Lic. Administración de Empresas

Materia:

Recursos humanos III

Tema:

Unidad III. Comportamiento de un grupo

Cuatrimestre:

6to

Nombre de la Asesora:

Doc. Maria Patricia Torres Magaña

Nombre del Alumnos:

Alejandro Daniel Hidalgo de la O

Maria Asuncion de la O Gómez

Villahermosa Tabasco, 28 de Enero de 2017

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INDICE

Introducción

UNIDAD III. COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO

3.1 Definición de grupo

3.2 Desarrollo del grupo

3.3 Estructura

3.4 Equipos de trabajo

3.5 Comunicación

3.5.1 Ascendente

3.5.2 Descendente

3.5.3 Lineal

3.6 Liderazgo

3.6.1 Estilos de liderazgo

3.7 Toma de decisiones

3.8 Conflicto y negociación

3.9 Políticas

3.9.1 Manual de políticas

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INTRODUCCION

El comportamiento organizacional, como temática, se refiere a todo lo relacionado con las personas en el ámbito de las organizaciones, desde su máxima conducción hasta el nivel de base, las personas actuando solas o grupalmente, el individuo desde su propia perspectiva hasta el individuo en su rol de jefe o directivo, los problemas y conflictos y los círculos virtuosos de crecimiento y desarrollo. Todo esto y mucho más implica el comportamiento de las personas que integran una organización, sea esta, de cualquier tipo y tamaño. Una de las más importantes razones por la cual hay que estudiar el comportamiento organizacional es que ciertas problemáticas son comunes a ciertas organizaciones, por lo cual su estudio y comprensión ayudad a conocer cuál es la mejor manera de abordarlas.

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UNIDAD III. COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO

3.1 Definición de grupo

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son independientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales. Se entiende por grupos formales aquellos que define la estructura de la organización, con trabajos designados que establecen tareas.

En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas. Un ejemplo de grupo formal es la tripulación de un avión comercial que consta de seis miembros. A diferencia de éstos, los grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social. Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de departamentos diferentes que almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de interacciones de los individuos, aun cuando son no formales, afectan mucho su comportamiento y desempeño.Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, interés y amistosos. Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que los de interés y amistosos son alianzas no formales.

¿Por qué las personas se reúnen en grupos?

La utilización de los medios de comunicación contradice este propósito.

Seguridad. Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar solo". Cuando forman parte de un grupo, las personas se sienten más fuertes, tienen menos dudas de sí mismas y resisten más las amenazas.

Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los demás, da reconocimiento y estatus a sus miembros.

Autoestima. Los grupos dan a la gente sentimientos de valía. Es decir, además de investirlos de estatus ante las personas del exterior del grupo, la pertenencia a éste también aumenta la sensación de bienestar para sus miembros.

Pertenencia. Los grupos cubren necesidades sociales. Las personas disfrutan la interacción regular que surge de la membresía y para muchas de ellas dichas

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interacciones en el trabajo son la fuente primordial de satisfacción de sus necesidades de afiliación.

Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo es a través de la acción del grupo. En el número hay poder.

Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para alcanzar una meta particular: existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos o poder para llevar a cabo un trabajo. En tales casos, la administración utilizará un grupo formal.

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3.2 Desarrollo del grupo

Etapas del desarrollo de un grupo

En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque las investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrón, es un marco teórico útil para entender su desarrollo. El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas: formación, tormenta, normalización, desarrollo y terminación.

1. La formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros "prueban el agua" para determinar cuáles tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros piensan de sí que son parte de un grupo.

2. La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste impone a la individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando esta etapa termina, hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

3. La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en grupo. Esta etapa de normalización termina cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto de sus miembros.

4. La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional aceptada por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocer y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.

5. Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea grupos similares que tienen una labor específica por cumplir, hay una etapa de terminación. En ésta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en su trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atención se dirige a terminar las actividades. En esta etapa las respuestas de los miembros del grupo varían, al nos están elogiando los logros del grupo, otros se encuentran deprimidos por pérdida de camaradería y amistad ganadas durante la vida del grupo.

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3.3 Estructura

Llamamos estructura grupal al ordenamiento y distribución funcional y jerárquico consistente y estable que emerge a partir de la interacción -basada en la cooperación, la semejanza y la proximidad- del que resulta un patrón de relaciones de prestigio, deferencia, sumisión, o aquiescencia repetidas y permanentes reflejo del consenso evaluativo y normativo alcanzado por los miembros.

