Como poner en marcha la contratación electronica taller design thinking 5
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COMO PONER EN MARCHA LA CONTRATACIÓN
ELECTRONICA
(Taller de Design thinking sobre el diseño de intervenciones para la
transición a la contratación pública electrónica)
Jaime Dominguez-Macaya
Guillermo Yañez
Manuel Caño
Julio 2016
Taller design thinking sobre el diseño de intervenciones para la transición a la
contratación electrónica
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Tabla de contenido
1. Introducción ............................................................................................................. 3
2. Antecedentes. .......................................................................................................... 5
3. Objetivo ..................................................................................................................... 6
4. Alcance del taller ..................................................................................................... 8
5. Design Thinking en el sector público ................................................................ 10
6. Desarrollo del taller .............................................................................................. 14
7. Técnicas Utilizadas ................................................................................................ 18
8. Principales resultados. ......................................................................................... 26
9. Retrospectiva .......................................................................................................... 27
10. Reflexión final del facilitador. ............................................................................. 29
11. Próximos Pasos ..................................................................................................... 30
Taller design thinking sobre el diseño de intervenciones para la transición a la
contratación electrónica
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1. Introducción
El Instituto Superior de Economía Local (ISEL) de la Diputación de Málaga, por
iniciativa de su Director General, D. Antonio Sanchez-Chamorro, ha puesto en
marcha un taller de Design Thinking sobre como diseñar las intervenciones para el
cambio cultural que cada organismo tiene que afrontar en la transición al formato
electrónico de la contratación pública.
Y le ha llamado ¡Cómo poner en marcha la contratación electrónica¡
Los expertos y facilitadores del taller han sido, el D. Jaime Domínguez-Macaya, D.
Guillermo Yáñez Sánchez, y D. Manuel Caño.
El taller se ha desarrollado en los locales de la Térmica con la organización de María
Felix y Davinia.
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contratación electrónica
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Han asistido más de 25 representantes de la gestión de la contratación pública de
la provincia de Málaga (empresas públicas, Diputación, Ayuntamientos,
Universidades, y una representante del partido político Ciudadanos).
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contratación electrónica
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2. Antecedentes.
El ISEL lleva organizando cursos sobre contratación pública desde hace muchos
años, y se ha decidido a dar un salto en la concepción de la formación, y ha querido
introducir nuevas técnicas que fomenten la participación y la capacidad de
compartir conocimientos y experiencias.
Utilizar la metodología de Design Thinking, ha sido una paso lógico y
aparentemente bien recibido por los asistentes al taller.
En esta ocasión, han querido realizar una formación más participativa y que
permita a los asistentes, aplicar lo aprendido de forma directa y rápida en su
organismo, solos o con ayuda. Pero en cualquier caso, algo que les permita poner
en marcha intervenciones que muevan a las personas de sus organismos.
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contratación electrónica
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3. Objetivo
La contratación pública tiene dos retos fundamentales:
1. La transición al formato electrónico:
– requiere intervenciones en tres niveles
• Institucional
• Organismo
• Individuos
2. La transformación digital del servicio de contratación.
– Requiere intervenciones a dos niveles:
• organismo
• individuos
Estos dos retos son secuenciales, siendo el primero de ellos obligatorio y el segundo
opcional pero que requiere que la transición (el primer reto) se haya verificado.
Estos dos retos tienen que combinar conocimiento, motivación y experiencias que
actualmente se pueden identificar en tres diferentes silos, como muestra la figura
a continuación:
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contratación electrónica
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La transición óptima se alcanza cuando el ámbito jurídico, el ámbito tecnológico y
el cambio cultural se armonizan y llevan adelante la transición coordinadamente
por parte de todos los elementos que componen la organización: personas,
estructuras, procesos y tecnología.
Con el fin de diseñar las intervenciones del cambio cultural, el gran olvidado en
todos los proyectos de transición, se ha diseñado este taller.
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4. Alcance del taller
Para tratar de identificar el alcance que ha querido tener el taller, y trata de
delimitar claramente los retos a los que se ha querido dar respuesta, exponernos
a continuación el conjunto de todas las intervenciones que deberían llevarse a cabo
en los dos retos contemplados anteriormente.
Por tanto el taller se centra en el diseño de intervenciones para el reto de la
transición ál formato electrónico en la dimensión de cambio cultural que tienen
que realizar los organismos y los individuos (los marcados con el ok en verde en la
imagen).
