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Administracin de EmpresasCompetencia vs. Competitividad

Integrantes: Chica Villacreses Evelyn. Henrquez Daz Joselyne Holgun Santana mbar. Montecel Santana Gisella. Naranjo Macas Rogelio.

CompetenciaUn saber y un saber-hacer que se desarrolla a travs de habilidades de pensamiento, conocimientos especficos y prcticas de desempeo ocupacionalesLacompetencia, enadministracin, es un concepto que se refiere a la titularidad de una determinadapotestadque sobre una materia posee unrgano administrativo. Se trata, pues, de una circunstancia subjetiva del rgano, de manera que cuando ste sea titular de los intereses y potestades pblicas, ser competente.Vulgarmente, el trmino suele ser objetivizado, equiparando la nocin de competencia con la de inters.

Definicin de Competencia

El significado de la palabracompetencia(del latncompetencia) tiene dos grandes vertientes: por un lado, hace referencia alenfrentamiento o a la contiendaque llevan a cabo dos o ms sujetos respecto a algo. En el mismo sentido, se refiere a larivalidadentre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven lasempresasqueluchanen un determinado sector delmercadoal vender o demandar un mismo bien o servicio.Las competencias o conocimientos para desempear un puesto administrativo son muy variados. Puede cambiar de acuerdo con el campo administrativo, con el tipo de empresa. Una multinacional seguro como competencia quiere ingls, en otro no es necesario. En general y groseramente los puestos administrativos requieren manejo de sistemas informticos, como competencias personales, ser ordenada, detallista, buena capacidad de expresin, tolerancia a la rutina, cumplimiento de normas y jerarquas. Es muy estimado, en la empresa que trabajo las administrativas son plsticas y no hacen trabajos tan rutinarios y lo principal es seriedad la responsabilidad y la eficacia.Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos).

Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos. Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente (con los mismos productos). Tambin se considera competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros.

Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes sustitutos. La mayora de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y, en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea obtener xito los empresarios deben conocer su competencia directa e indirecta, as como sus estrategias de ventas y los mercados que atiende.

Tambin deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener presente que no siempre nuestros competidores recurren a mtodos ticamente aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacos legales para emplear mtodos ticamente muy cuestionables. En previsin de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan influir en la distribucin la publicidad y la venta de nuestro producto.

Competencia de la administracinEs su capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia informacin que lleva a un entendimiento entre ustedes y otros. Debido a que la administracin implica lograr que se haga el trabajo por medio de otras personas, la competencia en la comunicacin es esencial para un desempeo gerencial efectivo e incluye.Comunicacin informalComunicacin formal yNegociacin.La comunicacin no es algo que pueda hacer por otras personas; es algo que hace con ellas.Comunicacin informal, los gerentes constituyen una red social de contactos. El china, estas conexiones se conocen comoguanxi.En Japn se llamankankeiy en corea se llamankwankye. Cualquiera que sea el idioma en que se diga, mantener redes socialeses importante en especial para el trabajo gerencial. Sus dimensiones en la competencia son:Promueve la comunicacin bidireccional pidiendo retroalimentacin, escuchando y creando una conversacin de concesiones mutuas.Se percata de los sentimientos de otros.Forma relaciones interpersonales solidas con las personas.La comunicacin formal,como un boletn, se usa con frecuencia para informar a la gente de acontecimientos y actividades relevantes y para mantener a las personas actualizadas sobre el estado de los proyectos en curso. La comunicacin formal tambin puede tener lugar en un nivel ms personal, como durante conversaciones con proveedores y clientes. Sus dimensiones en la competencia son:Informar a las personas de acontecimientos y actividades relevantes y las mantiene actualizadas.Hace presentaciones pblicas persuasivas de alto impacto y maneja bien las preguntas.Escribe con claridad, conciso y efectivo, usando una variedad de recursos basados en computadoraCheeks implicanegociacinlos buenos negocias aprenden a buscar las opciones contrarias y encontrar formas de responder a los puntosde vista vigentes que descubren. Conseguir un consenso y compromiso es til para las negociaciones con jefes, colegas y subordinados, as como los clientes. Sus dimensiones en competencia son:Negocia en forma efectiva a nombre del equipo acerca de las tareas y los recursos.Es hbil para formar relaciones y ejercer influencia ascendente con los superiores.Toma acciones decisivas y justas cuando maneja a subordinados problemticos.

