CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.1 INTRODUCCION

Por mucho tiempo se ha asumido que la mejora y el cambio corporativo dependen

del anlisis externo e interno, revisin de resultados medidos, preparacin de

programas de medidas, descripcin de los procesos, etc.; por lo que si se trata a

estos aspectos, la mejora se da por hecho; sin embargo con el tiempo esta visin ya

no es satisfactoria, debido a las influencias del mercado moderno y el desarrollo de

las nuevas teoras de gestin, el cambio corporativo ha pasado de la mejora de la

calidad a la mejora de la gestin. Hoy en da muchos se han dado cuenta que la

mejora corporativa incluye otros aspectos adems de los anteriores, no es un

proceso analtico sino un proceso de aprendizaje creativo, basado en una visin

estratgica, adems de nuevos valores y normas.

De ah el hecho del surgimiento del nuevo concepto holstico de mejora y cambio

corporativo llamado Total Performance Scorecard (TPS). Este concepto abarca una

filosofa y conjunto de normas que forman la base tanto de la mejora continua de los

procesos como de la mejora personal de cada empleado, es decir; aunque este

planteamiento se ocupa del cambio corporativo, arranca primero con los cambios de

actitud colectivos e individuales, trabajando de adentro hacia afuera.

El TPS esta orientado al mximo desarrollo personal de todos los individuos

relacionados con la empresa, as como la ptima utilizacin de sus capacidades,

para la consecucin del ms alto rendimiento corporativo.

Este concepto se adapta perfectamente a las empresas que aprenden de manera

continua, aquellas en las que las ambiciones de los empleados estn en el mismo

plano que la misin y visin corporativas y como resultado tienen una visin positiva

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del cambio y la mejora. El TPS se define como un proceso sistemtico de

aprendizaje, desarrollo y mejora continua, (ver figura 1) gradual y rutinaria, basado

en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales y corporativas.

Figura 1. Ciclo del Total Performance scorecard.

Total Performance scorecard

Mejora Desarrollo

Aprendizaje

Cuadro de mando int gral corporativo

e Gestin de calidad

Cuadro de mando integral Personal

Gestin / competencias

Fuente: Rampersad, Hubert K. Cuadro de Mando Integral, personal y corporativo. MacGrawHill, 2004.

La mejora, el desarrollo y el aprendizaje son las tres potencias fundamentales detrs

de este concepto de gestin; estn ntimamente relacionadas y deben mantenerse

en equilibrio. Y Por lo tanto el conocimiento es el resultado de la combinacin de

estos tres elementos (ver Figura 2).

Figura 2. Elementos clave del Total Performance Scorecard

Total Performance Scorecard

Conoci-miento

Mejora

Aprendizaje Desarrollo

Fuente: Rampersad, Hubert K.., Cuadro de Mando Integral, personal y corporativo. MacGrawHill, 2004.

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El concepto TPS trae consigo la visin y misin personal y corporativa, papeles

claves, factores crticos de xito, objetivos, medidas de actuaciones, metas y

acciones de mejora. Incluye adems la mejora continua de las habilidades y el

comportamiento de cada una, basados en el bienestar personal y el xito social.

El TPS se compone de los siguientes cuatro elementos que forman un ciclo:

Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP) Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMI) La Gestin de la Calidad La Gestin por competencias

Luego de aplicar todos los elementos del TPS el ciclo comienza de nuevo.

En el concepto integrado de TPS los elementos claves son mejora, desarrollo y

aprendizaje y se definen as:

Mejora: procesos que abarcan la mejora de los procesos individuales y de negocios.

Desarrollo: se basa en la mejora de las actuaciones que estn directamente

relacionadas con las actividades diarias de los individuos dentro de la empresa.

Aprendizaje: es una transformacin personal que depende del auto-conocimiento y

que por consiguiente trae como consecuencia un cambio de comportamiento

colectivo.

La tesis de esta filosofa es que si la ambicin de un empleado est comprometida, l

o ella trabajarn y pensar de acuerdo a la ambicin corporativa compartida.

1.2 REQUISITOS CORPORATIVOS PARA LA IMPLANTACIN DEL

CMI

a) Promocin de trabajo en equipo

El trabajo corporativo abarca desde compartir el conocimiento, el trabajo, los

pensamientos, los sentimientos, el nerviosismo, la felicidad, la presin, el placer, las

emociones, las dudas y el xito con los dems. Esto aumenta la capacidad de

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aprendizaje dentro de la empresa. Por esta razn se hace desde una perspectiva

basada en el concepto TPS. Con el trabajo en equipo se trata de conseguir una

cooperacin eficaz, y para eso es necesario tener en cuenta todos los elementos

siguientes:

Funcionamiento sustantivo:

Definir problemas y formular objetivos de equipo Definicin de tareas Administrar tiempo y recursos, etc.

Tareas de apoyo:

Mantener el tiempo, encomendar esa tarea a alguien Mostrar notas en un diagrama Organizar un descanso Regular uso de telfonos mviles, etc.

Procedimientos

Seguir un mtodo como la tormenta de ideas Reuniones Revisin de equipos, etc.

Interaccin

Comunicacin Interpersonal (escuchar, preguntar, aclarar, resumir, etc.) Formacin

b) Composicin de los equipos y reparto de las funciones

Un equipo es un grupo de personas con habilidades y personalidades

complementarias que se sienten comprometidos con un objetivo comn y que se

necesitan mutuamente para alcanzar unos resultados. No es conveniente los

equipos muy numerosos, ya que produce efectos negativos, como por ejemplo

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favorecen la jovialidad que en ocasiones producen un trabajo en equipo poco

efectivo. Para garantizar la eficacia el equipo debe componerse de 5 a 8 personas y

no ms de 12.

c) Organizacin de la mejora continua.

La forma en que hay que organizar la mejora continua varia de empresa a empresa y

viene caracterizada por el tamao de la misma, la complejidad, as como la mejora

que se precisa. Dependiendo de la naturalaza del problema se puede trabajar con

equipo o con crculo de mejora. El punto de arranque de ambos conceptos es el

mismo: una resolucin de problema estructurada y sistemtica basada en el ciclo de

resolucin de problemas

d) Formacin de equipos de mejora

Los equipos de mejora reciben normalmente la tarea de poner en prctica una accin

de mejora determinada que ha elaborado la direccin, como resultado de una

estrategia corporativa particular. Una vez que esta tarea se ha implantado el equipo

se disuelve.

Los grupos de direccin se pueden formar en mbitos muy diferentes, empresa,

unidades de negocio y sitios especficos y pueden tener la siguiente composicin:

Presidente Secretario Integrantes

e) Formacin de crculos de mejora

El concepto de crculo de mejora tiene su origen en el concepto japons de los

crculos de calidad de la dcada de los aos 50. Mientras que el nfasis en un equipo

de mejora formado para resolver un problema particular se encuentra en el mbito

empresarial, por lo general el nfasis en un crculo de mejora se encuentra en el

aprendizaje y en la participacin de los empleados en los mbitos corporativos ms

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bajos. Algunos problemas de procesos se resuelven por tanto al instante. Un crculo

de mejora es un grupo de iguales, voluntarios, de la misma categora dentro de la

unidad de negocio y que de forma regular se ven envueltos durante las horas de

trabajo habituales y con la gua de su superior, en la identificacin sistemtica y en

anlisis de los problemas relacionados con sus propios trabajos. Los participantes

identifican los problemas por s mismos y las soluciones se obtienen por

recomendaciones hechas a la direccin.

f) Gestin del cambio

La puesta en prctica del TPS esta relacionada con el cambio y como ya se ha

mencionado, antes de que tenga lugar un cambio corporativo tiene que producirse

uno personal. Tenemos que aprender cosas nuevas y olvidarnos de otras antes de

poder cambiar; ser entonces cuando este aprendizaje individual se transforme en

colectivo; ya que el aprendizaje es un cambio de actitud, el cambio de actitud

individual tiene que convertirse en colectivo, lo que finalmente llevar el cambio

corporativo. Algunas de las causantes del cambio son los desarrollos tecnolgicos y

del mercado, que han aumentado la competencia, la globalizacin y otros muchos

factores.

A pesar de la necesidad de cambio, muchas personas lo rechazan ya que desconfan

de l y se resisten por naturaleza puesto que pueden afectar sus ideas establecidas

y sus opiniones. Los factores ms importantes a la hora de evaluar la resistencia al

cambio son: las experiencias previas de ndole negativa en otras actividades, el

miedo a lo desconocido, desconfianza, la falta de informacin y la identificacin

insuficiente con la cultura dominante. En una empresa habr por lo tanto dos tipos de

personas

Las personas que creen que son vctimas del cambio y que se resisten, se hacen

colricos y se deprimen.

Aquellos que apoyan, disean y planean completamente el cambio.

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1.3 HERRAMIENTAS Y CONCEPTOS A UTILIZAR PARA EL DISEO

DEL CMI

1.3.1 Anlisis FODA Una declaracin de la Misin bien formulada permite disear la mejor estrategia y

comunicarla a los integrantes de la organizacin. Un ingrediente para la adecuada

formulacin del enunciado de la Misin consiste en identificar las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organizacin (anlisis FODA).

