Como Diseñar Un Sistema de Información Basado en Indices de Gestión

8/17/2019 Como Diseñar Un Sistema de Información Basado en Indices de Gestión

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COMO DISEÑAR UNSISTEMA DE

INFORMACIÓN BASADOEN INDICES DE GESTIÓN

SIMEG.

Humberto Serna G.

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional


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Humberto Serna Gómez○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

f. Hecho esto, el grupo tendrá una formulación de asuntos por tratar y un orden

de prioridad para su estudio.

7.1Introducción

La plantación estratégica de una organización no puede quedarse en el vacío.Ésta tiene que estar unida a la acción y generar resultados. Un plan estratégicoque no se ejecute en el día a día de la organización es un documento más quereposará en los anaqueles de la institución.

Cómo diseñar un sistema de informaciónestraté gica basado en índices de gestiónSimeg Sistema Integrado de Medición

De Gestion

CAPÍTULO VII

Gráfico 7.1 Una visión integral del SIMEG

Estrategia

Entorno

Factores claves de éxito

O t r o s

Industria

GAP

Estrategia

Estrategia

MisiónVisión

Objetivos

O r g a n

i z a c

i o n e s

R e c u r s o s

I n f r a e s t r u c t u r a

Competencias básicas(core competences)

P r o

d u c t o s

I n n o v a c

i o n e s y

d e s a r r o

l l o

C o m e r c i a l

i z a c

i ó n

Ventajacompetitiva

Perspectivas

L e g a l e s

P o

l í t i c o s

S o c i a l e s

S e c c i o n a l e s

T e c n o

l ó g

i c o s

C l i e n t e

P r o v e e

d o r e s

C o m p e t e n c i a s

G l o b a l e s

Factoresclaves de

éxito

Financiera Mercado y cliente Inn. y aprendizaje Interna Otras


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Habilidades Gerenciales Básicas ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Por ello, elpunto departidadeunsistemademedicióndegestión direccionamientoestratégico de la compañía, sus objetivos y estrategias. Los indicadores midenel GAP de cómo la organización, a partir de sus competencias básicas, respon-de o supera los factores clave de éxito de la compañía en el mercado y frente alcliente. Este concepto, gráficamente, podría expresarse así:Por tanto, el diseño de un sistema integrado de medición de gestión parte de ladefinición estratégica quehaga la compañía de su direccionamiento estratégicohacia el futuro.

7.2 Un modelo de medición de gestión en cascada:

El diseño de un modelo de medición de gestión debe iniciarse por la definiciónde índices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a losdemás niveles de la organización y llegar inclusive al puesto de trabajo.

IndicadoresIndicesCorporativos

Indicadores eindicesunidad

estratégicosde negocio

Indicadores eindices áreasde negocio

Indicadores eindices de

equipos

Indicadores eindices

puesto detrabajo


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7.2.1Definición del modelo:

Un sistema integrado de medición de gestión, SIMEG, es un conjunto deindicadores medibles derivados del plan estratégico, que permite evaluar me-diante índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones ylos resultados y por tanto, determinar el desempeño de la organización frente asu direccionamiento estratégico.Es, por tanto, la medición del proceso de implementación estratégica de unaempresa, el cual genera información que permite ajustar o complementar elrumbo estratégico de la organización.

Su esencia radica en medir el alineamiento entre estrategia y el desempeño

empresarial.

Gráfico No. 7.3 Competencias básicas frente a factores clave de éxito

Su relación con la estrategia cierra el ciclo entre objetivos estratégicos, compe-tencias distintivas de la organización y factores críticos de éxito.

Además, a partir de la estrategia, permite identificar y dimensionar la brechaentre la organización, la industriay su entorno competitivo.

7.2.2Componentes delmodeloAdemás de la definición de objetivos, el modelo lo integran el conjunto deindicadores, los estándares y los índices.

Estrategia

Objetivosestratégicos

Recursos

Organización

Capacidadesorganizacionales

Core competencias

Estructurasde organización

Sistemas deinformación

Humanos Tangibles Intangibles

GAP

Industria

Clientes

Proveedores

Competidores

Entorno

Social

Tecnología

Natural

...

...


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Indicador:Conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir.

Indice:Es la relacióncuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estándaresrelacionados con los indicadores y los resultados logrados.Estándar - Meta:La operacionalización de los indicadores y la validez de los índices supone ladefinición de estándares o metas que se esperan alcanzar.

Estos estándares o metas pueden ingerirse de comportamientos históricos delas variables que sequieren medir ventaspor ejemplo. O puedenser el productode proyecciones o comportamientos esperados, como la participación en elmercado de un producto o las utilidades esperadas, o también son el compromi-so de un área sobre los resultados que se esperan alcanzar en un período.También pueden asumirse como metas para alcanzar, o un índice de compara-ción con los mejores de su clase. Así mismo, dentro de la filosofía de mejora-miento, los índices pueden definirse como mejorar la marca anterior. Ésa es lafilosofía del mejoramiento continuo. Hacerlo bien desde la primera vez y cadavezmejor.