Competencias que debe tener un administrador

1. La bsqueda de oportunidades e iniciativa los emprendedores exitosos ven en todos lados, oportunidades que se pueden convertir en empresas.2. Persistencia los exitosos nunca abandonan su empeo.3. Cumplimiento de los compromisos mantienen sus promesas frente a sus clientes, incluso a pesar de que deban hacer sacrificios.4. Exigencia de calidad y eficiencia siempre buscan cmo hacer las cosas, mejor, ms rpido y ms barato.5. Toma de riesgos calculados - Este, dice Noelia Garca, es uno de los aspectos ms importantes. Segn las investigaciones, un empresario no es una persona que le gusta el riesgo, sino que toma riesgos calculados. Lo determina y adems, siempre tiene un plan B si algo sale mal.6. Fijacin de metas - esta es otra de las caractersticas clave, seala Noelia Garca. Esto porque hay que tener una meta de largo plazo, que ser conseguida con las tareas en todas las dems competencias de esta lista.7. Bsqueda de informacin un emprendedor de xito siempre est a la caza de informacin sobre sus clientes, sobre tecnologas nuevas y nuevas oportunidades.8. Planificacin y seguimiento sistemtico- es una tarea de controlar lo que se hace para ver si se est avanzando en la consecucin de las metas.9. Persuasin y redes de apoyo los mejores emprendedores inducen a otras personas a seguirlas o hacer algo para ellos, dice Noelia Garca. Usan redes de apoyo para alcanzar sus metas y son unos grandes persuasores para obtener un crdito, o conseguir un nuevo cliente.10. Independencia y autoconfianza los emprendedores de xito son personas seguras de sus capacidades.

Ejemplos de competencia

En el mercado existe toda clase de bienes y productos. Ejemplo 1:En el caso de mercado de bebidas gaseosas, Coca Cola y Pepsi tienen juntas la mayor cuota de mercado y donde predomina claramente la competencia imperfecta. Si el precio medio de las gaseosas de otros productores del mercado es de U$ 0.75, Pepsi puede ser capaz de fijarlo en U$0.70 u U$0.80 y seguir siendo una empresa viable. Difcilmente podra fijarlo en U$0.40 o U$0.05 la lata, ya que a esos precios seguramente quebrara. Vemos entonces, como se mencion anteriormente, que el competidor imperfecto tiene, al menos, un cierto grado de maniobra para fijar su precio.

Se puede concluir entonces que todas las bebidas gaseosas compiten entre s, sin importar mucho si tienen determinado color o sabor.

Ejemplo 2:El laboratorio farmacutico Pfizer desarroll y lanz al mercado el ao 1998 Viagra, un medicamento que combate la disfuncin erctil. Este descubrimiento le dio el control monopolstico de dicho medicamento durante varios aos, por la existencia de una patente para la composicin original, y por la inexistencia de buenos sustitutos en el mercado.

Ejemplo 3:La Compaa de Telfonos de Chile (Telefnica CTC), era hace 15 aos quien ejerca el control monoplico de los servicios de larga distancia en gran parte del pas. Con la modificacin de la ley de telecomunicaciones que favoreci la llegada del sistema multi-portador de larga distancia, como tambin el desarrollo de la tecnologa de telefona celular, Telefnica CTC , ha ido perdiendo gradualmente su calidad de empresa monoplica en esta rama de la industria de las comunicaciones.

