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cómo avanza el distrito en educación Informe Control Preventivo sobre Jornada Única Escolar 2012
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cómo avanza el distrito en educación
Informe Control Preventivo sobre Jornada Única Escolar 2012
2012 Veeduría DistritalAK 24 Nª 39-91 · Teléfono 340 7666
www.veeduriadistrital.gov.coBogotá, Colombia
Grupo De Trabajo
Adriana Córdoba AlvaradoVeedora Distrital
Alexandra Rodríguez Del GallegoViceveedora Distrital
Carmenza Saldías Barreneche Veedora Distrital Delegada Para La Eficiencia Administrativa Y Presupuestal
Carlos Julio Piedra Zamora Veedor Distrital Delegado Para La Contratación
María Catalina Parra Osorio Veedora Distrital Delegada Para La Atención De Quejas Y Reclamos
Martha Lucía De La Cruz Federici Veedora Distrital Delegada Para La Participación Y Programas Especiales
Luis Francisco PérezDirector GIExponencialConsultores S.A.S
Impreso
Subdirección De Imprenta Distrital DDDI
Diseño Y Diagramación
Claudia Mejía C.María Camila Soto C.
CONTENI
DOS
CONTENI
DOS
I. Metodología
II. Normativa
III. Dirección
1. Antecedentes 2. Formalización del Proyecto 40 Horas 3. Conformación del equipo técnico 4. Articulación inter-institucional 5. Elaboración de un plan de trabajo 6. Comunicación 7. Benchmarking
IV. Tecnología
1. Diseño del Proyecto 40 Horas 2. Objetivos pedagógicos del Proyecto 40 Horas 3. Lineamientos pedagógicos del Proyecto 40 Horas 4. Articulación con PEI 5. Centros de interés en la práctica
V. Asignación VI. Logística
1. Metas y logros 2. Convocatoria y vinculación de colegios interesados 3. Alistamiento de los colegios 4. Definición de centros de interés 5. Contratación de operadores privados de centros de interés 6. Operación de centros de interés 7. Talento Humano 8. Dotaciones 9. Transporte 10. Alimentación 11. Infraestructura
VII. Ejecución
1. Logros 2. Uso del tiempo 3. Seguridad de los niños 4. Participación de los padres
VIII. Seguimiento y evaluación
IX. Conclusiones
X. Recomendaciones
01.
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La metodología para la realización de este informe es una evaluación de operaciones ex ante de la Jornada Educati-va 40 Horas a 31 de diciembre de 2012 de la Secretaría de Educación de Bogotá, que fue el tema estratégico del sector social escogido por la Veeduría para dedicar este informe.
Para esto se levantó la cadena de valor, identificando los principales actores que intervienen en cada proceso y los procesos de engranaje entre procedimientos y oficinas inter-nas. Siguiente la metodología DATLENECO, se indagó sobre los procesos de dirección (para qué y hacia dónde va el pro-yecto / planeación), asignación (qué, cuánto y dónde se im-plementará el proyecto / contratación / presupuesto), tecno-logía (cómo se implementará), logística (con qué recursos se implementará), ejecución (con quién y cuándo se realizarán las actividades), normativa (el cómo legal), evaluación, y con-trol. La evaluación incluye la identificación de riesgos y opor-tunidades de control preventivo en cada uno de los procesos de la cadena de valor del proyecto.
El levantamiento de información se llevó a cabo empleando un modelo mixto de metodologías, el cual se resume gráfica-
mente en la Ilustración 1. Se analizó toda la documentación oficial disponible relacionada con el Proyecto 40 Horas, se desarrolló un análisis de benchmarking con Chile y Brasil, se desarrollaron reuniones con expertos, se aplicaron grupos focales y entrevistas con miembros del Consejo Académico, docentes, estudiantes, padres de familia y rectores de cole-gios con y sin Proyecto 40 Horas y finalmente se aplicaron entrevistas a actores directamente relacionados con el dise-ño e implementación del proyecto. Al finalizar la recopilación de información se realizó un análisis transversal del Proyecto 40 Horas para formular recomendaciones preventivas para su implementación.
A continuación se relacionan las reuniones, entrevistas y gru-pos focales realizados en el marco del informe. La identidad de las personas que hicieron las distintas afirmaciones con-tenidas en este informe se considera confidencial para que la información pudiera fluir libremente. Por lo tanto, en el infor-me se proveen citas textuales sin especificar la fuente.
ILUSTRACIÓN 1. MetodoloGíA mixta de evaluacIÓn
Objetivo: EvaluacIOn de Operaciones Ex ante
Metodología de análisis: DATLENECO
Intrumentos de observación y captura de datos
Revisión y análisis de informes, estudios y normatividad
Grupos focales y entrevistas comuni-dad educativa con y sin jornada 40 horas
Entrevistas a funcionarios y oferentes del proyecto
Análisis de Benchmarking
Reuniones conExpertos
Recomendaciones de Control Preventivo
Tabla 1. Reuniones y grupos focales
Veeduría Distrital, FundaciónCorona, Fundación SaldarriagaConcha, Maloka, Educación,Compromiso de Todos
- 10 de Octubre de 2012- 16 de Noviembre de 2012- 29 de Noviembre de 2012- 6 de Diciembre de 2012
Reuniones con expertos(4 reuniones)
Grupos focales yentrevistas comunidadeducativa con y sinJornada 40 Horas
Colegio Unión Colombia(colegio sin 40 Horas)
Colegio Nuevo Chile(colegio sin 40 Horas)
Colegio Restrepo Millán(colegio sin 40 Horas)
Colegio Cafam Los Naranjos(colegio en concesión)
Colegio Gerardo Paredes (colegio piloto 40 Horas)
Colegio Manuela Beltrán (colegio piloto 40 Horas)
- Grupo focal con 20 padres- Entrevista docente- Entrevista rectora
- Grupo focal con 5 estudiantes
- Grupo focal con 10 estudiantes- Entrevista 2 coordinadores
- Grupo focal con 6 docentes- Entrevista 2 coordinadores- Entrevista rectora
- Entrevista rectora- Entrevista 2 docentes enlace- Grupo focal 6 estudiantes de 40 Horas
- Entrevista docente enlace- Entrevista 4 docentes- Entrevista 2 madres de familia
(6 colegios, 22 padres,21 estudiantes,11 docentes, 3 docentes enlace, 4 coordinadores,3 rectores)
Instrumento Entidades Sesiones / Participantes
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Tabla 2. entrevistas
Patricia BuriticáYeny BoteroJorge Ramírez María Julia CortésLuis Fernando ParraCesar Orlando CamachoJavier JiménezJavier Hernández
Orlando ChacónMaría Andrea AgudeloÁngela MarínMiguel MorenoMarta Ruiz y Sergio GonzálezGabriel García
SED Subsecretaría de Calidad y Pertinencia SED Coordinación Área Administrativa 40 Horas SED Coordinación Área Pedagógica 40 Horas SED Coordinación Área Relaciones Instituciones 40 HorasSED Oficina Asesora de Planeación SED Oficina de Control Interno SED Oficina de Talento Humano - 40 Horas SED Dirección de Dotaciones - 40 Horas SED Dirección de Construcciones - 40 Horas SED Dirección de Bienestar Infantil – Alimentación - 40 Horas SED Dirección de Bienestar Infantil– Transporte - 40 Horas Compensar Instituto Distrital de Recreación y Deporte (IDRD) Operador cultural Adra Secretaría de Cultura
Instrumento Entidades Sesiones/ Participantes
Alexander Osorio
Entrevistas afuncionarios yoferentes delproyecto(14 entrevistas)
Y análisis dedocumentos,normas y basesde datossuministradas porlos entrevistados.
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df
De manera complementaria a los instrumentos De observación antes mencionaDos, LA EVALuACIóN REVISó INFORMACIóN SECuNDARIA quE SE RELACIONA A CONTINuACIóN.
Tabla 3. Documentos recopilados para análisis de fuentes secundarias
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Autor FechaTítulo del documento / archivoPresidente de la República
de Colombia 15 ago 20021. Decreto 1850 de 2002
3. Ficha de Estadística Básica de Inversión Distrital EBI-D Proyecto 40 Horas
2. Plan Distrital de Desarrollo 2012 - 2016 Concejo de Bogotá 12 jun 2012
SED 28 jun 2012
15. Presentación de la SED para IED Carlos Albán Holguín sobre Proyecto 40 Horas SED 21 mar 2013
16. Acta de aprobación Proyecto 40 Horas colegio piloto 16 jul 2012N.D.
N.D.
17. Resultados encuesta IED Clemencia Caicedo 8 ago 2012SED
18. Resultados compilados de encuesta a estudiantes SED
19. Acta reunión de seguimiento Proyecto 40 Horas IED Carlos Albán Holguín IED Carlos Albán Holguín 21 mar 2013
20. Presentación del IED Gerardo Paredes sobre Proyecto 40 Horas IED Gerardo Paredes
IED Gerardo Paredes
IED Gerardo Paredes
IED Gerardo Paredes
IED Gerardo Paredes
Sep 2012
21. Informe Comisión IED Gerardo Paredes 5 dic 2012
22. Tabla de estudiantes de IED Gerardo Paredes por centro de interés por grado en Proyecto 40 Horas 23 abril 2013
201323. Funciones acompañantes a centros de Interés IED Gerardo Paredes24. Plan Clausura 2012 N.D.
25. 4 Fotos del Tercer Informe del Operador AMBAR para Compensar sobre IED Antonio José Uribe AMBAR 2 abril 2013
26. Ejecución presupuestal 2012
27. Presupuesto 2013
28. Metas 2013
29. Lista Contratos 2012
30. Lista Contratos 2013
SED
SED
SED
SED
SED
SED
2012
2013
2013
2012
2012
1 mar 2013SED5. Formato de seguimiento Convenio CompensarSED 12 oct 20124. Convenio Compensar 2971 de 2012
6. Convenio IDEO 3302 de 2012 SED
SEDSED
SEDSED
CompensarCompensarCompensar
SED
6 dic 20127. Informe de Gestión Proyecto 40 Horas 31 dic 2012
31 dic 20122013
20132013
20132012
8. Base de datos Piloto 20129. Lista colegios participantes 201310. Base de datos colegios Inscritos Compensar 2012-201311. Base de datos contratos entidades Compensar12. Base de datos transporte Compensar 201313. Base de datos Infraestructura 201214. Presentación infraestructura Proyecto 20 Horas
SED32. Canasta sin Proyecto 20 Horas 201331. Canasta Proyecto 20 Horas 2013
02.
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El marco jurídico dentro del cual se implementa el Proyecto 40 Horas está determinado por la Ley General de Educación (Ley 115 de 1994). Según los entrevistados en la Secretaría de Educación, “la idea de jornada única es una idea de vieja data, del magisterio colombiano”. En particular el Artículo 85 descri-be las jornadas en los establecimientos educativos como un “servicio público educativo (que) se prestará en las instituciones educativas en una sola jornada diurna. Cuando las necesidades del servicio educativo lo requieran, podrán ofrecer dos jornadas escolares, una diurna y otra nocturna bajo la responsabilidad de una misma administración”. En Colombia, como es de público conocimiento, la modalidad de la doble jornada es la que pre-domina, como igual ocurre en la ciudad de Bogotá. De hecho, en la ciudad se registran solamente 28 jornadas completas, la mayoría correspondiente a colegios en concesión, 357 jor-nadas de la mañana, 337 jornadas de la tarde, 52 nocturnas y 8 fines de semana, para un total de 782 jornadas.
La Ley General fue reglamentada posteriormente en materia de jornadas escolares y otros temas por el Decreto 1850 de 2002. En particular, esta norma define la jornada escolar como “el tiempo diario que dedica el establecimiento educativo a sus estudiantes en la prestación directa del servicio público educativo de conformidad con las horas vigentes sobre calen-dario académico y con el plan de estudios” (Artículo 1). Defi-ne también que la básica primaria debe ofrecer 1000 horas anuales mediante un trabajo semanal de 25 horas, y la básica secundaria y media 1.200 horas anuales, para lo cual la jor-nada debe contar con 30 horas semanales. La norma no es indiferente a la forma como de debe emplear este tiempo; de hecho dice que “como mínimo, el 80% de las intensidades semanales y anuales señaladas ene le presente artículo serán dedicadas por el establecimiento educativo al desarrollo de las áreas obligatorias y fundamentales”. Finalmente, el Decre-to 1850 señala que el “tiempo que dedicarán los docentes al cumplimiento de su asignación académica y a la ejecución de actividades curriculares complementarias, en el establecimiento educativo será como mínimo de 6 horas diarias”. Como puede verse, la normatividad que regula el uso del tiempo en los establecimientos por parte de docentes y es-tudiantes está reglada por el nivel nacional. A esto se suma el hecho de que los recursos que entrega la nación a las en-tidades territoriales para financiar la educación básica están vinculados a normas nacionales. Así, con recursos nacionales (Sistema General de Participaciones) solamente puede fi-nanciarse una cantidad limitada de funcionarios del sector de acuerdo a unos parámetros relacionados con el número de alumnos que son establecidos pro el Ministerio de Educación Nacional. La entidades territorial que quisiera superar la con-tratación de personal por encima de esos parámetros deberá hacerlos con sus propios recursos.
En el orden distrital, el Acuerdo 489 de 2012 adopta el Plan de Desarrollo Económico, Social, Ambiental, y de Obras Públicas para Bogotá DC 2012-2016 Bogotá Humana expedido pro el Consejo Distrital. En este Plan de Desarrollo se incluyeron
las siguientes disposiciones para adaptar el marco normativo nacional de la jornada escolar a las prioridades de la. Una de las estrategias del plan es “garantizar el acceso permanente y de calidad a la educación de niños, niñas, adolescentes y jóvenes, para ampliar la cobertura de la educación inicial, extender la jor-nada en la educación básica y media y articular esta última con la superior…” (Artículo 6). Así mismo, adopta como proyecto prioritario en materia de educación la “jornada educativa úni-ca para la excelencia académica y la formación integral) (Artí-culo 9). Este proyecto fue definido como sigue:
“Ampliar en forma progresiva la jornada educativa en los colegios distritales mediante una estrategia que combine la implementa-ción de jornadas únicas y la ampliación de la jornada a 40 horas semanales en colegios con doble jornada. En ambos casos, se reorganizará la oferta curricular apuntando a los factores clave de la calidad, intensificando el aprendizaje del lenguaje, la mate-mática, las ciencias naturales y sociales y una segunda lengua y el aprovechamiento de la ciudad como espacio para el ejercicio de la ciudadanía activa y pacífica, la cultura y el arte, el deporte, el respeto por la naturaleza y el pensamiento científico. Garanti-zar una nueva oferta con profesores especializados, abierta a los niños, niñas y adolescentes de las comunidades, y que incluya alimentación escolar generalizada.”
La anterior definición del proyecto prioritario jornada educa-tiva única es el objetivo de este informe. Se subrayarán en-tonces sus principales características:
• Se ordena una jornada educativa única• Sus objetivos son la excelencia académica y la formación integral• Su implementación debe ser progresiva, combinando jor-nadas únicas con doble jornada• Se intensificarán el aprendizaje del lenguaje, la matemática, las ciencias naturales y sociales y una segunda lengua, y el aprovechamiento de la ciudad.
De lo anterior se puede concluir que la jornada educativa única de Bogotá se enmarca en las normas nacionales. Sin embargo, requiere recursos adicionales que desbordan los parámetros de contratación de personal establecidos por el Ministerio de Educación; corresponde al distrito financiar con recursos propios el personal adicional. Además, el Plan de Desarrollo suministra una visión clara de los objetivos que persigue la jornada educativa única, entre ellos la búsqueda de la excelencia académica y la formación integral, y la edu-cación básica y media como las jornadas que deben exten-derse.