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesiónLos grupos de trabajo no son turbas desorganizadas, tienen propiedades que moldean el comportamiento de sus miembros y hacen posible explicar y predecir gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como el desempeño de éste. ¿Cuáles son algunas de dichas propiedades? Entre ellas, los roles, las normas, los estatus, el tamaño del grupo y el grado de cohesión de éste.

1) Ordenamiento y distribución funcional y jerárquico: en los grupos los sujetos toman unos ciertos roles que suponen una serie de acciones en el grupo, estos les confieren un cierto estatus o posición jerárquica en él. Todas las estructuras tienen una función y producen una jerarquía

2) Consistente y estable: la estructura del grupo tiende a ser duradera, a perpetuarse en el tiempo.

3) Emergentes de la interacción: la estructura del grupo surge, según la mayoría de los autores, de las relaciones entre los miembros del grupo mediante la cooperación, la semejanza y la proximidad.

4) Patrón de relaciones: como consecuencia de esta interacción surgen una serie de relaciones de prestigio, deferencia, sumisión, o aquiescencia entre los miembros del grupo.

5) Repetidas y permanentes: estas relaciones también tienden a prolongarse en el tiempo.

6) Reflejo del consenso evaluativo y normativo: estas relaciones se basan en las normas del grupo y en la evaluación que los miembros del grupo hacen entres si del rol que toma cada sujeto.

3.3.1 Los determinantes de la estructura grupal.

Los determinantes de la estructura del grupo son las causas que la producen u ocasionan, que pueden ser de dos tipos dependiendo de la proximidad:

1. Determinantes distales.

Son aquellos que causan de una manera indirecta la aparición de la estructura.

Los objetivos: Los grupos orientados a la tarea y los orientados a la relación socio-emocional tienen objetivos ditintos y por tanto estructuras distintas. Los grupos

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orientados a la tarea (GOT) debido a su interés en alcanzar una meta son más estructurados y formales que los grupos orientados a la relación (GOR).

Las personas: Cuando en un grupo hay una, o varias, personas de carácter autoritario y dominante esta tenderá a dar una estructura más jerárquica al grupo.

El ambiente: El ambiente físico también determina la estructura. Determinados ambientes que por sus características confieren un puesto privilegiado, que llame la atención, a un sujeto tienden a hacer que este pueda resaltar y crearse una estructura.

2. Determinantes próximos.

Son aquellos que establecen directamente la existencia y estructura de un grupo.

El consenso: la negociación colectiva de todos los miembros acerca de las relaciones es la que decide la estructura.

3.3.2 Los componentes de la estructura grupal.

Los componentes de la estructura de grupo son los elementos en que se basa para que dicha estructura exista. Los elementos sustanciales de la estructura de los grupos son el estatus, el rol, la comunicación, el poder, el liderazgo, la atracción, y las normas. Se considera habitualmente que el estatus, el rol y las normas son los componentes principales y el resto se derivan de ellos.

1. Componentes principales.

Son los elementos más básicos sobre los que se asienta la estructura.

a. El estatus: El estatus es la localización o posición, relativa con respecto al resto de los miembros, dentro de la estructura, y el conjunto de derechos y obligaciones vinculadas a esa posición.

b. El rol: El rol es esta última faceta del estatus, el conjunto de derechos y obligaciones de un sujeto dentro de un grupo, un conjunto de conductas que se espera que se realicen.

c. La norma: Es la prescripción, formal o informal, de conducta para los miembros.

2. Componentes secundarios.

Las consecuencias de las diferencias que generan los distintos roles y estatus dentro del grupo son otra serie de diferencias en aspectos secundarios pero también decisivos.

a. Comunicación: Existen unas diferencias de comunicación en el grupo, algunos miembros tienen acceso a una mayor y mejor comunicación que otros.

b. Poder: Existen unas diferencias de poder en el grupo, unos miembros tienen mayor poder que otros.

c. Influencia: Existen unas diferencias de influencia en el grupo, unos miembros tienen más influencia que otros.

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d. Atracción: Existen unas diferencias de atracción en el grupo, unos miembros tienen más atractivo personal que otros.

e. Liderazgo: Como consecuencia final de todas estas diferencias emerge el rol del líder.