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite

trabajar con la informacin disponible acerca de la empresa, en funcin de examinar

sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La matriz de anlisis FODA

lleva a examinar la dinmica de interaccin entre las caractersticas particulares de la

organizacin y el dinmico entorno competitivo en el que se encuentra. Muchas de

las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, son de gran utilidad

en la definicin de la Misin y en la determinacin de la estrategia a seguir.

Cabe sealar que el anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado

por todos los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis tal como

producto, mercado, lnea de productos, empresa, divisin, unidad estratgica etc. En

el caso del Cuadro de Mando Integral el anlisis FODA est referida a las cuatro

perspectivas o mbitos relacionados entre s: el financiero, los clientes, los procesos

y aprendizaje y crecimiento organizacional (Ver fig. 3).

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Figura 3. Aplicacin del FODA en la perspectiva del Cuadro de Mando Integral.

FACTORES

Perspectivas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Financiera

Clientes

Procesos

Desarrollo

Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.

El anlisis FODA de un Cuadro de Mando Integral debe indagar no slo los aspectos

materiales sino tambin los aspectos intelectuales e intangibles presentes en la

dinmica organizacional como: las habilidades y conocimientos que posee el

personal, el uso de tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de

informacin estratgica, el ambiente cultural, etc.

Es importante tener en cuenta que dicho anlisis no esta enfocado a resaltar slo los

factores de xito. Tambin debe resaltar las debilidades internas que surgen al

comparar la organizacin de manera objetiva y realista con la competencia, y las

amenazas claves que presenta el entorno. El propsito de este esfuerzo analtico

consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se

formule la estrategia del negocio y, asimismo las fortalezas que se pueden

aprovechar para cumplir la Misin y lograr el futuro deseado.

El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

a) Anlisis Interno

En este proceso se examinan las fortalezas y las debilidades de la organizacin,

aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control. El analista puede hacerse

preguntas de este tipo:

Cules son aquellos cinco aspectos, tangibles e intangibles, donde usted cree que

supera a sus principales competidores?

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Cules son aquellos cinco aspectos, materiales e intelectuales donde usted cree

que sus competidores lo superan?

Al analizar las fortalezas una organizacin puede identificar las siguientes:

Fortalezas comunes. Son aquellas que tambin son posedas por un gran nmero de

empresas competidoras.

Fortalezas Distintivas. Son aquellas posedas solamente por un reducido nmero de

empresas competidoras. La empresa que sabe explotar su fortaleza distintiva

generalmente logra una ventaja competitiva.

Fortalezas Imitativas. Es la capacidad de la organizacin para copiar la fortaleza

distintiva de otra y convertirla en una estrategia que otorgue ventaja competitiva.

Un problema a evitar durante el anlisis interno de la organizacin es la tendencia a

exagerar las fortalezas o a subestimar las debilidades y no identificarlas, debido a la

poca motivacin que despierta concentrarse en ellas, a menudo, stas se asocian a

la deficiencia o al fracaso.

b) Anlisis Externo.

Este proceso examina las oportunidades y las amenazas que debe enfrentar la

organizacin, es decir, las circunstancias sobre las cuales existe poco o ningn

control directo. Aqu el analista estratgico trata de identificar las oportunidades para

aprovecharlas y las amenazas, para minimizarlas o anularlas. El analista puede

formularse preguntas como:

- Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta la organizacin en

su entorno?

- Cuales son sus mejores oportunidades?

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran

generar un alto desempeo. En cambio las amenazas organizacionales se presentan

en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar sus ms altos

niveles.

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1.3.2 Estrategia Organizacional

Desde mucho tiempo atrs conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la

humanidad y aunque todava resulta imposible despejar esta incgnita, la

construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de herramientas que se

han ido incorporando a las metodologas de planificacin estratgica permite a las

empresas definir sus estrategias, predecir rutas alternativas y elegir aquello que, a

criterio de los analistas, resulte ser la ms probable para lograr el xito.

En el marco de un Cuadro de Mando Integral, el anlisis del estado de la

organizacin permite definir la Visin e identificar los Objetivos Centrales que se

desprenden para cada perspectiva.

El conjunto de Objetivos Centrales o rumbos hasta donde puede llegarse en cada

perspectiva debe enlazarse en una cadena causa - efecto, la cual puede

representarse como un vector vertical que atraviesa las cuatro perspectivas. Esto

debe comunicar el significado de la Estrategia Global del negocio. Figura 4. Ejemplo de estrategia Organizacional

OBJETIVOS CENTRALESPERSPECTIVAS

Financiera Rentabilidad

Cliente Fidelidad del cliente

Desarrollo de nuevos Procesos Mercados

Aprendizaje y Crecimiento

Organizacional Desarrollo de habilidades e informacin

Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.

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En el ejemplo anterior se puede apreciar que la estrategia de la empresa consiste en

desarrollar habilidades de su fuerza laboral y ampliar los niveles de informacin

disponible por la organizacin, el desarrollo de nuevos mercados y procesos internos

que conduzcan a la fidelidad del cliente y, como consecuencia de lo anterior, a

incrementar las utilidades.

En el Cuadro de Mando Integral (CMI), una vez definida la estrategia global de la

organizacin podr darse paso a otras fases analticas como identificacin de las

variables competitivas, la formulacin de objetivos especficos que estn claramente

encadenados entre s, con indicadores de desempeo, financieros y no financieros,

sujetos al logro de determinados compromisos (metas) y respaldados por un

conjunto de iniciativas o proyectos en cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.

La importancia del CMI radica en que toda la gran variedad de componentes servir

para integrar, bajo un mismo tablero, una diversidad de acciones que de otra manera

estaran totalmente desconectadas entre s. Esta herramienta servir de base de

comparacin de los resultados que se obtendrn y, adems permitir monitorear el

recorrido de la organizacin hacia la situacin futura que se desea alcanzar, o bien

realizar los ajustes o cambios que sean necesarios en la estrategia global definida

previamente.

VENTAJA COMPETITIVA

El analista estratgico debe generar informacin que sea valiosa para enfrentar

futuros escenarios que son cada vez ms cambiantes no-lineales, discontinuos e

impredecibles. Este proceso analtico debe servir para identificar las oportunidades y

adaptarse competitivamente a los nuevos tiempos para no desaparecer.

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El trmino competitividad, que es muy utilizado en distintos ambientes y

especialmente en el mundo empresarial, ha servido como marco de referencia para

cambiar la gestin hacia una actitud ms abierta, expansiva y proactiva.

En trminos generales se suele distinguir la competitividad interna de la externa.

La primera, se refiere a la capacidad organizacional para lograr el mximo

rendimiento de los recursos disponibles como: el personal, el capital, los materiales,

ideas y procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna se est

aludiendo a la idea que la empresa debe competir contra s misma, en un continuo

esfuerzo de superacin.

En cambio, la competitividad externa est orientada a obtener logros dentro del

contexto de mercado. Aqu la organizacin debe considerar distintas variables

exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la economa, etc., para

hacer una estimacin de su competitividad a largo plazo, basada en generar nuevas

ideas, productos y oportunidades de mercado.

HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

La Segmentacin de Mercado, el Anlisis de la Cadena de Valor y la identificacin de

las variables competitivas son tres herramientas importantes para identificar fuentes

de ventaja competitiva y futuras oportunidades. La ventaja competitiva se logra

cuando la organizacin desarrolla e integra las variables competitivas cruciales de su

cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que la competencia.

a) Variables Competitivas En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventaja

Competitiva sostenible slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los

bienes fsicos y/o llevando a cabo una excelente gestin de los - activos y pasivos

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financieros. Hoy, el xito competitivo esta vinculado a la habilidad de la organizacin

para movilizar y explotar los activos intangibles o invisibles, lo cual le permitir:

Establecer relaciones con los clientes orientadas a desarrollar su lealtad y ofrecer productos o servicios a nuevos clientes.

Introducir productos y servicios innovadores, orientados a satisfacer necesidades de los clientes seleccionados como objetivo.

Producir servicios y productos de alta calidad, con un costo bajo y un plazo de espera breve.

Movilizar las habilidades y la motivacin del personal.

Identificar la Ventaja Competitiva de una organizacin no es un asunto fcil muchas

veces se puede caer en generalizaciones superficiales que no logran ser Ventaja

Competitiva, como por ejemplo: Satisfacer las necesidades de envases

desechables para el servicio de alimentos o Desarrollar, producir y comercializar

fibras artesanales para la industria textil. Ambas declaraciones no dan cuenta de la

Ventaja competitiva de las respectivas empresas, donde se detecta la excelencia

organizacional. Por esto, una buena frmula para iniciar el proceso es partir desde la

siguiente pregunta: En qu somos realmente buenos? y a travs de qu variables

podemos desarrollar esas habilidades especiales? Una vez que se han identificado

las variables Competitivas, la organizacin puede formular los objetivos especficos e

integrarlos a la declaracin de la Misin. As la organizacin estar en condiciones de

concentrar sus energas y recursos en una sola direccin.