03.
direccion
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1. Antecedentes
Según los entrevistados el Proyecto 40 Horas se gestó en campaña: se venía con la preocupación de que “la educación pública en los últimos 15 años había avanzado en asegura-ción de derechos de educación, permanencia y promoción” pero no en calidad; “La cobertura siempre estuvo en detri-mento del tiempo y la calidad: el aumento en cobertura, a través de las dobles jornadas, nos quitó tiempo para otros saberes”. Aunque, “según las Pruebas Saber, la brecha con colegios privados se a ido disminuyendo”, se dijo que los co-legios públicos aún estaban relegados frente a los privados en relación al tiempo de estudio de saberes no académicos. “El Secretario dijo que no podía seguir habiendo educación para pobres y educación para ricos”. Esto coincidió con uno de los temas prioritarios del Alcalde: disminuir la segregación.
“Lo que cambió el chip e hizo que la idea fuera viable fue mos-trar que hay colegios de doble jornada donde se puede imple-mentar la jornada única: sabiendo que en la jornada de la tarde está cayendo la matrícula” … “en localidades como Chapinero, Teusaquillo, Barrios Unidos, Puente Aranda que han cambiado su estructura habitacional”. Entonces, en 2012 “el Alcalde dijo listo saquemos Plan de Desarrollo y empecemos… Definamos de una vez cuántos colegios van a entrar a 40 Horas, cuántos niños, etc.”. Así, “Todo nuestro proyecto está enmarcado en el Plan de Desarrollo y contribuye al objetivo de superar la desagregación social y espacial.”
El Proyecto fue diseñado para mejorar las condiciones edu-cativas de la educación pública, frente a las de la educación privada en la que los “niños estudian entre 40 y 45 horas a la semana y tienen grupos de 25 alumnos”: “Si no tenemos una educación de calidad, nuestros niños de educación pública no van a poder competir con los otros”.
2. Formalización del Proyecto 40 Horas
El primer paso en la formalización del proyecto fue la prepa-ración de la Ficha de Estadística Básica de Inversión Distrital EBI que bajo el número 889 se denominó “Jornada educativa de 40 Horas semanales para la excelencia académica y la forma-ción integral, y jornadas únicas”. Es de anotar, que mientras en el Plan de Desarrollo, el proyecto prioritario se llama “jornada educativa única”, en la Ficha EBI el énfasis son las 40 horas semanales, diferenciándolas de las jornadas únicas.
Después de la formalización del proyecto, en palabras de los entrevistados, “empezamos a analizar las posibilidades de es-coger unos colegios en los cuales se pudiera empezar esta ex-periencia”…. “Empezamos a difundir la idea y a tratar de cons-truir una voluntad política”. Los entrevistados coincidieron en afirmar que el Alcalde presionó desde el principio para iniciar operaciones con el fin de mostrar resultados. Esto implicó un
tiempo insuficiente para una adecuada planeación y diseño del proyecto. “Ese es un problema que nadie se atreve a decir”.
3. Conformación del equipo técnico
De la mano de la construcción de la Ficha EBI, se constituyó el equipo técnico responsable del Proyecto 40 Horas, a instan-cias de la Subsecretaría de Calidad y Pertinencia. A diciembre 31 de 2012, el equipo estaba conformado por 3 personas como se muestra a continuación: Las funciones de los integrantes del equipo se distribuían de la siguiente manera:
a. Subsecretaria de Calidad y Pertinencia: fungía como ge-rente dada la alta rotación de gerentes del proyecto.
b. Coordinador Pedagógico: Una de las dos cabezas visibles conceptuales del proyecto. Encargado de “la creación de los li-neamientos pedagógicos y de articular PEIs con el proyecto” (cita de entrevistado).
c. Coordinador Relaciones IED: La otra cabeza visible con-ceptual del proyecto. “Maneja las relaciones con las institucio-nes educativas, es una docente con mucha experiencia que nos ha acompañado en el programa desde que arrancamos. Este no es un trabajo fácil: tenemos dificultades desde la entrada a los colegios, con los rectores, con los docentes, tenemos que cam-biarles el chip de que tienen que trabajar más tiempo” (cita de entrevistado).
d. Coordinador Administrativo: El coordinador renunció y por lo tanto lo asumió una profesional. Maneja todo lo “ad-ministrativo, financiero y presupuestal”. Se encarga de hacer seguimiento al “presupuesto para la contratación del personal del equipo, convenios de asociación, recursos para la evaluación, recursos para formación docente, recursos para hacer intercam-bios entre colegios” (cita de entrevistado).
En general, al momento de las entrevistas, era evidente el alto nivel de compromiso de los integrantes del Proyecto 40 Horas.
Los principales problemas identificados por la evaluación en cuanto a la conformación del equipo técnico son los siguien-tes:
a. Falta de gerente y de gerencia. El proyecto ha tenido 4 gerentes hasta el momento “que no han hecho gerencia” (cita de entrevistado). A diciembre 31 de 2012 había 2 cabezas visibles del proyecto: el Coordinador Pedagógico y el Coordi-nador de Relaciones con IED. En palabras de entrevistados: “Se necesita un gerente para liderar el proyecto”, “hay un proble-ma de coordinación interna para dar directrices unificadas”. Los vacíos en gerencia fueron llenados formalmente por la Se-cretaria de Calidad, quien, según los entrevistados “no pue-
ilustración 2. foto de la ficha ebi del proyecto 40 horas
ilustración 3. Metodología mixta de evaluaciónFuente: GExponencial con base en entrevistas
Secretaría de Calidad y Pertinencia
CoordinadorPedagógico
CoordinadorRelaciones IED
CoordinadorAdministrativo
¿Gerente?
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de gerenciar por falta de tiempo. Además, no tiene experiencia de contratación con el Estado”. La falta de gerencia explica la insuficiente planeación, conceptualización y desarticulación del Proyecto 40 Horas como se verá en el resto del informe.
b. Equipo muy pequeño. Los entrevistados señalaron como recomendación al Proyecto el “fortalecimiento del equipo pe-dagógico, interinstitucional y administrativo”. Y es que en el 2012, “éramos 3 personas haciendo todo”, “las jornadas de tra-bajo eran muy extenuantes”. Consideran que “la consolidación de un equipo es importante” y que se debe reducir la rotación de personal.
4. Articulación inter-institucional
El mapa institucional identificado por la evaluación se mues-tra en la Ilustración 4. Como se observa, los coordinadores del Proyecto deben articularse con varias oficinas de la Secreta-ría de Educación, con la Secretaría de Cultura y sus entidades, con operadores privados y con los colegios. Esto implica una alta exigencia en coordinación interinstitucional.
Para facilitar la articulación entre oficinas de la SED, se rea-liza un Comité Directivo cada mes al que asisten más o me-nos 10 personas representantes de las distintas oficinas. Las oficinas de la Subsecretaría de Calidad y Pertinencia, encargadas del desarrollo pedagógico de los colegios, no participan. Los entrevistados señalan que las mayores difi-cultades de articulación entre oficinas de la SED tienen que ver con: i) coordinación de tiempos: “como esta es una en-tidad tan gigantesca se resuelve primero alimentación, lue-go talento humano, y luego pues…”; ii) “los procesos inter-nos no son suficientemente ágiles, una propuesta de estas no se puede resolver con las viejas prácticas de gestión… Al parecer, aparte de la Ley 80, hay otro procedimiento de contratación que parece ser que es más ágil”; iii) según un entrevistado, cada oficina “se siente dueña de la plata” por-que no hay un ente articulador del proyecto o un gerente; iv) no se realizó suficiente “sensibilización del proyecto a per-sonas que iban a tener contacto con él”; “La sensibilización interna se necesita para que todos sepan el trabajo que se requiere hacer con los colegios”; v) demoras en la creación de consensos; “mientras las 3 subsecretarias se ponían de acuerdo fue complicado”.
Para facilitar la articulación entre entidades existe una “mesa intersectorial del proyecto”. “El año pasado hacíamos una reunión 1 vez al mes a la que asistían las Secretarías de Educación y de Cultura, la Secretaría de Integración Social, el IDRD, Compensar, Medio Ambiente, Jardín Botánico”. En las entrevistas se identi-ficaron riesgos de articulación sobre todo entre la Secretaría de Educación y la Secretaría de Cultura: “Se sabe que va a en-trar Secretaría de Cultura que es otra entidad distrital con muy buenas intenciones.” Sin embargo, no “se ha puesto de acuerdo con la SED”. La falta de consenso no es solo con la Secretaría de
Cultura; en general, “no existe un consenso suficiente entre los diversos actores políticos respecto al Proyecto. Manifestaciones de eso son: en el Concejo hay una oposición fuerte, muy poco comprensible, al Proyecto”; el sindicato también se opone.
Finalmente, la articulación con los colegios se realiza direc-tamente entre docentes enlace y los coordinadores del Pro-yecto. Esto presenta las siguientes dificultades: “A nosotros lo que más se nos dificulta es poder concretar comunicación con colegios; hacemos un trabajo fuerte con docentes enlaces para que dejen de cambiar información todos los días; un colegio te dice hoy que quiere el centro de interés Taekwondo y mañana te dice que quiere Ajedrez”. Por otra parte, los colegios no tienen sistemas de información que les permitan “darnos los datos exactos que nos piden en al SED”.
5. Elaboración de un plan de trabajo
No existe un plan de trabajo del proyecto: “Esto fue algo que dijeron que hay que hacerlo y fue improvisado. Con los colegios hay que planear mejor las cosas. A veces siento que estamos apagando incendios y que no hay un proceso que seguimos. En primera infancia no pasa esto”. “Ya es el momento que se apren-da lo que se ha hecho para que los futuros ingresos al colegio se hagan de una forma mas organizada” (cita entrevistado). En las entrevistas se planteó “Construir un procedimiento preciso de cómo accede el colegio a las 40 Horas: si tiene la dotación, si tiene la infraestructura”.
6. Comunicación
La comunicación hacia adentro y fuera del sector ha sido in-suficiente. Según algunos entrevistados esto constituye un riesgo del Proyecto: que “no exista la suficiente y amplia difu-sión de resultados e impactos y desarrollo del proyecto en la opi-nión pública impacta en no ganar legitimidad”.
La principal dificultad de comunicación se ha dado con los co-legios: “Cuando empezamos los docentes no sabían que iba a haber jornada extendida entonces encontramos que los docentes pusieron resistencia porque tenían preocupaciones”; “Los coor-dinadores, directores de grupo y maestros de la jornada de los grados de primaria deben conocer más de las propuestas que se vienen adelantando, pues en un caso una maestra castigó a los estudiantes para que no fueran a la jornada extendida.”Esta resistencia ha sido encontrada también por los ope-radores. Un operador privado entrevistado decidió realizar talleres con padres y maestros para permitir la integración del equipo externo con el colegio y facilitar receptividad a sus propuestas pedagógicas.
7. Benchmarking
El diseño del proyecto 40 Horas tiene pendiente incorporar en su diseño y operación as lecciones aprendidas de la Jor-
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ilustración 4. mapa institucional del proyecto 40 horas 2012
Subsecretaría Calidad y Pertinencia SED
Coordinadores Proyecto 40 horas
Organizaciones culturales(IDRD, Filarmónica, etc. )
CompensarOrganizaciones
Jurídicas
PersonasNaturales
Oficina de ControlInterno SED
Oficina de Planeación SED IDEP
Coordinación Contratación Operación Ejecución
Dirección deDotaciones
Dirección deContrucciones
Dirección deBienestar Infantil
(transporte)Dirección de
Bienestar Infantil(Alimentación)
Oficina de TalentoHumano SED
Subs
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taría
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ED
Colegios
Fuente: GIExponencial con base en entrevistas
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nada Escolar Completa de Chile y su equivalente, el Turno In-tegral de Brasil, ambos con casi dos décadas de experiencia.
Por ejemplo, en el caso de Chile la Jornada Escolar Completa es uno de 4 ejes de la reforma educativa, con innovación pe-dagógica, reforma curricular y desarrollo profesional docen-te. La Jornada Escolar Completa no es sólo un cambio en la duración de la jornada escolar porque además interviene: (i) la relación entre períodos de descanso y trabajo, entre activi-dades lectivas y no lectivas; ii) la forma en que se realizan las actividades y iii) el trabajo entre profesores y de estos con los directivos y con los padres; y requiere: i) administrar y orga-nizar de modo diferente el espacio de los establecimientos; (ii) aumentar el equipamiento escolar; (iii) resolver el tema de almuerzos escolares; y, v) modificar las condiciones de con-tratación y de trabajo de los docentes. Dentro de los principales problemas para el caso Chileno se cuentan los siguientes: i) engorroso proceso para acceder al aporte estatal para infraestructura, ii) subestimación de los costos de alimentación escolar, iii) sesgo del gobierno hacia proyectos de infraestructura descuidando la asesoría peda-gógica a los colegios. Esta última, la gran crítica de los movi-mientos estudiantiles del año 2006.
Antes de iniciar el diseño operativo del Proyecto 40 Horas, se tuvieron en cuenta experiencias como Escuela Ciudad Escue-la y otras que desarrolla la Secretaría u “otras dependencias del distrito” para la “ocupación de tiempo libre en contra jorna-da” pero que no “conectan las actividades al currículo”. En Co-lombia y en Bogotá se disponen experiencias de jornada úni-ca cuyas lecciones aprendidas también ameritaría estudiar.
04.
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1. Diseño del Proyecto 40 Horas
El Proyecto buscaría aumentar el horario escolar de todos los estudiantes de colegios oficiales: en Primera Infancia (pre-jardín, jardín y transición) se pasaría de 20 horas a 40, “doblando el tiempo de los chiquitos”; en la Básica “donde se tienen 25 horas, se ampliaría la jornada en 15 horas; en la Bási-ca Secundaria se ampliaría la jornada en 10 horas; en la media actualmente se tienen 36 horas, aspiramos a que se tenga a 40”. Es pertinente precisar que “en la Media Fortalecida muchos co-legios tenían ya 40 horas por articulación con instituciones de educación superior con el SENA y otras instituciones”.
Como la Secretaría tenía ya varios proyectos para el mejora-miento de la calidad como Primera Infancia y Fortalecimiento Académico de la Media que exigían el aumento de las horas escolares, se estableció que 40 Horas era “una estrategia que atraviesa toda la Secretaría”. Sin embargo, para evitar duplici-dad, los recursos del Proyecto 40 Horas se destinarían exclu-sivamente a los ciclos de básica.
El Proyecto 40 Horas se implementaría de dos formas: i) como jornada única en colegios “ubicados en localidades don-de no hay déficit o localidades no deficitarias” como por ejem-plo colegios rurales; ii) como jornada extendida en colegios de localidades deficitarias o en las que “no podemos eliminar jornadas de la tarde”. Ésta última se hizo necesaria para evitar
una reducción de matrícula en colegios sin la capacidad para atender a todos los estudiantes en una sola jornada: “no ten-dría sentido que redujéramos cobertura por ampliación de tiem-pos, lo que tenemos que lograr es ampliar cobertura y ampliar tiempos, es decir, ampliar tiempos sin disminuir coberturas”. Así, en los colegios de doble jornada, “los estudiantes de la ma-ñana salen a las 3 de la tarde y los de la tarde inician a las 10 de la mañana”.