Gráfico No. 7.4 Componentes del modelo

Objetivosestratégicos

Indicadores

Conjunto de variables(Cuantitativas - cualitativas)

Integrantes del SIMEGVariable sujeta a medicion

Índice

Unidades de madidas deldesempeño d las variablesque componen el SIMEG

Parámetros - metas

Unidades de medida deldesempeño

de las variables que compo-nen el SIMEG

Meta que ha de lograrseMeta que hay que incremen-

tar ≥ ≤ 1

Benchmark Mejoramiento continuo

• Tiempo• Costos• Comportamiento• Crecimiento• Cubrimiento• Productividad• Proveedores• Aprendizaje• Procesos• Otros

I = Logros alcanzados

Logros planeados


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El estándar define el punto de exigencia y es indispensable para que un sistemade índices de gestión tenga impacto sobre la organización. En Dios confiamos;los demás deben presentar hechos y datos. Por ello, lo que no se mide no seadministra; lo que no se administra no se mejora.

Aquí está la esencia de un sistema de medición de gestión.

7.3 Premisas para la definición de indicadores de gestión

Definición operacional: Se debe dejar explícito el algoritmo o el procedimientorequerido para llegar a la expresión matemática con la cual se presentará elindicador.

Establecer un acuerdo o pacto con el cliente en cuanto a las características del producto o servicio que hay que prestar y las expectativas del clientes (BPC decliente).

Características:

• Los indicadores tienen como objetivo la evaluación del producto o serviciocon base en los valores de compra acordados con el cliente.

• Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio

• Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.

• Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente (generanvalor agregado).

Así mismo, existen ciertos elementos determinantes que configuran un indica-dor de gestión, los cuales deben estar expresamente incorporados al acuerdode servicios y mantenerse vigentes durante su ejecución:

Denominación: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o elhecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros.

Patrón de comparación: Previamente al pacto se establecen los criterios de

análisis y de medida junto con los patrones contra los cuales se comparará lamedición. Porejemplo:Parámetro: costoParámetro de comparación: costo promedio en el mercado local.


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Interpretación: Consiste en precisar cómo se leerá el resultado de lo que hasido medido o expresado cuantitativamente. Así mismo, establecer de quemanera podría ser graficado para su seguimiento.

Periodicidad: Se convienen cuántas evaluaciones se harán dentro del período

de prestación del servicio y en que momento. Por ejemplo, al ser entregadoo durante la ejecución del acuerdo.

Datos requeridos:Para poder efectuar el cálculo, es necesariodefinir la fuentede información, quién genera y quién procesa la información (quién fe cálcu-los requeridos) .

13.4 Relación Causa - EfectoUn modelo integral de medición de gestión supone una visión sistémica de laorganización. Por tanto, la supone como un todo (sistema) compuesta de unconjunto de subsistemas que interactúan entre ellas y por tanto, soninterdependientes.

Esta concepción implica que los indicadores no son independientes uno de otro.Entre ellos existe una interacción y una interdependencia. Por tanto, hay entreellos una relación causa - efecto que debe considerarse cuando se analiza elcomportamiento del modelo. Así, por ejemplo, los resultados financieros no se

Gráfico 7.5 Información

¿Dónde obtener datos? ¿Cómo procesarlos? ¿Cómo interpretarlos?

Relación causa-efecto

Perspectiva AIndicadores

Perspectiva BIndicadores

Perspectiva CIndicadores

Perspectiva DIndicadores

Perspectiva EIndicadores

Perspectiva FIndicadores

Efecto


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dan solos. Ellos son el resultado de la productividad interna, del desempeño dela organización frente al mercado y el cliente, de la capacidad de la organiza-ción para generar conocimiento.

La relación dinámica entre estas dimensiones de organización es la que al final produce rentabilidad.13.5 Características y clasificación de los indicadores

Dentrode laconcepciónsistémica del modelo integraldegestión, los indicadores pueden clasificarse por sus características en dos grandes grupos, a saber:

a. Indicadores gerenciales o de desempeño (lagging indicators): Son aquellos

que miden resultados de objetivos de cortoplazo sobre cuyo resultado puedemodificar muy poco. Tal es el caso de los indicadores financieros. Una vezse obtienen, muy poco puede hacerse para hacer cambios si no se afectanlos factores que causaron este resultado.

b. Indicadores impulsores o motores de desempeño (leading indicators): Con- junto de indicadoresque impulsan o lideran accionespara generar resultados

Gráfico No. 7.6 Clasificación de indicadores

Indicadores impulsadores dedesempeño

Leading indicators

Objetivos de largo plazo

Indicadores genéricosdedesempeño

Lagging indicators

Objetivos de corto plazo


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en el larao plazo. Tal es el caso de indicadores e índices relacionados con eldesempeño de la organización frente al cliente y le mercado. Indices rela-cionados con el mejoramiento enproductividad de la organización y los rela-cionados con la generación de conocimiento de la organización. Losimpulsores de desempeño, generan resultado en el largo plazo, pero exigenacciones de intervención en el corto plazo.