Por ultimo hay que considerar que las ventajas competitivas no son eternas y,

paradjicamente cada ventaja alberga en s misma el germen de su propia

destruccin.

Por ejemplo, si un producto es lder en rentabilidad, atraer a competidores que

buscaran neutralizarlo, igualarlo o sobrepasarlo. Muy pocas ventajas podrn

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mantenerse indefinidamente. Es lgico esperar, a travs del tiempo, que stas vayan

siendo remplazadas por otras. En algunos casos, donde las maniobras competitivas

se dan ms lentamente, la empresa logra mantener sus ventajas por un perodo de

tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, como lo sern cada vez ms

en el futuro, el proceso de creacin y erosin de las Ventajas Competitivas se

acelera.

b) Segmentacin de Mercado Una dificultad para formular la Visin de la organizacin, la estrategia y los objetivos

es, en general, que los clientes no son homogneos. Los clientes actuales y

potenciales tienen preferencias diferentes y valoran de forma distinta los atributos de

un producto o servicio.

Por esto, el anlisis de la Ventaja Competitiva se debe realizar teniendo una clara

idea de los clientes y segmentos de mercado que sern objeto de atencin. As

tambin la declaracin de la Misin, la estrategia y los objetivos podrn formularse en

funcin de los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.

Se denomina segmentacin de mercado al proceso de dividir el mercado en grupos

de consumidores que se parezcan ms entre s en relacin a algn o algunos

criterios razonables. Un adecuado proceso de segmentacin debe identificar

segmentos especficos de clientes y dar cuenta de sus preferencias en cuanto a

aspectos como el precio, calidad, prestigio, funcionalidad, imagen y servicio.

Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones Por

ejemplo:

- Segmentacin Demogrfica

El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad,

ingresos, educacin, etnias religin y nacionalidad. Lo ms comn es segmentar un

mercado combinando dos o ms variables demogrficas

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- Segmentacin Geogrfica

Los mercados se dividen en diferentes unidades geogrficas, como pases, regiones,

departamentos municipios, ciudades, etc. Debe tenerse en cuenta que algunos

productos son sensibles a la cultura de una nacin, pueblo o regin.

- Segmentacin Psicogrfica

El mercado se divide en diferentes grupos basado en las diferentes caractersticas de

los compradores, tales como clase social, estilo de vida; tipos de personalidad

actitudes de la persona hacia s misma, hacia su trabajo, la familia, creencia y

valores. La segmentacin por actitudes se la conoce como segmentacin conductual

y es considerada por algunos analistas como la mejor opcin para iniciar la

segmentacin de un mercado.

- Segmentacin por Patrones de Utilizacin del Producto

Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que

ste encaja en sus procesos de percepcin de necesidades y deseos.

- Segmentacin por Categora de Clientes

Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamao de las cuentas y stas segn

sean del sector gubernamental, privado o sin nimo de lucro. En cada clasificacin el

proceso de decisin de compra tiene caractersticas diferentes y est determinado

por distintas reglas, normas y sistemas de evaluacin, y tambin por distintos niveles

de especializacin en la compra.

c) Cadena de valor Al hacer un diagnstico acerca de la Ventaja Competitiva de la organizacin tambin

se recomienda trabajar los conceptos de costo y calidad, integrados bajo el concepto

de Valor para el cliente, esto es, la suma de los beneficios percibidos por el cliente,

menos los costos percibidos por ste al adquirir y usar un producto o servicio. Al

enfocar todo esto en el valor total para el cliente se puede empezar a ver la Ventaja

Competitiva como un conjunto o Cadena de Valor.

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La Cadena de Valor es esencialmente una forma de anlisis mediante la cual se

descompone la organizacin en sus partes constitutivas, buscando identificar las

fuentes de Ventaja Competitiva en aquellas actividades generadoras de valor, es

decir, identificar aquellas actividades estratgicas que pueden aportar Ventaja

competitiva potenciales. Cada organizacin o negocio tiene un conjunto nico de

procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros.

La Cadena de Valor considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo

de actividades, ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Asimismo,

existen diferentes variables comprometidas en la creacin de valor, dependiendo del

tipo de empresa u organizacin, como la fuerza de ventas, el diseo de productos, la

publicidad, el ensamblaje de piezas, tareas de mantenimiento, la contabilidad, los

costos, atencin al cliente, capacitacin del personal, etc.

Un ejemplo de Cadena de Valor en la perspectiva de los procesos internos, es

posible de adaptar a las caractersticas de cualquier empresa, es el modelo que se

presenta a continuacin.

Figura 5. Cadena de valor en la perspectiva de los procesos internos

Fase 3 Fase 1 Fase 2 Proceso de servicio postventa

Proceso de innovacin

Proceso operativo

a. Identificacin del mercado

b. Creacin del producto / oferta del servicio

Las necesidades han sido identificada

Las necesidades han sido satisfechas

a. Elaboracin del producto /servicio

a. Servicio al cliente

b. Entrega del producto /servicio

Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.

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Este modelo de Cadena de Valor abarca tres fases o procesos principales. En la

primera fase la organizacin investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los

clientes seleccionados. Luego crea los productos o servicios que darn satisfaccin a

las necesidades detectadas. La segunda fase es la ms importante, debido a que es

all donde se producen y se entregan los productos y servicios a los clientes. La

tercera fase de la Cadena de Valor en la perspectiva de los procesos internos es

atender y servir al cliente despus de la venta o entrega de un producto o servicio.

De esta manera, para identificar la Ventaja Competitiva en un Cuadro de Mando

Integral bien formulado es necesario conocer a los clientes o segmentos de mercado

seleccionados como objetivo y las variables competitivas para cada dimensin o

perspectiva. El conjunto de estos componentes, al ser especificados, activados y

desarrollados a lo largo de la Cadena de Valor, colocar a la organizacin en una

mejor posicin de competitividad.

1.3.3 Indicadores de Gestin

Generalidades Es importante conocer los conceptos de efectividad, productividad, eficacia y

eficiencia que se manejan dentro de una empresa, ya que permitirn darle sentido a

la terminologa que se utiliza cuando se estudia sobre la naturaleza de los

indicadores de gestin; adems de algunos paradigmas que se tienen acerca de la

mediciones en general y principalmente dentro de una empresa.

Es necesario introducir el concepto de Sistema Empresa, el cual desde el punto de

vista productivo, est compuesto de elementos o funciones cuya interaccin logra el

objetivo de producir. Estos elementos son los siguientes:

El cliente: Ha sido incluido desde hace relativamente poco tiempo como

componente fundamental del sistema empresa, aunque en realidad se encuentra

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fsicamente fuera de ella. Ms bien su presencia dentro del sistema, como elemento

constitutivo del mismo, se da a travs de sus necesidades y expectativas, las cuales

definen las caractersticas de los productos (bienes o servicios) que la organizacin

producir para l.

El producto: Con base en la transformacin de las necesidades del cliente,

traducidas a especificaciones, se configuran las caractersticas particulares del

producto.

El proceso: Entendido fundamentalmente como la secuencia de etapas que

transforman los insumos o materias primas en el producto terminado y teniendo en

cuenta que se incluyen los llamados procesos de apoyo administrativos. Hoy da, las

estrategias administrativas de punta ponen nfasis en los procesos como punta de

lanza para el mejoramiento de la efectividad de la organizacin.

Los recursos: Es fundamental hoy en da garantizar la calidad de lo que se produce

desde la fuente, esto es, proveer a la organizacin de los insumos en la calidad, la

cantidad, el momento y la forma ptima para su transformacin, incluyendo

adicionalmente, como dimensin fundamental, el precio. Mirando un poco ms atrs,

encontramos los proveedores de recursos, los cuales merecen un tratamiento

radicalmente diferente del que hasta hace algn tiempo tipificaba las relaciones de

stos con la empresa. Lo anterior se aplica muy bien para los insumos, pero en el

elemento recurso se incluyen no solamente los materiales, sino tambin los equipos,

el dinero, las instalaciones y, el ms importante de todos, las personas.

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Grficamente se puede visualizar as:

Figura 6. Retroalimentacin

Recursos Proceso Producto Cliente

Fuente: Beltrn Jaramillo, M., Indicadores de Gestin, 1999.

Los mencionados elementos interactan y son interdependientes, cumplen funciones

diferentes y particulares, pero su conjuncin lleva a la organizacin al logro de sus

objetivos como sistema que es.

La relacin e interaccin esta regulada por sistemas de retroalimentacin que

proveen el monitoreo constante acerca de los signos vitales de la gestin del

sistema. Estos signos vitales o factores claves para el xito, tal como se proponen,

son la efectividad, la eficacia, la eficiencia y la productividad. En la figura 7 se

muestra los elementos que al interactuar tipifican y a la larga determinan el valor que

tendr cada uno de los factores vitales mencionados.