Durante las 4 horas en las que el número de estudiantes se duplica en colegios de doble jornada, se recurrió a una “estra-tegia territorial”, “utilizando los espacios del distrito, los ambien-tes que existen en el jardín botánico, en los centros deportivos, articulando los escenarios de la ciudad con otros agentes espe-cializados”, “quiere decir que en el territorio haya una integración con la jornada 40 horas”.
2. Objetivos pedagógicos del proyecto 40 Horas
Los entrevistados identifican 2 objetivos pedagógicos del Proyecto 40 Horas:
I) excelencia académica y II) formación integral: “saberes aca-démicos y saberes del ser”. Sin embargo, el Proyecto parece haber priorizado el segundo. Cuando se indagó a profundidad sobre cómo el Proyecto logrará el mejoramiento de la cali-
ilustración 4. mapa institucional del proyecto 40 horas 2012
• Aumento de deserción y repitencia escolar• Resultados deficientes en las pruebas ICFES - Saber• Baja posibilad de ejercer una ciudadanía activa y participativa EFECTOS
CAUSAS
IDENTIFICACióN DEL PROBLEMA
Inequidad en los tiempos y oportunidades de aprendizaje de los y las estudiantes de colegios oficiales de la ciudad con respecto a colegios privados de calidad
• Desaproveachamiento de escenarios, agentes educativos y saberes del entorno como factores potenciadores de aprendizaje
• Existencia de jornadas escolares de los estudiantes limitadas a 4, 5 y 6 horas diarias (preescolar, básica primaria y secundaria respectivamente).
Fuente: Foto del Informe de Gestión 31 de diciembre de 2012
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tabla 4. Ejes Temáticos y Centros de Interés para 2013
Eje Temático Centros de Interés 2013
Educación ArtísticaCreación audiovisual, creación de objetos visuales, colectivo de arte dramático, colectivo de danza, música sinfónica, música popular, coro.
Ciudadanía
Manejo De Basuras, Manejo Del Agua, Prácticas Ecológicas, Derechos Y Valores Humanos, Deberes, Restablecimiento Y Garantía De Derechos, Memoría Histórica, Manejo De Conflictos, Formación De Líderes, Participación, Socialización Política, Espacio Urbano, Lenguaje Y Comunicación, Diversidad Cultural, Identidad, Equidad De Género, Cuidado De Sí Y De Los Otros, Hábitos Saludables, Conocimiento De Sí, Educación Sexual
Robótica; Jugando con la Ciencia; Juegos Matemáticos, Desarrollo del Pensamiento Lógico; Desarrollo del Pensamiento Tecnológico; Club de Matemáticas; Análisis de la Información, Club de Astronomía
Compresión y Uso de TIC; Diseños Informáticos; Radio, Programación; Prensa; Audiovisuales.
Actividad física y Deportes
Deportes clásicos: Ajedrez, atletismo, bádminton, baloncesto, balo-nmano, billar, boxeo, esgrima, fútbol, fútbol de salón, gimnasia, judo, karate, levantamiento de pesas, natación, patinaje, porrismo, softball, taekwondo, tenis de campo, tenis de mesa, voleibol.
Deportes Urbanos y Nuevas Tendencias (DUNT): BMX, escalada, parkourt, skateboarding.
Procesos De La Información Y La Comunicación
lógicas Matemáticas y Científicas
Lenguas (Inglés, Francés, Mandarín y otras lenguas); Lenguaje de Señas; Escritura Brayle; Producción y Creación Literaria; Lectura, Escritura y Oralidad.
Humanidades y Segunda Lengua
Emprendimiento Agro-ecológicos Urbanos; Economía Solidaria; Emprendimiento Para La Generación E Implementacion De Tecnologia; Emprendimientos Artísticos Y De Prácticas Culturales; Emprendimientos Sociales Y Comunitarios; Cooperativismo.
lógicas Empresariales y Emprendimiento
Fuente: SED, Presentación “Jornada Única para la Excelencia Académica y la Formación Integral Colegio Carlos Albán Holguín”, 21 de marzo de 2013
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dad educativa, un entrevistado respondió: “nosotros estamos hablando de calidad en algo muy concreto, calidad en la forma-ción… No necesitamos excelentes matemáticos que sean malas personas; pero tampoco necesitamos excelentes personas sin un rendimiento académico adecuado”. Los entrevistados siempre tienden a vincular la excelencia con la formación integral, como si éste último fuera el objetivo prioritario del Proyecto.
3. Lineamientos Pedagógicos del proyecto 40 Horas
Se elaboró una primera conceptualización pedagógica del Proyecto en la Secretaría de Educación. En el Informe de Gestión del proyecto con fecha 31 de diciembre de 2012, el marco lógico del proyecto era el que se aprecia en la Ilus-tración 5. Como se puede apreciar en la ilustración el marco lógico del proyecto documentado en el Informe de Gestión es inconsistente. Es inconsistente porque se presenta una relación entre casusas, problemas y efectos sin consistencia.
Los lineamientos pedagógicos en el 2012 consistieron en definir que el tiempo adicional se debía invertir en “ciencia, arte, recreación y deporte y ciudadanía”. La oferta pedagógica específica se concertó con los colegios y los estudiantes, como se describirá en la sección de logística. La consulta con los es-tudiantes sobre la oferta pedagógica ha tenido unos efectos muy grandes en la motivación de los estudiantes como se verá en la sección de motivación. Para el 2013, la Secretaría desarrolló una lista de ejes temá-ticos y una oferta de cursos (centros de interés) (Tabla 5) con algunos lineamientos para su implementación (Ilustración 6): 3 ejes temáticos son obligatorios (educación artística, educación física y ciudadanía” y los colegios “pueden escoger otros que les gusten como informática, lógica matemática, segunda lengua, humanidades, lógicas empresariales y em-prendimiento”. “Un niño puede estar en danza, en ecología, en educación física y en una segunda lengua”. “Cada centro de in-terés tiene una duración mínima de un semestre y una duración de 4 horas. Los grupos deben tener entre 25 y 30 estudiantes, no más estudiantes por eje y por grupo”. Como “nuestros cursos son de 40 estudiantes, un colegio con 22 cursos puede tener 60 centros de interés”. “Los chiquitos tienen que estar mínimo un se-mestre, no pueden estar cambiando”; “en cursos superiores la movilidad es mucho menor”.
Con miras al 2013, la Secretaría también señala que la jor-nada extendida debe responder a un currículo integrado: “tenemos que trabajar en una transformación curricular, no es lo mismo un currículo de 30 horas a uno de 40 horas, no es lo mismo un currículo con arte que uno sin arte. No solo queremos las costuras, sino fortalecimiento en matemáticas y demás. Las instituciones van a tener que transformarse.” Reconoce, sin em-bargo, que el proceso de construcción de los currículo está muy crudo: “Estamos en la meta de ir construyendo ese currí-
culo en todos los colegios. Hasta el momento el currículo se ha concentrado en arte, en cultura”.
El diagnóstico sobre la necesidad de profundizar en los li-neamientos pedagógicos 2012 y para el 2013 coincide con las afirmaciones de varios entrevistados. Según algunos de ellos, hay varias entidades interesadas en el proyecto “pero nosotros no sabemos en cómo el Proyecto ayuda a mejorar la calidad. No tenemos un documento de conceptualización final todavía”; “Yo no conozco la estructura del proyecto, se que hay una muy buena intención pero no se ha reflejado en la construc-ción de un proyecto serio”; Se dijo que se iba a convocar cultura pero no se había dado el debate interno de qué es cultura: es diversión o debe ser parte del pensum?”. Tampoco son claros los lineamientos de evaluación: “Cómo es que vamos a eva-luar?”
Algunos críticos insisten que aún para el 2013 el proyecto “se ha enfocado en retener a los niños: los centros de interés los po-nen para que los niños jueguen. Hace falta enfatizar la parte aca-démica. Hay unos colegios que si metieron tecnología, idiomas, etc. pero otros colegios se decidieron solo por lo lúdico”.
Este resultado se reflejó también a la hora de indagar sobre recomendaciones para mejorar el Proyecto 40 Horas: “Lo primero que tenemos que hacer es terminar la propuesta del proyecto pedagógico”; la propuesta pedagógica se “tiene que fortalecer y mejorar; no quedarse en lo macro”. Se necesitan li-neamientos sobre “cómo lograr articulación el PEI en los cole-gios; cómo hacer el proceso de evaluación. Las directrices están aún en borrador”. Algunos entrevistados sugieren que un do-cumento de lineamientos pedagógicos, “claro para cualquiera lo tome”, “trabajándole fuerte, estaría listo iniciado el 2014”. Efectivamente, los lineamientos pedagógicos para evalua-ción están por construirse: “¿Hasta dónde hacemos eva-luación cuantitativa y cualitativa?”, “A veces los colegios piden evaluación cualitativa de los centros de interés. Otras veces, hay colegios con orientación cuantitativa que prefieren tener porcen-tajes e incorporarlo a la evaluación del estudiante”.
Un entrevistado subraya que se debe respetar la autonomía institucional de los colegios: “no podemos llegar a un colegio a imponer. Toca llegar a hablar con el rector, con los consejos académicos, con el gobierno escolar, con mucha participación de los estudiantes y de los padres de familia; hay que hacer un proceso de transformación, no puede ser impuesto.”
Dentro de los entrevistados también se encontró un grupo de personas que consideran que la práctica de deportes y acti-vidades culturales contribuyen de manera directa con la ex-celencia académica sin que sea indispensable la existencia de lineamientos pedagógicos. Por ejemplo, uno de ellos afirmó que “el hecho de tirar una pelota en una clase de deportes puede servir como oportunidad para enseñar al estudiante a calcular fuerza y distancia”.
ilustracion 6. Lineamientos pedaGógicos generales del Proyecto 40 Horas para 2013
Lineamientos Pedagógicos Generales
1. Articulación, complementación y transformación curricular.2. Flexibilidad e integración en la reorganización institucional.3. Principio de autonomía institucional.4. El sentido de los aprendizajes básicos.5. Énfasis en la construcción participatica de necesidades de aprendizaje.6. Énfasis en aprendizajes significativos y contextuales.7. Unidad entre el pensamiento estético, sensorial y científico racional.8. Ciudadanías democráticas y convivencia pacífica como finalidad de la formación cultural, artística, creativa, científica, deportiva, ambiental y tecnológica.9. Enfoque integrador en la atención a los y las niñas (aprendizajes pertinentes, alimentación, dotación, transporte y espacios adecuados).10. interacción con saberes y prácticas de otros actores educativos. 10. interacción con saberes y prácticas de otros actores educativos.
Fuente: SED, Foto De Presentación “Jornada Única Para La Excelencia Académica Y La Formación Integral Colegio Carlos Albán Holguín”, 21 De Marzo De 2013
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ilustración 7. Modelos en el colegio del Proyecto 40 Horas
Fuente: g Exponencial con base en entrevistas
4. Articulación con PEI
Para dictar los cursos conocidos como centros de interés, la mayoría de colegios participantes en el Proyecto 40 Horas en el 2012, contaron con docentes externos a las instituciones (Modelo 2 en la Ilustración 7). Por el contrario, algunos cole-gios pusieron en marcha los centros de interés con docentes pertenecientes a la institución (Modelo 1 en la Ilustración 7).
En el caso predominante (Modelo 2) se han configurado dos procesos educativos paralelos: i) el de las clases regulares que se hacen con docentes que pertenecen a la institución, en desarrollo del PEI; y ii) los centros de interés que se desa-rrollan con docentes externos, desconectados del PEI. Según un entrevistado, “cuando se contratan centros de interés por fuera (los docentes) dicen que eso no hace parte del pensum”. No existen a diciembre de 2012 unos lineamientos pedagó-gicos claros que aglutinen ambos procesos educativos a nivel de colegio, en el PEI y en la vida diaria. El equipo del proyecto de 40 Horas ha planteado que los docentes externos partici-pen de las reuniones docentes de ciclo y de área en los cole-gios piloto. Algunos colegios lo han hecho con éxito, otros no han empezado ese proceso: “Hay colegios organizados que se sientan cada semana”. Adicionalmente, algunos docentes externos manifiestan que no están facultados para evaluar a los estudiantes porque esa competencia sería exclusiva de los docentes nombrados por Secretaría de Educación.
La principal ventaja del Modelo 2, sin embargo, es que tiene el potencial de motivar la reflexión al interior de los colegios gracias a la llegada de nuevas ideas por parte de agentes ex-ternos. En palabras de un entrevistado “ese es un trabajo que ha hecho que la reflexión pedagógica en los colegios tenga otra dinámica”. Las clausuras al final del año escolar han per-mitido poner en contacto los dos procesos educativos.
El Modelo 1, a su vez, tiene una mayor probabilidad de vin-cular los centros de interés de 40 Horas con los PEI. Además los docentes “tienen ganada la autoridad frente a los niños”. Su desventaja es que en las plantas de los colegios no se dispone de docentes especializados en algunas temáticas sugeridas por el Proyecto. En palabras de un entrevistado, “se requiere una mezcla de centros de interés con docentes propios y maestros externos. No tengo maestro de natación ni piscina. No tengo maestro en flauta traversa.”
Algunos entrevistados sugieren como recomendación para la operación de los centros de interés en los colegios mantener la fórmula mixta de operación interna y externa, “teniendo un lineamiento claro”. La SED reconoce que se necesitan a las organizaciones porque proveen “experticias que no tienen los docentes”.
5. Centros de interés en la práctica
En la práctica, la distribución de estudiantes por centros de interés, se aprecia en la siguiente tabla. Allí puede apreciarse que los 16.706 estudiantes inscritos a 21 de marzo de 2013 participaban de un promedio de 2,4 centros de interés; se ofrecían 114 centros de interés que cubrían un total de ins-critos de 39.351. Los centros de interés de deportes y artes constituían el 37% de los centros de interés ofrecidos y cu-brían un total de 60% de los inscritos en el Proyecto 40 Horas. El total de inscritos de la tabla incluye estudiantes de Primera Infancia (que representa el 1% de los centros de interés y el 1% de los inscritos) y de Media Especializada (constituye el 27% de los centros de interés y el 10% de los estudiantes ins-critos).
tabla 5. centros de interés 2012
Eje Temático No. Estudiantes % EstudiantesNo. Centros
Interés% Centros Interés
Deportes, actividad física y recreación
Arte y prácticas culturales
Media especializada y/o articuladaSegunda lengua
Lógicas matemáticas y científicasTecnologías, procesos de información y de comunicación
Medio ambiente y prácticas ecológicasLenguajes y creación literariaCiudadanía y liderazgoPreescolar
Prácticas de cuidado y autocuidado del cuerpo
12,721
10,965
32%
28%
10%7%
5%
5%
4%3%3%1%
1%
1%
1%
21%
16%
27%2%
4%
9%
6%7%6%
5
10
7
71
1
8
4,0822,848
1,952
1,837
1,5111,3711,309403
352
24
18
312
TOTAL 39,351
16,706
2.4
114 100% 100%
Estudiantes en 40 horas
Estudiantes promedio por centro de interes
Fuente: SED, Base de datos, 21 de marzo de 2013
23
Fuente: SED, Base de datos, 21 de marzo de 2013
05.
En 2012 se apropiaron $7.624 millones de los cuales se eje-cutó el 78% (Tabla 6). Para ese año predominaron las apro-piaciones para desarrollo curricular y alimentación mientras que para dotaciones no se asignaron recurso. Los dineros programados para infraestructura no se ejecutaron. El 55,9% de los recursos ejecutados ($3.335 millones) fueron ejecuta-dos por Compensar (Tabla 7). Para el efecto se suscribió un convenio de asociación, al cual Compensar aportó recursos por $2.000 millones de un presupuesto que debe aportar a la infancia por disposiciones de Ley. Para el 2013 el convenio hubo un aumento de recursos como se ve en la Tabla 8.