3.3.3 Los atributos de la estructura de grupo.

Se puede describir la estructura grupal atendiendo a la posesión de un atributo o característica sobre cuya base se pueda ordenar a la gente. Según R. Bales estos atributos son:

1. El acceso a los recursos.

2. El control sobre los otros.

3. La importancia y el prestigio.

4. La identificación con el grupo.

Según el modelo de Pichón-Rivière (1977), existen una serie de seis dimensiones -vectores- características de los grupos desde el punto de vista de la estructura que permiten evaluar su funcionamiento:

1. La afiliación-pertenecía: la integración y solidaridad en el grupo.

2. La cooperación: la aportación que cada miembro hace a la tarea.

3. La pertinencia: la medida en que el sujeto se ajusta a la tarea a la que ha sido asignada. 4. La comunicación: el establecimiento de redes y canales de información.

5. El aprendizaje: el conocimiento de los otros.

6. El telé (unidad afectiva mínima en el grupo): el nivel de aceptación, rechazo o indiferencia entre los miembros.

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3.4 Equipos de trabajo

El grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común recibe el nombre de equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al esfuerzo humano y a la actividad productiva por la cual se recibe una remuneración.

El grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común recibe el nombre de equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al esfuerzo humano y a la actividad productiva por la cual se recibe una remuneración.

Estas definiciones nos permiten acercarnos al concepto de equipo de trabajo, que es el grupo de trabajadores dirigidos por un gerente. Este equipo trabaja en pos de los objetivos de la organización.

Además de todo ello hay que dejar patente que se considera que todo equipo de trabajo tiene que pasar por una serie de fases en su evolución. En concreto, aquellas serían las siguientes:

Formación. En esta primera etapa es cuando se conforma el citado grupo y en ella se pueden producir situaciones tales como la ansiedad, la desconfianza e incluso también la dependencia. En el lado positivo, estarían factores tales como la ilusión y las ganas de comprometerse con los objetivos de aquel y, por tanto, de la propia empresa.

Agitación. En este momento es cuando los integrantes del equipo empiezan a trabajar como tal y eso puede desembocar en que surjan determinados conflictos entre ellos por motivos de inseguridad e incluso de infravaloración.

Normalización. Esta fase podríamos decir que es aquella en la que los miembros del grupo ya se sienten parte de un todo, colaboran y se ayudan, han resuelto los conflictos que había entre todos ellos y eso se traduce en una mayor comodidad en el ámbito laboral.

Realización. Aquí es donde la armonía reina dentro del equipo y eso se traduce un rendimiento apropiado, eficaz y efectivo para poder conseguir los objetivos propuestos.

El buen funcionamiento de un equipo de trabajo depende de varios factores. Todos los empleados que forman parte del equipo deben trabajar para alcanzar el objetivo común. La solidaridad, por lo tanto, es imprescindible dentro del grupo. Esto supone que no hay lugar para el lucimiento personal o para la competencia interna que atente contra el objetivo de la organización.

El gerente o líder del equipo de trabajo, sin embargo, debe saber reconocer los méritos individuales de cada trabajador. De esta forma incentivará una sana competencia por destacarse, ya que todos los trabajadores querrán acceder a los premios que se entregan al buen rendimiento. La empresa, por lo tanto, se beneficiará de esos esfuerzos individuales y el objetivo común podrá cumplirse con mayor facilidad.

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Pero no sólo eso. La persona que esté al frente del citado equipo de trabajo es fundamental además que sepa motivar a sus miembros, que sepa dirigirles y que tenga los conocimientos sobre cómo “explotar” las mejores cualidades y habilidades de cada uno. De esta manera, será como cada uno de los empleados saque a flote su potencial y así los resultados y objetivos comunes se consigan de la mejor manera posible.

Las relaciones personales son la clave de un equipo de trabajo, aún más allá de la capacidad profesional. Un empleado puede aprender de sus compañeros y mejorar sus habilidades profesionales. En cambio, una persona que tiene mala relación con el resto del equipo sólo aportará problemas y atentará contra los fines comunes de la empresa.

