¿CÓMO ANALIZAR UN CASO?

Método de instrucción de Casos del Harvard Bussines School

INTRODUCCIÓNUn caso es una historia, en el que se describe una situación con suficiente detalle y claridad de manera que aquél que lo lea obtiene el mayor número de datos posibles de una situación real. Si está bien escrito, será de interés y apegado a la realidad pudiendo brindarle al lector diferentes interpretaciones. Sin embargo, no todos los hechos descritos y narrados son útiles. Y para completar tienen un final que va más allá del período que el autor ha relatado, y a menudo la pregunta que nos viene a la mente es: ¿cuál es el problema? Todo está perfectamente bien”. De pronto usted se da cuenta, como en tantas situaciones de la vida real, que su trabajo es determinar cuáles son los problemas.

Este Método de Caso, se utiliza en el estudio de administración de empresas porque el ejercicio mental del análisis brinda la simulación de una experiencia empresarial real. Y sin duda, la vida real presenta una abundancia de datos, algunos que tienen significado y otros que no. Por lo tanto, definimos los problemas a partir de nuestro análisis de esos datos. Esos problemas son preguntas que de manera útil hacen la pregunta a qué hacer. Y en esa habilidad de hacer bien está la clave.

El análisis de problemas es unas parte del proceso por el cual un gerente evalúa una situación, determina un curso de acción, pone en ejecución un plan para alcanzar un objetivo específico y proporciona un sistema de vigilancia para determinar si se está satisfaciendo el objetivo o no. Los 3 elementos esenciales de este proceso son: el análisis del problema, la toma de decisión y la puesta en ejecución del plan de acción para lograr el objetivo.

La mayoría de los gerentes encuentran que la mayor parte del día de trabajo se la pasan resolviendo problemas: de la gente, de los recursos físicos, la productividad o los presupuestos, entre otros, Con el desarrollo de esta habilidad para la toma de decisiones, si se aplican eficazmente, se puede reducir mucho los riesgos que representan los problemas. Esto es pues, una guía útil para analizar el problema y tomar decisiones de manera racional, más objetivamente por ser más cuantitativa y menos intuitiva.

El ProblemaPor ejemplo, un editorial del Wall Street Journal comenzó de la siguiente manera:“El hecho de que la pérdida del Challenger y su tripulación pudiera ser el resultado de fracasos administrativos de la NASA se ha convertido en el problema clave en las indagaciones oficiales de Washington sobre lo que salió mal”.

¿Ha definido esa pregunta el problema? Si no lo ha hecho, ¿por qué no?

Definir el problema es crucial para resolverlo. Y si no se ha definido bien, hay pocas esperanzas de dar con una solución. ¿Qué significa definir un problema? ¿Es la definición de un problema distintivo en algún sentido para la toma de decisiones empresariales? Un buen punto de partida es consultar un diccionario Webster para definir la palabra problema y la define como “una cuestión que se plantea para resolver”. Un problema es una cuestión, y el que plantea la cuestión tiene en mente que el final de la actividad de resolver un problema será una solución. Esa definición también parece implicar que a menos que una solución sea de algún modo factible, todavía no tenemos un problema y quién analiza debería buscar otro problema que resolver.

Este problema parece ridículo, pero al escuchar discusiones cotidianas de todos los tipos, la palabra “problema” aparece con frecuencia y de manera inútil. y generalmente el problema real, no siempre es el más obvio.

No hay una gama total de problemas o preguntas que le piden a la mente que busque una respuesta, la respuesta correcta. Suponiendo que la respuesta a la pregunta anterior de la NASA fuera sí, usted todavía no tendría una respuesta para el problema crucial para dársela al Presidente de USA: ¿qué debe hacer él con respecto a eso? Ese tipo de problema es el tipo que estamos intentando definir en nuestra estudio. Esas cuestiones (o problemas), tienen una característica interesante ya que no tienden a producir la “única mejor” respuesta, pero que en vez de eso conducen a una gama de soluciones alternativas. El reto de la persona que toma decisiones será el de seleccionar la mejor alternativa.

Tampoco se confunda la incertidumbre con respecto a la respuesta con una multiplicidad de soluciones, si no se está seguro de la respuesta porque podría no existir una única mejor respuesta.

Por otro lado, la pregunta con respecto a cómo debe responder el Presidente es muy diferente ya que las condiciones del proceso de solución son diferentes. En primer lugar, porque no podemos demorar la decisión mientras examinamos las alternativas. En segundo lugar, porque el criterio por medio del cual juzgamos la calidad de la decisión son tan controversiales como las respuestas. ¿Es la mejor decisión aquella que encuentra la verdad sin importar cuál sea su impacto sobre la organización NASA o

aquella que preserva su integridad o es aquella que protege los secretos militares vitales?

Este breve ejercicio de definir lo qué es un problema, nos lleva a la primera y más importante guía: para entender y desarrollar habilidades para el análisis de problemas en una organización sólo se logran a través de la práctica, y mientras más problemas se analicen y resuelvan, mejor.

