICIOS:• Mide la cultura actual y la cultura deseada. Todos los encuestados responden a las

mismas 62 preguntas dos veces – una sobre cómo son las cosas ahora, y otra sobre cómo quieren que sean. Cuando se muestran los resultados, se resalta la diferencia entre el resultado actual y el de la cultura deseada. De forma inmediata se centra la conversación en aquellos aspectos de la cultura que necesitan ser tratados.

• Mide 31 dimensiones de cultura. Estas 31 dimensiones se organizan en 8 dimensiones resumen y se muestran de forma circular, al igual que el círculo interno del Leadership Circle Profile™. Estas 8 dimensiones se agrupan en dos medidas resumen de la salud organizacional. En conjunto, el Leadership Culture Survey™ ofrece 31 dimensiones diferentes a través de las cuales se pueden entender la cultura actual y la cultura deseada.

• Accede a un grupo norma base en continuo crecimiento que permite a su organización compararse con la norma base y/o con un grupo de empresas de su mismo sector empresarial.

• Fácil generación de informes específicos para cada subgrupo de la organización, desde un equipo de trabajo hasta la organización completa.

• Fácil de usar y gestionado a través de internet, los resultados se pueden descargar inmediatamente. Por lo cual, usted puede realizar una evaluación rigurosa y fidedigna del estilo de liderazgo de su equipo en el tiempo que hace una pausa para el café.

• Visualización de datos clara, precisa y fácil de interpretar. Permite una comprensión inmediata y en profundidad de esta información tan valiosa.

• Totalmente confidencial.

• Accesible para personas con discapacidad visual.


Cultura DeseadaCultura Actual

Leyenda Puntuaciones Percentiles:Todas las puntuaciones se muestran en percentiles comparados con la norma base.Las puntuaciones altas están más allá del percentil 67.Las puntuaciones bajas por debajo del percentil 33.


LAS COMPETENCIAS CREATIVAS DEL LIDERAZGO miden 20 dimensiones de la cultura del liderazgo. Que a su vez miden comportamientos clave y los supuestos internos que conducen a una cultura organizacional con un alto grado de realización y logros. Estas dimensiones se agrupan en cinco dimensiones resumen:

La dimensión de Relaciones mide la capacidad de relación de los líderes en su organización, de tal manera que saquen lo mejor de las personas, equipos y organizaciones. Mide hasta qué punto la cultura de liderazgo en su empresa promueve las relaciones de calidad, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración, apoya el desarrollo de las personas, implica a las personas en la toma de decisiones y en la planificación, y muestra un alto nivel de inteligencia interpersonal.

La dimensión de la Autoconsciencia mide la orientación del liderazgo hacia el desarrollo profesional y personal continuo, así como el grado en que su autoconsciencia interior se expresa a través de un liderazgo de alta integridad. Es una medida de inteligencia emocional y de madurez interpersonal. También mide hasta qué punto la cultura estimula el tipo de desarrollo personal/profesional que conduce a la maestría personal.

La dimensión de la Autenticidad mide la capacidad de sus líderes para relacionarse con los demás con autenticidad, coraje y alto nivel de integridad. Mide hasta qué punto su liderazgo es auténtico—sin enmascararse detrás de la política de la organización, del cuidado de las apariencias, de la necesidad de ser aprobado, etc. También mide la habilidad de mantener una postura firme, poner sobre la mesa temas “tabú” (asuntos arriesgados que el grupo evita debatir), para poder abordar de manera abierta problemas relacionales, y compartir sentimientos personales y vulnerabilidad relacionada con dicha situación. La valentía en el entorno laboral implica abordar temas arriesgados de forma auténtica y directa, tanto uno a uno como en grupo.

La dimensión de Consciencia Sistémica mide el grado en que su consciencia de liderazgo se centra en la mejora de todo el sistema y en el bien de la comunidad (la relación simbiótica entre el bienestar de la comunidad a largo plazo y los intereses de la organización).

La dimensión de Logro mide en qué grado los líderes ofrecen un liderazgo visionario, auténtico y de alto rendimiento. Mide hasta qué punto los líderes fomentan un enfoque de consecución de resultados que sean estratégicos y a la vez con propósito. Mide el uso creativo del poder y la toma de decisiones eficaz.

Definición de las Dimensiones


LOS ESTILOS DE LIDERAZGO REACTIVOS miden 11 dimensiones de la cultura de liderazgo que son reactivas. Miden las formas de liderazgo que tienen fortalezas asociadas pero que también reflejan creencias internas y comportamientos que limitan de forma significativa la efectividad, la expresión auténtica y el potencial del liderazgo. Estas dimensiones se agregan en tres dimensiones resumen:

La dimensión de Control mide cómo los líderes establecen un sentido de valía personal a través del cumplimiento de tareas y del logro individual. Mide hasta qué punto los líderes ejercen demasiado control, se exigen demasiado a ellos y a los demás, persiguen resultados a costa de las personas, y utilizan tácticas demasiado agresivas para conseguir que los otros hagan lo que ellos quieren.

La dimensión de Protección mide el grado en que los líderes actúan para protegerse y establecen un sentido de valía/seguridad mediante el distanciamiento emocional, escondiéndose, manteniéndose al margen, con cinismo, superioridad y/o con racionalización. Esta actitud acostumbra a ser brillante desde una perspectiva intelectual pero demasiado crítica y fría.

La dimensión de Cumplimiento mide el grado en que los líderes actúan de manera excesivamente conservadora, cautelosa o educada. Mide hasta qué punto los líderes crean una sensación de valor y seguridad mediante el cumplimiento de las expectativas de los demás, en lugar de actuar sobre lo que quieren y desean.

INDICADORES RESUMEN Las siguientes medidas tienen el objetivo de presentar toda la información en conjunto. Resumen todas las dimensiones del Leadership Culture Survey en las siguientes:

Escala Reactivo-Creativa. Refleja el grado de equilibrio entre las dimensiones creativas y las reactivas. El percentil ofrece una idea de cómo la cultura de liderazgo de su organización se compara con la de otras organizaciones. Mide la cantidad de energía que su organización invierte en los comportamientos reactivos frente a los comportamientos creativos. Sugiere en qué medida sus comportamientos de liderazgo, relaciones y enfoque a resultados son fruto de una orientación creativa o reactiva. También sugiere en qué grado el concepto que tienen los líderes de sí mismos y sus motivaciones vienen de su interior o de expectativas, normas y condiciones externas.

Equilibrio Relación-Tarea. Mide el grado de equilibrio que muestra su organización entre las competencias relacionadas con el logro y las competencias relacionadas con las relaciones. Mide como se desarrollan ambas mitades de la ecuación (mitad relación o mitad tarea), si están al alza, a la baja o en equilibrio. Un buen equilibrio se traduce en altas puntuaciones percentiles.

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COLLECTIVE LEADERSHIP ASSESSMENT CERTIFICACIÓN

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