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3.5 Comunicación

La revisión cuidadosa de esta sección encontrara algo común entre la relación de la comunicación con la satisfacción del empleado: entre menos incertidumbre haya, mayor satisfacción. Las distorsiones, ambigüedades e incongruencias en las comunicaciones incrementan la incertidumbre y, con ello, tienen un efecto negativo en la satisfacción.Entre menos distorsión haya en la comunicación, los empleados recibirán según lo que se pretende más metas, retroalimentación y otros mensajes de la gerencia. Esto, a su vez, reducirá las ambigüedades y aclarará la tarea del grupo. El uso extenso de canales verticales, laterales e informales incrementará el flujo de la comunicación, reducirá la incertidumbre y mejorará el desempeño y satisfacción del grupo. También se debe esperar que haya incongruencias entre los comunicados verbales y no verbales, lo que aumenta la incertidumbre y reduce la satisfacción. Los descubrimientos descritos en esta sección también sugieren que la meta de la comunicación perfecta es inasequible. No obstante, hay evidencias que demuestran una relación positiva entre la comunicación eficaz (que incluye factores como la confianza percibida, la exactitud que se percibe, el deseo de interacción, la receptividad de la alta dirección y los requerimientos de información hacia arriba) y la productividad del trabajador.

Por tanto, la elección del canal correcto, ser un escucha eficaz y utilizar la retroalimentación, hace más eficaz la comunicación. Pero el factor humano genera distorsiones que nunca es posible eliminar por completo. El proceso de comunicación representa un intercambio de mensajes, pero el resultado son significados que pueden acercarse, o no, a los que el emisor pretendía transmitir. Cualesquiera sean las expectativas del emisor, el mensaje decodificado en la mente del receptor representa su realidad. Y es esta "realidad" la que determinará el desempeño, junto con el nivel de motivación del individuo y su grado de satisfacción. El tema de la motivación es crítico, por lo que se debe revisar brevemente de qué manera juega la comunicación un rol central en la determinación del grado de motivación de un individuo.

Poner mucha atención a la eficacia de la comunicación es de lo más importante, dadas las maneras en que la tecnología de la comunicación ha transformado el lugar de trabajo. A pesar de las grandes ventajas que tienen las formas de comunicación electrónica, sus desventajas son numerosas. Como se obtiene tanto significado del modo en que se comunica un mensaje (tono de voz, expresiones faciales, lenguaje corporal, etc.), hay muchas posibilidades de comprender mal el significado en los comunicados electrónicos. El correo electrónico, MI, MT y el software de redes son aspectos vitales de la comunicación organizacional, pero necesitamos emplearlos con sabiduría o no seremos los gerentes eficaces que deseamos ser.

Por último, hay muchas barreras para la comunicación eficaz, como el género y la cultura. Al tenerlas presentes es posible superarlas y aumentar la eficacia de nuestra comunicación.

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3.5.1 Ascendente

La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la organización. Los participantes en los programas de formación de General Electric toman parte en una comunicación ascendente el último día del programa. Entregan a sus jefes una lista de propuestas, que los jefes deben apoyar o descartar. La comunicación ascendente sirve primordialmente como vehículo de retroalimentación, cerrando el ciclo de la comunicación descendente para garantizar que se codifique y decodifique correctamente la información.La comunicación ascendente también se puede dar fuera de la unidad de trabajo de la persona. El gerente de capacitación se podría comunicar con el Vicepresidente de Ventas con el propósito de definir los requisitos concretos de capacitación de sus empleados. Un empleado de cuentas por cobrar podría enviar al gerente de Producción, información sobre un cliente infractor con especificaciones singulares del trabajo. Las organizaciones están bajando la toma de decisiones a los niveles inferiores. Los ejecutivos están facilitando a los administradores de niveles bajos y a los empleados no administrativos para que tomen decisiones importantes. Este cambio hace que la calidad de la comunicación ascendente sea un imperativo a fin de que los ejecutivos puedan tener acceso a la toma de decisiones.Un empleado puede causar equívocos si distorsiona la información ascendente: comunicándole al jefe sólo las buenas noticias, halagando al jefe siempre que puede, estando de acuerdo con el jefe siempre, evitando presentar opiniones personales que difieran de las del jefe, aislando al jefe de información negativa, abriendo la información que podría ser perjudicial para sí mismo y eligiendo palabras que solo proyecten impresiones favorables.

