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COM PORTAM I ENTO ORGANI ZACI ONAL

MBA UCA 2000

Autora: Mara Alicia AgotegarayDirector de Tesis: Jorge FortezaAo: 2000


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Indice:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS DEINTERNET. 4

1. Diseo de la estructura organizacional 71.1 Filosofa de diseo. 71.2 Proceso de diseo.. 81.3 Modelos.. 101.4 Implementacin. 12

2. Liderazgo. 132.1 Obsesin por el cliente 172.2 Construir una organizacin plana 172.3 Gerenciando a travs de un modelo de negocio 182.4 Evangelizar y generar un entorno positivo 182.5 Hacer realidad la toma de riesgos. 192.6 Volver atrs en el tiempo y trabajar duramente.. 19

3. Cultura.. 213.1 Disciplina.. 243.2 Superacin 253.3 Confianza.. 253.4 Apoyo. 26

4. Conocimiento. 284.1 Generacin del conocimiento.. 294.2 Gestin del conocimiento. 294.3 Capital intelectual. 324.4 Estrategia y conocimiento 32

5. Alianzas.. 355.1 Tipos de alianzas 36

5.2 Proceso de constitucin y administracin de alianzas 375.3 Rol de los administradores 385.4 Tendencias del futuro 39

6. Gobierno.. 406.1 Gobierno ejercido por el Directorio. 406.2 Gobierno de las alianzas intercompaas. 406.3 Gobierno intracompaa 41

6.3.1 El proceso emprendedor 42


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6.3.2 El proceso integrador. 436.3.3 El proceso renovador. 44

7. Congruencia. 46

8. Comportamiento organizacional de tuxys.com. 528.1 Funciones. 528.2 La empresa en el futuro.. 548.2.1 Diseo.. 548.2.2 Liderazgo. 568.2.3 Cultura. 578.2.4 Conocimiento588.2.5 Alianzas 598.2.6 Gobierno.. 608.2.7 Congruencia.608.2.7.1 Insumos608.2.7.2 Estrategia 618.2.7.3 La organizacin como un proceso de transformacin628.2.7.4 Productividad. 638.3 Esquema de remuneraciones. 63


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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS DEINTERNET

La nueva economa ha modificado bsicamente todos los aspectos de la realidadempresarial y cultural de la sociedad.De acuerdo con las ideas expuestas por Kevin Kelly 1, esta nueva economa tienetres caractersticas especficas:

- Es global.- Apoya lo intangible (Ideas, informacin y las relaciones).- Est inmensamente interconectada.

Estos tres atributos generan un nuevo tipo de mercado y de sociedad, que tienensus orgenes en redes electrnicas, las cuales estn presentes en todas partes.El entorno, as planteado trae como consecuencia la necesidad de replantear lasorganizaciones con el fin de que se puedan adaptar a las nuevas reglas de juego.

Segn Jay R. Galbraith 2 los modeladores de la organizacin son cuatro:

- Poder de los compradores.- Variedad.- Cambio.- Velocidad.

Poder de los compradores: la nueva competencia otorga poder a los

compradores, quienes conocen el poder que estn ganando y estn aprendiendocmo usarlo. Como resultado de este fenmeno, las estructuras organizacionalesse estn construyendo alrededor de clientes aislados o de segmentos de mercado.Variedad: una respuesta al poder de los compradores consiste en incrementar elnmero de productos y servicios ofrecidos y customizarlos de acuerdo a losgustos y deseos del cliente. El resultado es una mayor variedad y customizacinde la oferta. Como consecuencia de esto, los gerentes deben involucrar mayornmero de personas en el proceso de decisin. La descentralizacin es el medio

para hacerlo.

Cambio: no bien se toma una decisin, la situacin cambia, requiriendo que losgerentes vuelvan a aprender y a decidir. La combinacin de variedad y cambiohace que la empresa deba tomar ms decisiones con mayor frecuencia. Estacapacidad se expande incluyendo ms personas a travs de la descentralizacin,con la suficiente autonoma para tomar decisiones.