En la figura 7, aparece la efectividad en la parte inferior, se ve claramente que es el

resultado del logro de la eficacia y de la eficiencia, y consiste en alcanzar los

resultados programados a travs del uso ptimo de los recursos; sta a su vez posee

una relacin biunvoca con la productividad; mas arriba a la derecha aparece la

eficacia situada entre el cliente y el producto, lo cual obedece a su definicin general

como la relacin entre el producto y el grado de satisfaccin del cliente y finalmente,

la eficiencia se sita entre los recursos y el proceso, ya que consideramos la

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eficiencia como la relacin entre los recursos y su grado de aprovechamiento de los

procesos.

Figura 7. Resultado del logro de la eficacia y de la eficiencia

Recursos Proceso Producto Cliente

Eficiencia Eficacia Productividad

Efectividad

Fuente: Beltrn Jaramillo, M.; Indicadores de Gestin, 1999

Lo primero que hay que corregir o mejorar es la eficacia; y simultneamente, revisar

la eficiencia, procediendo a trabajar sobre la base de que el producto satisface

plenamente al cliente, y en consecuencia, lo que requerimos ahora es mejorar los

procesos para hacerlos ms eficientes y productivos.

No podemos olvidar que al considerar la empresa como un sistema sugiere que sta

se encuentra inmersa en un ambiente, donde encontramos elementos que si bien no

forman parte de la empresa, pueden llegar a afectar su desempeo y su desarrollo.

Igualmente debemos identificar cules elementos se relacionan directa o

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indirectamente con la organizacin, establecer mecanismos para monitorear su

comportamiento y as poder anticiparnos o reducir el impacto que producira

cualquier cambio. Se debe hacer nfasis en el hecho de que las caractersticas

actuales del ambiente son en extremo dinmicas, lo cual representa un verdadero

reto para las empresas en el sentido de estructurarse de manera tal que puedan

responder con efectividad a las exigencias de un mercado rpidamente cambiante y

a la vez aprender y desarrollarse.

Finalmente, es interesante mencionar algunos paradigmas acerca de la medicin:

La medicin precede al castigo

No hay tiempo para medir

Medir es difcil

Hay cosas imposibles de medir

Es ms costoso medir que hacer

Acerca del primer paradigma, La medicin precede al castigo, infortunadamente y

dado el manejo equvoco que se les da a las mediciones en la mayora de las

organizaciones, las personas piensan que cada vez que "miden" los procesos en los

cuales participan, con toda seguridad rodarn cabezas. Muchos lderes utilizan las

mediciones como mecanismos de presin y como justificacin para sancionar al

personal, lo cual crea un rechazo inmediato y, por qu no, justificado de las personas

frente a la medicin. Lo anterior es una de las causas principales por las cuales la

gente "manipula" y acomoda la informacin.

Es necesario cambiar este paradigma, comenzando por los lderes y siguiendo por

sus colaboradores. Cuando se llega al punto de castigar a alguien, la mayora de las

veces es porque no s supo interpretar a tiempo la informacin o porque no se toma

en cuenta, y cuando se acta es ya para buscar chivos expiatorios.

Por el contrario, la medicin debe generar rangos de autonoma de decisin y accin

razonables para los empleados, y debe ser liberadora de tiempo para los lderes.

Cuando se tiene correctamente establecido un conjunto de patrones que definen el

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rango de autonoma de la gestin de las personas y de las organizaciones, estamos

contribuyendo al desarrollo de las personas y de la organizacin misma.

El siguiente paradigma: No hay tiempo para medir, trae a la mente el comentario del

funcionario de una empresa que se quejaba diciendo: "Tras de que tengo tanto

trabajo me ponen a hacer cuadritos". Y claro, tena razn en la medida en que

conceba el control como algo ajeno al trabajo mismo, al quehacer normal; no se

percataba de que l mismo llevaba a cabo los controles, aunque de manera

desorganizada y muy pocas veces efectiva.

Mientras no tomemos conciencia de que el control, y por tanto la medicin, son

componentes naturales e indispensables para el desarrollo exitoso de la gestin, a

todo nivel, la medicin no cobrar su adecuada y definitiva dimensin de la efectiva

herramienta de apoyo que en realidad es.

Sobre el paradigma: Medir es difcil, hay que reconocer que medir es tan difcil como

nosotros queramos que sea. Imagine usted, que para saber a qu velocidad se

desplaza el carro tuvisemos que hacer uso del clculo diferencial e integral, cuando

en realidad basta con ver la posicin que seala una aguja en una escala con

nmeros.

Si bien es cierto que para ciertos procesos se justifica y es necesario hacer uso de

mediciones especiales y apoyarse en algunos conceptos estadsticos complejos,

para la gran mayora de los casos basta con emplear matemticas sencillas, reglas

de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadsticos elementales. Es ms,

podemos emplear grficos.

Otro paradigma que hay que revisar es: Hay cosas imposibles de medir. En este

caso hay que reconocer que en algunos casos la medicin de algunos factores,

procesos, variables o situaciones es sumamente compleja. Para lo anterior sugiero

tener en cuenta que es la excepcin y no la regla. Y, generalmente, lo que no es

32

posible medir directamente se puede medir o dimensionar por sus efectos o por la

incidencia que causa en otros factores.

Con respecto al paradigma: Es ms costoso medir que hacer, tiene mucha relacin

con el hecho de considerar la medicin como algo ajeno, externo y adicional al

trabajo y con el hecho de querer "medirlo todo" y de disear mediciones complicadas.

Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la variable ms

representativa o la que mejor tipifique el o los aspectos vitales del fenmeno,

situacin o proceso que estemos controlando.

Definicin de Indicadores de Gestin

Esencialmente, medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido.

Aunque existe la tendencia a "medirlo todo" con el fin de eliminar la incertidumbre

por lo menos de reducirla a su mnima expresin, la clave consiste en elegir las

variables crticas para el xito del proceso, y para ello es necesario seleccionar la

ms conveniente para medir y asegurar que sta resuma lo mejor posible la actividad

que se lleva a cabo en cada rea funcional; la mejor forma de hacerlo es por medio

de un Indicador, que no es ms que una magnitud utilizada para medir o comparar

los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o

actividad.

Adems es necesario conocer el trmino Gestin; que consiste en el conjunto de

decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos.

Se puede considerar la Gestin en la organizacin en tres niveles diferentes:

Gestin estratgica: Se desarrolla en la direccin, y tiene como caracterstica

fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es generalmente,

corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin macro del negocio.

Incluye la relacin de la empresa con el entorno.

33

Gestin tctica: Se desarrolla con base en la gestin estratgica. El impacto de las

decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas del

negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratgicas.

Enmarca las funciones de organizacin y coordinacin.

Gestin operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica. El impacto de las

decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y

los individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de ejecucin y control.

Finalmente y con base en la informacin anterior es posible definir lo que realmente

nos interesa y que se conoce con el nombre de Indicador de Gestin que es la

relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la

situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno

seleccionado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas,

generador de informacin para una mejor toma de decisiones. Estos indicadores

pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas, etc.

Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y

metas de un determinado proceso. Igualmente estos son parte de los sistemas de

informacin fundamentales para la gerencia de las organizaciones:

"Sistema de Informacin gerencial*: Proporciona informacin de apoyo en la toma de

decisiones, donde los requisitos de informacin pueden identificarse de antemano.

Las decisiones respaldadas por este sistema frecuentemente se repiten".

"Sistema de apoyo para la decisin*: Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones

nicas y no reiteradas que relativamente no estn estructuradas. Parte del proceso

de la decisin consiste en determinar los factores y considerar cul es la informacin

necesaria".

34

Segn James A. Senn en su libro Sistemas de informacin para la administracin,

Los indicadores de gestin son, ante todo, informacin, es decir, agregan valor, no

son solo datos. Siendo informacin, los indicadores de gestin deben tener los

atributos de la informacin, tanto en forma individual como cuando se presentan

agrupados, por lo que es importante hacer mencin de stos.

Algunos autores proponen los siguientes atributos para la informacin:

Exactitud: La informacin debe representar la situacin o el estado como realmente

es.

Forma: Existen diversas formas de presentacin de la informacin, que puede ser

cuantitativa o cualitativa, numrica o grfica, impresa o visualizada, resumida y

detallada. Realmente la forma debe ser elegida segn la situacin, necesidades y

habilidades de quien la recibe y procesa.

Frecuencia: Es la medida de cun a menudo se requiere, se recaba, se produce o se

analiza.

Extensin: Se refiere al alcance en trminos de cobertura del rea de inters.

Adems tiene que ver con la brevedad requerida, segn el tpico de que se trate. La

calidad de la informacin no es directamente proporcional con su extensin.

Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo fundamental es que la

fuente que la genera sea correcta.

Temporalidad: La informacin puede "hablarnos" del pasado, de los sucesos actuales

o de las actividades o sucesos futuros.

Relevancia: La informacin es relevante si es necesaria para una situacin particular.