El gasto total programado para 2013 para el proyecto 40 Horas crece 14 veces, alcanzando una cifra de $110.695 mi-
llones (Tabla 8). El gasto per cápita crece 5 veces entre el 2012 y 2013 así: de $357.000 / estudiantes a $2.2 mi-llones / estudiante. Se desconoce la racionalidad de ese crecimiento; el crecimiento del gasto no es por infraes-tructura sino para aumentar una canasta de beneficios que no está regulada.
Existe un esfuerzo de costeo por parte de la Oficina de Planeación de la canasta del Proyecto 40 Horas. De acuerdo a este costeo, el gasto marginal anual por es-tudiante es de $1.570.000, lo que equivale 1,8 veces el gasto per cápita actual. De anotar, la canasta no incluye la contratación de centros de interés con proveedores externos ni tampoco infraestructura, cuya carencia sería
tabla 6. Presupuesto y Compromisos 2012 Proyecto 40 Horas
tabla 7. Convenio de Asociación 2971 de 2012 – 2013 Compensar Proyecto 40 Horas
ComponenteProgramado($ COP Millones)
Compromisos($ COP Millones)
DotacionesInfraestructuraAlimentaciónTransporteTalento humano Desarrollo curricular para la formaciòn integralTOTAL
%
$0
$ 889$ 2,546
$ 20
$ 1,077
$ 3,091$ 7,624
$0
$ 0$ 2,546
$ 19
$ 825
$ 2,571$ 5,961
0%100%96%
77%
83%78%
Fuente: Administración Proyecto 40 Horas
Contrato Total Aporte($ COP Millones)
Aporte SED($ COP Millones)
Aporte Compensar($ COP Millones)
Convenio Inicial 2012Adición 1 2012Subtotal 2012Adición 2 2013Total 2012 - 2013
$ 4,223.40
$ 1,111.70$ 5,335.10$ 3,248.10$ 8,583.20
$ 2,223.40
$ 1,000.00$ 2,000.00
$ 2,000.00
$ 3,000.00
$ 1,111.70$ 3,335.10$ 2,248.10$ 5,583.20
Fuente: Administración Proyecto 40 Horas
25
26
una las principales razones por las cuales en Bogotá predo-mina la doble jornada. En efecto, cálculos hechos para este informe señalan la existencia de apenas 2,5 m2 de área construida por estudiantes del sector oficial. Esa área cons-truida incluye aulas de clase, salones de profesores, corredo-res, sanitarios y todos los demás espacios construidos de los colegios. Los costos de la Oficina de Planeación todavía no se emplean para calcular el presupuesto del programa como se ve al comparar la canasta (Tabla 9) con los gastos per cápita 2012 y 2013.
Finalmente, la viabilidad financiera del Proyecto 40 Horas debiera ser revisada dadas las metas actuales. En palabras de un entrevistado: “Operar la Jornada 40 Horas vale mucho. Se necesita muchísimo dinero. De octubre 16 a junio 14 va a costar 10 mil millones de pesos, solo en 26 colegios (con-tando solo transporte, centros de interés, y algo de materia-les mínimos)”. Estos “costos no son escalables”. No tenemos recursos para garantizar que todos los colegios se atiendan bien.”
tabla 8. presupuesto 2013
Componente Meta 2013Presupuesto($ COP Millones)
25 Colegios Experiencia Piloto, todos continúan(7 Colegios con jornada única. 16,000 estudiantes)
35 Colegios Nuevos que inician en 2013(7 Colegios con jornada única. 34,000 estudiantes)
Construcción curricular desde primera infancia hasta 12º
40,000 estudiantes con 1 refrigerio reforzado
10,000 estudiantes con comida caliente
20 comedores dotados
60 Colegios con adecuaciones complementarias
30 Colegios con arrendamientos adicionales
50,000 estudiantes movilizados
60 Colegios con dotación de centros de interés
30 colegios con dotación mobiliario
$ 56,887
$ 26,808
$ 6,000
$ 10,000
$ 11,000
Desarrollo Curricular para la Formacion Integral y Talento Humano
Alimentación
Dotación
Infraestructura
Movilidad
Total 110,695
Fuente: SED, Presentación Componentes, Metas Y Presupuesto 2013
Fuente: SED, Fotos de Documento Canastas 2013
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tabla 9 Costos de la canasta SED y la canasta básica Proyecto 40 Horas
Fuente: Estudio de actualización canasta educativa 2010.Cálculos SED Estimados 2011, 2012 y proyectado (pr) por inflación para 2013
201020112012
2013 pr
$ 1.812.619$ 1.880.230$ 1.926.108$ 1.983.891
Costo Promedio por Alumno Colegios SED
Recurso HumanoPlanta FísicaAlumnoAdministración y Gestión del Servicio
$ 2.027.264$ 248.571$ 480.925$ 50.925
$ 337.820$ 407.550
Total X Componente Canasta básica 40 horas
Canasta Total básica 40 horas
Subtotal
Valor
$ 2.807.685
$ 3.553.055
RefrigerioComida Caliente
logis
tica
06.
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1. Metas y logros
En el 2012 se realizó un piloto o experiencia con pocos cole-gios: “Ustedes saben que el año pasado lo que hicimos fue una experiencia, no fue un piloto sino una experiencia, en 25 colegios. Es una experiencia en los diferentes colegios que nos permitió ver cómo va a funcionar”. “Arrancamos el año con 26 colegios y al final del año uno decidió no continuar con el proceso. La ex-periencia tuvo una cobertura de 16.700 estudiantes en jornada de 40 horas. Se adelantaron más o menos unos 780 centros de interés, para esa cobertura, y diariamente estuvieron saliendo en esa experiencia piloto unos 1.200 niños a diversos escenarios. Se distribuyeron casi 12.000 raciones diarias de refrigerios re-forzados y 1.200 raciones diarias de comida caliente.” “Se nom-braron para esa experiencia piloto 45 o 50 nuevos docentes que entraron para apoyar el desarrollo académico de los centros de interés y 30 docentes que hicieron la labor de enlace en comisión, que coordinaron la logística en el colegio: la llegada del refrigerio, la salida de los grupos del colegio a los escenarios, la entrega de los niños al monitor del bus (quien se los entrega al profesional en el centro deportivo), y la entrega de los niños por parte del monitor al enlace” Además, algunos entrevistados afirmaron haber avanzado en la implementación de la jornada única: “Ya tenemos 4 colegios de jornada única: el Rafael Bernal Jiménez que es un colegio que tiene todos los programas de la Secretaría, el Camilo Torres, el Simón Rodríguez y los colegios rurales.” La Secretaría asegura que después del piloto, “ya tenemos una idea de qué va a pasar con el proyecto de Jornada Única escolar para la excelencia académica y la formación integral.”
La meta para el 2013, entonces, son 60 colegios. Esta meta debe ser consistente con la meta de cobertura: “la Secretaría atiende 960 mil niños. La meta es lograr 1 millón de niños ma-triculados”.
2. Convocatoria y vinculación de colegios interesados
El primer paso en la implementación del Proyecto 40 Horas fue realizar la convocatoria a los colegios. En 2012 se invita-ron entre 70 y 80 colegios oficiales que habían sido postula-dos por “el rector o el director local” o “incluso un maestro” para participar en el piloto; “También nosotros los postulamos si veíamos que la matrícula iba disminuyendo”, en los que “está desapareciendo la jornada de la tarde”, o “colegios cuya UPZ está caracterizada por entornos de vulnerabilidad, marginalidad y exclusión racial”, aseguró un entrevistado. Este proceso se desarrolló entre febrero y marzo de 2012.
De acuerdo al proceso existente, a los colegios invitados al piloto se les presenta el “diseño previo, el diseño preliminar”, primero a los directivos del colegio y después, en reuniones generales, a rectores, coordinadores y maestros. Después, se concretan visitas a los colegios en las cuales los coordi-nadores del proyecto resuelven las inquietudes del consejo
académico y maestros. “Los colegios que tienen dos jornadas con mañana y tarde requieren doble intervención; se trabaja con mañana y tarde, en algunos casos en varias sedes”. A veces se requieren intervenciones adicionales, por ejemplo reuniones con maestros para que el proyecto tenga legitimidad o, en algunos casos, con padres de familia. “Es importante saber que cuando no todo el colegio está enterado se generan tensio-nes, hay un sector del sindicato que se opone”. Después de las presentaciones, se da un tiempo prudencial al colegio para tomar la decisión de participar en el Proyecto. La decisión fi-nal de participar en el Proyecto 40 Horas la toma “el gobierno escolar”.
Fuera de la “voluntad política” del colegio, la coordinación del Proyecto evalúa que el colegio cumpla con algunos criterios para vincularse: “si teníamos 200 docentes y 150 estaban di-ciendo que sí, entonces listo”: “preferimos los colegios donde existe la voluntad política y pedagógica de los estudiantes, de los docentes, del rector, de los padres, del gobierno es-colar, de todos”; Además, “que el colegio tenga comedor es fundamental, no todos tienen comedor pero sí tienen un sitio donde pueden repartir refrigerio”; También se toma en con-sideración la antigüedad de las construcciones: es bueno que sean “colegios nuevos y ya reforzados, es que con un colegio que está viejo o está en obra, es difícil”. “Empezamos a esco-ger colegios con estos criterios, a veces cumplían 3 criterios, a veces dos.”
Finalmente, si la decisión del colegio y la Secretaría es positi-va, se firma “un acta de aprobación del proyecto en el colegio por parte del consejo directivo o del consejo académico como expresiones del gobierno escolar”. El proceso desde que se realiza la primera presentación hasta que se toma la deci-sión, “dependiendo de la dinámica del colegio, dura unos 20 días o 1 mes”.
Del total de 70- 80 colegios invitados a participar en el piloto, “al final empezaron 26” y uno se retiró en 2013. Entre los colegios que decidieron participar se argumentó: “Pensamos que sería oportunidad para usar el tiempo libre de los estu-diantes que sufren por problemas de drogadicción, abandono y delincuencia”; “Nos gustó la propuesta porque incluía el al-muerzo. Entonces vimos una posibilidad de incluir los de 10 y 11 (que ya estaban en Media Articulada) en 40 horas”. En algunos casos también se vio el proyecto como una oportu-nidad para reversar la caída de matrícula en ciertos estable-cimientos.
Las principales razones para no participar fueron:
a. Miedo a experimentar con “una propuesta inicial”. Según la Secretaría: “Contamos con resistencia al cambio, como siempre sucede y con rectores que dicen yo soy autónomo y no lo quiero implementar”. Según los colegios entrevistados: “No podemos jugarle con mentiras a los niños. En febrero y marzo soñamos con la Secretaría, escogimos escenarios cer-
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canos, seguimos soñamos. Después tomamos la decisión de parar porque nos dimos cuenta de que no había suficiente planeación estratégica”, “En otras instituciones arriesgadísi-mas se meten en 40 horas. Se necesita un tiempo de planea-ción. Para garantizar espacios, docentes, y currículo”, “Yo no puedo perder credibilidad en mi colegio; por eso, fuimos des-pacio en la implementación”, “Hemos visto las dificultades de algunos colegios con las entidades oferentes: en un colegio tenían 5 entidades, (los estudiantes) no les hacían caso a los docentes del colegio sino a los de las entidades. En otro co-legio metieron a todo el mundo a la fuerza y el resultado fue niños en la calle porque los buses no llegaban. No podemos ser tan incautos con eso, si no nos aseguran la seguridad de los niños, no podemos ampliar el proyecto”.
b. Falta de infraestructura para atender la población de dos jornadas en forma simultanea en la franja de 9 am a 3 pm. Según un colegio, “nuestro proceso ha sido despacioso, no hay improvisación; no tenemos los espacios para vincu-lar otros ciclos”. El colegio que se retiró en 2013 “solicitaba cambios en infraestructura”. Algunos colegios se han vuelto más escépticos pues contemplaban la ampliación de espa-cios por parte de la Secretaría: “Somos un poco escépticos en el colegio. Pasó un año y no nos dieron comida caliente como habían prometido sino refrigerios reforzados; tampoco nos han construido (un comedor). No pueden decir que sí lo van a hacer y después no. Uno no puede jugar con la comunidad”.
Es importante anotar que los 26 colegios que iniciaron el pi-loto no lo hicieron con todos los niños del colegio; “los cole-gios grandes iniciaron con ciclos 5 y 4”. E incluso en los ciclos elegidos, la participación de los estudiantes fue voluntaria, es decir no todos los estudiantes del ciclo fueron cubiertos; algunos padres de familia oponen resistencia al proyecto porque “no les permite que el hijo salga a trabajar con ellos”. Finalmente, hay colegios que aumentaron las jornadas solo en algunos días de las semana.
3. Alistamiento de los colegios
Después de que se aprueba la participación en el Proyecto 40 Horas, el colegio empieza a evaluar los distintos insumos que necesita para el proyecto:
a. Nombramiento de docente enlace.
El colegio nombra un docente enlace. La Secretaría de-finió criterios para la selección de un docente enlace por colegio. “Se debe elegir a personas con unas características bien definidas porque hay docentes que se han quemado (en esa tarea)”: Deben tener “competencias jurídicas, admi-nistrativas, pedagógicas, tienen que ser líderes, resolver problemas, tomar decisiones”. “Los docentes enlace que llegan de afuera no sirven porque los ven como unos ex-traños”.
b. Experiencias previas.
Se recogen las experiencias del colegio, “lo que han he-cho a través de los años como Escuela Ciudad Escuela, las escuelas deportivas, el grupo de porras, la banda y todo eso”. Aunque “Escuela Ciudad Escuela funciona distinto; tiene otro concepto pedagógico y metodológico”.
c. PEI.
Se revisa el énfasis del PEI y los resultados académicos para identificar temas que quieran fortalecerse en el cole-gio. “También se analizan las condiciones del contexto donde está ubicado el colegio”.
d. Encuesta a estudiantes.
Los colegios hacen una encuesta prediseñada por la SED para identificar los intereses de los estudiantes. La en-cuesta está diseñada para hacerse en línea pero algunos colegios la hacen físicamente también: “Hicimos un diag-nóstico. La Secretaría nos facilitó una encuesta y la hicimos virtualmente y físicamente a los niños. Así supimos qué les gustaba: arte (danza, expresión corporal), recreación, deporte.”
e. Georeferenciación.
En mesas de trabajo con el colegio, se identifican “espa-cios culturales y deportivos disponibles para el colegio”. Se exploran espacios vecinos a cada institución, cuyas instalaciones puedan ser aprovechadas para la puesta en marcha de centros de interés. Se levanta un mapa de georeferenciación; la SED llegaba con un primer bosque-jo y “las comunidades le aportaban información valiosa”. Con el paso del tiempo se constató que planes iniciales sobre estimaron la oferta de este tipo de instalaciones.
Este proceso de alistamiento del colegio dura en promedio 2 meses.
4. Definición de centros de interés
Después del proceso de alistamiento, el colegio define los ejes temáticos que va a seguir y los centros de interés que va a implementar en cada eje temático. En 2012 esta lista se basó en los resultados de la encuesta a estudiantes y en centros de interés que ya existían en los colegios; por ejem-plo “hay un colegio que ya venía con una sinfónica, entonces es un colegio que va a tener un mayor énfasis en música”. No existieron lineamientos para la selección de centros de interés.
Para 2013 la Secretaría propuso “que cada colegio maneje entre 4 o 5 ejes temáticos y cada eje tenga 4 o 5 centros de interés”, como se describió anteriormente. El equipo del pro-
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yecto señala que aunque estos lineamientos siguen siendo un poco generales, deben serlo ya que “el colegio goza de autonomía”.