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Kelly, Kevin (1999), Nuevas Reglas para la Nueva Economa, Ed. Granica S.A., Argentina2 Galbraith, Jay R. (1995), Designing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, California


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Velocidad: los clientes no slo quieren ms variedad sino tambin exigen mayorrapidez. Con tiempos de entrega ms rpidos y ciclos ms cortos, las empresasinvierten menos en inventarios y la rotacin es mucho mayor. Con estos claros

beneficios para todas las partes, la velocidad es hoy el nombre del juego. Lavelocidad tambin implica que las decisiones deben moverse a los puntos decontacto con el trabajo. Por lo tanto la velocidad es tambin una fuerza hacia ladescentralizacin.Las organizaciones de hoy deben dar respuestas rpidas y ser flexibles. Losejecutivos principales de las compaas, les guste o no, se estn viendo forzadosa involucrarse en el diseo organizacional, en primer lugar para crearorganizaciones basadas en conocimiento y en segundo lugar para crear respuestaefectiva y rpida a los cada vez ms poderosos clientes.

Gary L. Nelson y otros, en su artculo Up the (E) Organization 3, nos dicen quela organizacin de la Era Digital no es ms una corporacin nica, sino ms bienuna red extendida compatible con la lnea de trabajo del Global Core. GlobalCore es un remozamiento revolucionario del viejo centro corporativo oheadquarters. Esto es un grupo conformado por el CEO, su grupo de trabajo yaquellos servicios necesarios para agregar valor a la organizacin. Por ejemplo elliderazgo estratgico, la identidad corporativa, financiamiento, el control y lahabilidad para desarrollar capacidades World-class.La transformacin o la constitucin de una e-org. se lleva a cabo a lo largo desiete dimensiones principales:

- Estructura organizativa.- Liderazgo.- Cultura.- Conocimiento.- Alianzas.- Gobierno.- Congruencia.

Los autores hacen una comparacin muy interesante entre el enfoque que se dabaa cada uno de estos factores en el ao 1990 y el enfoque necesario en la eorg.

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Nelson Gary L., Pasternack A. y Viscio Albert J. ,(I Quarter 2000), Revis ta Strategy & Business, Booz Allen & Hamilton


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1990s E-org.

EstructuraOrganizacional ??

Jerrquica?? Comando y Control??

DescD Descentralizada, enredes.?? Estructura flexible,

fcilmente modificable Liderazgo ?? Estrellas seleccionadas en

los niveles altos.?? Lderes establecen la

agenda.?? Lderes fuerzan el cambio.

?? Cada uno es un lder.?? Lderes crean el ambiente

para el xito.?? Lderes crean capacidad

para el cambio.Cultura ?? Recompensas a largo plazo.

?? Toma de decisiones vertical.??

Recompensas a individuos y pequeos equipos.

?? Cada uno es dueo de su propia carrera.

?? Delegacin de autoridad.?? Se espera colaboracin y se

la recompensa.

Conocimiento ?? Focalizado en procesosinternos.

?? Individualista.

?? Focalizado en el cliente.?? Organizacional.

Alianzas ?? Como complemento degaps existentes.

?? Alianzas con sociosdistantes.

?? Para crear nuevo valor ytercerizar servicios nocompetitivos.

?? Alianzas con competidores,clientes y proveedores.

Gobierno??

Focalizado internamente.?? Top-down.??

Focalizado interna yexternamente.?? Distribuido.

Congruencia ?? Fuertemente enfocada en procesos.

?? Focalizada en lo interno.

?? Visin Imbuda enindividuos.

?? Impacto proyectadoexternamente.

Vamos a analizar cada una de los siete elementos enunciados desde la perspectiva de distintos autores con el fin de ver cmo influyen en el diseo delas nuevas organizaciones.


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1. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La esencia de las ciencias creadas por el hombr e (yasea i ngeniera, medici na o administracin) es el diseo.El diseo supone li bre albedr o y capacidad par a al terarun sistema. En el caso de las estr ucturas, diseosigni fi ca gir ar aquellas manij as que in fl uyen sobre ladivi sin del trabajo y la coordinacin que afectan elfuncionamiento de la organizacin .

