Componentes del liderazgo
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COMPONENTES
DEL
LIDERAZGO
Luis del Prado2010
¿Por qué soy líder? ¿O no lo soy?
¿Por qué soy el tipo de líder que soy?
¿Puedo cambiar algo?
El árbol del liderazgoDe las hojas a las raíces
Capital RelacionalCapital Relacional
Capacidad Capacidad SituacionalSituacional
DiagnDiagnóósticostico FlexibilidadFlexibilidad
PrestigioPrestigioNarracionesNarraciones
CarCarááctercterValoresValores
Capitales fCapitales fáácticoscticos
Estilo PersonalEstilo Personal
Carácter
• El carácter es la disposición a asumir el rol de líder cuando se
presentan las circunstancias. Si esa disposición no existe, deja de
tener sentido el análisis de los demás factores.
• Freud reconoció que el modo de obrar, de pensar y de sentir de
una persona lo determina, en gran parte, la especificidad de su
carácter.
• Los rasgos del carácter son subyacentes a la conducta y deben
deducirse de esta. El carácter constituye una fuerza de la que, a
pesar de ser poderosa, la persona puede estar inconsciente hasta
que se manifiesta en alguna situación determinada.
Rwanda 1994
Paul Rusesabagina
Prestigio
“Las masas piden ilusiones, a las que no pueden renunciar. La masa tiene sed de obedecer, por lo que se somete a aquel que se erige en su líder. No puede vivir sin su amo.Los líderes deben tener fuertes creencias, una voluntad potente e imperiosa y un prestigio tal que paralice las facultades críticas.El prestigio depende siempre del éxito y desaparece ante el fracaso”
Sigmund Freud. La psicología de las masas
Prestigio
En definitiva, el prestigio es la imagen
que los demás se construyen de uno y
está compuesto tanto por datos
objetivos (por ejemplo, vinculados con la
trayectoria profesional y los logros)
como por cuestiones simbólicas
Nelson Mandela
Valores
• Los valores no son tangibles sino, por el contrario, están codificados en el comportamiento humano y en los rituales • Se transmiten de generación en generación• Constituyen las estructuras sobre las que se organiza una cultura específica• Existen dos tipos de líderes en las organizaciones: los que siguen el camino del deseo y los que siguen el camino de lo deseable. Los últimos son pilares de sus organizaciones, mientras que los primeros son los que arrasan con todo.• La aspiración más profunda de los seres humanos no es conseguir más y más para ellos, sino poder dar lo mejor de símismos. El líder es la proyección de esta aspiración común.
Ricardo III
Ernest Schakleton
Narraciones• La evaluación de los resultados obtenidos es realizada por el mismo individuo, y tal evaluación nos dice en realidad más sobre el tipo de observador de la realidad que cada uno es, que sobre la realidad o los resultados en sí mismos• Cabe preguntarse por qué no se cambian radicalmente las conductas o se ajusta genuinamente el nivel de las aspiraciones cuando losresultados que se obtienen en la vida privada o en el trabajo noresultan satisfactorios.• Una respuesta posible es que el observador, al evaluar los resultados que obtiene en su vida, crea narraciones que actúan como explicaciones y justificaciones que las personas se presentan a símismas.• En estos relatos se materializan los razonamientos, que se ofrecen como actividades compensatorias cuando el equilibrio se ve afectado.• Las narraciones ayudan a constituir una postura frente a la vida, que será determinante de sus actitudes cuando ejerza el liderazgo.
Sabelotodos y aprendices
“Me agarró la lluviaen una zona sin resguardo”
Se moja porque llueve
“No pensé entraer paraguas”
Se moja porque no tieneparaguas
¿Por qué se mojaron?
Para no mojarse es necesario parar la lluvia (desafío) ollevar un paraguas (respuesta)
Víctimas y protagonistas
• Mientras las víctimas se concentran en las circunstancias
fuera de su control, los protagonistas se concentran en las
acciones que puede emprender para responder a las
circunstancias.