7.6 Principiosbásicos deun sistema de medición:

• Medir, medir, medir ..• Medir lo que está bajo control de cada nivel• Optimización de niveles de detalle frente a alcance en los indicadores

• Facilitar el autocontrol• Crear las condiciones para el empoderamiento facultación.• Análisis de GAP & Benchmarking de desempeño• Cultura cuantitativa• Costeo de actividades (ABC)• Administración por actividad (ABM)• Auditorías permanentes• Compensación basada en indicadores• ... Medir, medir. medir...

7.7 ¿Qué medir?

Lavisiónde laorganizacióncomototalidad permite que sea posible medir todoslos procesos de organización, tanto internos como aquellos relacionados con elentorno, el mercado y el cliente.

Gráfico No. 7.8 ¿Qué medir?

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Proveedores

Insumos

Procesos

Resultados

Satisfacción del cliente

y del mercadeo

Índices

Clientes

Procesosinternos

Otras

Aptrendizajey crecimiento

Desempeñofinanciero


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Cada organización, de acuerdo con sus características, debe definir las perspectivas o dimensiones de su modelo de medición de gestión.

Por tanto, no existe un modelo con perspectivas predefinidas. Cada organiza-ción debe definir las perspectivas o dimensiones que deben integrar su propiomodelo. Aquí está el factor clave de éxito.

7.8 ¿Quién es responsable de la medición?

Enun principio se dijoque elmodelo de medición degestión debe ser en casca-da y por tanto, involucrar todos los niveles de la organización. En este sentido,la medición de gestión es responsabilidad de toda la organización.

Sin embargo, debe existir en la organización una unidad que sea la responsablede recolectar y procesar la información que sirva para el soporte del análisis deevaluación de los resultados de la organización. Esta unidad, generalmente, esla oficina de planeación o su equivalente dentro de cada organización.

Es indispensable, entonces, que exista una unidad que cumpla la función derecolección y procesamiento de la información.

El análisis de los resultados, las conclusiones y el diseño de recomendacionesde estrategias de mejoramiento, deben ser responsabilidad de cada unidad.

Es a la unidad a la que compete evaluar su propio desempeño. Ésta no puedeser tarea de la oficina de planeación.

El modelo no requiere jueces externos. Cada unidad debe ser su propio juez.Así, entramos en la filosofía del mejoramiento continuo y no en la del castigo.

Por ello, esmuy importante la realización en cada nivel de una sesiónestratégi-ca de análisis de desempeño y una definición de estrategia y acciones de mejo-ramiento. Esta disciplina de análisis es la que crea una cultura cuantitativa demedición de desempeño. Hay que recordar que cuando una organización defi-ne cómo debe ser medida así se comporta.

Es esta la nueva y muy antigua habilidad gerencial. Seguimiento. Seguimiento.Seguimiento... Esta es la nueva cultura que se requiere para asegurar competitividad en los nuevos mercados.


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7.9 Unmodelointegral

Tradicionalmenteel desempeñode lasorganizaciones ha sido medidosolamen-te en términos de su desempeño financiero y de informes producidos por unacontabilidad, tradicionalmente porcausación. Estosanálisis se basan en hechosdel pasado, que ya no pueden cambiarse y que limitan las visiones de largo plazo. En forma desagregada y sin relación causa efecto se hacen también confrecuencia análisis de los comportamientos en ventas y algunas veces del mer-cado.

Estas evaluaciones así desarticuladas no han sido lo suficientemente útiles en eldireccionamiento o redireccionamiento estratégico de las empresas. Inclusive,en algunas oportunidades han conducido a decisiones de corto plazo equivoca-das que han puesto en peligro la vida de las organizaciones.

Por ello, se ha venido advocando por el diseño y puesta en marcha de un siste-ma de medición de gestión más integral, que permita analizar la organizacióncomo un todo, identificar sus relaciones causa-efecto y así poder tomar decisio-nes sobre las causas y no solamente sobre los efectos, como muy frecuente-

mente se hace.Las características y las premisas del modelo que se presenta más adelante es precisamente ese:

Clima deorganización

Costo unitario demanufactura

Satisfacción delcliente

VP financiero

Ética

corporativa

Eva

Comité gerencia

VP mercadeo

Relación deendeudamiento

Retorno sobre lainversión

Junta de directores

Presidente

VP tecnología

Procesos

Responsabilidad social

Rotación de inventarios

Clima de laorganizaciónPrecio de la

acción

VP administración

Penetración demercado

Gráfica 13.9 Quién es responsable de la medición de gestión


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a- Es un modelo integral: Analiza todas las variables de la organización.

b- Supone una relación causa-efecto entre las diferentes variables.

c- Invita a la acción sobre las causas, como una estrategia para reorientar,reforzar o detener los efectos.

d- Supone un trabajo en equipo de cada uno de los niveles de la cascada.

7.10 Perspectivas del modelo

Las características de cada organización y el modelo adoptado en su planeación

estratégica determinan también las perspectivas y las variables que integran elmodelo de medición de gestión. Cada organización debe diseñar, por tanto, sumodelo propio de medición de gestión. Éste depende de su direccionamiento yla dinámica del entorno en que se desempeñan.

Como punto de partida, se propone un modelo genérico, que debe ser adaptado para cada una de las organizaciones.