H erbert Simon

1.1 Filosofa de diseoDavid A. Nadler y Michael L. Tushman 4 nos hablan de la Filosofa del Diseo.El concepto clave es la arquitectura organizacional. Las empresas comprenden

cada vez ms que es imposible competir en el mercado actual con diseosorganizacionales que respondieron a contextos completamente distintos y que, si

bien fueron muy exitosas en su momento hoy carecen de eficacia.Segn los autores mencionados son cuatro los factores que contribuyen a lacreacin de nuevos diseos arquitectnicos:

- El primero es el propsito o la funcin bsica para la que se construyeuna organizacin. Hoy en da este propsito est vinculado con lavelocidad, la innovacin, la orientacin al cliente y un incrementoradical en la productividad.

- El segundo factor son los materiales estructurales. Los materialesestructurales han posibilitado el desarrollo de nuevas formasorganizacionales. El primero es la tecnologa de la informacin que

permite que las organizaciones publiquen la informacin de maneraoportuna y la hagan accesible a miles de personas simultneamente sinimportar donde se encuentran. Promueve la colaboracin, el trabajo enequipo y elimina la necesidad de niveles completos de burocracia quese creaban en gran medida para procesar la informacin. La segundatecnologa es el uso innovador de los equipos como un bloque esencialde construccin de la nueva arquitectura, que se sustenta en que lagente aplique su conocimiento colectivo, criterio, aptitudes ycreatividad para desempear una variedad de puestos y funciones, envez de una sola, en concierto con sus colegas.

- La combinacin del propsito organizacional con los materialesestructurales disponibles crean el tercer elemento del diseo: el estilo. Al ser resultado de esta combinacin el estilo es propio de cadaorganizacin y la hace diferente del resto.

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Nadler David A y Tushman Michael L., (1999), El diseo de la organizacin como armacompetitiva, Oxford University Press, Oxford


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- Para actuar con eficacia se necesitan nuevas tecnologas colaterales.En particular existen tcnicas de liderazgo innovadoras, mtodosnovedosos para seleccionar y formar al personal clave, otros enfoqueshacia la evaluacin y retribucin de los recursos humanos y nuevastcnicas para aumentar la capacidad de aprendizaje colectivo de laorganizacin.

Estos nuevos propsitos, materiales estructurales y tecnologas colaterales secombinan entre s para fomentar la creacin de una nueva arquitecturaorganizacional, que se caracteriza por una autonoma ms grande en todos losniveles de la organizacin, a partir de una mayor autodireccin por parte de las

personas y los equipos.

1.2 Proceso de Diseo

El proceso de diseoEl proceso de diseo

UnidadesUnidadesUnidades

Diseo del

Puesto

Diseo de la

Superestructura

VnculosLaterales

Sistema Decisor

PuestosPuestosPuestos

Necesidademergente

Anlisispreliminar

Criteriosde diseoCriteriosCriteriosde diseode diseo

Anlisis delimpactoAnlisis delAnlisis delimpactoimpacto

Eleccindel modelo Implicanciasoperativas

Implementacin

Fuente: Luis del Prado


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Tomando como base el grfico precedente vamos a realizar un anlisis somerodel proceso de diseo. A partir de la necesidad de realizar un diseoorganizacional, ya sea para redisear una organizacin existente o para crear unanueva, el primer paso es la realizacin de un anlisis preliminar que consiste encomprender cmo funciona la organizacin, donde se encuentran las brechas dedesempeo y como se relaciona ste con la estrategia. Se necesitan tres tipos deinformacin: la que se refiere a la estrategia y los objetivos estratgicosespecficos; la que se relaciona con el funcionamiento real de la organizacin y laidentificacin de los problemas actuales que se quieren corregir. En el caso de unnuevo diseo tambin puede aplicarse este proceso ya que cuando unaorganizacin se plantea este tema es porque ya ha comenzado a funcionar dealguna manera.Seguidamente debern establecerse los criterios de diseo que fundamentalmentedeben contemplar el anlisis de informacin proveniente de cuatro fuentes: 1) Laestrategia del negocio, 2) Caractersticas bsicas de los flujos de trabajorequeridos para ejecutar la estrategia, 3) Criterios que reflejen el diagnstico delos obstculos que enfrenta la organizacin y 4) Cualquier otra informacin

pertinente respecto de restricciones o exigencias que se quieran imponer aldiseo.Una vez establecidos los criterios de diseo deber realizarse el diseo de las

