14 DINERO DOMINGO, 22 FEBRERO 2015 LA VANGUARDIA

“La familia empresaria no viveobsesionada por los resultadosdel próximo trimestre porquetiene la vista puesta en el futu-ro a largo plazo: quiere transmi-tir el legado recibido a las próxi-mas generaciones (...) Decisio-nes como limitar el dividendo oponer condiciones al acceso defamiliares para ocupar un pues-to de trabajo en la empresa soloson sostenibles en el tiempo sise consigue alinear los intere-ses de los propietarios y de laempresa. Esta es una tarea per-manente (...) ¿Cómo se consi-gue la involucración voluntariade los parientes? Para los másjóvenes, el convencimiento lle-ga a través del ejemplo que ob-serva en su entorno familiarmás inmediato: en casa”. Estas

frases del profesor del Iese, Jo-sep Tàpies, pertenecen al epílogodel libro Manual de superviven-cia para la empresa familiar, deFerranFisas (Ed. Península) y de-finen con claridad las bases sobrelas que se levanta el ambicioso sis-tema de crear un método paratransmitir generacionalmentelos valores de la familia empresa-ria y tratar de que la pervivenciade la empresa sea lo más armóni-ca posible –siempre dentro de losinevitables roces– que ha puestoen marcha Fisas, bajo el nombrede Transmmission.“Esmuchomás que un progra-

ma de formación para los futurossocios accionistas de la empresafamiliar”, dice. “Es un modo deentender la continuidad y la vi-gencia de los valores fundaciona-les en el marco de la familia em-presaria que precisa de la implica-ción de sus miembros de formatransversal ymultigeneracional”.En definitiva, se trata de que los

futuros accionistas y consejeroslos hagan suyos y estén dispues-tos a transmitirlos. Nació en 2013como spin-off de la experienciaobtenida de su aplicación en LaFarga. Se trata de un servicio deconsultoría dedicado exclusiva-

mente a la difusión del programade transmisión de valores en laempresa familiar.Surge, pues, de una experien-

cia, de una vivencia personal, queFisas decidió hacerla trascendercuando vio los resultados positi-vos conseguidos en La Farga ylos problemas que surgían enmu-

chas empresas familiares, pro-ducto de “una visión diferente delos objetivos por parte de los dis-tintosmiembros, sin atisbo de ali-neamiento”. DavidCuadrado, so-cio director de la consultoría Vi-ventia, que está con él en el pro-grama Transmmission, recuerdaque “puedes escoger trabajar ono en una empresa familiar, loque no puedes escoger es ser ono ser propietario. El trabajo y lapropiedad son aspectos distin-tos... Este es un programapara fu-turos propietarios”.Se parte de la base de que cada

familia es un mundo, aunque losproblemas sean similares. “Cadafamilia tiene sus valores”, dice Fi-sas. Y pone un ejemplo. “No pre-tendamos que todos los hijossean emprendedores, pero sí quesean conscientes de la importan-cia que tiene serlo. Nosotros nodotamos de valores a la gente, pe-ro les hacemos ver que son nece-sarios”. Se traza un camino paralos miembros de la familia en elprograma. Cuadrado lo sintetiza.Primero, la persona debe descu-brir que está en una familia em-presaria. Después, cuando ya esconocedor, se trata de asumirunosmínimos personales prefija-dos, saber cual es el entorno em-presarial y cómo es la empresa.Después, cuando ya lo ha hechodebe demostrar que es capaz deexplicarlo a los demás. El siguien-te paso es ver si puede aportar va-lor, desde el punto de vista perso-nal y, por último, si ha pasadocon nota el “examen” puede serconsejero, tener responsabili-dad... “El programa enseña solovalores”, enfatiza.Para Fisas, no lograr el alinea-