35

Integridad: Una informacin completa proporciona al usuario el panorama integral de

lo que necesita saber acerca de una situacin determinada.

Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una informacin debe estar disponible

y actualizada cuando se le necesita.

Porqu se requiere la informacin:

Vale la pena tener en cuenta que hoy en da son muchos los factores que afectan el

desempeo de la organizacin, de las reas que componen la organizacin y de las

personas que conforman las reas. El comportamiento de estos factores es

probabilstica y no determinstica, y la manera ms efectiva, si no la nica, de reducir

la incertidumbre a niveles razonables es a travs de tener informacin administrable.

Algunas de las causas de la necesidad actual de informacin se pueden resumir en

lo siguiente:

La cantidad de fuentes de la informacin La creciente complejidad de la administracin El ritmo rpido del cambio La interdependencia de las unidades que conforman la organizacin El reconocimiento de la informacin como recurso La evolucin y disponibilidad de la tecnologa informtica y de las

telecomunicaciones

La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas

Es importante controlar los indicadores para mantener el comportamiento de los

factores vitales dentro de un rango previamente determinado, durante cierto periodo.

Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los rangos de

variacin tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel

estratgico hasta el nivel operativo, asociados directamente a los objetivos fijados en

la fase de planeacin. De esta manera, los objetivos estratgicos, generalmente de

36

largo plazo y cobertura total en la organizacin, generan objetivos tcticos, de

mediano plazo y cobertura parcial de la organizacin, y stos ltimos se traducen en

objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la organizacin.

Para lograr una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de

control de gestin que soporte la administracin y que permita evaluar el desempeo

de la empresa. Dicho sistema tiene como objetivo facilitar a los administradores con

responsabilidades de planeacin y control de cada grupo operativo, informacin

permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su

gestin y tomar los correctivos del caso.

A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y

efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de los

indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.

Slo de esta forma se garantiza que la informacin que genera el sistema de control

de gestin tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre as mejorar

los niveles de aprendizaje en la organizacin.

Por otra parte, se entiende que el control de gestin es sobre una empresa en

funcionamiento y se basa en la continua conversin de informacin clave en accin

proactiva, a travs de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es vital contar

con informacin administrable, que permita su anlisis gil; este tipo particular de

informacin est contenido y representado en los indicadores de gestin.

Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestin

Son un MEDIO y no un FIN.

Con esto se quiere traer a colacin que en muchas organizaciones, los indicadores

se convierten en la meta que hay que alcanzar y todo el mundo se aliena tratando de

lograr, a toda costa, el valor del indicador. Con esto, el indicador pierde su naturaleza

37

esencial de ser gua y apoyo para el control, y se convierte en un factor negativo de

consecuencias nefastas tanto para las personas como para la organizacin.

Patrones para la especificacin de indicadores

a) Por su composicin Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas:

- Nombre

La identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su nombre, adems de

concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad. Por ejemplo, total clientes

que compraron corresponde a la cantidad total de clientes que realmente efectuaron

la compra del producto ofrecido, durante el mes determinado.

- Forma de clculo

Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy claro

la formula matemtica para el clculo de su valor, lo cual implica la identificacin

exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.

- Unidades

La manera como se expresa el valor de determinado indicador est dado por las

unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan.

- Glosario

Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en trminos de

especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su clculo. Por lo

general las organizaciones cuentan con un documento, llmese manual o cartilla de

indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos importantes de los

indicadores que maneja la organizacin.

A manera de ejemplo, veamos el caso de un indicador tpico para un vendedor,

suponiendo que distribuye nicamente un artculo:

38

- Nombre: Eficacia mensual en ventas

- Frmula:

Total clientes que compraron

Eficacia mensual en ventas = ---------------------------------------- X 100

Total clientes visitados

- Unidad: Porcentaje (%)

- Glosario

Indicador de eficacia mensual en ventas: Mide porcentualmente la eficacia del

vendedor, relacionando el total de clientes que efectan la compra, con el total de

clientes que visit durante un mes determinado.

Total clientes que compraron: corresponde a la cantidad total de clientes que

realmente efectuaron la compra del producto ofrecido, durante el mes determinado.

Total clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en

el mes objeto de anlisis. En caso de que visite ms de una vez a un cliente, se

considerar como una visita realizada a un nuevo cliente. Por tanto, el total de

clientes visitados equivale al total de visitas realizadas.

Supongamos entonces que un vendedor, en el mes de febrero de 1997, logr que 35

clientes compraran el artculo en cuestin, y para ello realiz 85 visitas. El valor de

nuestro indicador sera el siguiente:

Eficacia mensual en ventas = 35 X 100 = 41.18%

85

39

Lo cual significa que este vendedor realiza cien visitas para lograr vender 41.18

artculos o debe visitar en promedio 2.43 veces (100 / 41.18) a cada cliente para

convencerlo de efectuar la compra. Tal como se ha dicho, es necesario comparar el

valor resultante del indicador con diversos patrones de referencia para que ste

cobre sentido. Algunos patrones pueden ser los siguientes:

Las metas establecidas El comportamiento histrico del indicador (para establecer tendencias) La relacin que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con los

recursos de que dispone y la manera como los aprovecha.

El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organizacin o fuera de la misma.

El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la organizacin.

b) Por su naturaleza En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican segn los factores

clave de xito. Definitivamente los indicadores de gestin deben reflejar el

comportamiento de los signos vitales o factores clave (algunos autores los llaman

factores crticos). As, encontraremos indicadores de efectividad, de eficacia

(resultados, calidad, satisfaccin del cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso

de capacidad, cumplimiento de programacin, etc.), de productividad. La figura

muestra la interrelacin de los factores clave mencionados:

40

Figura 8. Mapa de factores clave de xito de la gestin.

CALIDAD

Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave descritos es

garantizar la integridad de la funcin de apoyo para la toma de decisiones.

Lamentablemente, a causa de polticas de organizacin errneamente establecidas y

a los estilos gerenciales imperantes en algunas organizaciones, se ejerce control,

generalmente, centrndose en los resultados, en la eficacia, y se deja de lado las

restantes dimensiones de la gestin integral. A modo de ejemplo, supongamos el

caso de un piloto de avin comercial que nicamente se gue para un vuelo

determinado por la variable altura; muy seguramente el vuelo no finalizar

satisfactoriamente, ya que por tener su atencin puesta nicamente en este aspecto,

la altura, con toda certeza perder el rumbo, agotar el combustible, etc.

c) Por su vigencia Segn su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y permanentes.

Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se

asocian al logro de un objetivo a la ejecucin de un proyecto, al lograrse el objetivo o

EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

EFICACIA SATISFACCION DEL CLIENTE RESULTADO

TIEMPOS DE PROCESO

COSTOS OPERATIVOS EFICIENCIA

DESPERDICIOS

Fuente: Beltrn Jaramillo, M., Indicadores de Gestin, 1999.

41

cuando ste pierde inters para la organizacin, los indicadores asociados debern

desaparecer.

Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que estn

presentes siempre en la organizacin y se asocian por lo regular a procesos.

Es corriente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido indicadores

asociados a proyectos que ya han culminado y a objetivos que ya se alcanzaron o

desecharon por cualquier razn, de modo que tanto el indicador por s mismo como

los valores asociados a l deben ser objeto de constante revisin y comparacin con

las caractersticas cambiantes del entorno y de la organizacin.

d) Por nivel de generacin Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se

recoge la informacin y se consolida el indicador.

e) Por nivel de utilizacin Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se utiliza

el indicador como insumo para la toma de decisiones.

f) Valor agregado Es normal encontrar en las organizaciones un nmero exagerado de indicadores, la

mayora de los cuales no soportan un anlisis de valor agregado, en el sentido de

la utilidad que para las personas tiene la informacin que se relaciona con ellos.

Quiz la mejor manera de identificar si un indicador genera o no valor agregado est

en relacin directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se pueden

tomar a partir de la informacin que ste brinda. Es claro que si un indicador no es

til para tomar decisiones no debe mantenerse.

42

1.4 BASES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.4.1 Definicin del Cuadro de Mando Integral Frente a la nueva realidad de entornos complejos y competitivos y la necesidad de

las empresas de articular indicadores financieros de actuacin pasada con

indicadores de gestin orientados a medir la construccin de capacidades

competitivas de largo alcance, los profesores Kaplan y Norton desarrollaron el),

balance scorecard, el cual al espaol se traduce con nombres diferentes: Tablero

de comando Tablero de Mando, Sistema balanceado de Medidas y Cuadro de

Mando Integral, que es un instrumento de gestin y evaluacin que permite traducir

la Visin de la organizacin, expresada a travs de su Estrategia Global definida

mediante Objetivos Centrales para su difusin a todos los niveles. Ampliada adems,

a un conjunto de Objetivos Estratgicos e Indicadores de gestin estratgica en

cuatro perspectivas o dimensiones equilibradas: la financiera, los clientes, los

procesos internos y el aprendizaje organizacional.