En ocasiones los empleados tratan de mostrar una imagen presentando a sus jefes sólo la información positiva. Esto suele ocurrir cuando los jefes no reciben bien las malas noticias. O bien culpan a los subalternos de problemas fuera de su control o bien son incapaces de encontrar soluciones en conjunción con sus empleados. Los mandos medios deben crear una cultura que propicie la comunicación ascendente. Deben fomentar que sus empleados compartan información sobre sus éxitos y fracasos, actitudes, avances laborales y errores.

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3.5.2 Descendente

En toda organización es importante la comunicación y el envío oportuno de la información para la toma de decisiones o para saber lo que se debe hacer. Uno de los tipos de comunicación más frecuentes en las organizaciones es la comunicación descendente. Este tipo de comunicación consiste en transmitir información necesaria para las actividades, desde los niveles más altos hacia los niveles más bajos de la organización.

Al realizar la comunicación descendente, los directivos de los niveles estratégicos envían la información hacia abajo en la jerarquía organizacional. Pasa por los niveles altos, medios y bajos de los directivos hasta llegar a los niveles operacionales en donde se encuentran los trabajadores o colaboradores de la organización. A través de la comunicación descendente; los directivos envían la información necesaria para realizar las actividades que, de ser efectuadas de la mejor manera, harán posible el cumplimiento de los objetivos.

La comunicación descendente se hace fundamental para que los niveles superiores de las organizaciones dirijan a los trabajadores y les brinden la información que se necesita para que sepan lo que deben hacer y hacia donde deben llegar. Además, se debe tomar en cuenta que la comunicación descendente facilita el control que debe hacerse a los trabajadores y al mismo tiempo se mide su desempeño en la organización. Con esto se valoriza su trabajo y se corrige si es que hubiese alguna falla en la realización de sus actividades. Este tipo de comunicación organizacional motiva a los empleados de la empresa; al ayudarlos en lo que deben hacer, mediante la orientación y los pasos que deben seguir. También, se debe tomar en cuenta que la comunicación descendente promueve e informa a todos los trabajadores de la organización sobre las políticas, normas y las metas que deben tener presente en sus labores.

Así como presenta muchos beneficios, la comunicación descendente también puede presentar algunos problemas. Uno de estos es que los trabajadores pueden sentir que los niveles superiores no tienen la suficiente confianza en sus habilidades y deben controlarlos en todo momento. Esto provoca la desmotivación del empleado y que no sea eficiente en su trabajo, siguiendo las órdenes de los directivos. Otro posible problema de la comunicación en forma descendente es que sea lenta y no permita el buen desempeño de los trabajadores de los niveles más bajos de la jerarquía.

En conclusión, la comunicación descendente es uno de los tipos de comunicación organizacional más frecuentes en las organizaciones. Permite a los directivos delegar tareas, dirigir y controlar el desempeño de los trabajadores de los niveles más bajos de la jerarquía organizacional. Por último, se debe tener en cuenta que esta comunicación debe ser cuidadosa para no causar desmotivación en los trabajadores.

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3.5.3 Lineal

Una cualidad importante que separa a los humanos de otros animales es la capacidad avanzada de comunicar y expresar pensamientos entre sí mediante el uso de lenguaje verbal y el lenguaje corporal. Muchos modelos diferentes han sido propuestos por los científicos y psicólogos para ayudar a entender cómo funciona la comunicación. En 1949, Claude Shannon y Warren Weaver desarrollaron la teoría de la comunicación de un solo sentido que conoce como el modelo de comunicación lineal.

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3.6 Liderazgo

El liderazgo juega un papel central en la comprensión del comportamiento grupos, debido a que es el líder quien por lo general da la dirección hacia el logro de las metas. Por tanto, una predicción más exacta debe de tener algún valor para mejorar el desempeño del grupo.

Las primeras búsquedas de un conjunto de características universales del liderazgo fracasaron. Sin embargo, esfuerzos recientes que utilizan el marco teórico los Cinco Grandes rasgos de la personalidad han generado resultados mucho más alentadores. En específico, los rasgos de extroversión, responsabilidad y apertura a la experiencia muestran relaciones fuertes y consistentes con el liderazgo.

La principal contribución del enfoque conductista fue estrechar el líder los estilos orientado a la tarea y orientado a la persona (consideración). Igual que ocurrió con el enfoque basado en las características, los resultados de la escuela conductista al principio fueron ignorados. Pero los esfuerzos recientes confirman la importancia de los estilos de liderazgo orientados a la tarea y a las personas.