Además el alcance del taller no se focalizaba en realizar el diseño de las
intervenciones en un determinado organismo, sino en que los asistentes
aprendieran y entendiera los métodos y técnicas del design thinking y como se
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pueden aplicar a estos dos retos propuestos. Utilizando la técnicas visuales que se
comentan u otras que se puedan proponer.
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5. Design Thinking en el sector público
La metodología del Design Thinking viene utilizándose hace ya bastante tiempo en
el sector público.
Esta metodología se utiliza en entornos complejos que se enfrentan a retos
(normalmente retos adaptativos los responsables del problema coinciden con los
responsables de la solución) que tiene múltiples facetas y cuya solución, por tanto,
tiene que tener en cuenta todas las caras del problema.
En el Documento Design Thinking for Public Good1, de la Comisión Europea, Sir
George Cox, anterior Jefe del Consejo de Diseño del Reino Unido, expone que “La
creatividad es la generación de nuevas ideas. La innovación es la explotación con
éxito de nuevas ideas. El diseño es lo que vincula la creatividad y la innovación.
Da forma a las ideas para convertirlas en proposiciones prácticas y atractivas para
los usuarios o clientes ".
Dado que el reto de la transición a la contratación pública electrónica supone una
innovación con tintes disruptivos claros que serán mucho más marcados en la
transformación digital del servicio de contratación, y dado que necesita creatividad
por parte de los propios agentes que gestionan y habilitan el servicio, la
metodología está perfectamente capacitada como herramienta para soportar este
proceso del cambio cultural para la transición al formato electrónico.
En el documento referido, el design thinking (o pensamiento de diseño) está
concebido como una escalera que puede utilizarse dentro del sector público como
muestra la figura
1 Design Thinking for public good https://www.designcouncil.org.uk/sites/default/files/asset/document/Design%20for%20Public%20Good.pdf
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1.- Para diseñar servicios que representan problemas discretos.
2.- Para diseñar nuevas capacidades que requiere el sector público
3.- Para diseñar políticas públicas que tengan en cuenta todas las facetas que
requieren los interesados.
En el caso que nos ocupa, el reto de la transición a la contratación pública
electrónica, empezamos en el nivel 1 para pasar al nivel 2 en el reto de la
transformación digital del servicio de contratación (donde se buscan la generación
de nuevas capacidades tanto de los individuos como del propio servicio de
contratación).
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La esencia del design thinking es utilizar técnicas visuales que permitan la rápida
asimilación y comprensión por parte de los asistentes, que les permita compartir y
participar en la búsqueda de soluciones sobre el reto identificado. Esto le permite
investigar un problema, entender las necesidades o problemas, idear soluciones, y
prototipar y probar estas soluciones obteniendo resultados que verifiquen o
refuten de forma rápida y sin grandes costes asociados la línea a seguir.
En esta imagen se puede ver esta concepción de forma general.
Los principales principios del Design Thinking son:
- Enfócate en los valores humanos.
- No lo digas, muéstralo.
- Practica la colaboración radical
- Se consciente del proceso y el reto propuesto
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- Utiliza la cultura del prototipo y experimentos fáciles y rápidos
- Mantén el sesgo hacia la acción de forma permanente
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6. Desarrollo del taller
El taller ha tenido la siguiente síntesis que se ha desarrollado a través de técnicas
visuales.
1. RETO: Transición Óptima a la contratación pública electrónica
2. PERSONAS: identificar a las personas que intervienen.
3. ARQUETIPOS: definir sus arquetipos y realizar un mapa de empatía.
4. PROBLEMAS: ver los problemas que tienen y como los afrontan.
5. NECESIDADES: definir las necesidades y los “insights” que los
asistentes al taller interiorizan como formas de satisfacer esas
necesidades.
6. COMO PODRÍAMOS? Redactar frases cortas y explicativas que
enfoquen a los asistentes a generar ideas que puedan solucionar lo
que se relata en la frase.
7. IDEAS generar ideas utilizando la técnica de brainstorming (lluvia de
ideas),
8. CLASIFICACIÓN, clasificar y aclarar las ideas que han surgido.
9. SELECCIÓN. Seleccionar las ideas que más impacto pueden alcanzar en
la consecución del desafío.
10. DEFINICIÓN Definir las metas que se pueden alcanzar con las ideas,
transformándolas en intervenciones.
11. PROTOTIPO. Prototipar (en nuestro caso preparar la comunicación) del
conjunto de intervenciones, explicarlo y comunicarlo a la audiencia
(los interesados en nuestro organismo)
12. PRESENTACIÓN ,. Realizar la presentación de estas intervenciones de
forma que sean entendidas y aceptadas o rechazadas por los
interesados.