Los objetivos del análisis1. Ejercitarse en el análisis completo de un caso gerencial que requiera un entendimiento claro de una situación real compleja.2. Ejercitarse en el desarrollo de las habilidades de comunicación escrita necesarias para un trabajo analítico: concisión y precisión en el lenguaje, orden claro de ideas, capacidad de hacer referencia a la información del caso sin repetirlo, argumentación eficaz y persuasiva, sencillez y corrección en el uso del lenguaje y capacidad de conectar la partes del escrito dentro de una pieza coherente.3. Elaborar una prueba de un caso gerencial y presentar ese análisis por escrito.4. Convencer de lo adecuado de su análisis de la situación y de las situaciones tomadas.

El esquema básicoLa estructura usual de un análisis de caso es el siguiente:1. Definición y justificación del problema.Consiste en identificar expresamente aquel asunto (o asuntos) que hay que resolver, sobre el cual se debe tomar una decisión (o varias).Esa necesidad de tomar una decisión puede ser causada por una de las siguientes razones, o una combinación de ellas:- La existencia de uno o varios obstáculos muy importantes (reales o potenciales) que estén afectando o pueden afectar la marcha exitosa de la organización, unidad organizacional, que el protagonista dirige.- El aprovechamiento de una oportunidad clave para hacer avanzar hacia el logro de sus objetivos a la organización o unidad organizacional que el protagonista dirige.

Para tomar esa decisión existe información adecuada para evaluar los diversos cursos de acción, o si es inadecuada, no sería viable obtenerla dentro de los límites de tiempo impuestos por la naturaleza de los obstáculos, las oportunidades y otras circunstancias específicas de la situación ilustrada en el caso.

La definición del problema debe plantearse de tal manera que su solución implique la toma de decisiones por parte del protagonista. Debe responder a preguntas, tales como: ¿Qué hay que resolver? ¿Cuáles son los elementos claves?

2. Análisis del medio ambiente (recopilar datos)

Consiste en identificar aquellos actores externos, ajenos a la organización o unidad organizativa, que pueden tener incidencia (favorable o desfavorable) en lograr una solución adecuada al problema.

Las preguntas deben responder, por ejemplo: ¿Cuáles son los factores externos que facilitan la solución? ¿Cuáles la dificultan? ¿Qué tendencias son importantes? ¿Qué pronósticos debo tomar en cuenta?

Se espera que en esta etapa suministre conclusiones útiles que permitan: justificar algunos de los objetivos o su prioridad, entender mejor el caso de opciones disponibles para el tomador de decisiones y tener una mejor base de medida para el análisis de alternativas.

Se espera que en esta etapa suministre conclusiones útiles: justificar algunos de los objetivos y su prioridad, entender mejor el campo de opciones disponible y tener una mejor base de medida para el análisis de alternativas.

Esta etapa no es una síntesis del caso, ni mucho menos una repetición del mismo. Debe contener conclusiones útiles que permitan avanzar en el análisis.

3. Definición de los objetivos y su prioridad (Búsqueda del criterio más objetivo y su prioridad)

Luego de haber determinado qué es lo que hay que resolver y cuáles son los principales factores externos, se deben identificar cuáles deben ser los criterios para la evaluación de las diferentes alternativas de solución del problema. Esto consiste la definición de los objetivos.

Para tal fin, es necesario examinar cuidadosamente la evidencia del caso y el contenido de las 2 etapas anteriores. Los criterios deben poseer los siguientes atributos:- Metas relevantes para la organización o para el tomador de decisiones, dentro del contexto de la situación descrita.- Debe indicar qué se quiere lograr y no lo que se va a hacer.- Deben ser útiles para la evaluación de las alternativas. Es decir, deben ser afectados de manera diferente por las distintas alternativas.- Deben tener relación con los objetivos generales.- No deben ser ni muy generales ni muy específicos.

Los objetivos deben ser justificados como criterios útiles para la evaluación de las alternativas y su prioridad relativa debe ser justificada también. La justificación de cada objetivo consiste en mostrar por qué es un criterio importante para la evaluación de alternativas del caso.

La justificación de la prioridad relativa de cada uno debe basarse en guías tales como: El examen de la evidencia del caso; La relación de cada objetivo con los objetivos generales de la organización; La definición del problema; El análisis del medio ambiente y Su relación con otros objetivos planteados.

Identificación y análisis de alternativas (Evaluar posibilidades)

Esta etapa es una de las más importantes del análisis, ya que de ella surgirá la solución que se va a ejecutar. Se aconseja el mayor esfuerzo para identificar el más amplio número de opciones tentativas para resolver el problema.