Un hito en el entendimiento del liderazgo ocurrió cuando reconocimos la necesidad de desarrollar teorías de la contingencia que incluyeran factores situacionales. En el presente, las evidencias indican que las variables situacionales relevantes incluirían la estructura de la tarea del puesto; el nivel del estrés situacional; nivel de apoyo del grupo; inteligencia y experiencia del líder; y las características del seguidor como la personalidad, experiencia, aptitud y motivación. Aunque las teorías basadas en la contingencia no han vivido todavía lo suficiente para ver cumplida su promesa inicial.

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3.6.1 Estilos de liderazgo

Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando están en juego largas sumas de dinero.

3. Liderazgo carismático

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

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5. Liderazgo ‘Laissez-faire’

Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

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9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

10. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

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3.7 Toma de decisiones

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

VENTAJAS

Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información. Una mayor variedad de puntos de vista. Se facilita la aceptación de la solución final. Se reducen los problemas de comunicación.

DESVENTAJAS

La presión social que se genera. El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás. Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses

personales, políticos, etc. La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más

rápidamente.

Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:

o Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten.

o Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de los Problemas

o Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.

o Discusión de la Solución Final.o Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una

solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten.

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A continuación se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisión en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea más acorde con la realidad y más probable de realizarse con éxito.

Para que sus decisiones sean más realistas, tome en cuente los siguientes aspectos: Factor tiempo

La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias. Disposición a arriesgarse Racionalización Emplee el análisis costo-beneficio Evita las decisiones “al vapor” Confié en los procedimientos establecidos Consulte a los demás

Recuerde que nadie siempre tiene la razón.

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3.8 Conflicto y negociación

Muchas personas asumen que el conflicto se relaciona con un desempeño más bajo del grupo y la organización. Se puede demostrar que con mucha frecuencia dicha suposición es incorrecta. El conflicto es constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o unidad. Los niveles de conflicto pueden ser demasiado altos o demasiado bajos. Cualquier extremo va en detrimento del desempeño. Un nivel óptimo es aquel en que hay conflicto suficiente para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se relajen las tensiones, e iniciar un cambio, aunque no demasiado que sea rupturista o perjudique la coordinación de las actividades.

¿Qué consejo dar a los directivos que se enfrentan a un exceso de conflictos y necesitan reducirlos? No suponga que una sola intención de manejo de conflictos será siempre la mejor... Debe seleccionar la que sea apropiada para la situación. Los que siguen son algunos lineamientos al respecto:

• Use la competencia cuando sea vital una acción rápida y decisiva (en emergencias), en asuntos importantes en los que es necesario implementar acciones impopulares (recortar costos, imponer reglas desagradables, disciplina) en aspectos vitales para el bienestar de la organización en los que sepa que está en lo correcto, y en contra de personas que sacan ventajas del comportamiento no competitivo.

• Utilice la colaboración para encontrar una solución integradora cuando conjuntos de preocupaciones sean demasiado importantes como para establecer un compromiso, cuando su objetivo sea aprender, para obtener las de personas con diferentes perspectivas, para logar el compromiso por medio de incorporar preocupaciones en un consenso, y para trabajar con sentimientos que hayan interferido en una relación.

• Evite el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros más importantes que presionen, cuando perciba que no hay ninguna oportunidad de satisfacer sus preocupaciones, cuando la disrupción potencial supere los beneficios de la solución, para permitir que la gente se tranquilice y obtenga otra perspectiva, cuando la obtención de información rebasa una decisión inmediata, cuando otros sean capaces de resolver el conflicto con más eficacia, y cuando los asuntos parezcan ser tangenciales o síntomas de otros.

• Emplee el acomodo cuando encuentre que usted está equivocado y permita que se escuche una posición mejor, para aprender y mostrar lo razonable que es usted; también cuando haya asuntos más importantes para otros que para usted y satisfacerlos a fin de que mantengan la cooperación; para construir créditos sociales para asuntos posteriores; para minimizar las pérdidas cuando usted esté superado y perdiendo; cuando la armonía y estabilidad sean especialmente importantes; y para permitir que los empleados se desarrollen por medio del aprendizaje de sus errores.