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13. EVALUACIÓN. Evaluar las distintas presentaciones
14. RETROSPECTIVA. El taller termina con una restrospectiva realizada por
los asistentes con cuatro grandes cuestiones: Que mantendrías, Que
mejorarías, Que dejarías de hacer, Que empezarías a hacer.
Y se ha desarrollado con esta hoja de ruta, que ha intentado dar coherencia al
ciclo de búsqueda corporativa de soluciones ante problemas complejos:
a) Personas: hacer una pequeña reflexión para investigar los posibles
arquetipos que intervienen en la contratación pública.
b) Exponer en un mapa de empatía que es lo que esos interesados o
intervinientes piensan, sienten, dicen y hacen.
c) Reflexionar en grupos cuales son o pueden ser los principales
problemas que pueden hacer fracasar la transición al formato electrónico
(hay muchos datos de fracasos).
d) Con los problemas en mente, definir las necesidades de cada arquetipo
que intervienen, y los insights que cada asistente cree que puede aportar
para buscar soluciones
e) Con estos problemas en mente, tratar de expresar en frases que empiecen
por ¿Cómo podríamos? que relaten de forma sencilla el problema real
identificado en el grupo, y que nos permitan desarrollar ideas o
soluciones para cada una de esas frases.
f) En una tormenta de ideas (brainstorming) generar de forma ordenada
todas las posibles ideas que se puedan ocurrir y que estén centradas en las
frases “¿cómo podríamos?” anteriores.
g) Clasificar, clarificar y seleccionar las ideas que al grupo les parezcan más
interesantes,
h) Definir y construir las intervenciones en base a las ideas escogidas,
tratando de exponer tanto su coherencia, sus fines, sus riesgos, y sus
restricciones de tiempo y presupuesto.
i) Con estas definiciones prototipar en una comunicación la coreografía que
permita explicar todas las intervenciones. La forma de prototipado
escogida es la comunicación.
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j) Hacer un relato con estas intervenciones (cuenta cuentos) que pueda
llegar con facilidad a los interesados sobre la bondad de este diseño de
intervenciones.
k) Realizar una presentación (testeo) para convencer a un auditorio que
suele ser bastante crítico (nuestro propio organismo) de cuales han sido las
intervenciones escogidas y por qué, y como se pueden llevar a cabo.
l) Clarificar en una ronda rápida de preguntas por parte del auditorio y
hacer una valoración de las intervenciones de cada grupo.
En la fotografía a continuación, los asistentes debaten sobre el reto utilizando las
técnicas propuestas en el taller.
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Se presenta la propuesta de intervenciones
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7. Técnicas Utilizadas
Las técnicas visuales que se utilizan en el taller han sido las siguientes (pueden
utilizarse otras que se consideren más convenientes)
Personas.
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Esta técnica visual trata de identificar los principales interesados o afectados por el
servicio de contratación.
Además de identificarlos hay que tratar de generar una serie de características
asociadas al arquetipo que hemos identificado y tratar de exponer que es lo que a
este conjunto de personas les puede motivar o les puede desmotivar.
Asimismo hay que tratar de hacer una síntesis de su función y cuál es el principal
aporte de valor que hacen al servicio en general.
Mapa de empatía
Una vez identificados los principales interesados y realizadas las tareas para
determinar el arquetipo de cada uno de ellos, con la técnica del mapa de empatía
se trata de ponernos en “la piel” de estas persona y tratar de entender lo que
piensan y lo que sienten (algo interno e invisible), junto con lo que dicen y lo que
hacen (elementos externos y visibles).
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5 Por qués
Esta técnica visual consiste en identificar que posibles factores o elementos
pueden ser los causantes del fracaso del reto al que nos enfrentamos. Se trata de
hacernos y hacer de forma global preguntas de forma iterativa.
Sobre la principal causa que hayamos detectado o que creamos que puede ser la
razón del fracaso ir haciendo preguntas de por qué pasa esto, y a su vez
encadenar la respuesta con otra pregunta de por qué, hasta 5 veces.
Normalmente en los últimos niveles, se suelen encontrar razones últimas, que las
personas tratamos de ignorar o rehuir.
No se trata de buscar culpables ni bloqueadores, y si al final sucede, hay que
tratar de no hipotecar las soluciones a un posible bloqueador que se haya
identificado en los sucesivos por qués.
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Necesidades
Esta técnica visual consiste en ver cuáles son las necesidades que tienen las
personas interesadas identificadas para superar el reto propuesto, y
acompañarlas con insight, o visiones internas, intuiciones que proponemos como
las razones, habitualmente ocultas, pero muy potentes, que impiden que los
usuarios puedan satisfacer las necesidades identificadas.