Ejemplo 4: los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.Lo que debemos saber sobre la competencia:

La competencia hace empresas competitivas. Una empresa competitiva es una empresa eficiente y eficaz. La competencia obliga a las empresas ser cada vez mejores.Solo en un ambiente competitivo es posible disear polticas y programas de mejoramiento de los procesos productivos y de gestin empresarial, As en un principio, la competencia oblig a las empresas a mejorar su proceso productivo. Hoy en da se piensa en el factor trabajo (las personas) como el elemento ms importante para mejorar la competitividad (la productividad) de las empresas.Sin embargo, si bien un ambiente competitivo es importante para conseguir la mayor eficiencia posible de las empresas este tambin supone que las empresas deben saber desenvolverse en l. Un aspecto muy importante para una empresa que se desenvuelve en un ambiente competitivo tienen que ver con los competidores. Necesarios e imprescindibles para la existencia de un mercado saludable, es tambin una amenaza en el buen sentido de la palabra, que toda empresa debe tener presente. La empresa tiene que informarse acerca de sus competidores para no ser sorprendidas por ellos.

Competitividad

Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes estrategias y mtodos que las diversas entidades comerciales llevan a cabo con tal de no slo obtener los mejores resultados sino tambin de que esos resultados sean los mejores en el rubro. As, las empresas realizan diferentes campaas en las que a travs de elementos como publicidad, calidad del producto o servicio, confianza, efectividad o tradicin apelan a diferentes clientes que pueden ya existir o que pueden generarse a partir del momento.Mientras que una empresa siempre busca obtener un determinado tipo de resultado que le permita subsistir en el rea en el que se inserta, la idea de competitividad empresarial supone adems que las empresas compiten entre s para ubicarse de la mejor manera posible en el marco de la existencia de una oferta de productos o servicios mayor o igual que la demanda. La competitividad empresarial puede, sin embargo, estar tambin ligada a los diferentes mecanismos que se instauran dentro de la entidad misma para favorecer el buen desarrollo y el inters por mejorar de todas las secciones que la componen, as tambin como de los individuos que trabajan en ella, sea cual sea su puesto. La competitividad empresarial siempre existe, en mayor o menor medida, dependiendo del rubro, de la ecuacin oferta-demanda, de la idea de auto exigencia, etc. Todos ellos son los elementos que pueden hacer que vare la atencin que una empresa le presta a su producto o servicio y al posicionamiento que este tiene en el mercado.Definicin de CompetitividadLa competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas.Por ejemplo, una empresa ser muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza tcnicas de produccin ms eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea ms cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de produccin menores por unidad de producto.La competitividades un concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas (empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medicin. Dependiendo de la dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarn unos indicadores distintos para medirla.Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna est referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido, divulgado y analizado universalmente.

Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular como mnimo los siguientes elementos de enlace: Cules son los factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad.En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor identifica las lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.La competitividad y la estrategia empresarialLa competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.Concepto de competitividad El concepto de competitividad generalmente es utilizado de manera sistematizada y generalizada provocando que el significado del mismo llegue a ser confuso o indefinido.Razones de la confusin. Los distintos enfoques seguidos para definirlo y analizarlo Los distintos niveles a los que se aplica La variedad de indicadores utilizados para medirlo La multitud de factores que parecen tener un impacto sobre el mismoEn trminos generales podemos definir a la competitividad como:La capacidad para competir en los mercados por bienes o serviciosLa necesidad de definir con claridad y comprender este trmino va ms all de objetivos puramente semnticos, puesel termino se utiliza con frecuencia para justificar la implementacin de polticas pblicasEs comn confundir a la competitividad con los conceptos de productividad, as como pensar que la ventaja competitiva es igual a la ventaja comparativa. Ventaja comparativa: la que deriva de costo o disponibilidad de factores (clsicos de comercio internacional). Ejemplos: disponibilidad de materia primas, costo de insumo, cercana. Ventaja competitiva: la que se desarrolla con actividades particulares. Ejemplos: tecnologas, marcas, equipos de trabajo.Ejemplo:

Ejemplo 1: Tienen una ventaja competitiva? Nike+ Sportswatch GPS En que se basa la ventaja competitiva? El reloj ofrece una interfaz amplia y de fcil acceso para dar al deportista toda la informacin necesaria mientras corre, e incluye marcas sonoras, retos u objetivos de carrera, alarmas y recordatorios, entre otras funciones. De qu forma las TI o Internet han apoyado el logro de la ventaja competitiva?Puedes realizar la compra en lnea por medio de su sitio.Ejemplo 2: Tienen una ventaja competitiva? Paquetes de viaje internacionales En que se basa la ventaja competitiva?Puedes hacer compra de vuelos y reservaciones s de hoteles a precios de bajo costo con alcance internacional con bajo costo. De qu forma las TI o Internet han apoyado el logro de la ventaja competitiva?La empresa funciona mediante su sitio web, su forma de pago es en lnea.EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN

Antecedentes Dos aportaciones importantes a la administracin se sitan en el siglo XVIII y estas fueron:La Revolucin Industrial (Iniciada en Gran Bretaa), que logra la manufactura ms econmica de bienes, mediante las fbricas. El texto del Escocs Adam Smith sobre La Riqueza de las Naciones en la que sostena que la divisin del trabajo lograba la especializacin y permita espectaculares economas

ENFOQUESENFOQUE CLASICOLa Administracin CientficaFrederick Taylor se dedic a estudiar por meses cada tarea de la fbrica donde trabajaba para encontrar la mejor manera de hacerlo.Taylor propuso cuatro principios de la administracin: Desarrollar un Mtodo Cientfico para cada una de las Tareas. Seleccionar y capacitar cientficamente a los obreros. Cooperar con los obreros para que su trabajo se sujete al mtodo cientfico establecido. Asignar responsabilidades tanto a los administradores como a los obreros.Otros investigadores se inspiraron en la labor de Taylor y tambin dieron aportes a la administracin como los siguientes: Se mejor el desempeo laboral tambin en el campo de la construccin. Se elabor un sistema de incentivos Se cre un instrumento para planificar y controlar el trabajo, la grfica de barras conocida como Grafica de Gantt.La Administracin GeneralEl precursor de esta teora fue el Francs Henry Fayol escribi en la misma que Taylor mientras que l hablaba de la administracin en la planta de la fbrica (trabajo de obreros y supervisores). Fayol escriba sobre las actividades de los gerentes y sobre la administracin en general.Fayol fue el primero que defini a la administracin como un conjunto que comprende las funciones de: planificacin, organizacin, direccin y control. Identifico 14 principios administrativos y argumento que la administracin era posible a todas las empresas humanas.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN, SEGN HENRY FAYOLPara facilitar su estudio y memorizacin agrego los 14 principios en 4 ttulos:

DIRECCIN

Disciplina: Respeto a las reglas que rigen en la organizacin. Unidad de Direccin: Conjunto de actividades que tengan el mismo objetivo, dirigido por un solo gerente. Subordinacin de los intereses individuales al inters general: Los intereses de un empleado o de un grupo de empleados no deben ser ms importantes que los de la organizacin. Centralizacin: Concentracin de las decisiones en manos de la gerencia.

EFICIENCIA

Divisin del Trabajo: especializacin hace que los empleados sean ms eficientes y eleva la produccin. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el momento oportuno y en el lugar adecuado. Estabilidad del Personal: la rotacin elevada de empleados crea ineficiencia, se debe contar con una adecuada seleccin de personal y tener reemplazos disponibles para eventuales vacante.

MANDO

Autoridad y la Autoridad: La autoridad tiene dos elementos: formal y personal, la formal otorga el derecho de dar rdenes, la personal para lograr la obediencia.No puede haber autoridad sin responsabilidad y viceversa. Unidad de Mando: Un empleado debe recibir rdenes de un nico superior. Caso contrario habra conflictos en las instrucciones. Jerarqua: Cadena o lnea de autoridad que debe ir desde la alta gerencia hasta los niveles bajos.

MOTIVACIN

Remuneracin: El pago debe ser justo. Iniciativa: Los empleados se esfuerzan mucho ms si tienen libertad. Equidad: Los gerentes deben ser justos con sus subordinados. Espritu de Grupo: Solidaridad y Sensacin de unin que permite disfrutar de armona en la organizacin.

ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS O CONDUCTISTA.Segn las teoras antes estudiadas, la administracin buscaba slo objetivos tcnicos y econmicos de la empresa (mejorar la produccin y lograr mayor utilidades). Es decir que la mayor preocupacin de los administradores era los recursos materiales.A principios del siglo XX, surgi un grupo de personas que reconocieron la importancia del recurso humano para el xito de la organizacin y propusieron formas ms eficaces para dirigir a las personas.Entre los que sobresalieron como partidarios del enfoque de los recursos humanos se encuentran: Robert Owen (Reformador Social).- Escocs, compro su primera fbrica a los 18 aos, se convirti en reformador social, impresionado por las crueldad que se observaba en algunas empresas, entre las cosas que sostena se encuentran las siguientes: No se debe tratar a los trabajadores con menos atencin que a las mquinas. El dinero gastado en mejorar la mano de obra. Demostrar inters por los empleados. Se debe regular las horas laborables. El trabajo infantil debe ser prohibido. Se debe alimentar a los obreros. La empresa debe participar en proyectos de la comunidad. Elton Mayo (Teora del Comportamiento Organizacional).- El efecto de la productividad de los obreros, los distintos grados de iluminacin que tuviera la fbrica, las conclusiones de Elton Mayo y un grupo de asesores fueron: Los sentimientos humanos y el comportamiento estn estrechamente ligados entre s. La influencia del grupo afecta el comportamiento organizacional. El dinero como factor determinante de la produccin es menos importantes que los sentimientos.

Abraham Maslow (Teora Jerarqua de las Necesidades).- Deca que el administrador debe considerar que la motivacin del trabajador era no solo el deseo de lograr las metas de una organizacin, sino tambin el deseo de satisfacer las necesidades individuales.

Douglas Mc Gregor (Teora X y Y).- Presento dos conjunto de Hiptesis o supuestos sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Los gerentes ubican a sus subordinados de acurdo a dos tipos de conducta.

TEORA XPresenta una visin negativa de los trabajadores y afirma lo siguiente:TEORA YPresenta una visin positiva de los trabajadores y afirma lo siguiente:

Les desagrada Trabajar. Piensan que trabajar es algo natural

Deben ser supervisados estrechamente, para trabajar con eficacia. Se pueden dirigir solos cuando estn comprometidos con los objetivos.

Quieren eludir las responsabilidades Pueden aprender y aceptar responsabilidades.

Tienen pocas ambiciones Consideran que su trabajo les permite desarrollar su talento creativo.

ENFOQUE CUANTITAVO Teora de la Investigacin de Operaciones.- Esta teora se inici a mediados de la dcada de los aos 40 y se asimilo de las tcnicas cuantitativas que utilizaron los militares norteamericanos durante la segunda Guerra Mundial cuando buscaba soluciones matemticas y estadsticas para solucionar sus problemas.Con el desarrollo de las computadoras, se facilit la aplicacin de estas tcnicas en matemticas en la administracin, sobre todo en planificacin y control. Algunas de estas tcnicas son: la Teora de las posibilidades, la programacin lineal o ruta crtica.ENFOQUE DE PROCESOSA partir de los aos 60 se determin que el enfoque de los proceso podra abarcar y sintetizar la diversidad de las teoras que exista entonces. Se considera que estas actividades comprenden todo el mbito administrativo porque se ejecutan de manera circular y continua.ENFOQUE DE SISTEMASUn sistema se define como un conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre s y ordenadas de modo que producen un todo unificado, hay dos clases de sistemas los sistemas cerrados no estn influenciados por su entorno, ni interactan con l. Los sistemas abiertos interactan directamente con su entorno. Por lo tanto, las organizaciones son sistemas abiertos.ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS O SITUACIONALIntegra gran parte de las teoras de la administracin. Sostiene que las organizaciones son distintas en cuanto a tamao, objetivos, tareas realizadas, etc. y que por lo tanto, no todos los principios de administracin funcionan en todas las situaciones.Es decir, la forma de administrar una empresa depende de sus variables y de su situacin o momento, las variables ms continentes son:a) Tamao de la Organizacin.b) Tecnologa Utilizada.c) El recurso humano.d) La incertidumbre del entorno.

Bibliografa:

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