Los operadores públicos definieron su oferta de centros de interés. Por ejemplo, el IDRD definió 25 actividades más o menos. “Nos quisimos salir del fútbol y ofrecer opciones al-ternativas como skate boarding o flatland.” Una vez definida la oferta pública ésta se llevó a los colegios: “en algunos cole-gios se ha llevado incluso la demostración”. Las demostraciones sirven para que los colegios se den cuenta que pueden ser recursivos con los espacios y los materiales: “Atletismo no necesita pista sino colchoneta para salto largo, por ejemplo”.
Cuando el colegio decide qué ejes temáticos y qué centros de interés va a implementar, procede a hacer la inscripción de los niños. Es allí cuando el colegio sabe cuántos grupos por centros de interés tendrá: por ejemplo, en un colegio “de música salieron 10 grupos”. La inscripción de los estudian-tes es voluntaria. A los papás de niños que se inscribieron en centros de interés externos, el colegio les solicitó firmar un formato de permiso de salida y llevar al colegio papeles de seguro médico. En algunos casos: “los papás no firmaron papeles o no trajeron los permisos.”
Habiendo definido la demanda de centros de interés, los do-centes enlace, entonces, identifican los requerimientos de maestros, alimentación, dotación, etc. para que esos centros de interés funcionen, y los envían a la Secretaría de Edu-cación. Para la selección de docentes, los colegios primero exploran la disponibilidad interna de maestros: los colegios abren convocatorias “a los docentes que están interesados en dictar centros de interés”. “De los 26 colegios del piloto, hay 6 colegios tomaron la decisión que iban a operar (enteramente) con sus mismos docentes: Manuela Beltrán, Alexander Fleming, Compartir el Recuerdo, Kimmie Pernia, Delia Zapata, Luis Var-gas Tejada”. Una vez identificada la oferta interna, proceden a coordinar la disponibilidad de espacios al interior del colegio. En la sección siguiente se describe la logística de la oferta externa de centros de interés.
Algunos operadores manifestaron que este proceso de pla-neación al interior de los colegios no se hizo con seriedad y tiempo: “los profesores hicieron esto de afán. No fue muy real.”
5. Contratación de operadores privados de centros de interés
El Proyecto 40 Horas requiere la participación de organiza-ciones privadas y públicas para operar los centros de interés externos en los colegios. La Secretaría suscribió un convenio con Compensar para que a través de éste se realizara la con-tratación de los centros de interés privados; “El convenio era para ayudar a contratar todas las asociaciones”. En palabras de un entrevistado, “desde enero del año pasado (2012) se em-
pezaron diálogos con SED para hacer alianza. Compensar admi-nistra Fonniñez que tiene un rubro destinado a jornada escolar complementaria. A la SED le interesaba la experiencia y trayec-toria de Compensar. Entonces nos buscamos mutuamente para aliarnos en este proyecto”. A continuación se describe el pro-ceso de vinculación de Compensar y las entidades privadas.
Primero, en asocio con la Secretaría de Cultura, la SED y Compensar realizaron una convocatoria a organizaciones privadas. La convocatoria se publicó en la página de la Secre-taría de Cultura. Frente a esa invitación, “se presentaron 575 organizaciones” (personas naturales y jurídicas). “Eso lo que nos dio a entender es que la ciudad tiene la oferta suficiente para un proyecto como este”. Las organizaciones hacen parte ahora de “una lista de oferentes” que la Secretaría de Cultu-ra no tenía. “La invitación a cotizar fue en junio y duró hasta agosto” de 2012.
En agosto empezó la evaluación de las propuestas. “Como la capacidad operativa de Compensar es mas amplia que la de la Secretaría todas las propuestas llegaron allá”. Se instaló un comité de evaluación compuesto por aproximadamente 20 personas de la Secretaría de Cultura, Secretaría de Educación y Compensar. El Comité seleccionó 39 entidades proponen-tes para proveer los centros de interés externos solicitados por 20 colegios. De esta manera se cobijarían 14.000 estu-diantes. Como Compensar también funciona como operador, fueron entonces 40 los operadores privados que ejecutaron los centros de interés externos del Proyecto 40 Horas en 2012. De esos operadores, 9 fueron personas naturales.
Después de seleccionados los operadores privados, inició el proceso de coordinación con el colegio: “El 28 de agosto (de 2012) se cita a los rectores, a los 39 operadores y a Compen-sar para que todos tuviéramos claro qué significa Jornada 40 Horas. Ahí se empezó la asignación de los operadores a los colegios. Se le decía usted va a operar en tales colegios.” Hay entidades que están en varios colegios, otras que están en un solo colegio.
En septiembre, “las entidades seleccionadas fueron con sus propuestas a (cada) colegio para concertar (los detalles)”; “¿Por qué es tan importante este paso? Porque no es lo que las entidades quieran hacer sino que se deben adecuar a lo que ne-cesita el colegio”. En las reuniones estuvieron presentes un coordinador del Proyecto 40 Horas, una persona de Compen-sar y un representante de cada entidad; “Se sentaban con el rector y el docente enlace para ver las necesidades de cada colegio”. “Los colegios presentaban su PEI y lo que querían conseguir con la Jornada”. Entonces, los operadores ajusta-ban sus propuestas: Por ejemplo, el proveedor “Ditirambo había propuesto teatro pero el colegio pidió danza, entonces se le autorizó que atendiera no solo teatro sino danza”. En otro caso ocurrió lo contrario, “el proyecto que se presentó era integral y tenía un componente de danza. Sin embargo, ellos solo querían danza”. Los operadores entrevistados ma-
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nifestaron sobre el proceso de concertación que “los colegios no saben exactamente qué es lo que quieren”. Estos ajustes implicaron “más centros de interés y más alumnos”, lo que aumentó el valor de las propuestas iniciales. De todas for-mas, según un entrevistado, “no teníamos clara línea de base de presupuesto”.
Con los valores de las propuestas finales de las organizacio-nes, enviadas a Compensar el 10 de septiembre de 2012, se firmó finalmente el convenio de asociación con Compensar en octubre de 2012. “Inicialmente fueron $4.223 millones (de los cuales) Compensar aportó $2.000 millones en personal ad-ministrativo, movilidad, escenarios y apoyo logístico”. Las enti-dades se contrataron esa misma semana bajo lineamientos estándar: “22 semanas de operación (medio año escolar), mí-nimo una vez a la semana”. La mayoría de contratos se firmó hasta el 17 de mayo de 2013. En los contratos se incluyó presupuesto de dotación “como balones de futbol, aros, lazos. Es-tos materiales se dejan en los colegios”.
La primera adición al convenio se hizo en diciembre de 2012 por $1.112 millones (Compensar no aportó). En total, el convenio sumó $5.335 millones después de la primera adición. En marzo de 2013 se estaba tramitando “la segunda adición por $4.248 millones de los cuales Compensar aportará $1.000 millones”. Dentro de las funciones de Compensar, se encuentran: i) administrar el convenio; ii) conformar un equipo adminis-trativo para hacer seguimiento; iii) ser el operador del Pro-yecto y por lo tanto debe “seleccionar el personal humano de los centros de interés con base en lineamientos de SED”; iv) “contratación, supervisión técnica y administrativa de los contratos con entidades privadas seleccionadas”. Compen-sar no monitorea ninguna entidad distrital ni ningún docen-te de la Secretaría que también operan centros de interés.
El operador privado más grande es Compensar. “Adra es el que mas chicos atiende de los contratados por Compensar”, así que tiene el contrato de mayor cuantía: $300 millones. Las personas naturales son las que tienen los menores contratos y atienden menos niños: “El contrato más pequeño es la perso-na natural Juan Ariza quien tiene un contrato por $12 millones”; “una persona natural como Ruby Puerto atiende 50 estudian-tes en tema de comunicaciones”. Hay operadores que atienden varios colegios como la Escuela Pedagógica Experimental y Buinaima. “CIDEC se ha acoplado muy bien a la Jornada; es una entidad muy buena”; “para Arte 21 ha sido difícil entender las dinámicas de nosotros”. Ha habido dificultades también con personas naturales “sin experiencia en este tema de contra-tos, que presentan presupuestos mal hechos”. De hecho, los entrevistados sugieren para personas naturales, “si continúan en el proyecto, que se debe invertir en fortalecerlos en temas jurí-dicos y administración”. A las personas naturales les pasa que no tienen como suplir necesidades sin pago. Dicen “es que con el pago que me llegó no me alcanzó para materiales. Yo puedo comprar la guitarra pero al final”.
La relación SED – Compensar es buena: “Nuestra relación es excelente. Es muy buena. Llegamos a acuerdos fácilmente, nos entendemos, nos apoyamos”.
En general los operadores califican positivamente a Compen-sar. Dicen que “es un buen operador”. Sin embargo, sostienen que está cargando con responsabilidades gerenciales que no le competen: “no tiene porque tener la responsabilidad de pensar el proyecto”; dicen que “Compensar es una entidad recreativa”. Además, para un operador privado entrevistado fue “extraña una invitación de Compensar. Primero porque Com-pensar es una caja de compensación, no una organización (capa-citada) para calificar las propuestas”.
Los colegios también evalúan positivamente la interlocución con Compensar: “La experiencia administrativa de Compen-sar es modelo a seguir”; “Compensar nos ha apoyado mucho. Hay comunicación directa con ellos. La logística de Compen-sar es muy buena, hacen seguimiento de todos los centros de interés.”
6. Operación de centros de interés
Como se mencionó anteriormente, existen dos tipos de ope-ración de centros de interés: la operación interna realizada por docentes de planta del colegio y la operación externa. Ésta última puede ser privada (realizada por entidades con-tratadas por Compensar) o pública (realizada por entidades públicas vinculadas con la Secretaría de Cultura i.e. IDRD, Jar-dín Botánico, Secretaría Integración Social).
Los distintos operadores de centros de interés iniciaron su operación en tiempos diferentes, como se describe a conti-nuación.
a. Los centros de interés internos, operados por docentes que pertenecen a los colegios, iniciaron su operación a prin-cipios de 2012.
b. Los operadores privados de centros de interés iniciaron el trabajo en los colegios en octubre de 2012, después de ser contratados por Compensar. El horario de cada estudiante fue suministrado a los operadores por la SED: “Suponemos que la Secretaría definió eso en coordinación con el colegio. A no-sotros simplemente nos informaron”.
Las siguientes son las dificultades logísticas identificadas por los operadores de centros de interés privados:
i. Como se iniciaron operaciones en octubre, solo se al-canzó a operar 1 mes en 2012. “Durante esos (días) solo nos alcanzamos a conocer”
ii. Ni el colegio ni los operadores cuentan con mecanis-mos de seguimiento para verificar la identidad de los es-
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tudiantes. Esto ocasionó dificultades durante el cruce de jornadas: “el colegio nunca contempló que debía cruzar los estudiantes que llegan con los que salen” para evitar que estudiantes que no están en Jornada 40 Horas salgan a una hora inadecuada del colegio; los operadores no tie-nen cómo identificar a los estudiantes de los centros de interés: “¿cómo le responden a los papás si no saben si los tienen o no?”; el colegio no sabe a quiénes debe entregar los refrigerios; a veces, estudiantes no inscritos se que-dan a los centros de interés y eso genera déficits en ali-mentación, transporte y dotaciones: “el docente pensó que se le iban a quedar 20 estudiantes y se le quedaron 40 estu-diantes”. “Hay colegios que se inventaron carnets para saber cuáles estudiantes son de Jornada de 40 Horas”.
iii. Los colegios tienen dificultades en atender varios ope-radores al mismo tiempo: “le llegan las entidades esas se-manas: todas pidiendo la llave del salón al mismo tiempo”.
iv. Los operadores encuentran “resistencia del colegio por-que la visión es diferente, el horario es diferente, la visión de castigo es diferente. Ellos dicen `El orden está durante la mañana, y ustedes traen el desorden´” pero los operadores argumentan que “los maestros vienen por la mañana y se van”, entonces no saben lo que ocurre por la tarde. Los operadores han tenido que construir confianza con el co-legio: “Hemos hecho encuentros con docentes y padres para construir un imaginario de nosotros en el colegio”.
v. “No hay articulación entre organizaciones dentro del cole-gio. No hay optimización de los recursos”. A veces, los ope-radores privados de un colegio compiten por estudiantes. En el caso específico de Compensar, los operadores ma-nifiestan que existen conflictos de interés: “es la (entidad) contratante, también tiene docentes y también supervisa la ejecución”.
vi. Los operadores tienen dificultades para organizar a los estudiantes: “solo 5 me conocen y no me hacen caso”. No saben “cómo ganarse el respeto y el interés de los estudian-tes que están ahí”, cómo “ganarse la confianza y la autori-dad para que los mismos estudiantes los vean como entes educativos”.
vii. Algunos operadores sienten que no tienen las herra-mientas para manejar estudiantes provenientes de con-textos sociales complejos. Por ejemplo, cómo manejar la violencia estudiantil.
viii. Los estudiantes se cambian frecuentemente de cen-tros de interés, sin previo aviso: “Empieza a haber compa-ración entre centros de interés y dicen `allá están dando ba-lón de futbol´, entonces “empiezan a salirse de los centros de interés, y se cambian”. Esto pasa sobre todo con los depor-tes que atraen a los estudiantes. El cambio de condicio-nes para 2013 (obligatoriedad de asistencia por curso) ha
generado que algunos estudiantes se sientan “obligados de estar ahí” y que incluso algunos se “vuelen” del colegio.
ix. Para la nueva convocatoria de operadores que se está haciendo por parte de la Secretaría de Cultura a través de IDARTES, “esta experiencia no ha servido como base”. Al-gunos de los colegios donde están trabajando pasarán a contratación de docentes de planta, perdiendo el proceso que traían con estudiantes los operadores privados.
c. Los operadores públicos de centros de interés, también ex-ternos, iniciaron a destiempo; “Nosotros planteamos: todas las entidades de cultura entran al tiempo pero eso está cojo”. Algu-nos operadores, como el IDRD, iniciaron en 2013: “Nos dieron la lista de colegios hasta diciembre (de 2012) cuando casi todos los colegios estaban en vacaciones. El IDRD llegó efectivamente tarde”. Esto perjudicó a otros centros de interés que ya esta-ban andando: “de alguna manera, se afectaron los grupos de estudiantes con los que ya se había iniciado un proceso”. Los co-legios aseguran que, contrario al caso de operadores priva-dos que tienen condiciones contractuales claras, frente a los operados públicos “no hay reglas claras”. Solo se estableció que aportarían docentes y escenarios.
Los entrevistados manifestaron que cuando los operadores públicos fueron convocados inicialmente por la SED en mayo de 2012, “no había planificación, no había liderazgo, no habían parámetros” de la SED. Durante reuniones de empalme, que duraron 2 días, se produjeron choques entre las visiones de las dos entidades, primando al final el enfoque de la Secre-taría de Cultura. En general, los entrevistados identifican problemas en la articulación con la SED: “se citan reuniones a hablar de lo mismo pero no hay nada definido”. “Empezamos a trabajar pero sin directrices. Aún un año después seguimos en lo mismo”.
Este problema de articulación entre la SED y la Secretaría de Cultura se debe a objetivos misionales distintos: la motiva-ción de la última, según un entrevistado, “está en el Plan de Desarrollo y es reducir el déficit en deporte, arte y cultura. Esti-mular hábitos saludables y uso del tiempo libre”, “desarrollar la cultura deportiva ... También, volver creativos a los docentes: ¿cómo puedo desde el fútbol enseñar matemáticas o enseñar inglés?”. “No hay un verdadero diálogo entre cultura y educa-ción. Son intereses distintos. El rol del arte en los colegios es convivencia”. Para ellos, estos objetivos de deben incluir den-tro de los currículos de educación.