La pregunta guía es: ¿En qué forma puedo resolver el problema planteado? Luego de examinar brevemente las opciones iniciales se debe estar en capacidad de identificar grupos y tipos de opciones y de pulirlas con el fin de seleccionar preliminarmente las más prometedoras, a las cuales les hará un examen detallado según el impacto de cada uno en el logro de los objetivos:

Cada alternativa debe llenar las siguientes características:- Debe resolver el problema o los problemas planteados.- Debe ser factible desde la perspectiva del tomador de decisiones; esto quiere decir que él debe estar en capacidad para poner en marcha la solución.- Deben ser opciones diferentes entre sí y no meras variaciones de una misma opción básica, con el fin de presentar selección significativa.- En algunos casos deben ser mutuamente excluyentes, en otros pueden ser complementarias algunas de ellas.

La evaluación de alternativas consiste en examinar cada una respecto a su probable impacto en el logro de los objetivos, considerados éstos en orden de prioridad.

Una alternativa tiene una ventaja determinada, cuando se puede esperar razonablemente que su ejecución tendrá un efecto favorable sobre un objetivo previamente definido y justificado. Si el efecto es desfavorable, entonces es una desventaja. Si el objetivo no ha sido definido ni justificado previamente, no es posible convencer al lector acerca de lo beneficioso o dañino de la alternativa.

Para poder convencer al lector de que una alternativa A tiene una ventaja X, es necesario hacer lo siguiente:- Mostrar cómo o por qué a partir de ejecutar A se producirá –o es probable que se produzca- el efecto X.- Mostrar cómo el efecto X está relacionado favorablemente con el objetivo Y.. Haber definido y justificado previamente el objetivo Y y su prioridad, en base a la definición del problema, el análisis del medio ambiente, a los objetivos generales de la organización y a la evidencia específica del caso.

Si en la evaluación de las alternativas se siguen estrictamente los pasos indicados para mostrar las ventajas y desventajas, si se logra ponderar la importancia relativa de cada una de ellas y el grado de certeza correspondiente para sus efectos principales y si las etapas previas han sido elaboradas satisfactoriamente, será posible para el que analiza convencer al lector de que ha hecho un esfuerzo ordenado y profundo para analizar las opciones identificadas.

En términos generales la importancia de una ventaja o desventaja de una alternativa depende de:

La prioridad relativa del objetivo que es afectado. Entre más prioritario sea el objetivo, mayor será la ventaja o desventaja.

El grado de impacto que la alternativa tendrá sobre el objetivo. Entre mayor sea el impacto de la ejecución de la alternativa sobre el objetivo, mayor será la importancia de la ventaja o desventaja.

La probabilidad de cómo impacte o se de ese efecto si se ejecuta la alternativa. Entre más probable sea que se dé, más importante se la ventaja o desventaja.

Decidirse por una alternativaEl paso final es determinar la solución, una única solución que sea la más factible para resolver el problema. Esta debe dar cabida en todo lo posible a los datos disponibles, las consecuencias de ese curso particular de acción y la aceptación y el conocimiento de los riesgos implicados. El paso final es poner en práctica la decisión y supervisar el progreso del plan de acción que se ha decidido.

Algunas preguntas básicas que se plantean al analizar un problema. Entre ellas:

1. ¿Cuál es el problema?2. ¿Es el problema real o simplemente síntoma de un problema más profundo y

grave?3. ¿Cuáles son los factores que afectan ese problema?4. ¿Cuáles son algunas de las cosas que deben hacerse para resolver el problema?5. ¿Cuáles de esas posibilidades no parecen prácticas?6. ¿Qué información se necesita antes que pueda decidir respecto a una solución?7. Ahora que disponemos de la información necesaria, ¿hay otras alternativas que

parezcan factibles?8. Entre las alternativas disponibles, ¿cuáles son las más factibles de todas?9. Entre las que parecen más factibles, ¿cuáles son los riesgos que implica cada

una de ellas y cuáles las incertidumbres?10. De las alternativas posibles restantes ¿cuáles son los que requieren más tiempo

y mano de obra?11. ¿Cuál es la solución o el criterio que parece mejor entre las alternativas?12. ¿Cuál es la mejor manera de poner en práctica esa solución?

13. ¿Cómo puede controlarse y supervisarse el plan de acción para poner en práctica la solución?

Cabe destacar, que el tomador de decisión durante todo el análisis del problema, deberá cuestionar la validez de los datos que le presentan y la confiabilidad de la procedencia de los mismos.

El proceso mediante el cual se definieron el problema y la factibilidad deberá cuestionarse, lo mismo que cada uno de los aspectos de cada paso. Las preguntas deben ser precisas, exploratorias, NO vagas, generales ni abstractas. La claridad en el pensamiento conducirá a la claridad en la decisión y la puesta en práctica.

¡¡¡Suerte!!!

Fuentes:- Ramírez, Julio Sergio, El Caballo Volador, Los retos de la Gerencia en General. Año 1999.- Carson, W. Waller, Article The Case Method at the Harvard Bussines School. Año 1954- Serna Gómez, Humberto. La gestión empresarial de la teoría a la praxis: casos. Bogotá: Lexis, 1992.- Baehler, James R. Guía al éxito gerencial. México: Nueva Editorial Interamericana, 1982.