• Use el compromiso cuando las metas sean importantes pero no se beneficien del esfuerzo de una disrupción potencial de enfoques más asertivos; cuando haya oponentes

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con poder igual comprometidos en metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales de asuntos complejos; para llegar a soluciones expeditas con presión del tiempo; y como respaldo cuando la colaboración o competencia no tengan éxito.

La negociación es una actividad dinámica en los grupos y organizaciones. El arreglo distributivo resuelve disputas, pero es frecuente que afecte negativamente la satisfacción de uno o más de los negociadores debido a que se centra en el corto plazo y confronta. Al contrario, el arreglo integrador tiende a arrojar resultados que satisfacen a todas las partes y construyen relaciones duraderas. Cuando entre en negociaciones asegúrese de plantear sus metas en forma agresiva y trate de encontrar formas creativas de lograr las de ambas partes, en especial cuando valore la relación a largo plazo con la otra parte. Eso no significa "rendirse" en sus intereses, más bien quiere decir tratar de generar soluciones que den a las dos partes lo que desean en realidad.

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3.9 Políticas

Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.

Una buena política no debe incluir detalles, simplemente se deben enumerar las líneas generales que definen la filosofía de la empresa, por ejemplo el compromiso de cumplir la legislación, la voluntad de crear un buen ambiente de trabajo, la implantación de sistemas de mejora continua, la definición de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las actividades por procesos y de hacer caso a los procedimientos, la expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una buena gestión etc.

3.9.1 Manual de políticas

Es un documento que tiene como propósito fundamental integrar en forma ordenada las normas y actividades que se deben realizar para que se opere de acuerdo a las necesidades de la empresa, además de proporcionar elementos de apoyo en la toma de decisiones y servir de guía en la inducción de nuevos empleados. Incluye las intenciones o acciones generales de la administración. Establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección.

OBJETIVO DEL MANUAL DE POLÍTICAS:

Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización. Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada

unidad administrativa. Ser instrumento útil para la orientación e información al personal. Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a

ser seguidos en la toma de decisiones. Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.

IMPORTANCIA DEL MANUAL DE POLÍTICAS:

Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar cómo puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo. También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.

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VENTAJAS DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS:

Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar libremente.

Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados. Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles. El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su

puesto nuevos empleados. Este tipo de manuales ayuda a la ejecución correcta de todas y cada una de las

actividades, procurando uniformar el trabajo, además de que facilita la operación de las actividades a fin de hacer eficiente un proceso.

Permite a las personas que lo leen obtener elementos para desarrollar de mejor manera sus actividades dentro de la empresa, de acuerdo a sus políticas, y presenta una alternativa para la empresa que desea optimar sus actividades.

TIPOS DE MANUALES DE POLÍTICAS:

Manuales Generales de Políticas: Son políticas que alcanzan a toda la organización y marcan sus líneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de guía. Una buena política general deberá ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir de referencia para la elaboración del resto de políticas departamentales y específicas.

Manuales específicos de Políticas: Son los principios a seguir de cada departamento o servicio. Un ejemplo es la Política de Calidad donde se fijan los principios y objetivos de calidad a alcanzar, además es la más común en la mayoría de las empresas.

CONTENIDO DEL MANUAL DE POLÍTICAS.

Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.

Introducción: Tiene como propósito explicar al usuario del manual lo que es el documento, que se pretende cumplir a través de él, su alcance, como usar este manual y cuando se harán las revisiones y actualizaciones.

Índice: Es una lista de aportaciones en el manual, relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

Objetivos: Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente.

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Alcance: Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de políticas.

Revisiones y recomendaciones: Indica con quien debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de políticas.

Organigrama: En este apartado se representara gráficamente la estructura orgánica que se pretende en las políticas.

Declaraciones de Políticas: En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa las políticas por cada una de las unidades administrativas de que se trate.

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CONCLUSION

La existencia de un grupo supone una organización basada en términos de posiciones, roles y normas dentro de ese grupo. Estas posiciones, roles y normas facilitan la cohesión y funcionamiento unitario del grupo. La sociedad crea las funciones dentro del grupo dejando las relaciones al libre albedrío de los sujetos. En los grupos formales el papel de un sujeto viene dado por la propia estructura del grupo, mientras que en los grupos informales el papel es definido por el sujeto, el grupo crea sus propias estructuras. En ambos casos para que las instituciones pervivan han de satisfacer en alguna manera las motivaciones del individuo.

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