Además del conflicto misional, hay un problema de coordi-nación interinstitucional que impacta en la inversión de re-cursos: “en mayo (de 2013) terminará el convenio con Com-pensar. A partir del 1 de enero de 2013: (el IDRD) ya tenía recursos. (Se) asignaron $30 mil millones.” Las entidades no saben cuándo deben empezar a intervenir. Por otra parte, existen de problemas de planeación de la ejecución de los re-cursos: como la meta del Proyecto son 60 colegios y el IDRD
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atiende en el piloto 18 colegios, el IDRD tiene “un superávit de profesores porque (contrató) para 32 colegios, y no para 18 colegios”. El IDRD, a abril de 2013, tenía 226 docentes; 63 para complejo acuático (5 piscinas satélites).
Se identificaron problemas de duplicidad con operadores privados de centros de interés: “Ellos no tuvieron en cuenta la duplicación con Compensar”. Por ejemplo, “el convenio de Compensar provee deporte a los mismos colegios que nosotros. Entonces, cuando llegamos a los colegios, hay menos niños de los que creíamos. Hay un grupo de Compensar que maneja volei-bol y nosotros también”.
En cuanto a la articulación con los colegios, los entrevista-dos identifican problemas con el sector de profesores, espe-cialmente con el sindicato: “Piensan que les vamos a quitar el trabajo. Hay algunos que nos hacen la vida imposible. No comparten espacios. Nos estamos pisoteando nosotros mis-mos”. Además, han tenido problemas con la articulación de horarios: “el problema de horarios es falta de planificación de la SED”. También problemas con el objeto del centro de inte-rés: “A veces quieren que dictemos la clase de educación física y no estamos para esto. Quieren que cubramos déficits que ellos tienen pero nosotros no nos metemos en la parte académica”.
7. Talento Humano
En el Proyecto 40 Horas intervienen tres tipos de docentes:
a. Docentes enlace: Los docentes enlace se encargan de coordinar el Proyecto 40 Horas, en su totalidad, al interior de los colegios. En palabras de un docente enlace, son los “rectores del Proyecto 40 Horas”. Su tiempo se va principal-mente en la coordinación logística del Proyecto: “coordinan espacios, horarios, relaciones con los operadores, con la Se-cretaría”. Un día promedio consiste en recibir a los niños en la mañana, llamar lista, montarlos a los buses, asignar docen-tes acompañantes, distribuir refrigerios, esperar el regreso de los niños, esperar a que los recojan los padres y atender personas externas a la institución. En total deben estar pen-dientes de 4 cambios de jornada: salida y entrada de jornada regular y salida y entrada de 40 horas. El principal problema de los docentes enlace es que tienen jornadas laborales lar-gas, que superan las 10 horas extras legales, y no reciben remuneración adecuada: “Uno entra y no sabe a que hora sale”, “Llegan a las 6:30 am y se van, dependiendo del movi-miento del día, a la 1:30 pm – 2:00 pm. A veces se van a las 4:00 pm”, “… sin contar lo que hay que hacer en la casa y el fin de semana, no hay tiempo para cuadrar horarios, etc.”. “Unas horas extras se les reconocen otras no”. Los docentes enlace de los colegios son, en su mayoría, docentes de planta de las instituciones. Esto les permite conocer el colegio, su PEI, su cultura y sus estudiantes.
b. Docentes internos: Los docentes que pertenecen a la planta de los colegios y que dictan centros de interés y acom-pañan a los niños en los buses, son remunerados a través de horas extras. Aunque “son muy pocos los docentes que están vinculados”, los que se vinculan al proyecto se sienten moti-vados por estar desarrollando áreas de su interés personal: “Estoy feliz porque es mi cuento”. Las principales razones para que los docentes internos no se vinculen al proyecto son:
i) la baja remuneración de las horas extra;
ii) el miedo de que se les exija a los maestros trabajar 40 ho-ras: “Ya se regó el chisme, información mal sana, que 40 Horas es para alargarnos la jornada a nosotros”. Los rectores han he-cho esfuerzos por socializar que la vinculación es voluntaria; sin embargo, persisten historias de “consejos directivos que organizaron el cronograma de 40 Horas asignando 8 horas a to-dos los docentes”; y
iii) el miedo de que los nuevos docentes que lleguen los des-placen: “Jornada extendida tiene mala fama entre docentes; se ponen bravos porque los van a sacar.” Esto hace que los docen-tes que no están en 40 Horas le dificulten el trabajo a los que sí están: “La profesora de matemática se ponía brava y decía le iba a quitar tiempo a la clase de la jornada extendida”.
c. Docentes externos: Los docentes externos son aquellos que dictan centros de interés a través de operadores priva-dos o públicos, asignados a los colegios. Los colegios prefie-ren a los docentes internos: “Yo conozco a mis maestros, se la calidad humana de ellos. No quiero maestros externos.” Sin em-bargo, reconocen la necesidad de contratar nuevos docentes por la naturaleza especializada de los centros de interés: “Yo no tengo profesor de natación; necesito experto en natación. No tengo experto en flauta traversa, escalar, etc.” Pero piden que sean “licenciados”. Hasta el momento han tenido problemas, principalmente por desconocimiento de las reglas del cole-gio: “Son muy despreocupados. Primero que todo, como es plata del Estado, no puedo permitirles que lleguen a la hora que quie-ran, llegan retardados. Además yo tengo que velar porque esa hora se le dicte a los niños. Yo les digo que aunque la Secretaría no les está pagando, el IDRD sí. Entonces cumplamos.” Algunos colegios han implementado planilla de asistencia para hacer seguimiento las horas dictadas de los docentes externos.
El Proyecto 40 Horas contempla tres tipos de vinculación de docentes internos para atender centros de interés: i) pago de horas extras a docentes de planta; ii) contratación de nue-vos docentes; iii) docentes externos financiados por opera-dores privados y públicos. Adicionalmente, para los docentes enlace, éstos se asignan en comisión y se contratan maes-tros en provisionalidad para cubrir los déficits académicos de los primeros. Las necesidades las solicitan los colegios a los coordinadores del Proyecto y éstos se las transfieren a la ofi-cina de Talento Humano de la SED.
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La SED, a corte de 31 de marzo de 2013 tenía 76 docentes en el proyecto, así:
• 33 docentes en propiedad que tienen comisión de ser-vicios para desempeñarse como enlace; 30 docentes en-lace eran docentes de planta de sus colegios. La comisión de servicios se renueva cada año. Se requiere un docen-te enlace en cada colegio. Cuando los estudiantes parti-cipantes son más de 1.000 en un colegio, se asigna un docente enlace adicional. “Los docentes enlace se encargan de organizar todo, son como un coordinador…. no se les pue-de decir nada de eso porque no tiene una mayor asignación salarial”
• 15 docentes provisionales en centros de interés. Las so-licitudes de horas extra se realizan a través del rector del colegio con la Dirección Local de Educación.
• 28 docentes provisionales temporales que cubren al do-cente enlace.
Para la contratación de nuevos docentes el procedimiento es: “La gerencia del proyecto nos reporta (a la Oficina de Talento Humano de la SED) las necesidades de docentes. Creamos en planta las necesidades y cubrimos necesidades con bancos de hojas de vida. Seleccionamos los perfiles de los centros de in-terés.” En promedio, para la SED, un docente regular cuesta $26 millones de pesos al año. Parte del presupuesto “lo va a cubrir la planta de la Secretaría. Ya pasamos un proyecto para todos los proyectos de la SED por 3.000 docentes. Estamos es-perando viabilidad presupuestal”. “La meta para el Proyecto 40 Horas es contratar 793 docentes por vinculación directa. En total se estima contratar a 1.000 docentes para el Proyecto teniendo en cuenta enlaces.”
Para 2013 la SED espera abrir convocatoria en prensa para contratar nuevos maestros y tramitar una nueva resolución para docentes enlaces.
Las principales dificultades en talento humano son:
a. Parámetros del MEN. Como se describió anteriormen-te, con recursos nacionales (Sistema General de Parti-cipaciones) solamente puede financiarse una cantidad limitada de funcionarios del sector de acuerdo a unos parámetros relacionados con el número de alumnos que son establecidos pro el Ministerio de Educación Nacional. La entidades territorial que quiera superar la contratación de personal por encima de esos parámetros debe hacerlo con sus propios recursos. El trabajo de los docentes enla-ce, los docentes de los centros de interés, y los docentes que acompañan a los niños en los buses y a los escena-rios externos al colegio no está contemplado en los pa-rámetros: “Hemos tenido una gran discusión con el Minis-terio de Educación, ellos creen que el docente implica horas
de aula y ya pero necesitamos docentes que acompañen los estudiantes en sus actividades, que se vayan con los chicos para la piscina, que se vayan al centro de arte. Acá hay todo un cambio, nuestra discusión con el Ministerio de Educación es muy fuerte”.
b. Formación de docentes. Los entrevistados señalan que en el 2012 no se realizó inversión en este sentido; “Apenas se va a iniciar este año”. Sobre el tema hay con-versaciones con la OEI para suscribir un convenio sobre la materia. No está contemplada la formación en saberes específicos.
c. Horas extras. Un docente tiene derecho a tener 10 ho-ras extras por el estatuto docente. Sin embargo, uno de los mayores problemas es que las horas extras son paga-das a un monto muy limitado que en promedio es equi-valente a $7.000: “Preferimos al máximo docentes nuevos, para no cargar a los docentes por horas extra, y porque la hora extra es muy mal paga, al docente no le significa mayor ganancia y les significa mayor esfuerzo”.
d. Oposición del sindicato. “Se oponen por temor: que les toca trabajar más, que les van a pagar lo mismo, y se mon-taron en un caballito de batalla que dice que esto es impro-visado, pero no hay un argumento o una propuesta o con-trapropuesta al proyecto”. Según un funcionario de la SED, “la discusión se centra en la cuestión docente, no en que los niños tengan derecho a una educación con calidad”. El Pro-yecto ha recalcado que la vinculación de los docentes es voluntaria y que la jornada laboral se mantiene en 6 horas presenciales.
8. Dotaciones
Las dotaciones pueden ser provistas por los operadores ex-ternos privados o públicos o por la SED para el caso de los centros de interés internos. El proceso de dotación consiste en:
i) la identificación de necesidades en los colegios, los cuales consignan la información en formatos prediseñados por la SED. Además, la SED realiza visitas a los colegios para com-plementar la información;
ii) la consolidación de la información por parte de la coordina-ción del Proyecto;
iii) la distribución de la lista de necesidades a Compensar, Se-cretaría de Cultura o la SED, según corresponda;
iv) la oficina de Dotaciones de la SED se encarga de analizar la lista para centros internos, la depura, la agrupa, y desde el 2013, abre procesos de contratación públicos para suminis-trarlos a los colegios;
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v) los materiales de la SED o los operadores externos son entregados a los colegios y hacen parte del inventario. Los estudiantes hacen buen uso de las dotaciones, según los en-trevistados. “Todos estos bienes tienen póliza de seguro”; vi) Los materiales entregados a los colegios se legalizan en la SED: “nos tienen que traer las facturas para garantizar que se han recibido los elementos. Hay que legalizar todos los elemen-tos no fungibles”. A la fecha de entrega de este informe, este último paso no había sido ejecutado.
Los principales problemas de la provisión de materiales al Proyecto son:
a. El proyecto no cuenta con una lista estandarizada de insu-mos para los centros de interés por lo cual los colegios hacen listas de gran heterogeneidad en sus contenidos y especifi-caciones técnicas que en algunos casos no pueden ser pro-vistas. Los funcionarios del proyecto señalan que la “idea es hacer una estandarización de procesos de los colegios, es decir, hay que construir una estandarización de materiales por tipos de centros de interés”; “Les daremos la rampa y no las bicicletas”.
b. Hay colegios que envían solicitud de dotaciones a la SED y a Compensar, entonces, “se entregan doblemente los recursos”. La duplicidad de suministro se puede dar también con otros proyectos de la SED: “Un balón de futbol puede llegar por cada uno de los proyectos de la SED al colegio porque el seguimiento es por proyecto y no por colegio”. Sin embargo, se mantiene que existe un inventario por colegio.
c. A la fecha de entrega de este informe, la SED no había ejecutado directamente recursos para dotaciones. En 2012, los recursos de la SED para materiales fueron transferidos a Compensar. Para 2013, los recursos de dotaciones fueron congelados por la Secretaría de Hacienda. Hasta el momen-to solamente los operadores externos le han entregado do-taciones a los colegios para los centros de interés que ellos manejan.
d. El proceso de contratación directo tiene unos tiempos que no han sido contemplados por el cronograma del proyecto: “Se demora por ahí un mes y medio para la definición de están-dares, dos meses para estudios previos, dos meses de subasta inversa, tres meses de producción y distribución”. Como con-clusión, las dotaciones llegarían dotaciones en noviembre o diciembre de 2013 si se piden ahora, asumiendo que la Se-cretaría de Hacienda libera los recursos. Se valora que “se ha avanzado en reducir tiempo de subasta inversa”.
e. Como no se han suministrado materiales para centros de interés internos, éstos están siendo financiados por los do-centes y los alumnos: “Ahí los alumnos llevan sus materiales: bicicleta, patines, vestido de baño, el resto de uniforme”, “los ma-teriales los está poniendo el colegio. La profesora de inglés presta sus libros, fotocopias, etc.”, “No hay implementos de trabajo. Me
tocó comprarlos a mi, me gasté $150.000 pesos y no alcanzan para todas las estudiantes. Toca que se turnen los pompones”. El tema de la falta de materiales es una causa potencial de renuncia al proyecto: “Si no nos proveen materiales no jugamos el próximo año.” 9. Transporte
Compensar provee transporte para los centros de interés que lo requieren; “22 de los 26 colegios iniciales necesitaron movilización”. Desde 28 de enero de 2013 hasta el 15 de abril de 2013 se han transportado 56.282 niños; en promedio se transportan 30 estudiantes. Los colegios envían formato a Compensar sobre necesidades de transporte; el formato in-cluye cuántos niños, la dirección de la sede, y el horario de salida y llegada. Todos los días llama la persona de Compen-sar para confirmar información y hacer seguimiento. Los co-legios manifiestan que el servicio de transporte ha funciona-do bien en general. Los únicos problemas han sido: i) algunos buses no tienen ventanas y algunos estudiantes se marean, ii) en algunos casos los trayectos son muy largos, según los estudiantes; iii) se ha presentado que haya más estudian-tes que sillas en los buses; iv) se han presentado casos en los que los estudiantes se montan a buses equivocados por-que dicen que las rutas no están señalizadas; v) al principio los padres debieron financiar el transporte; vi) no todas las rutas tendrían acompañantes; vii) los centros de interés or-ganizados internamente en los colegios que requieren des-plazamientos a instalaciones vecinas no han contado con el servicio de transporte, con los consecuentes riesgos para la seguridad de los estudiantes.
Los colegios están a la expectativa de lo que ocurrirá cuando finalice el convenio de Compensar.