• Así como el primer paso del aprendizaje es la declaración
de incompetencia e ignorancia, el segundo paso es la
asunción de responsabilidadesresponsabilidades frente a las circunstancias.
• “Se cayó el sistema” “Se demoró la reunión” “Hubo errores”• “Nuestro sistema no funciona bien” “No prestamos atenciónal tiempo y nos demoramos en la reunión” “Cometí errores”
¿Vivir arriba o abajo de la línea?
ResponsabilidadELECCIÓN
VíctimaCulpa
NegaciónJustificacionesSIN PODER
¿Por qué la mayoría de laspersonas viven debajo de la línea
todo el tiempo?
Porque sienten que no tienen poder o control sobre alguna situación en particular o
sobre su vida en general
Lo que importa no es lo que te pasa, sino lo que hacés con lo que te pasa
Dejemos de apuntarcon el dedo y buscar
culpables…
Hacerse cargoAprenderMoverse haciaadelante
Capital Relacional
• Conjunto de vinculaciones, alianzas
y respaldos que porta consigo cada
persona que participa en un campo
FRONTALFRONTALDERECHODERECHO
FRONTALFRONTALIZQUIERDOIZQUIERDO
BASALBASALIZQUIERDOIZQUIERDO
BASALBASALDERECHODERECHO
Estilo Personal - BenzigerFunciones de la Corteza Cerebral
Análisis EstructuralFijación de PrioridadesRazonamiento LógicoMatemática
Orden y HábitosProcedimientosRutinas secuenciales
Imágenes Internas
MetáforasImaginación
Capacidad de expresión
Experienciasespirituales
SentimientosMemoria
emocional
FRONTALFRONTALDERECHODERECHO
FRONTALFRONTALIZQUIERDOIZQUIERDO
BASALBASALIZQUIERDOIZQUIERDO
BASALBASALDERECHODERECHO
SESE SimpatSimpatííaaEmpatEmpatííaaM
enos
Menos
MMááss
PIPI
Presión
Imposición
MMááss
MenosMenos
Estilo PersonalComportamiento Social
El entorno puede afectar el desarrollo de las competencias
FDNATURAL
Entornoenriquecedor
que lo respalda
EntornoHostil
Confianza en símismo. Seexpande
Se expandeabriendoun “ala”
naturalmente
Despliegaambas “alas”
Se retrae.La energía seexpresa cadavez menos
La frustracióny el enojo loconvierten en“contenido” Cambia a FI
para adaptarse
El sentido deuno mismocomienza adesdibujarse
Costo: fatigacrónica, depresión,colapso mental
y la calidad de vida…
Líderesnaturales
Líderestécnicos
Líderesvisionarios
Líderessociales
Estilo Personal
Estilo Personal
Capitales Fácticos
• Capital Económico
• Autoridad formal
• Conocimientos técnicos
Capacidad situacional
““El lEl lííder mder máás efectivo es el que s efectivo es el que
adapta su estilo a las circunstancias y adapta su estilo a las circunstancias y
a las capacidades, actitudes y grado a las capacidades, actitudes y grado
de motivacide motivacióón de los seguidoresn de los seguidores””
P.Hersey y K. Blanchard
Los cuatro estilos básicos de liderazgo son:
• Dirigir
• Persuadir
• Participar
• Delegar
Capacidad situacional
El nivel de madurez del seguidor
ante una situación específica
define el estilo que el líder debe utilizar.
Nivel de madurez = Competencia + Actitud
para realizar una tarea.
Capacidad situacional
El líder cambia su estilo de acuerdo al grado de madurez que tiene el subordinado.
Supone que líder debe poseer dos características:
• Flexibilidad
• Diagnóstico
Capacidad situacional
Estilo efectivo de liderazgo
Conducta de Tarea
Conducta de Relación
Baja
Alta
Delegación
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y
su ejecución.
Participación
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.
Persuasión
Explica decisiones y aclara dudas.
Mando /
instrucción
Da instrucciones y supervisa.
M1
M2
E4
M3
M4
E3
E1
E2
Alta
Capacidad situacional
El árbol del liderazgoDe las hojas a las raíces