A partir de estas necesidades y sus insights hay que tratar de generar frases
sencillas que empiecen por “¿Cómo podríamos?” paliar o superar las dificultades y
alcanzar el objetivo que satisfaga la necesidad sobre el colectivo indicado. Para
ello, en la identificación de necesidades hay que tratar de:
Usar verbos, en vez de nombres.
No proyectar en las necesidades nuestras visiones, utilizar la empatía
para saber qué es lo importante en cada personas
Utilizar el conocimiento, la intuición, las experiencias para obtener insights
(desde los datos generar conocimiento emergente pendiente de validar)
Utilizar el punto de vista del usuario, no el vuestro.
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Estas frases son tienen que tratar de ser cortas y claras y serán las que se utilicen
en la fase siguiente de tormenta de ideas.
Brainstorming (lluvia de ideas)
Con las frases “¿cómo podríamos?” escogidas desde la técnica de identificación
de necesidades, pasamos a la lluvia de ideas. Esta técnica es muy habitual y tiene
como principales características las siguientes:
• Tratar de conseguir muchas ideas
• Aplazar el juicio
• Una conversación a la vez.
• Utilizar técnicas visuales (favorecen la mezcla de ideas)
• Utilizar titulares
• Construir sobre las ideas de otros.
• Tratad de permanecer en el tema principal
• Fomentar ideas alocadas
Una vez concluida la fase de generación de ideas hay que pasar a las siguientes
fases:
• Clasificar y Clarificar
• Reducir (en la fase de prototipado)
• Analizar (en la fase de prototipado)
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Intervenciones
En la fase del protipado hay que tratar de concretar. Para ello utilizamos la técnia
de definición de intervenciones con los siguientes elementos:
• Intervenciones:
– Persona: a la que va dirigida la intervención
– Descripción de la intervención: nombre y descripción breve, tiempo y
presupuesto (restricciones)
– Por qué es coherente: explicar los insight
– Resultados esperados: si es posible cuantificarlos
– Acciones de amplificación: si funciona como se espera
– Posibles signos de fracaso: si no funciona como se espera
– Acciones de amortiguación: que hacer para mitigar el fracaso.
– Restricciones de tiempo: que plazos se prevén para completar la
intervención
– Restricciones de presupuesto: cuál es el presupuesto aproximado de
la intervención.
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Prototipado comunicación
Utilizando el mapa del viaje al cambio cultural y la ficha de intervenciones. Ha
consistido en generar una coreografía de las intervenciones y preparar una
presentación. Esta comunicación representa la fase de prototipado y el éxito
consiste en que la audiencia (normalmente las personas del organismo que tienen
que realizar la intervenciones) entiendan y acepten de forma mayoritaria las
intervenciones propuestas.
Presentación
Presentación en cinco minutos de 5 intervenciones a los asistentes
Valoración
De las propuestas por parte de todos los asistentes
Retrospectiva
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En la retrospectiva, específica de este taller, se trata de identificar puntos y tareas
que no han sido bien acogidos por la audiencia o que no han servido para los
propósitos identificados previamente.
En esta ocasión hemos utilizado la retrospectiva en cuatro áreas:
Que mantendrías del taller.
Que mejorarías del taller
Que dejarías de hacer
Que empezarías a hacer.
En un punto más adelante del documento se relacionan los comentarios de los
asistentes sobre estas grandes áreas en relación al taller impartido.
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8. Principales resultados.
Los resultados que se querían alcanzar al principio del taller, era la de mostrar y
fomentar la metodología del design thinking con unas determinadas técnicas
visuales para ser utilizadas por las personas en sus organismos una vez finalizado
el taller.
El proceso de reflexión sobre el reto fundamental de la transición al formato
electrónico era parte de los resultados esperados.
Las propuestas de intervención mostradas en el taller tienen el valor de haber sido
conseguidas de forma colaborativa y manteniendo el espacio generativo de
preguntas y colaboración de perfiles e intereses distintos.
El principal resultado del taller es conseguir un espacio donde se puedan producir
conversaciones, libres y productivas, con capacidad de ser reutilizadas por los
asistentes para identificar y diseñar las intervenciones que sus organismos
necesitan para el cambio cultural que les permita adecuarse al entorno tecnológico
de la sociedad a la que sirven y al nuevo entramado jurídico que tienen que cumplir.