Por ello, el modelo SIMEG propuesto lo integran siete perspectivas a saber:

a- La perspectiva externa b- La perspectiva competitiva (modelo Porter)c- La perspectiva financierad- La perspectiva del mercado y del clientee- La perspectiva internaf- La perspectiva del capital intelectualg- La perspectiva de la responsabilidad social

7.10.1 Definición de cada una de las perspectivas

Perspectiva Externa:Conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos, geográficos, socialesy culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeño de los nego-cios en el ámbito sectorial o corporativo.

Perspectiva competitiva:

Conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad del nego-cio mediante el análisis de las variables relacionadas con el comportamientodel sector, el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza desustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y salida del


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negocio o de cada uno de los sectores. Por tanto, son indicadores que determi-nan la permanencia, crecimiento y rentabilidad del negocio.

Perspectiva financiera:Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la organizaciónfrente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez y especialmente delvalor agregado. que le generan.

Perspectiva del mercado y del cliente:Conjunto de indicadores que permiten a la organizaciónconocer el impacto y laaceptación por el mercado de sus productos y servicios, así como los niveles desatisfacción y lealtad de sus clientes.

Perspectiva interna:Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficaciade los procesos internos en términosdel valor que generan al facilitar el desem- peño de la organización frente al mercado y el cliente.

Perspectiva del capital intelectual:Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejora-mientocontinuoy de incorporación de aprendizajes de la organización, traduci-dos en términos de creatividad e innovación en la respuesta al mercado y alcrecimiento de la organización.

Perspectiva de la responsabilidad social:Conjuntode indicadores que permiten medir el cumplimientode la organizaciónde sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en su calidadde ciudadanocorporativo.

7.11 Selección de indicadores

Laselección de los indicadores esuna etapa muy importante del proceso. En lametodología,estos deben ser el resultadodeunproceso negociado con los usuariosdel modelo, pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para la mejor dirección de la empresa.

Sin embargo, estos indicadores no son muchos, como se ha pensado tradicio-nalmente. Los indicadores de gestión en el ámbito corporativo son pocos, peromuy estratégicos. En otras palabras: son útiles para diagnosticar la salud de laorganización. Ellos generan la cascada hacia los demás niveles de la organiza-


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Gráfico 13.10 Las perspectivas del modelo integral de medición, SIMEG

ción, tal como seha indicado, hasta llegar a los índices operativosen los equiposo en el puesto de trabajo.

El bienestar de un ser humano se diagnostica con muy pocos signos: su presiónarterial, su ritmo cardiaco, su temperatura. Si allí hay síntomas de alarma, se profundiza hasta descubrir dónde están las causas que originan la disfunción.Lo mismo sucede en las empresas: si se deterioran los márgenes de rentabili-dad, o los clientes desertan, o disminuyen las ventas, o el clima de la organiza-ción se deteriora o se aumentan las devoluciones o los reclamos de los clientes,aparecen signos de alarma que hay que atacar con prontitud identificando susorigenes y diseñando estrategias para detener el deterioro.

De igual manera, si los signos son positivos, hay que implementar acciones que

consoliden esemejoramiento.Por ello, la selección de los indicadores corporativos debe centrarse en unos pocos vitales que permitan decisiones y acciones estratégicas. Éstas, luego,


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con la misma filosofía, deben inspirar la selección de los indicadores hacia losdemás niveles del modelo.

7.12 Fuentes de información

Sobre cada indicador seleccionado debe existir una fuente definida de informa-ción. Si no es posible obtener información, el indicador no sirve.

Existen dos tipos de fuentes de información:

7.12.1Información secundaria:Aquella que se obtiene de fuentes externas a la organización como publicacio-

nes, periódicos y revistas. Así mismo, todas las posibilidades de acceso a infor-mación en bases de datos de conocimiento locales, nacionales e internaciona-les, que abre la internet.

7.12.2Informaciónprimaria:

Aquella que genera internamente la organización a través de:

• El subsistema de información financiera - contable• El subsistema de información de mercadeo• El subsistema de información comercial• El subsistema de información talento humano• El subsistema de información de D.0.• El subsistema de información de ventas

Además, toda la información que generan:

• Las investigaciones de mercado• Las evaluaciones de la calidad del servicio y de satisfacción del cliente• Las mediciones de clima de la organización• Las mediciones de cultura de la organización• Las mediciones de calidad que se realicen en procesos y productos.

Desarrollar un sistema ABC, costeo por actividades, es el mayor soporte paraobtener información sobre los índices de desempeño de una organización. El

ABC es la base de un sistema de medición de gestión. Por ello, organizacionesque acogen este sistema de gestión tienen mayor seguridad en los índices demedición. El ABC facilitará una estrategia de gestión basada en procesos yactividades (ABM).


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7.13Periodicidad:

La revisión de los índices de gestión debe hacerse en forma periódica y discipli-nada. La clave del éxito de un proceso de medición de gestión es su persisten-cia. Es ésta la que permite validar los indicadores y adquirir la cultura de lamonitoríay el seguimiento.

Se afirma que la habilidad gerencial del nuevo milenio se llama seguimiento ...seguimiento ... seguimiento...