miento puede conllevar proble-mas a la empresa familiar. “Heco-nocido a muchos empresarios. Ylo que veo es que no son capacesde visualizar los problemas queles pueden venir con el cambiode generación. Se sienten muyfuertes y eso hace que sigan sintomar decisiones al respecto. Losfundadores son así, gente lucha-dora y que tiene poder”. Al res-pecto, Cuadrado matiza, “o la vi-sión de futuro la haces con entu-siasmo para transmitir valores ola haces pormiedo. Lo único cier-to es que si no se hace nada, cuan-do el fundador pase, habrá unconjunto de propietarios que vana pelearse. Por ello es tan impor-tante alinearlos y que aceptenquienes serán los consejeros”.Ambos afirman que lo más co-

rriente siempre ha sido el nepo-tismo. “Mi hijo sabe más que misobrino”, es frase habitual. Perosi se es objetivo, se acabará identi-ficando dónde está el talento... yse aprovechará. “Quien envia aun hijo a hacer un MBA piensaen la empresa a 5 años vista, peroquienes además aplican el progra-ma, están pensando en cómo serála empresa dentro de tres genera-ciones. Tienen sentido de tras-cendencia”, añade Cuadrado.Reconocen que no fácil. Cuan-

do se explica, lamayoría dice quelo quiere hacer, pero lo cierto esque pocos se atreven. “Estamoshablando de gente de éxito, perosaben que esto puede destapar lacaja de los truenos familiar... y selo piensan”, concluye Fisas.

“Cada camino es diferente por-que cada familia empresaria esdiferente”, advierte Ferran Fisas.Y explica de forma muy resumidalas cuatro etapas sucesivas deque consta el programa Transm-mission.

1 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICOSe empieza por saber dóndeestamos y hasta dónde queremosllegar. Este análisis no pretendeestudiar la conducta del sujeto,sino su estado de desarrollopersonal, su potencial de aprendi-zaje, las aspiraciones personales yprofesionales en el contexto de lafamilia empresaria... Luego sellevará a cabo un workshop (ta-ller de trabajo) en el que partici-pan todos los miembros de lafamilia para definir el ProyectoBase con los escenarios de futuroy las intervenciones educativasmás convenientes, antes de ejecu-tar el Plan Estratégico final. Durade 2 a 6 meses

2. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓNEn esta fase, detectamos losvalores, los validamos y defini-mos junto a la familia, los KPI's(o indicadores claves de rendi-miento) mínimos y deseadospara establecer las distintas eta-pas curriculares del programa asícomo la metodología más apro-piada para implementarla. Laimplementación del Programarequiere una dedicación parcialpor parte del Consejo de Familia,que deberá asistir a 3 o 4 sesio-nes de trabajo, para trazar sucontenido, el plan de comunica-ción y la adecuación al protocolo.Dura de 2 a 6 meses

3 ACOMPAÑAMIENTOY SEGUIMIENTOAcordada la implementación,iniciamos el Programa de Forma-ción de los futuros accionistastrabajando junto al Consejo deFamilia, El objetivo de la etapa esque la familia empresaria, y enespecial los miembros destinadosa la sucesión accionarial, vivan ysientan el proyecto como unprivilegio, y una oportunidad,haciendo suyos los valores quecontiene para poder transmitirlos,en el futuro, a las siguientesgeneraciones. Los contenidos decada Programa se han diseñadode modo único para cada familiaempresaria y en base al PlanEstratégico.

4. DESARROLLO YSOSTENIBILIDADEn esta última fase, se renuevanlos objetivos de la familia y seproponen nuevos contenidos,mejoras e indicadores para con-trolar y evaluar dichas mejoras.Eventualmente, cuando los esce-narios de la familia o sus objeti-vos cambian drásticamente, seprecisa una revisión global oparcial del modelo. Por normageneral y a título orientativo, estaetapa debería alcanzarse antesde los 6 a 18 meses de haberiniciado el proceso, pero depende-rá de las necesidades propias decada familia.

CUATRO ETAPAS

GESTIÓN m

JORDI GOULA

KATJA ENSELING

m El programa surgede una vivenciapersonal que FerranFisas apuesta porhacer trascender

UNA APUESTA POR LA CONTINUIDAD DE LAS IDEAS FUNDACIONALES

Cómo legar los valoresde la empresa familiarTransmmission es un programa pensado para crear lacantera de los futuros accionistas y consejeros de lacompañía, adaptándolo a cada historia particular