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9. Retrospectiva
La retrospectiva ha dado los siguientes resultados. (son trascripción literal)
Que mantendríais
- Profesorado
- El sistema en general
- Participación activa
- Todo
- Intervenciones en grupo, intervenciones para la transición
- Mantener estructura
- En general mantendría todo el contenido
- Brainstorming
- Buscar personas y mapa de empatía
- Mantendría personas con conocimientos básicos
Que mejoraríais
- Mejoraría la coordinación de todos
- Cambios de grupo o actividades que lo permitan. La gente se sienta junta
del mismo grupo, del mismo trabajo del mismo departamento ya tienen
hechos sus roles, sus relaciones
- Mas puestas en común
- Mejoraría más tiempo
- Mejorar la participación
- Daría más tiempo para discutir
- La distribución de los grupos
- Respetar los tiempos en la presentación de cada grupo. Mas tiempo y
menos actividades
- Técnicas de búsqueda de por qués
- 5 por qués
- Tiempo de algunos procesos
- Nada
- Tiempo y más debates
- Consejos para la presentación
- Desarrollo del concepto de la creatividad
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Que empezarías a hacer
- Supuestos prácticos
- Añadiría procesos nuevos y cortos y delegar tareas
- la pausa de descanso (mayor)
- Algo más de tiempo para todo
- Supuestos prácticos
- Explicaciones
- Formación previa de las técnicas y anglicismos con los que se trabaja en el
taller
- Imágenes
- Una orientación final como conclusión de experto
- Una conclusión final del ponente
- Mas tiempo. Más ejemplos
Que dejarías de hacer
- Quitar tiempo
- Nada
- Dejaría de no escuchar a los demás y delegar tareas
- Brainstorming
- La parte de propósito , maestría y autonomía
- Algunos post it
- Aumentar participación individual
- Permitir la iniciativa en caso de disconformidad con las técnicas del taller
- usuario + necesidad +insight
- Alguna actividad
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10. Reflexión final del facilitador.
Todas las críticas son constructivas y serán tenidas en cuenta en posible futuras
ediciones del taller, pero creo que hay que remarcar de todas ellas las siguientes:
- Demasiadas restricciones de tiempo para ejecutar los ejercicios, (todos
los ejercicios estaban acotadas por un reloj con pocas holguras) y
- Falta de explicaciones suficientes con ejemplos claros, para la
realización de las técnicas.
Esto conlleva que los siguientes talleres, (si se llevan a cabo) requieran o más
tiempo o menos extensión.
- Si la decisión es más tiempo, el taller se puede hacer en dos jornadas,
con un desarrollo similar (hay que refinar algunas técnicas visuales) y
mayores explicaciones de cada técnica.
- Si la decisión es menos alcance, hay que tratar de generar un taller que
aunque pase por todas las fases (eso sí creo que es necesario para no
perder la coherencia), no sea tan exigente a la hora de obtener
resultados, sino solo que los asistentes aprendan las técnicas y las puedan
repetir en sus organismos…
Una de las críticas que no han realizado los asistentes, pero que considero que es
una mejora útil, es que la captura que se realiza en todas las fases (los post-its, los
comentarios, las fotos… todo en general), y que se suceden en el taller, sean
recopiladas con tiempo y expuestas a todos los asistentes en el tiempo del taller.
Y puedan ser utilizadas en reflexiones posteriores por todos.
En cualquier caso, y en lo que a mí se refiere, creo que la experiencia ha sido muy
satisfactoria a nivel personal, y creo que ha marcado una diferencia respecto de la
formación habitual en estos temas porque ha supuesto una formación muy
participativa, y espero que fructífera.
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11. Próximos Pasos
Una vez que se ha concluido el taller, la pregunta recurrente es: ¿y ahora qué?
En los párrafos siguientes se apuntan algunas opciones que deberán ser
consideradas en cada organismo en función de sus características específicas.
Los asistentes al taller pueden intentar realizar un taller similar en su
organismo con el reto de diseñar las intervenciones. Este taller debería de
tener en cuenta las críticas a las restricciones de tiempo del taller que se ha
celebrado en ISEL.
Tratar de aplicar, algunas de las intervenciones que se han identificado en
el taller de ISEL, siguiendo la idea del prototipo y las pruebas.
Entender la metodología del Design thinking, según el documento de la
Comisión Europea, y ver en qué aspectos o retos de cada organismos es
directamente aplicable: diseño de servicios, adquisición de nuevas
capacidades o diseño de políticas
En cualquiera de las opciones, y siempre que lo necesitéis, dejamos abierta la
comunicación a consultas sobre iniciativas y problemas que podáis encontrar
cuando apliquéis la metodología Design Thinking en el sector público.
Manuel Caño