As, este Instrumento de gestin estratgica proporciona a los directivos la batera de

instrumentos que necesitan acerca del entorno y la organizacin, para verificar y

controlar el recorrido de la organizacin y guiarla hacia el xito competitivo futuro.

Asimismo, es una herramienta til para que las empresas puedan complementar los

indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros, que

induzcan a la actuacin futura y estratgica desde la perspectiva de los clientes, los

procesos internos y el aprendizaje organizacional.

EL Cuadro de Mando Integral pone nfasis en la consecucin de los objetivos

financieros, e incorpora otros de tipo estratgico e inductores de actuacin.

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas

de los inductores de la actuacin futura. Los indicadores financieros cuentan la

historia de hechos y acontecimientos pasados y sus intereses son a corto plazo. Los

43

indicadores de la actuacin futura o inductores de valor permiten guiar y evaluar a

las empresas para crear un valor futuro, a travs de inversiones en clientes,

proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin. Estos Indicadores

representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y

los indicadores internos de los procesos crticos de negociacin, innovacin,

formacin y crecimiento.

El CMI es parte del sistema de informacin para empleados a todo nivel de la

organizacin, los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias

financieras de sus decisiones y acciones.

El CMI es ms que un conjunto de indicadores: se deriva de un proceso vertical

impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.

1.4.2 Perspectivas principales del Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera Su objetivo es responder a las expectativas de los accionistas o del dueo de la

empresa En consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creacin de

valor para dueos o accionistas con altos ndices de rendimiento y garanta de

desarrollo sustentable del negocio.

Perspectiva Clientes Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Clientes de la

empresa. Del logro de los objetivos de esta dimensin depender, en gran medida, la

generacin de ingresos y por ende la generacin de valor enunciado por la

organizacin en la Perspectiva Financiera.

Perspectiva Procesos Internos En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves

de la organizacin o empresa de cuyo xito depende la satisfaccin de las

44

expectativas de los clientes y dueos o accionistas de la empresa Es por esta razn

que, usualmente, los objetivos de esta perspectiva se formulan luego que se han

definido los futuros objetivos financieros y los del cliente.

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo La cuarta perspectiva considera que las bases del xito actual y futuro de la

organizacin estn en las capacidades intelectuales del personal, el uso de

tecnologas y el acceso a fuentes de informacin. Estos elementos sustentan el

desempeo actual y futuro de la empresa u organizacin y son los constituyentes

fundamentales de una Organizacin de Aprendizaje, con capacidades propias para

permanecer en el negocio adaptndose a nuevas realidades cambiar y mejorar:

Las capacidades de desarrollo organizacional estn fundamentadas en las

competencias medulares que posee la empresa acerca del negocio, como son las

habilidades y conocimientos que posee el personal, el uso de tecnologa para

impulsar de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la

oportuna toma de decisiones y la presencia de un clima cultural que permita afianzar

las acciones transformadoras del negocio.

1.4.3. Beneficios del Cuadro de Mando Integral Las cuatro dimensiones forman la base de un modelo causa-efecto, que permiten

monitorear y evaluar el desempeo de la organizacin o negocio, (ver figura 9).,

Figura 9. Modelo Causa - Efecto en el CMI

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional

Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.

45

En la perspectiva de aprendizaje la organizacin puede especificar los elementos

crticos de una estrategia de crecimiento sostenido, por ejemplo, las inversiones en

formacin del personal. En la perspectiva del desarrollo interno la organizacin

puede establecer las innovaciones en productos, servicios y procesos que podran

seducir a los clientes a comprar ms. En la perspectiva del cliente la organizacin

puede identificar los segmentos y propuestas de valor mediante los cuales se van a

incrementar las ventas.

Como se puede apreciar cada perspectiva esta encadenada a una relacin causa -

efecto gestionado desde abajo hacia arriba. Es decir, el logro de los objetivos

estratgicos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento organizacional

determinara los objetivos de lo perspectiva superior; los procesos internos, y as

sucesivamente hacia arriba. Cabe destacar que el modelo de la relacin causa -

efecto entre las estrategias, objetivos e indicadores, que sern definidos

posteriormente para cada una de las cuatro perspectivas, tiene carcter hipottico es

decir, su validez deber ser demostrada en la prctica.

El Cuadro de Mando Integral es la representacin grfica, dentro de una estructura

coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente

encadenados entre si y cuyo alcance es medido a travs de indicadores de

desempeo, financieros y no financieros, sujetos al logro de unos compromisos

(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos en

cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.

El Cuadro de Mando Integral es un sistema de indicadores de gestin estratgica

que permite a los directivos de empresas inducir aquellas acciones y procesos que

llevarn al xito a sus organizaciones.

Los principales beneficios que una empresa podra esperar al implantar un Cuadro

de Mando Integral son:

Traducir la visin y estrategias de la organizacin en acciones concretas.

46

Construir, aclarar o transformar la visin y la estrategia de la organizacin Enfocar la organizacin hacia lo que debe ser hecho para crear valor futuro. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera Aumentar la comunicacin entre distintos entes funcionales de la organizacin Articular objetivos e indicadores estratgicos. Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica del personal. Promover e inducir el cambio organizacional. Incrementar los resultados financieros de la organizacin.

1.5 VISIN ORGANIZACIONAL

El problema central de la gestin de las empresas actualmente es permanecer en el

negocio y mantener o aumentar la competitividad que actualmente se posee.

La Visin es una declaracin duradera (ms no necesariamente esttica) acerca del

Norte o direccin de la empresa u organizacin. En esta declaracin la organizacin

da respuesta a dos preguntas bsicas: Dnde estamos hoy? Adnde queremos ir?

En trminos generales, la declaracin de la Visin establece el rumbo futuro de la

organizacin, es decir, seala hacia y hasta donde se quiere llegar. Mediante un

enunciado claro de la Visin la organizacin puede explicar los valores y las

prioridades que tiene. Asimismo, al redactarla, la organizacin se ve obligada a

analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el

posible atractivo de los mercados y sus actividades futuras.

La Visin en el Cuadro de Mando integral

En el marco del Cuadro de Mando Integral, la declaracin de la Visin es la

plataforma que sustenta la estrategia de Ia organizacin, traducida luego a una serie

de objetivos estratgicos e indicadores relacionados entre s, en un modelo de causa

47

- efecto. En este caso, la declaracin de la Visin es ms que el Norte o camino a

seguir. Es, adems el piso o base de comparacin de los resultados que se

obtendrn en el futuro, mediante la implementacin del Cuadro de Mando Integral lo

cual permitir la retroalimentacin en un doble sentido, ya sea ajustando el modelo

de causa - efecto, o bien adaptando o combinado la declaracin de la Visin.

La Visin es una perspectiva de largo plazo que gua a la organizacin hacia el xito

futuro. De los resultados obtenidos en la prctica ser posible saber cul de las

cuatro perspectivas equilibradas (la financiera, los clientes, los procesos internos y el

aprendizaje y desarrollo organizacional) est afectando o desviando el recorrido

hacia el Norte deseado.

La declaracin de la Visin es el punto de partida en la elaboracin de un Cuadro de

Mundo Integral. Sin embargo, cabe preguntarse Cmo redactar una declaracin de

la Visin que sirva de plataforma a un sistema de indicadores de gestin estratgica?

Cmo asegurarnos de transmitir la Visin y lograr que ella sea compartida por todos

los Integrantes de lo organizacin? La respuesta a stas y a otras interrogantes no

est dada por un conjunto de tcnicas o un mtodo, sino por una nueva forma de

pensar y actuar, es decir, mediante la adopcin del pensamiento estratgico como

una herramienta de gestin.

Recomendaciones para Formular la visin

La actitud analtica es un requisito indispensable para pensar estratgicamente. Sin

embargo, cuando el pensador estratgico se enfrenta a la tarea de analizar una

situacin o evento, que a simple vista pareciera constituir un todo armonioso o que

pareciera estar perfectamente agrupado, lo primero que debe hacer es descomponer

ese todo en partes constitutivas. En el marco del Cuadro de Mando Integral, el

anlisis se realiza desde cuatro perspectivas: la financiera, los clientes, los procesos

internos y, finalmente, el aprendizaje y desarrollo organizacional.

48

El pensador estratgico debe intentar descubrir el significado de cada una de esas

partes o perspectivas para entrar a reagruparlas de manera calculada a fin de lograr

una representacin coherente de la Visin de la empresa.

El mpetu inicial para formular una declaracin de la Visin surge de la necesidad de

clarificar y conseguir consenso acerca de ella y comunicarla a la organizacin. Sin

embargo, a veces, Visin es formulada de manera muy general, ambigua o

abstracta, lo cual dificulta el establecimiento de estrategias, la identificacin de

objetivos y metas especficas, la motivacin y el trabajo en equipo. En funcin de

evitar stas y otras dificultades, derivadas de una inadecuada declaracin de la

Visin, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:

Redactar la Visin en una sola frase.

Cuidar que est vinculada a las actividades de la organizacin.