posiciones individuales donde debern contemplarse aspectos tales como: 1) laespecializacin de tareas tanto en su aspecto vertical (grado de control de latarea) como en el horizontal (amplitud del puesto). 2) La fomalizacin del puesto(descripcin del puesto, instrucciones de trabajo, reglas). 3) La capacitacin osea el proceso de enseanza de habilidades y conocimiento relacionados con el

puesto. 4) Adoctrinamiento (proceso de aprendizaje de valores, normas ycomportamientos requeridos por la organizacin).Una vez realizado el anlisis de las posiciones individuales se proceder aanalizar las opciones de agrupamiento , es decir el diseo de la superestructura.Aqu encontramos bsicamente agrupamientos por funcin, por mercados o bienmultifoco (cualquier combinacin de las anteriores). En cuanto al tamao hayque determinar la dimensin de la unidad y efectuar la eleccin entre unaestructura alta ( con varios niveles jerrquicos) o una estructura chata ( con pocosniveles jerrquicos).Analizadas las opciones de agrupamiento hay que focalizarse en el diseo de losvnculos laterales que coordinan las interrelaciones no resueltas por la autoridad,los distintos modos de normalizacin y el sistema de planeamiento y control. Porejemplo pueden crearse puestos de enlace, equipos interfuncionales, un directivointegrador o matrices.Tambin hay que disear el sistema decisor en donde podemos elegir entre unaestructura centralizada (el poder de decisin se concentra en una persona) odescentralizada ( el poder de decisin se encuentra disperso entre mucha gente)


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A su vez la descentralizacin puede ser vertical ( delegacin del poder dedecisin bajando la cadena de autoridad) u horizontal (transferencia del poderfuera de la lnea en analistas, expertos, etc.).El paso siguiente es el anlisis del impacto o de los efectos . La meta es llevar acabo una evaluacin de los efectos que tendr la aplicacin de un determinadomodelo organizacional sobre la gama completa de intereses organizacionales,que abarcan desde el personal y los costos de capital en que habra que incurrir

para implantar el modelo, hasta el efecto que tendr sobre los estilos de liderazgoy oportunidades de carrera, as como los requisitos cambiantes de aptitudes.Una vez realizado este anlisis se procede a la eleccin de un modelo ycomienzan a considerarse los aspectos relevantes para el diseo operativo. Para lograr un desempeo superior en el diseo operativo debern tenerse encuenta algunas consideraciones. El diseo debe partir siempre de losrequerimientos del cliente, los cuales servirn de base para establecer lasconfiguraciones y los procesos de trabajo adecuados. El trabajo siempre debetener una direccin clara, metas explcitas y una comprensin acabada del

proceso del que forma parte, as como de las mediciones de desempeo.En caso de detectarse desviaciones las mismas deben ser solucionadas en suorigen, nunca sacarlas de contexto.

No hay que olvidarse que el sistema social y el tcnico estn estrechamenterelacionados por lo que ambos deben ser tenidos en cuenta al momento de

proceder al diseo. Al mismo tiempo debe considerarse el hecho de que lainformacin pertinente debe fluir sin trabas hacia cada puesto de trabajo donde sela necesita.Para aumentar la motivacin de los empleados y dotar a la organizacin demayor flexibilidad en la asignacin de trabajos y resolucin de problemas, esimportante que los puestos ms interesantes puedan ser compartidos. Las

polticas de recursos humanos y de administracin de recompensas debensustentar el diseo operativo, complementando y fortaleciendo la delegacin deautoridad en los equipos e individuos.Todo el proceso deber hacerse a la luz de la cultura y deber generar en laorganizacin y en cada unidad de trabajo la capacidad de reconfigurarse de modotal que pueda adaptarse al entorno cambiante.Por ltimo deben considerarse los problemas inherentes a la implementacin.Estos problemas estn relacionados con el poder, la ansiedad y el control de laorganizacin.

1.3 ModelosLos modelos propuestos por Henry Mitzberg 5 en sus obras y artculos, puedenverse resumidos en el cuadro siguiente:

5 Henry Mitzberg es uno de los principales pensadores contemporneos en temas de estructuras

organizacionales y estrategia. Es profesor de Management en McGill University (Montreal, Canad) y profesor invitado en INSEAD (Francia).

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