Se propone que inicialmente este seguimiento se haga trimestralmente hastaque se adquiera la cultura del seguimiento, y que luego éste se extienda a una

sesión semestral desde la junta directiva y en cascada hacia los demás nivelesde la organización. Organizaciones en crisis o en dificultades deben realizar esta medición con mayor frecuencia. En las asambleas de accionistas debehaber un informe de desempeño de la organización anual.

Este mismo ejercicio debería hacerse trimestralmente en los sectores y men-sualmente en las líneas de negocio con índices mucho más microspero con unarelación de causalidad con los índices macro que analiza la junta directiva.

7.14 Propuestade indicadores

De acuerdo con los planes del modelo planteado, deben definirse indicadores por cada una de las perspectivas, tanto en el ámbito corporativo como en cadauno de los negocios, hasta llegar al puesto de trabajo. A manera de ejemplo, sesugieren algunos indicadores. Cada empresa, de acuerdo con su dinámica y lascaracterísticas de sus entornos, debe completarlos.

Además, toda la información que generan:

7.14.1 Perspectivadel entorno:

Laperspectiva del entorno debe incluir aquellas variables económicas, políticas,sociales o culturales que puedan afectar el desarrollo del negocio tanto en elcorto como en el mediano y el largo plazo.

El mundo ha pasado por experiencias que demuestran claramente cuán impor-tante es tener un monitoreo permanente de estas variables para determinar políticas de endeudamiento, de innovación de productoso emprenderproyectosde inversión.


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AnálisisCompetitivoComportamiento de la industria:Indicadores:

Comportamiento del sector:Indicadores:

Barreras de entradasCapitalLegalesPolíticasTecnológicasKnow How

(Talento Humano)Otros

Barreras de salidaInversión de capitalLegalesPolíticasTecnológicasOtras

Poder de negociaciónClientes:

Cliente ACliente BCliente CCliente DCliente E

Poder de negociación de los provee-doresProveedor AProveedor BProveedor CProveedor DProveedor E

Agresividad de la competenciaCompetidor ACompetidor BCompetidor CCompetidor DCompetidor E

Amenaza de sustitutosSustituto A

Sustituto BSustituto CSustituto DSustituto E

Calificación factor 1 2 3 4 5

Bajo Medio MedioBajo Medio AltoAlto


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A. Rentabilidad para el crecimientoB. Reducción de costosC. Utilización de capital

A. Rentabilidadpara el crecimiento:

La rentabilidad para el crecimiento consiste en todas aquellas inversiones y aúngastos que hace una compañía para expandirse en términos de la mezcla de productos, servicios, cubrimiento geográfico o tecnología, buscando nuevosmercado con el objetivo de generar mayor valor agregado y asegurar la perma-nencia en el tiempo. Aquí la rentabilidad tiene un horizonte de más largo plazoy, por ende, sus retornos no son inmediatos.

Como lo veremos más adelante, existen índices que apuntan a esta categoría derentabilidad.

B. Reducción de costos:

Las estrategias de reducción de costos tienen otro objetivo financiero. Éste esel de la productividad.

Productividadentendidacomo:Eficacia= logro de objetivos con la mejor utilización de los recursos.Eficiencia = logro de objetivosProductividad = eficiencia + eficacia

Todas las estrategias de reducción de costos buscan, entonces, mejorar la ren-tabilidad de la compañía mediante el logro de los objetivos de la misma con lamejor utilización de los recursos. Son muchos los índices que pueden desarro-

llarse dentro de este campo del modelo de medición, relacionados con los már-genes de rentabilidad de una empresa.

C.Utilización de capital:

También existen rentabilidades derivadas no sólo de la inversión de capital rea-lizada, sino también del capital de trabajo, o del acceso a líneas de crédito o deluso del know, how, o aporte de capital intelectual que son medibles con índicesy que aportan a la solidez de la compañía.

La suma de los tres conceptos estratégicos permiten obtener índices para medir la rentabilidad de una empresa, tales como:


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Rentabilidad / ventas = Utilidad neta / ventasRotación activos = ventas activos totalesMultiplicación patrimonio = activos totales / patrimonioÍndice Dupont = 1 x 2 x 3 utilidad neta / patrimonio

Margen bruto de utilidad = Utilidad bruta / VentasMargen de Utilidad Operacional = Utilidad operacional/ VentasRazón de Endeudamiento = Total pasivos + PatrimonioRazón Pasivo a Patrimonio = Pasivo / PatrimonioEva = Precio actual / Precio óptimo esperado > 1 TIR

En resumen, éstos podrían ser ejemplo de un conjunto de indicadores financie-ros.