Evitar que sea demasiado ambiciosa.

Explicar el valor o idea principal a la cual se adhiere la organizacin.

1.6 MISIN ORGANIZACIONAL

Uno de los aspectos mas importantes y a menudo uno de los ms difciles para las

organizaciones consiste en desarrollar una declaracin de la Misin, es decir, realizar

un proceso de anlisis que permita formular, en un enunciado breve y claro, las

razones que justifican la existencia de la empresa u organizacin.

El propsito fundamental de una declaracin clara de la Misin consiste en

proporcionar el contexto para formular la estrategia del negocio. Es decir, permitir

que los miembros de la organizacin tengan claro el enfoque y hacerles comprender

que existe relacin entre lo que hacen cotidianamente y un propsito mayor.

Al formular la declaracin de la Misin, entendida como una combinacin de la

historia de la empresa, las preferencias de los directivos, el entorno del mercado sus

49

recursos y sus ventajas competitivas sta debe responder a cuatro preguntas

fundamentales:

Qu funcin desempea la empresa u organizacin? Para quin desempea esta funcin? Cmo se est cumpliendo dicha funcin? Por qu existe la empresa u organizacin?

Qu?

Esta pregunta permite definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer.

Al reflexionar sobre que necesidades se trata de atender, la organizacin debe evitar

la miopa organizacional es decir, no emplear los lentes cortos responsables que

una organizacin vea slo el producto o servicio proporcionado, en vez de examinar

las necesidades que pretende satisfacer.

A quin?

Esta pregunta permite identificar a quien est dirigida la organizacin, es decir, a que

mercado o segmento de mercado intento servir lo empresa con sus productos o

servicios. Un medio que permite identificar el objeto real y potencial de una

organizacin, en funcin de redactar la declaracin de la Misin organizacional, es la

Segmentacin de Clientes y Mercado.

La actividad de segmentacin se hace necesaria porque ninguna organizacin es lo

suficientemente grande como para satisfacer a todos los posibles clientes. Adems,

no todos los individuos tienen las mismas necesidades.

Cmo?

La tercera pregunta esta orientada a que la organizacin determine la forma de cmo

lograr sus declaraciones. Al responder al cmo la organizacin define la o las

estrategias mediante las cuales se cumplir la Misin, en consecuencia, es una

pregunta que se debe abordar como parte integral de la formulacin de la Misin.

50

Para definir la Misin y elaborar las estrategias para alcanzarla, es una tcnica que

resulta muy til al equipo de analistas es realizar un anlisis FODA.

Por qu?

Esta pregunta lleva a definir el sentido de las actividades organizacionales, el por qu

la organizacin hace lo que hace. Por lo tanto, es una pregunta existencial, cuya

respuesta debe ser el ncleo que amalgame las tres anteriores preguntas y que debe

incluirse en la declaracin de la Misin organizacional.

Figura 10. Preguntas fundamentales para elaborar la Misin.

Qu?Necesidad que satisface

Por qu?(Declaracin de la Misin)

A quin?(Estrategia)

Cmo? (Estrategia)

Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.

Ventajas de Definir la Misin

En el Cuadro de Mando Integral la declaracin de Misin de la organizacin se deriva

de las misiones especficas definidas para cada una de las cuatro perspectivas: el

financiero, los clientes, los procesos internos y el _ aprendizaje organizacional. Estas

declaraciones especficas, que siempre deben basarse en la declaracin de la Visin

organizacional, son muy tiles pues permiten que los miembros de la organizacin,

51

ubicados en distintas unidades, se sientan involucrados y estimulados. La

declaracin de la Misin de la organizacin adems permite lograr:

Unanimidad en el propsito. Coherencia en la utilizacin de recursos. Buen clima organizacional. Visin a largo plazo. Orientacin a las necesidades de los usuarios-clientes. Motivacin del personal.

1.7 FACTORES CRTICOS DE XITO

Los factores crticos de xito corporativos se extraen de la visin corporativa.

Un Factor Crtico de xito corporativo FCE es aquel aspecto en el que la empresa ha

de destacar para poder sobrevivir, o un elemento que es de capital importancia para

el xito de la empresa. Son temas estratgicos slo presentes en esa empresa, y por

lo general nos muestran la estrategia corporativa y determinan las ventajas

competitivas. Son factores relacionados con aquello por lo que destaca la empresa y

que permiten que la misma est en el mercado, y adems la guan y son

determinantes para que la empresa tenga xito o sea un fracaso. Deben elaborarse a

travs de una sesin de brainstorming1 entre empleados y directivos, y despus

ordenarlos por su importancia. No se cuantifican, aunque ms adelante s que se

har mediante las medidas de actuacin y las metas. Las preguntas que habra que

hacerse para formular los FCE corporativos seran, por ejemplo, en qu se basa

nuestra ventaja competitiva, con qu generamos beneficios, qu habilidades y

capacidades nos identifican, cmo nos ven los accionistas minoritarios, cmo nos

ven nuestros clientes, cmo se pueden controlar nuestros procesos de negocio pri-

marios para darles valor, cmo podemos seguir teniendo xito en el futuro. 1 Brainstorming: Lluvia de Ideas. Ver Glosario.

52

Todas estas preguntas estn relacionadas con las cuatro perspectivas del cuadro.

Algunos ejemplos de FCE corporativos seran: tener buena salud contable, un

personal bien motivado, un ambiente de trabajo motivador, trabajadores

especializados, equipos de trabajo, orientacin al cliente, buen servicio de atencin al

cliente, ser lderes en algunos mercados, imagen, productos de gran calidad, rpida

introduccin de nuevos productos en el mercado, ser una empresa gestora eficaz,

surtido de productos completo y tener conciencia ecolgica.

1.8 OBJETIVOS ESTRATGICOS

En el marco del proceso de elaboracin de un Cuadro de Mando Integral, la

organizacin que ya cuenta con las declaraciones de Visin y Misin, ha identificado

las fuentes de Ventaja competitiva y ha logrado definir claramente la Estrategia

Global del negocio, puede abocarse a la importante tarea de formular los Objetivos

Estratgicos de accin para cada perspectiva: la financiera, los clientes, los procesos

internos y el aprendizaje y desarrollo organizacional. Esta fase, que permite

identificar cmo se alcanzarn los Objetivos Centrales actuando en las distintas

dimensiones que componen un Cuadro de Mando integral constituye la ltima

oportunidad para que el pensador estratgico o equipo de planeacin ample o

reestructure las declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global del negocio.

El objetivo de esta fase en la elaboracin de un Mando Integral consiste en obtener

un mapa del futuro que permita a los integrantes de la organizacin dirigirse al

destino, manejando con flexibilidad los tropiezos y las desviaciones que la prctica

les imponga. En consecuencia, es importante destinar espacios y tiempos suficientes

que permitan elaborar un buen mapa que logre traducir la Visin y Estrategia Global

de la organizacin a Objetivos Estratgicos en cada perspectiva. Y que puedan

comunicarse a toda la organizacin, asegurando que el camino elegido por las

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distintas unidades ser lo suficientemente preciso, evitando los posibles desvos que

provengan de la realidad y Ia prctica.

Un buen mapa slo se logra mediante un excelente anlisis de situacin y el

planteamiento de Objetivos Estratgicos que respondan a dicho anlisis, a las

declaraciones de futuro y a la Estrategia Global de la organizacin. Los Objetivos

Estratgicos debern ser lo suficientemente claros a fin de poder comunicarlos a

toda la organizacin y movilizar as los recursos humanos y materiales en funcin de

dichos propsitos.

Objetivos y metas El desarrollo de la estrategia de una empresa impone importantes tareas a los

analistas tales como: determinar las metas y objetivos, la adopcin de cursos de

accin para alcanzarlos y la asignacin de recursos para cumplir las metas

propuestas. En este proceso suele ocurrir que al momento de formular objetivos en

general, se confundan entre lo que es objetivo y lo que es meta.

Un objetivo es una declaracin amplia, no especfica, cualitativa y sin una fecha

concreta de realizacin. En cambio una meta es un enunciado especfico, concreto,

con periodos de tiempo establecidos, mensurables y cuantificables.

Objetivos Estratgicos por Perspectiva

El Cuadro de Mando integral debe contar la historia de la estrategia, empezando por

los objetivos de largo plazo vinculndolos a la secuencia de objetivos Estratgicos

de los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y los procesos de

aprendizaje y crecimiento organizacional.

Estos Objetivos estratgicos sirven para comunicar al personal lo que deberan estar

haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los resultados de futuro deseados

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por la empresa u organizacin. A continuacin se describen los Objetivos

Estratgicos de accin que componen un Cuadro de Mando Integral.

Objetivos Estratgicos por Perspectiva Financiera Los objetivos financieros representan los objetivos a largo plazo de la organizacin,

es decir, proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido, de

modo de satisfacer las expectativas de accionistas y/o dueos de la empresa.