A partir de abril de 2013 la SED piensa organizar el trans-porte mendiante resolución por fondos especiales y luego mediante licitación centralizada. Mientras que la SED pre-fiere la centralización del transporte, los colegios preferirían manejar el transporte directamente: “Nos parecería mejor ma-nejándolo desde acá. Aquí sabemos cuantos buses necesitamos y cuándo los necesitamos. A veces hay imprevistos como que se fue el agua, que hay asamblea, y esas cosas interfieren en los horarios el transporte. Por eso sería mejor tenerlo aquí a mano. Nos daría mas flexibilidad”, “El colegio debe contratar el bus por-que es el que conoce las necesidades. Uno debería tener un bus aquí al frente para que me lleve los niños al centro de interés.” En materia de costos, no se deben tener solamente los dobles trayectos sino también los tiempos de espera en los lugares a donde han sido trasladados los estudiantes. Para el 2013 hay un presupuesto de 9.750 millones.
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10. Alimentación
El Proyecto 40 Horas prevé el suministró de alimentación adicional para estudiantes de los centros de interés. Así, los estudiantes de 40 Horas reciben 2 refrigerios: el del proyecto y el de la jornada regular. Los estudiantes en centros de inte-rés de deportes reciben 3 refrigerios: “A los deportistas se les da doble refrigerio reforzado en 40 Horas. Uno se les da antes de hacer ejercicio y otro después.”
En general, los procesos de alimentación están claros den-tro del Proyecto 40 Horas. Los lineamientos para los colegios que cuentan con comedor son:
(i) se aumentó de 25% a 52% el valor calórico total de las ne-cesidades para niños escolares y adolescentes;
(ii) se aumentó de 22% a 50% de valor calórico total para los preescolares.
Los lineamientos para los colegios que no tienen comedor contemplan un refrigerio reforzado, creado especilamente para el proyecto. El refrigerio tiene un “aporte calórico similar al del almuerzo”, igual a 22% de la necesidad energética de los estudiantes. Además incluyó un aumento de un 1% de proteí-na y una reducción de carbohidratos. El refrigerio se provee a todos los estudiantes desde grados 0 a séptimo.El proceso logístico para activar el suministro de alimenta-ción adicional funciona de la siguiente manera:
i) los colegios envían los requerimientos a la SED;
ii) el Área de Alimentación de la SED verifica la información en la base de datos y aprueba la asignación del complemen-to;
iii) la SED, a través de la interventoría, activa la provisión del complemento con el operador que maneja el suministro, en este caso Compensar. La activación toma 5 días hábiles. Las novedades (cancelación o activación adicional) deben ser in-formadas teniendo en cuenta este plazo.
Todos los colegios entrevistados coinciden en que el refrige-rio reforzado es mejor que el refrigerio regular provisto por la Secretaría: “El refrigerio reforzado es buenísimo. Es de una alta calidad, viene muy bien empacado. Lo entregan a la hora que es y cumple con calidad. Además hacen buen seguimiento: viene in-terventoría cada 8 días.” Los colegios valoran también el mé-todo de contratación: “La subasta inversa mejoró en calidad y redujo costos.”
Los problemas relacionados con la alimentación son:
i) el refrigerio reforzado llega muy frío y los colegios no tienen hornos para calentarlos: “Nos llega a 4 grados centígrados. Se
hace incomible. Se nos han dañado hornos microondas y dentro del presupuesto no tenemos para comprar hornos microondas”, “El refrigerio que reciben es frío. No nos dan almuerzo como pro-metieron. Traen una empanada helada”;
ii) en 2013 los niños de media fueron sacados del proyecto y se quedaron sin alimentación reforzada; iii) los colegios siguen esperando la promesa del comedor escolar: “También quisiéramos tener comedor”; iv) no está previsto presupuesto para hidratación durante deportes: “Siempre nos dicen que traigamos agua”;
v) algunos centros de interés, como natación, requieren unos momentos de consumo apropiados. Por ejemplo, los niños no deberían consumir alimentos antes de entrar a la piscina;
vi) en el caso de los refrigerios reforzados, éstos se consu-men al inicio o al final de los centros de interés de manera independiente por cada estudiante, sin que exista un rito de alimentación semejante al que se lleva a cabo en comedores de comida caliente. 11. Infraestructura
uno de los principales obstáculos para implementar o am-pliar el Proyecto 40 Horas es la falta de infraestructura. En efecto, como se señaló anteriormente, cálculos hechos para este informe señalan la existencia de apenas 2,5 m2 de área construida por estudiantes del sector oficial. Esa área cons-truida incluye aulas de clase, salones de profesores, corredo-res, sanitarios y todos los demás espacios construidos de los colegios. “Tenemos 700 sedes oficiales en la ciudad, hay 500 sedes que no cumplen con todas las condiciones”. Entre esos, 400 no cumplen con normas de sismo-resistencia. Solo 150 sedes tienen posibilidades de ampliación, a juicio de un en-trevistado experto en la materia. Una gran limitación para la ampliación de infraestructura es que “las plantas físicas no es-tás legalizadas, porque se construyeron sobre lotes de invasión”.
El Proyecto 40 Horas contempla tres tipos de intervencio-nes en infraestructura:
i) por un lado se realizan adecuaciones a los espacios exis-tentes tales como el aumento de baterías sanitarias, la ade-cuación de salones para centros de interés y la construcción de comedores escolares;
ii) se arriendan espacios en edificaciones vecinas a la sedes de los colegios participantes, cuando se cuenta con la dispo-nibilidad; y
iii) se utilizan escenarios propios de operados externos como Compensar y el IDRD. Como se dijo antes, con el paso del tiempo se constató que planes iniciales sobre el último punto sobre estimaron la oferta de este tipo de instalaciones. Adi-
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cionalmente, no se tuvieron en cuenta las distancias de algu-nos de estos escenarios a los colegios.
En 2012, la SED visitó los colegios participantes para co-nocer sus necesidades de infraestructura. No se ejecutaron recursos para esta materia en esta vigencia. Para 2013, se apropiaron recursos por $10.000 millones para infraestruc-tura. Este monto se redujo por disposición de la Secretaría de Hacienda a $6.000 millones. Con estos recursos, la SED abrió una licitación de $1.000 millones para beneficiar 10 colegios, de los 60 colegios programados para intervenir con el pro-yecto. Piensa asignar $1.000 millones para arrendamientos de sedes. La SED prepara una segunda licitación por $3.600 millones. A la fecha de realización de las entrevistas, no ha-bía pliegos publicados en el SECOP.
Según un entrevistado, las obras ya contratadas iniciarían en julio de 2013, por lo cual estarían en funcionamiento en oc-tubre de 2013 si todo sale como está programado. “La idea es que no requiramos licencia”.
Mientras se adecúan los espacios, los colegios que han en-trado en el proyecto han ajustado los horarios para dejar es-pacios libres: llevan las clases a primeras horas de la mañana o últimas de la tarde y dejan los recesos para el medio día. Esta estrategia, sin embargo, conduce a “choques entre profe-sores que discuten por el uso de los espacios”: “Hoy por ejemplo en un aula tenemos 4 docentes al mismo tiempo”.
En 2012, cuando los colegios no encontraban espacio sufi-ciente al interior de su institución, recurrieron a escenarios externos prestados, con el problema de que algunos no tie-nen protección contra la lluvia y cuando llueve es difícil llevar a cabo actividades sustitutas. “En caso de lluvia se mojan o salen a correr”. “El principal problema son los espacios porque no tenemos canchas. Nos ha tocado buscar espacios exteriores. (La Junta de Acción Comunal) nos prestó un espacio. La Secretaría va a arrendar un colegio que no se usa para utilizar los espacios en nuestros centros de interés”. Un colegio incluso sugirió a la Secretaría la compra de un edificio aledaño para expandirse: “No lo compraron, alguien lo compró y ahora está esperando a que se lo arrendemos.”
Cuando se le preguntó a un colegio si se debería esperar a cumplir el requisito de infraestructura en los colegios para entrar a 40 Horas, un docente respondió: “Nosotros tenemos una población bien vulnerable. En la calle los estudiantes están completamente vulnerables ya que ésta es una de las zonas mas peligrosas de Bogotá, según la policía. Hay grupos de limpieza y pandillismo. Esperarnos a la construcción (de nueva infraestruc-tura) sería exponer a nuestros muchachos.”
07.
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En este capítulo se describen los resultados del Proyecto 40 Horas obtenidos durante su ejecución en el 2012, los cuales fueron observados a través de distintas entrevistas realizadas para este informe.
1. Logros
Los colegios identificaron los siguientes impactos positivos del Proyecto 40 Horas en los estudiantes:
a. Formación integral.
Ha mejorado la “dimensión socio-afectiva de los estudian-tes”: son más “comunicativos, asertivos, y siguen normas”. El cambio de escenarios ha sido positivo: “Los niños han aprendido a utilizar distintos espacios”, “Piensan que Com-pensar es un país maravilloso”, se sienten bien de estar ahí: “vamos a los vestieres y nos ponemos bien puppies”, “las grandes eran las ñeritas del colegio y ahora vienen bien arre-gladitas”. Ha aumentado el respeto “hacia el compañero, hacia el profesor, hacia las cosas”.
Además, en los centros de interés los estudiantes han encontrado una mayor cercanía con sus maestros. Los menores tamaño de curso parecen contribuir a un traba-jo docente – alumno más personalizado.
Por otra parte, los estudiantes “no están en la calle en pe-lea sino que canalizan sus energías en competencias. Los chi-cos que antes estaban peleando en las calles, ahora están Taekwondo, canalizando la energía para la defensa pero no la agresión”, “Tengo un amigo que era barrista de millonarios, empezó en Taekwondo y ya no es barrista”.
Otro aspecto positivo ha sido la socialización de los ni-ños con otros que tienen su mismo interés.
Uno de las causas del éxito del proyecto ha sido la elec-ción voluntaria de los centros de interés: “Están encanta-dos. Es que están ahí por interés”En general, la motivación del niño ha aumentado y se han logrados los objetivos de protección y convivencia. Para los estudiantes, el Proyecto 40 Horas ha significado apro-vechamiento del tiempo, aprendizaje y diversión.
b. Excelencia académica.
Los centros de interés los motivan a mejorar el desempe-ño académico y a “aumentar el compromiso con el colegio”. Algunos estudiantes dijeron que se encuentran motiva-dos para hacer tareas de otras asignaturas porque temen perder el acceso a los centros de interés a los que se ins-cribieron si dejan de hacer esas tareas. Al salir a escena-rios externos, los estudiantes utilizan instrumentos que
no emplean en el colegio, enriqueciendo su corporalidad y teniendo mayores posibilidades de resolución motriz. Por otras parte, los estudiantes aumentan el seguimiento de normas y los hábitos de responsabilidad: “Están adquirien-do hábitos de responsabilidad y hábitos de roles: se empiezan a visualizar como estudiantes” y esto podría tener impac-to en el mejoramiento del desempeño. Por otra parte, el Proyecto podría tener impacto en la permanencia: “De los 17 niños que se retiraron del colegio, solamente 2 niños eran de jornada extendida”. Los niños quieren estar más tiempo en el colegio: “Para decirles que se vayan es un dilema”.
2. Uso del tiempo
Las entrevistas permitieron establecer que no se dispone en el agregado de información sobre los usos del tiempo en los colegios: “No, ese estudio no se ha hecho todavía (uso del tiempo)”. Para estimar el efecto en el uso del tiempo que se deriva de la adopción del Proyecto 40 Horas, se estudió la distribución del mismo en tres tipos de colegios, a saber: un colegio de élite (Colegio UNCOLI) en consideración a que la administración distrital argumenta que este proyecto busca reducir las brechas con este tipo de instituciones; un colegio oficial clásico de media jornada; y un colegio oficial partici-pante en el Proyecto 40 Horas. Los resultados se aprecian en el Gráfico 1. El panel de la izquierda muestra las estimaciones de uso del tiempo para quinto de primaria, y el panel de la derecha hace lo propio para séptimo grado. Las fuentes son los planes de estudio de las instituciones.
El análisis muestra que la brecha semanal en primaria entre el colegio de élite y el colegio oficial regular es de aproxi-madamente 10 horas semanales. Por otra parte, la brecha semanal en secundaria entre el colegio de élite y el oficial re-gular es de aproximadamente 6 horas semanales. También se aprecian diferencias en el uso programado del tiempo: mientras el colegio de élite asigna 8 horas a los recreos en secundaria durante la semana, los colegios oficiales con o sin 40 Horas asignan aproximadamente 2,5 horas de receso a las semana.
La jornada 40 Horas supera la jornada semanal de los cole-gios de élite tanto en primaria como en secundaria. El uso del tiempo entre instituciones es en todo caso diferente. Tén-ganse en cuenta que algunas de las actividades que adelan-tan los estudiantes de 40 Horas en el colegio son adelanta-das por estudiantes de un colegio de élite durante su tiempo libre.
3. Seguridad de los niños
Los colegios identifican problemas de seguridad de los es-tudiantes por efectos de su participación en el Proyecto 40 Horas:
gráfico 1.. Comparación de horarios entre colegios con Jornada 40 Horas
vs. colegios oficiales regulares vs. colegios de elite
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1015202530354045
ColegioUncoli
ColegioOficial Media
Jornada
ColegioOficial Jornada
40 horas
Tipo de Colegio
Hora
s po
r Sem
ana 40 horas
OtrasRecesoTecnologíaFormaciónAcadémico
Distribución Semanal del Tiempo en 5º de Primaria
05
1015202530354045
ColegioUncoli
ColegioOficial Media
Jornada
ColegioOficial Jornada
40 horas
Tipo de Colegio
Hora
s po
r Sem
ana 40 horas
OtrasRecesoTecnologíaFormaciónAcadémico
Distribución Semanal del Tiempo en 7º Grado
Fuente: G Exponencial
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i) cuando los niños están en el colegio durante la jornada 40 Horas, la única persona que los reconoce, sabe dónde están y qué están haciendo son los docentes enlace, en tanto al haber cambio de jornada generalmente cambia el personal docente de las instituciones;
ii) cuando los niños se transportan a otros escenarios, la res-ponsabilidad es del docente que los acompaña pero, en al-gunos casos, no hay docentes que así lo hagan durante los recorridos; en otros casos, los estudiantes se trasladan cami-nando por zonas peligrosas;
iii) cuando los estudiantes salen a escenarios cercanos del colegio están expuestos a la lluvia y a la inseguridad de la zona;
iv) los entrevistados difieren sobre quienes son los respon-sables de los estudiantes cuando éstos se encuentran en escenarios externos al colegio; no existe un protocolo claro frente a la seguridad de los estudiantes durante las activida-des realizadas en sitios al colegio.
Algunos colegios consideran que se han surtido todas las medidas necesarias de seguridad solamente con la dispo-sición de pólizas de seguro de los estudiantes y habiendo hecho firmar a los padres autorizaciones de salida. En todo caso estos procedimientos son insuficientes pues dejan al azar el comportamiento de los responsables tanto en el cui-dado de los niños como su atención en caso de emergencia.
Varios entrevistados señalaron la ocurrencia de incidentes, incluyendo lesiones.
4. Participación de los padres
Los padres de familia entrevistados están complacidos con el Proyecto 40 Horas pues sus hijos usan el tiempo libre pro-ductivamente, no están en la calle y los padres tienen más tiempo para trabajar. Además estarían conscientes de que sus hijos reciben beneficios que a ellos se les dificulta pagar: “Estoy feliz porque mi hija está en curso de inglés y es gratis”.
Pero los docentes matizan la naturaleza de los beneficios: “Los papás, más que del aprendizaje lo miran desde la protección”. En palabras de otro entrevistado: “los tienen ocupaditos”. En pala-bras de otro entrevistado, la oferta de 40 horas puede inclu-so influir en el futuro en la composición de la demanda de los colegios: “Los padres dicen es que a su hijo le gusta la música, y (entonces) buscan un colegio con música”.Los colegios se quejan de que el Proyecto 40 Horas no ha lo-grado cambiar el pensamiento de los padres de familia sobre la función protectora de los colegios: “
Ha sido difícil cambiar la forma de pensar de ellos: “los papás piensan que nosotros les cuidamos a los niños.”