EVA = Rentabilidad esperadaInversión

RentabilidadCapital ROI =

UtilidadnetaPasivo a largo plazo-Patrimonio

Margen de utilidad = Utilidad brutaVentas

RentabilidadPatrimonio ROE =

UtilidadnetaPatrimonio

Ejemplosde Rentabilidad: RentabilidadActivo total = Utilidadneta

Activo total

=RAZONCORRIENTE =Activo corrientePasivo corriente

Pruebaácida

Activo Cte.-Activos liquidezPasivo corriente=

=ROTACIÓNCAPITAL TRABAJOVentas

Capital de trabajo

Ejemplo deliquidez:

Ejemplosde actividad:

=ROTACIÓNACTIVO FIJOVentas

Activo fijo


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PTM = Ventas totales de la empresa en la categoríaVentas totales de la competencia y la empresa en la categoría

Ejemplosendeudamiento:

= PasivosTotal activos + PatrimonioPASIVO A PATRIMONIO

= PasivosTotal activos + PatrimonioRAZON DE CAUDAL

= UtilidadoperacionalInterésRAZON COBERTURA DE INTERES

7.14.4 Perspectiva del mercado y del cliente

El desempeño de la organización frente al mercado y al cliente es uno de losfactores clave de éxito en los mercados de hoy. Compañías que no conocen losvalores de compra de sus clientes y, por tanto, no miden su desempeño frente almercado y sus clientes, están perdiendo una oportunidad para asegurar competitividad en mercados cada vez más dinámicos y competidos.

El referenciamiento competitivo indica que las compañías deben mantener in-formación permanente y confiable que les permita responder anticipadamenteal mercado y al cliente en tres dimensiones fundamentales, a saber:

• El mercado• El cliente• La comercialización

INDICES DEL MERCADO- Participación total en el mercado:

Este índice mide el tamaño de la empresa en su entorno competitivo, dentrode una categoría de productos específicos.

=ROTACIÓNACTIVO TO-TAL

VentasActivos totales

- Participación en el mercado por segmentos:Mide la participación de la empresa frente a sus competidores frente a ungrupo especifico de consumidores.


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- Niveles de penetración de marca:Indica la cobertura de distribución de una marca, alcanzada en ventas. Por tanto, se refiere a la presencia/disponibilidad de una determinada marca enun establecimiento susceptible de vender un producto.

PMS = Ventas totales de la empresa en la categoría por segmentoVentas totales de la competencia y la empresa en la categoría por segmento

Penetración demarca = Número de establecimientos con marcaTotal de establecimientos susceptibles.

INDICES DE CLIENTES

- Índice de satisfacción de clientes:

Busca determinar los niveles de satisfacción real y perceptivo de los clientescon el servicio, el producto y el valor agregado que reciben de la compañía.

Valor agrecado: Mide el índice de percepción global sobre el servicio querealice, en términos de valor agregado.

Top of mind = Número de menciones de marcaTotal entrevistados

VA = Calidad del producto + Calidad del servicioPrecio competitivo + entrega completa oportuna + Posventa

- Top of the mind:Indicador de recordación espontánea del consumidor con respecto a unamarca.

- Índice de retención:Relación entre los clientes actuales y la rotación que generan

IRC = Total clientes período I+1Total clientes período I

- Índice de lealtad:

Parámetro de referencia de la preferencia del cliente hacia nuestros produc-tos con respectos a la competencia


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INDICES DE COMERCIALIZACIÓN

Medida de la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial dela organización.

- Efectividad comercial:Mide el cumplimiento presupuestas de la actividad de ventas

IL = Número de Compras de productos a la empresa Número de compras a la competencia

- Productividad comercial:

- Eficacia en ventas - distribución:Mide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas dentro de sus mercadosobjetivos.

- Eficacia en ventas:Este índice refleja los clientes que compran a la empresa en forma periódi-ca, como clientes activos de la compañía.

= Ventas EjecutadasVentas PresupuestadasE.C.

=Eficiencia Clientes en carteraTotal clientes del mercado objetivo

=Eficiencia Clientes activos

Clientes en cartera

= Ventas netasVentas PresupuestadasP.C =Devoluciones

Total devolucionesTotal ventas


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Ejemplos de otros indicadores:

Clientes totales- desorteresClientes totales

INDICE DE SATISFACCIÓN > 100

Índice de retención declientes

Índice de incorporaciónde nuevos clientes

Índice de reincorporaciónde clientes

Índice de participación enel mercado

Índices de participacióntotal en el mercado

Índice de participaciónen el mercado por

segmentos

Índice de niveles de penetración de marca

Índice de top of the mind

Índice de satisfacción declientes

Índice de retención

Índice de lealtad

Clientes nuevosClientes totales

Clientes reincorporadosClientes desorteres

Mercado de la empresamercado total

Ventas totales en la categoría

ventas totales competencia y empresa

Ventas totales en la categoría por segVentas totales competencia y empresa

Número de establecimientos con marcatotal establecimiento susceptibles

Número de menciones de marcaTotal de entrevistados

Calidad producto+calidad servicioPreciocompetitivo + entrega comp. A.por + post

Total cliente periodo I+1Total clientes período I Número de compras productos empresa Número de compras competencias

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=


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= Entrega de proveedoresPedidos realizados a proveedores≤ 1ICA

7.14.5Perspectiva interna

La perspectiva interna tiene relación con la eficiencia y la eficacia con que laorganización maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tantoa los clientes internos como a los externos. Tienen relación directa fundamen-talmente con tiempos de respuesta cortos.

Los procesos de organización pueden clasificarse en dos grandes categorías, asaber.

Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la gestión empresarialdirigidos al logro de sus objetivos. Son procesos gerenciales:

• El direccionamiento estratégico.• La toma de decisiones.• La asignación de recursos (presupuestación).• La inversión de capital.• El control de gestión.

Sobre cada uno de estos procesos deben diseñarse indicadores, definirse índi-ces y establecer modelos de desempeño.

Los procesos operativos son aquellos que soportan y facilitan el logro de losobjetivosde la organización. Sonprocesos de organización:

• El proceso logístico, externo e interno• El proceso producción• El proceso operativo• El proceso de comercialización• La gestión de infraestructura

Sobre estos también hay que diseñar indicadores, índices y estándares, tal comoya se ha indicado.La medición de cinco procesos se han identificado como críticos en esta perspectiva:

Proceso logístico:

Indice del cumplimiento del plan de aprovisionamiento demateriaprima


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Indice de cumplimiento de aprovisionamiento de producto terminado a centrosde distribución.

Gráfico No. 7.11 Procesos internos

= Entrega plantasPedidos realizados plantas≤ 1ICCD

= Número de pedidos entregados a tiempo y completostotal de pedidos = 1IDC

Indice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas

2. Proceso de producción

Niveles de existenciade almacenamiento =

Número de veces fuera de niveles de inventario Número de mediciones de inventario.


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3. Proceso reclamosIndice de reclamos

T Producción realizadaT producción planeada

Total desperdiciosTotal producción

Total unidades devueltas YTotal unidades despachadas X

Total costos producciónTotal costos producción planeada

Costo real por período de producciónCosto planeado por período de producción

Controlar la desviación de tiempo entre la fecha preparada para realizar unaactividad y su ejecución.

Control de cronograma. Barras de Gant Número comités realizados

Comités planeados

Número de sesiones realizadasSesiones planeadas

Número de eventos realizados Número de eventos planeados

5. Proceso referenciamiento competitivo

Indice de referenciamiento competitivo por procesos, de acuerdo con las ca-racterísticas de cada organización. Cada empresa debe definir sus procesos yobtener índices para cada una de ellos.

Indice de producción =

Indice desperdicios =

Indice devolución =

Indice costo beneficio =

Indice costo mano de obra =

4. Proceso de actividades

= Número reclamos período actual Número de reclamos período anterior IR < 1


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En resumen: la perspectiva interna mide:

7.14.6Perspectiva capital intelectual, innovación y aprendizaje

Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hacia el futuro escomenzar a medir en términos cuantificables los resultados de los procesos deinnovación y aprendizaje de la empresa. Ésta es una tarea que se debe iniciar así sea por índices muy elementales al principio, que luego pueden irse perfec-cionando, conel mismo aprendizaje institucional.

Las áreas muy importantes han venido siendo sujetos de medición:

1- Los procesos de participación de los colaboradores.2- Medir y cuantificar los efectos de los programas de participación sugeren-

cias.3- Medir el costo beneficio de los programas de educación y desarrollo.4- Indices de referenciamiento competitivo. Benchmarking¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Capital Intelectual.

Esta perspectiva, conjuntamente con la del cliente, identifica los patronesque laempresa considera más importantes para el éxito competitivo. Los objetivosque hay que lograr para alcanzar el éxito están cambiando continuamente.

Gráfico No. 7.12 Indices internos


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• La capacidad de una empresa para innovar, cambiar e incorporar aprendizaje se relaciona directamente con el valor de la empresa.

• Únicamente a través de la capacidad de aprender de su propio actuar, delanzar nuevos productos y servicios, crear más valor para los clientes y mejorar la eficienciaoperativa continuamentepuedeunaempresa penetrar nuevosmercados e incrementar las ventas y sus márgenes, crecer y sobre todo,crear valor para sus accionistas, sus clientes internos y el consumidor final.

• El aprendizaje de organización se convierte en una ventaja competitiva y seintegra al mejoramiento continuo de la empresa.

Gráfico No. 7.13 Indicadores clave. Capital Intelectual

Total de sugerencias recibidasTotal de empleados

Total de sugerencias aceptadasTotal de sugerencias recibidas

Total de convertidas en producto o serviciosTotal de sugerencias aceptadas

Veamos algunos ejemplos:

Indices de participación =

Indice de creatividad =

Índice de innovación =

CapitalIntelectual

Retención delcolaborador

Productividad delcolaborador

Satisfacción delcolaborador

Competencia del personal

Cultura y climaorganizacional

Infraestructuratecnológica

Capacidadesoperacionales de la

organización

Participación einnovación de los

empleados

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


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Ingresos generadosTotal sugerencias implementadas

Ingresos totales - Gastos totalesTotal sugerencias

=

=

IID = Total ejecutadoTotal asignado (ID)

índices de desempeño de mi empresa por indicador Estándares de desempeño de los mejores de mi clase por indicador.

Patrones de desempeño globales de mi compañíaPatrones globales de los mejores de mi clase.

Total sugerencias recibidasTotal de empleados

=

Total convertidas productos o serviciosTotal sugerencias aceptadas

Ingresos generados

Total de sugerenciasIngresos generadosTotal sugerencias

=

Contribución brutade la participación

Contribución netade la participación

La inversión en programas de investigación y desarrollo.