Es importante destacar que, como el Objetivo Central superior es el financiero y que

los Objetivos Estratgicos se formulan considerando la probabilidad de obtener el

Objetivo Central de cada perspectiva, todos los Objetivos Estratgicos de un Cuadro

de Mando Integral debern incidir, finalmente, en la consecucin del objetivo

financiero central.

Esta vinculacin entre los Objetivos Estratgicos de accin reconoce de forma

explcita que el objetivo de largo plazo de la empresa es la generacin de

rendimientos financieros y, en consecuencia, todos los dems objetivos, estrategias,

programas e iniciativas han de permitir que la organizacin o negocio alcance el

objetivo financiero central.

Objetivos Estratgicos por Perspectiva Clientes En el marco de un Cuadro de Mando Integral la organizacin debe identificar los

segmentos de clientes y de mercado que elige para competir y, adems, las

propuestas de valor superior que se entregaran a los segmentos seleccionados este

anlisis es clave para desarrollar los Objetivos Estratgicos de accin, sobre los

clientes y segmentos de mercado seleccionados, y que puedan comunicarse a toda

la organizacin.

En esta perspectiva existen tres clases de atributos que pueden ser empleados para

determinar los Objetivos Estratgicos los cuales, al ser alcanzados, permitirn que la

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empresa retenga y ample sus negocios con los clientes seleccionados. Las tres

clases de atributos son:

- Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio.

- Relaciones con los clientes: calidad de atencin y servicio.

- Imagen y reputacin.

Al seleccionar objetivos concretos, pertenecientes a algunas de estas tres

categoras, los directivos pueden direccionar la organizacin hacia la entrega de una

propuesta de valor superior a los segmentos de clientes y mercado seleccionados, y

as lograr el Objetivo Central de la perspectiva.

Objetivos Estratgicos por Perspectiva Procesos Internos En la elaboracin del Cuadro de Mando Integral es recomendable formular estos

objetivos despus de haber formulado los Objetivos Estratgicos para las

perspectivas financieras y de los clientes. Esta secuencia permite que la

organizacin pueda centrarse en determinar cuales son los objetivos que contribuirn

al cumplimiento de las expectativas de los clientes, as como tambin de los

accionistas o dueos de la empresa o negocio.

Pero no bastar pensar slo en los procesos actuales, y a creer, a veces, que se

est haciendo lo correcto. Como el futuro de las organizaciones ser el de la

flexibilidad y la optimizacin de los recursos, logrados a travs del direccionamiento

estratgico, la efectividad organizacional y la innovacin continua como respuesta a

entornos cambiantes, el analista estratgico habr de asegurarse que los procesos

internos sean congruentes con los Objetivos de actuacin superior en el futuro.

Objetivos Estratgicos por Perspectiva Aprendizaje y desarrollo En ltima instancia, la organizacin debe formular los Objetivos Estratgicos para

lograr el objetivo de aprendizaje y crecimiento organizacional central, los cuales a su

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vez han de permitir que la organizacin o negocio alcance los Objetivos Centrales de

las otras perspectivas.

Es importante recordar que la secuencia causa - efecto presente en la lgica vertical

del Cuadro de Mando Integral seala que la probabilidad de actuacin superior en el

futuro depende, fundamentalmente de la capacidad de crecimiento y aprendizaje que

logre la organizacin. Todo lo cual proviene de fuentes como: las habilidades y

conocimientos acumulados por el personal, los sistemas de informacin, la

motivacin de los empleados, la delegacin de poder, etc.

En consecuencia, esta perspectiva destaca la importancia que tiene invertir a futuro,

y no slo en las reas tradicionales de inversin (equipos, investigacin, desarrollo

de productos nuevos). Tambin, si es que se quiere crear valor a los productos o

servicios y alcanzar objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se debe invertir

en personal, sistemas y procedimientos.

1.9 INDICADORES ESTRATGICOS

En la actualidad, todos los sistemas tradicionales de evaluacin de la gestin de

empresas o negocios, sustentados en indicadores financieros, unidimensionales y

naturaleza histrica, estn quedando obsoletos. En trminos generales, estos

indicadores slo permiten conocer la historia de acciones y resultados pasados. Esta

forma de evaluar, si bien era adecuada para las empresas de la era industrial, ya no

es adecuada para la empresa de la era de la informacin, donde lo que se requiere

es poder evaluar en movimiento, es decir, evaluar el desempeo en la ruta hacia

los excelentes resultados de la situacin futura que se desea alcanzar.

Por esto, las organizaciones actuales necesitan medios e instrumentos de evaluacin

no tradicionales que les permita hacer su propia historia, es decir, analizar la marcha

u orientar las acciones hacia el cumplimiento de los objetivos estratgicos del

negocio y alcanzar el futuro deseado. Este nuevo instrumental de control del

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desempeo organizacional debe valorar no slo los bienes y aspectos materiales que

posee la empresa, sino tambin los aspectos intangibles como son: la oferta de

productos y servicios de alta calidad, presencia de una fuerza laboral experta y

motivada desarrollo de procesos internos que sean predecibles y aporten valor al

producto o servicio y, finalmente, formas de relacionarse que permitan lograr clientes

leales y satisfechos.

Cuadro 1. Indicadores en el Cuadro de Mando Integral

PERSPECTIVA INDICADORES GENERICOS Finanzas Rendimiento sobre las inversiones Clientes Satisfaccin Procesos Internos Calidad Aprendizaje y crecimiento organizacional Motivacin

Cuando el proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral ha llegado al

punto de haber definido los Objetivos Estratgicos, especficos para cada

perspectiva, se deben establecer indicadores de control que permitan orientar la

implementacin de la Estrategia Global, hacer un seguimiento al progreso en cada

perspectiva y evaluar el logro del objetivo organizacional central.

Durante el proceso de definicin de los indicadores de gestin estratgica, es

importante distinguir entre los indicadores genricos e indicadores especficos. Los

primeros, como los que se presentan en el cuadro anterior, son aplicables por todas

las organizaciones que actan en el mismo rubro.

En cambio, el segundo tipo de indicadores se deriva especficamente de la estrategia

de la organizacin. Al ser comunicados a toda la organizacin ayudan a movilizar a

las personas y los recursos de la organizacin en funcin de dichos indicadores de

gestin estratgica.

Como tal un indicador es una variable de inters cuya naturaleza, obviamente, se

circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificacin

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en trminos de esa naturaleza como cuantitativos y cualitativos. Sin embargo, es

necesario tener presente que el Cuadro de Mando Integral es ms que una coleccin

de indicadores crticos, cualitativos y/o cuantitativos. Las mltiples medidas que lo

componen deben formar un sistema de indicadores de gestin estratgica, es decir;

constituir un conjunto de medidas de actuacin vinculadas, que al mismo tiempo son

consistentes y mutuamente reforzantes.

Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deber identificar y hacer

que sea explcita la secuencia de hiptesis respecto a la cadena de relaciones causa

- efecto, entre los objetivos e indicadores la actuacin de las diversas perspectivas, a

fin de que puedan ser gestionadas evaluadas y validadas.

A continuacin se entregan algunas recomendaciones respecto a la elaboracin de

los indicadores de gestin estratgica para cada perspectiva.

Indicadores Estratgicos Financieros Los indicadores financieros representan la medida de cumplimiento de los objetivos

de largo plazo de la organizacin, tales como: proporcionar rendimientos superiores

basados en el capital invertido. El Cuadro de Mando Integral permite especificar no

slo las variables que se consideran ms importantes para la creacin y el impulso

de los objetivos de resultados a largo plazo, sino tambin identificar cmo se

evaluar el xito de la empresa a largo plazo.

Con el tiempo, todos los objetivos e indicadores de control de las dems perspectivas

del Cuadro de Mando Integral deben estar vinculados a la consecucin de uno o ms

objetivos estratgicos de la perspectiva financiera. Esta vinculacin reconoce de

forma explcita que el objetivo de largo plazo de la empresa es la generacin de

rendimientos financieros. En consecuencia, todas las estrategias, objetivos de accin

e indicadores han de permitir que la organizacin o unidad de negocio alcance sus

objetivos financieros.

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Indicadores Estratgicos clientes En el marco del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos

de clientes y de mercado que han elegido para competir. Luego se identifican las

propuestas de valor aadido que se entregaran a los segmentos seleccionados, todo

lo cual se convierte en la clave para formular los objetivos e indicadores estratgicos.

Al final del proceso de desarrollo de indicadores de control de la estrategia

organizacional, se debe entregar un conjunto de indicadores de actuacin (cuota,

retencin, incremento, satisfaccin, rentabilidad) para los segmentos seleccionados.

Al seleccionar indicadores concretos, los directivos podrn alinear la organizacin

hacia la entrega de una propuesta de valor superior a los clientes. Asimismo, los

indicadores permitirn comunicar al personal lo que debera estar haciendo en sus

actividades diarias para alcanzar los resultados deseados.

Indicadores Estratgicos Procesos Internos En el Cuadro de Mando Integral es tpico elaborar los objetivos e indicadores de

gestin pertenecientes a la pers