Esto es un problema a la hora de hacer cumplir a los padres los horarios que impone el proyecto: “Ellos tienen que cumplir que unos horarios. Tienen que traer al niño y recogerlo después de la clase. Después volverlo a traer para la jornada regular”, “Si llega tarde el papá se pone bravo porque lo deja el bus”.
08.seguimiento yevaluacion
En materia de seguimiento del Proyecto 40 Horas, el equipo del proyecto desarrolla las siguientes actividades:
i) cada mes se reúnen los involucrados en comités de segui-miento;
ii) Compensar realizó durante su participación en el proyecto seguimiento semanal a los centros de interés de los opera-dores que contrata, en forma presencial;
iii) la Oficina de Planeación hace informes de seguimiento trimestrales.
En general se evidencia la operación de distintos mecanis-mos de seguimiento del Proyecto 40 Horas los cuales ope-ran de manera independiente por cada uno de los compo-nentes del proyecto. En efecto, hacen seguimiento las áreas de transporte, alimentación, dotaciones e infraestructura de la SED. No obstante en el 2012 no se disponía de un segui-miento integrado para el conjunto del proyecto: “Cada oficina maneja su pedacito de información”. De hecho, no existe una base de datos consolidada del proyecto a diciembre de 2012. En términos agregados la Oficina de Planeación genera infor-mes trimestrales consolidados.
La Oficina de Control Interno no participa todavía del segui-miento al proyecto.
A nivel de los colegios se evidencia la necesidad de adoptar un mecanismo de seguimiento y evaluación de los centros de interés.
Actualmente se desarrolla un proyecto con el IDEP para ca-racterizar la experiencia piloto del Proyecto 40 Horas. Este estudio, sin embargo, no es una evaluación sino un instru-mento de sistematización de experiencias.
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09.
1. La Administración está instalando Jornadas Exten-didas, no Jornadas Únicas, en los colegios oficiales. Por ejemplo, la Jornada Completa Chilena, que tiene 17 años de implementación, es una de cuatro patas de la reforma educativa que incluye ajustes curriculares y pedagógicos, mejoras en infraestructura, capacitación de maestros y aumento del tiempo escolar en activida-des lectivas y electivas. En Bogotá, el proyecto 40 horas dedica el tiempo adicional a actividades electivas, lla-madas “centros de interés”, seleccionadas por los estu-diantes y desvinculadas de los PEI, y los esfuerzos que se hacen para conectar los centros de interés con los currículos son muy insuficientes.
2. El proyecto tiene pendiente de definir cómo el pro-yecto contribuye a la excelencia académica y la forma-ción integral. El Proyecto 40 horas busca formalmente la excelencia académica y la formación integral, “intensi-ficando el aprendizaje del lenguaje, la matemática, las cien-cias naturales y sociales y una segunda lengua, y el apro-vechamiento de la ciudad como espacio”. En la práctica, el Proyecto 40 horas se ha enfocado en el aprovecha-miento de la ciudad, solamente, bajo el argumento de que si bien todavía no se atiende el propósito de la ex-celencia académica, los centros de interés contribuyen a la formación integral. La integralidad de la formación, no obstante, requiere otros ingredientes adicionales como el seguimiento a las necesidades y posibilidades de los estudiantes, el trabajo con los padres de familia, y algún tipo de metas tangibles sobre formación inte-gral.
3. Mejora la calidad de vida de estudiantes en condicio-nes socio-económicas desventajosas. El proyecto 40
horas profundiza la política educativa distrital de los úl-timos años, de ofrecer servicios a los estudiantes para reducir la pobreza y crear condiciones de aprendizaje, de la que forman parte la gratuidad, los subsidios con-dicionados y la alimentación escolar, sumando ahora actividades extra-curriculares.
4. Aumenta la motivación estudiantil, y protege a los estudiantes en sus tiempos libres. La Jornada extendida protege a los estudiantes durante sus tiempos libres, les permite desarrollar sus intereses, aumenta de ma-nera sustantiva su motivación, y aclimata una mejor convivencia, un mejor seguimiento de normas, y un mayor desarrollo personal tanto socio-afectivo como motor.
5. La falta de planeación y gerencia del proyecto pone en riesgo el proyecto. Es necesario contar con un plan de mediano plazo para adoptar una jornada única, de tal forma que las jornadas extendidas que se están mon-tando en el corto plazo transiten hacia jornadas únicas en el mediano plazo. El proyecto adolece de una pla-neación organizada, estándares básicos de operación e insumos, racionalidad en el uso de los recursos, comu-nicación clara con los actores participantes y la socie-dad en general, un cronograma que encause a los parti-cipantes hacia una trayectoria común, encadenamiento de los procesos en el tiempo, y de un sistema de segui-miento unificado. La falta de planeación y gerencia del proyecto pone en riesgo la posibilidad de consolidar una innovación educativa poderosa, relevante para el Dis-trito, especialmente para las poblaciones más pobres.
Conclusiones
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6. La infraestructura es uno de los principales obstá-culos para adoptar la Jornada Única en Bogotá. Los colegios oficiales de la ciudad cuentan con menos de 1.9 millones de metros cuadrados construidos en sus 753 sedes educativas oficiales, con los cuales se atien-de la matrícula de 960 mil estudiantes al año en tres jornadas escolares, lo que equivale a un promedio de apenas 2 metros de área construida por estudiante, in-cluyendo aulas, corredores, baños, oficinas, depósitos y auditorios. Esta restricción de infraestructura obliga a la adopción, en el corto plazo, de espacios existen-tes como viene haciendo la Jornada extendida de 40 horas, tales como el aprovechamiento de espacios de la ciudad, oferta privada de cursos y arrendamiento de espacios vecinos, ésta última porque no hay oferta su-ficiente para atender con escenarios de ciudad a los es-tudiantes, como se pensaba inicialmente.
7. La meta de llevar 250 mil estudiantes a la Jornada Única no es viable financieramente. Los costos de la ca-nasta de bienes y servicios de la Jornada Extendida, más los costos de infraestructura, superan el presupuesto de 1 billón de pesos para el cuatrenio. La canasta es-timada por la SED para 40 horas significa un aumento del gasto por alumno a 1.8 veces el costo anual de la educación de media jornada por alumno.
8. La seguridad de los estudiantes de Jornada Extendi-da es muy vulnerable. Los continuos desplazamientos de los estudiantes hacia lugares distintos a las sedes de los colegios, y la realización de las clases, se realizan en condiciones que ponen en peligro la seguridad de los
estudiantes. No existe un protocolo de seguridad para el desplazamiento de los menores ni para el cuidado de los mismos durante las clases. Incluso dentro del cole-gio hay peligro para la integridad de los menores, por el solo efecto del aumento de la densidad de la población estudiantil en edificaciones sin arquitectura de emer-gencia ni condiciones de sismo-resistencia.
9. El Proyecto tiene el potencial de generar reformas pedagógicas en los colegios. La Jornada Extendida tie-ne potencial reformador de la vida escolar porque ge-nera un remezón en los usos del tiempo y el espacio cotidianos de la vida escolar, y porque lleva al colegio actores pedagógicos distintos desde fuera al colegio, que llevan puntos de vista diferentes sobre los estu-diantes y su trabajo educativo. La Jornada Extendida, además ha servido para aumentar la motivación de los maestros con iniciativa, varios de los cuales tenían en marcha proyectos con sus estudiantes antes de que se pusiera en marcha la Jornada Extendida. Sus proyectos ahora adquieren el estatus de centro de interés, pue-den recibir dotación de forma regular, y su trabajo adi-cional podría ser objeto de un reconocimiento en dinero adicional.
1. Mantener la Jornada Extendida en el corto plazo en una escala limitada. A falta de infraestructura y de recursos fi-nancieros para instalar una Jornada Única en la ciudad en el corto plazo, la Jornada Extendida es una política pertinente para un número limitado de colegios en los cuales se consoli-de la innovación. Esto implica refinar la conceptualización de la Jornada Extendida involucrando a la Dirección de Calidad de la Subsecretaría de Calidad. Implica también, revisar la meta de 250 mil estudiantes cobijados con el proyecto en el periodo de gobierno.
2. Planificar la adopción de la Jornada Única en el mediano plazo. Adelantar los estudios necesarios para la adopción de la Jornada Única en la ciudad en el mediano plazo, mediante la conceptualización educativa de la misma, la cuantificación de las necesidades en materia de infraestructura, docentes y dotación, teniendo en cuenta la dinámica de la matrícula en la ciudad, y un modelo de financiación gradual de la misma.
3. En materia de dirección: nombrar un gerente para el Pro-yecto. Nombrar un gerente del proyecto con la experiencia y liderazgo necesarios para planear y ejecutar el billón de pe-sos asignado al mismo, que incremente el equipo técnico de la Unidad Coordinadora del proyecto, refine la conceptuali-zación del proyecto con un marco lógico coherente, adopte un Manual Operativo del Proyecto en el cual se especifiquen los procedimientos a seguir en cada uno de los componentes, articule de manera organizada el amplio número de institu-ciones participantes, defina y ponga en marcha en cronogra-ma con hitos claramente definidos para todos los participan-tes, recoja la experiencia nacional e internacional en jornadas únicas y extendidas, y garantice una adecuada comunicación entre todos los participantes y con los colegios.
4. En materia de lineamientos pedagógicos, se recomienda lo siguiente: (i) definir los objetivos específicos de excelencia académica y formación integral que se quieren lograr; (ii) for-talecer la articulación de los centros de interés con los Planes de Estudios de los colegios, afianzando la participación de los docentes responsables de los centros de interés en las reu-niones de ciclo y de área, creando indicadores de logro de los
10. recomendaciones
centros de interés que se reporten a los padres, y alinean-do la Secretaría de Cultura con los objetivos misionales de la SED; la participación de la Secretaría de Cultura como líder de la oferta de centros de interés para los colegios debe hacerse manteniendo el rol misional de la Secretaría de Educación, donde los lineamientos curriculares y los PEI de los colegios son el norte al cual deben contribuir los centros de interés; (iii) estudiar caminos para solventar los requerimientos en formación pedagógica de los docentes externos a las insti-tuciones escolares; (iv) mantener la capacidad de elección de los centros de interés por parte de los estudiantes para pro-teger la motivación que este modelo genera.
5. En materia de financiación, se recomienda lo siguiente: (i) definir una racionalidad para el crecimiento de los recursos involucrados en la ejecución de este cronograma, tanto en el agregado de los mismos como en el gasto per cápita. El gasto per cápita debe guardar consistencia con los costos unita-rios que deben calcularse para el proyecto; (ii) el gasto que se pretenda ejecutar tiene que ser consistente con la capacidad real de ejecución de la SED los años anteriores.
6. En materia de contratación, se recomienda lo siguiente: (i) emplear las mismas condiciones de contratación para pro-veedores públicos y privados; (ii) revisar los tiempos de con-tratación de centros de interés, dotación y transporte, para embarcar a los colegios en el proyecto cuando se disponga de todos los insumos necesarios para su adecuada implemen-tación, armonizando los tiempos de inicio en los colegios, por parte de todos los bienes y servicios contratados; (iii) reconsiderar la decisión de trasladar recursos de la SED a la Secretaría de Cultura, puesto que se puede perder influencia sobre la estandarización de contratos, y sobre la orientación misional del proyecto.
7. En materia de dotaciones y transporte se recomienda lo siguiente: (i) evitar que los colegios se distraigan de su fun-ción educativa para asumir complejas tareas administrati-vas que no deben ser de su competencia, adoptando para el proyecto 40 horas una operación logística centralizada que aproveche economías de escala pero que a la vez sea sensi-ble a la flexibilidad que necesitan los colegios; (ii) establecer
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una canasta de dotación y transporte por centros de interés, con estándares de calidad expresos y tiempos conocidos por todos, costeada con la restricción presupuestal disponible, que evite falsas expectativas en los colegios y permita plani-ficar las demandas de recursos para financiar la dotación; (ii) asegurar la financiación de las dotaciones requeridas por los docentes que pertenecen a los colegios participantes, pues actualmente tienen un mayor acceso los centros de interés provistos por proveedores externos a las IED.
8. En materia de alimentación, se recomienda lo siguiente: (i) mantener el esquema actual por contar con procedimientos y estándares claros y adecuados, y eventualmente conside-rar la provisión de hornos microondas de capacidad industrial a los colegios que reciben refrigerios reforzados; (ii) Revisar un mecanismos que permita que los estudiantes de grados 10 y 11 dispongan de acceso a un segundo refrigerio cuan-do participen en jornadas de 40 horas aunque no sean las provistas por los centros de interés. Lo anterior, dado que la oportuna decisión de la SED de concentrar la Jornada Exten-dida hasta grado 9 implica la pérdida del refrigerio otorgado para los participantes en este proyecto.
9. En materia de infraestructura se recomienda establecer una regla de requerimientos de espacio mínimo por estu-diante por centros de interés, cuyo cumplimiento previo sea requisito para aceptar la participación de un colegio en el proyecto. Para dar cumplimiento a la regla de espacio míni-mo por estudiante la SED puede recurrir a la adecuación o construcción de espacios en los establecimientos, el arren-damiento de edificaciones vecinas, y/o el uso de escenarios de la ciudad.
10. En materia de docentes se recomienda lo siguiente: (i) calibrar la combinación adecuada de las tres formas para proveerle al proyecto el tiempo docente adicional requerido, de acuerdo a sus ventajas y desventajas: (a) la primera forma es el pago de horas extras a docentes que ya pertenecen a los colegios. Esta modalidad tiene la ventaja de que aprovecha la iniciativa de docentes de planta proactivos que quieren crear centros de interés, pero tiene la desventaja de que el monto legal de horas extras no es suficientemente atractivo para
el tiempo docente adicional que se requiere; (b) la segunda forma es la contratación de docentes adicionales que tiene la ventaja que formarán parte de la institución escolar y por tanto tienen una mayor probabilidad de que su trabajo en los centros de interés para los cuales los contraten contribuya al plan de estudios del colegio; pero tiene la desventaja de que significan una cuantiosa demanda adicional de recursos; (c) la tercera forma es la ayuda de docentes provistos por cen-tros de interés externos a los colegios cuya ventaja es que traen desde fuera a los colegios innovaciones con el poten-cial de generar reflexión en los colegios; pero la desventaja de que varios no tienen formación pedagógica, no conocen a los estudiantes y la relación con el PEI es más lejana. (ii) mantener la figura de los docentes enlace y estudiar meca-nismos para financiar las horas extras en las que incurren.
11. En materia de seguridad estudiantil. Incluir en el Manual Operativo, y aplicar, un protocolo de seguridad de los estu-diantes en la jornada extendida, donde quede claro que la primera responsabilidad directa es de la SED y de las IED, en todos los espacios dentro y fuera de la institución, dado que se trata de una jornada escolar. 12. En materia de seguimiento y evaluación. Definir indica-dores de seguimiento para cada uno de los componentes del proyecto y para éste en su conjunto, a nivel de colegio. Hacer un seguimiento unificado del Proyecto en sus distintos com-ponentes. Aprovechar el proyecto contratado por la IDEP para convertirlo en una evaluación de la jornada extendida que retroalimente su diseño.
13. Rendición de cuentas. Informar a la sociedad de manera pública y accesible acerca de la transformación del objetivo del mismo, de Jornada Única a Jornada Extendida, señalando sus razones.