Índices de referenciamiento competitivo

Un índice de aprendizaje muy importante es el introducir estándares a escalainternacional para lograr comparaciones con los mejores de su clase. El apren-dizaje de la organización se consolida cuando ésta enfrenta su desarrollo te-niendo como patrones de comparación modelos internacionales. Es el procesoque se denomina referenciamiento competitivo.

Éste se mide con dos indicadores fundamentalmente, a saber:

IRC =índice de referenciamiento competitivo global

IRCG =

En resumen: a título de ejemplo, los siguientes podrían ser indicadores de esta perspectiva.

Índice de satisfacción > 100

Índice de participación =

Índice de innovación =

Índice de contribución

bruta de la participaciónÍndice de contribuciónneta a la participación


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• El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los indivi-duos. Las que aprenden son las personas.

Índice de referenciamientocompetitivo

Índice de referenciamientoCompetitivo global

7.14.7 Perspectiva de la responsabilidad social

La empresa también debe ser medida frente a sus grupos de referencia(stakeholders) internos y externos. Hay que saber cómo la institución cumplesus responsabilidades frente a sus grupos de referencia. Ella tiene una respon-sabilidad social, como ciudadano corporativo. Por ello, vale la pena incluir den-tro de los índices de desempeño de una empresa indicadores tales como:

Índice de generación de empleos directosÍndice de contribución a la generación de empleos indirectosInversión en la conservación del medio ambienteInversión en el bienestar de la comunidadInversión en el bienestar de sus empleadosContribución al PIBÍndicede contribuciónal mejoramiento de la calidad devida desus colabora-doresÍndicede contribucióna la calidad de vidade la comunidad índicedepartici- pación en la comunidad

7.15Contribución delmodelo

La creación de una cultura orientada hacia los resultados será la gran contribu-

cióndel desarrollo disciplinado del modelodemedicióndegestión aquípropues-to. Los ejecutivos tendrán que aprender a gerenciarlo, a volverlo una herra-mienta del día a día, con una proyección hacia el futuro, que es su mira. Por ello, el modelo se inspira en el plan estratégico. La operación del modelo con-tribuirá, igualmente, a laproductividad, almejoramiento operativo, al análisisdela competencia, al conocimiento del cliente y del mercado. Esencialmente, im- pulsará a la empresa a la consolidación de sus ventajas competitivas.

El equipo ejecutivo tendrá que incorporarlo de tal manera que se convierta en

una herramienta muy importante e indispensable de gestión.El paso siguiente será convertir este modelo en la base de un sistema de remu-neración variable basado en la evaluación del desempeño dentro de una meto-

Desempeño de empresa por indicador Patrones de desempeño de los mejores=

= Patrones de desempeño globalesPatrones frente a los mejores


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dología de 360º, a la redefinición de los niveles salariales, al establecimiento desistemas de remuneración variables. Así se logrará la meta de entrelazar losresultados al desempeño y a la compensación de los colaboradores. Este pasohará aún más retante la gestión empresarial.

7.16 El balance del modelo

Un cuadro de mandoCada organización, de acuerdo con su etapa empresarial, de los retos que en-frenta, de las condiciones de la empresa, debe construir un "Cuadro de Mando" para la corporación, para las unidades estratégicas de negocio, para las diferen-tes áreas, para los procesos y para cada puesto de trabajo.

También, dentro de su direccionamiento estratégico, alineado con los factoresclave de éxito, debe la organización definir el peso de cada una de las perspec-tivas. Es lo que se denomina balance del modelo. Cada organización, entonces, puede tener diferentes cuadros de mando, tanto como corporación como en losdemás niveles del modelo. Este cuadro de mando al final refleja las prioridadesestratégicas de la compañía.

Gráfico No. 7.14 Alternativas de cuadros de mando

Organización ACuadro control corporativo

Perspectivas Peso

Financiera 20%

Mercado y cliente 30%

Innovación y aprendizaje 10%

Interna 10%

Responsabilidad social 15%

Competitividad 15%

Entorno 100%

Organización BCuadro control operativo

Perspectivas Peso

Financiera 10%

Mercado y cliente 20%

Innovación y aprendizaje 20%

Interna 20%

Responsabilidad social 10%

Competitividad 20%

Entorno 100%


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Gráfico Nº7.16 Alineación estratégica

Estrategiascorporativas

misión - visióndireccionamiento

estratégico

Estrategiascompetitivas

de los negocios

Unidadesestratégicas

I n d i c a d o r

Í n d i c e

Objetivosestratégi-cos de losnegocios

Gráfico Nº7.17 Despliegue en cascada de indicadores

Equipo gerencial

Gerentes UEN

Directores

Coordinadores

Operarios

Indicador estratégico

macroIndicador estratégico

UENIndicador estratégicooperativo

Indicador operativo

Indicador

operativo


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Indices de modelo de base

Perspectiva Indicador Indice1ª Revisión 2ª Revisión 3ª Revisión

Plan Ejec Dev Plan Ejec Dev Plan Eejc Dev


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Como Diseñar Un Sistema de Información Basado en Indices de Gestión

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