CONCEPTOS Administracion Moderna

7/24/2019 CONCEPTOS Administracion Moderna

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Las Nuevas Herramientas de la Administracin ModernaEstas definiciones deben ser complementadas con la bibliografa pertinente.

1. Benchmaring

!. "alidad total#. Empo$erment%. &o$nsi'ing(. "oaching). Balanced scorecard*. "apital intelectual+. AB" costing,. Espritu emprendedor1-. Ecommerce11. /ust in time1!. 0anban1#. ranchising1%. 2nteligencia emocional1(. 0aisen1). 2magen corporativa1*. Las siete 3s4 de Mcinse51+. Las ( 364 del 0ai'en 7ver ai'en81,. Mentoring!-. Negociacin!1. Nueva 3empleabilidad4!!. 9utplacement!#. 9utsourcing!%. :eingeniera!(. ;raba


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1. BEN"HMA:02N>

"onceptos?

Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin

versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de

eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacenposible la aplicacin de procesos de Benchmaring internos y descubrir as! las "mejorespr#cticas de la organizacin$.

%s un proceso sistem#tico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones &ue son reconocidas comorepresentantes de las mejores pr#cticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales

'(todo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores

pr#cticas de la industria.

Benchmaring es el proceso continuo de medir productos, servicios y pr#cticas contra los

competidores m#s duros o a&uellas compa)!as reconocidas como l!deres en la industria.

*+avid . -earns, ero/ 0orporation.

;ipos de Benchmaring nterno3 Parte de la base de &ue dentro de una organizacin e/isten diferencias entre sus

distintos procesos de trabajo. 4lgunos de ellos pueden ser m#s eficientes y eficaces &ue losde otras #reas de la misma empresa.

0ompetitivo3 dentifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la

empresa y los compara con los propios.

5uncional3 dentificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de

competencia directa. 6eneralmente apunta a las funciones de 'areting, Produccin,

7ecursos 8umanos o 5inanzas. 6en(rico3 4lgunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia

en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. %l beneficio de estaforma de benchmaring, la m#s pura, es &ue se pueden descubrir pr#cticas y m(todos &ue nose implementan en la industria propia del investigador.

ases?

9eg:n 6pendolini. +efinir a &ue se le va a aplicar el Benchmaring3 definir los clientes, sus necesidades de

informacin, definicin de los factores cr!ticos de (/ito... 5ormar el e&uipo de Benchmaring3 formar e&uipos de acuerdo a la funcin o

interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmaring, definirlas funciones y responsabilidades del e&uipo, capacitarlos....

dentificacin de los socios del Benchmaring3 personas u organizaciones relacionada con la

investigacin, b:s&ueda de las mejores pr#cticas.....

7ecopilacin y an#lisis de la informacin3 definicin de los m(todos como entrevistas,

encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar lainformacin...

Luis Pavisich Serrate


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;

4plicacin.

9bst@culos?


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@



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E

!. "AL2&A& ;9;AL

"oncepto?La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en lamejor!a del desarrollo, dise)o, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios &ue ofreceuna organizacin. +e igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades &ue se

realizan dentro de la misma.

%ste concepto va mucho m#s all# del enfo&ue tradicional de la calidad solamente basada en normas,&ue atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos re&uisitos y caracter!sticas de los productoso servicios. 9u inter(s apunta a una idea estrat(gica &ue implica una permanente atencin a lasnecesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de unalealtad y preferencia de los clientes o usuarios.

2ntroductores 7>urCes8?&emingD 2shia$aD "rosb5D /uranD etc...

Algunos elementos de un programa de "alidad ;otal? 0onvencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.

Fisin de largo plazo.

0ompromiso total de la 4lta +ireccin.

4dministracin participativa y trabajo en e&uipo.

'ejora continua de todos los procesos de la empresa.

Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa.

4decuado uso de herramientas estad!sticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejoracontinua, bien definido y bien ejecutado, &ue deber# implantarse en todas las operaciones y todas lasactividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregadopercibido por el cliente.

4l dar una respuesta r#pida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a losclientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, elproceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.

actores claves en la "alidad ;otal 7&eming8? 4tencin al cliente. anto al cliente interno como al e/terno.

+edicacin total. odos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.

%valuacin. %stablecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos

cr!ticos, indicadores de costos...

4poyo sistem#tico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....

'ejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....



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G

:e=uerimientos? odo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen

desempe)o.

Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados.

0apacitar y entrenar continuamente en filosof!as y t(cnicas de calidad.

0omprender y solucionar problemas y decisiones &ue afecten a los clientes. nmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.

+ise)o de procesos con calidad.

7educcin de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas B@sicas?

0. 2shia$aDestableci siete herramientas b#sicas *seis estad!sticas y una de an#lisis de la calidad31. %l diagrama causaHefecto.2. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos.

;. 8istograma.@. +iagrama de Pareto.E. %stratificacin.G. +iagrama de dispersin.I. 6r#ficas de control.

1% principios de &eming? 0rear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

4daptar la nueva filosof!a *de administracin.

>o depender m#s de la inspeccin masiva *integrar la calidad al producto desde el

primer momento. erminar con los contratos de compra basados slo en el precio *relacin de largo

plazo con los proveedores.

'ejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios.

nstituir la capacitacin en el trabajo.

nstituir el liderazgo.

+esterrar el temor *lograr clima de confianza.

+erribar barreras e/istentes entre las #reas de staff *trabajar en e&uipo m#s &ue

funcionalmente.

%liminacin de slogans, e/hortaciones y metas para la fuerza laboral *evitar relaciones

adversarias.

%liminacin de cuotas num(ricas *para evitar slo tomar en cuenta los n:meros y no

los m(todos y la calidad.

+erribar barreras &ue impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.

nstituir un programa riguroso de educacin y reJentrenamiento.

omar medidas para lograr la transformacin *compromiso de la 4lta +ireccin.



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La filosof!a de la calidad total tiene una visin a largo plazo. 4simismo, es

indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultadosa corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de car#cter estrat(gico como el Benchmaringpara obtener informacin comparativa de las mejores pr#cticas de trabajo.

"iclo 6he$hart 7? H? F? A?8 G lanificarD HacerD FerificarD Actuar.

Planificar3 Fisin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....

8acer3 0onocer los procesos, redise)arlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....

Ferificar3 +eteccin de los puntos fuera de los l!mites prefijados y correcciones.

4ctuar3 4ccin participativa y trabajo en e&uipo tanto al interior *gerencia, empleados,

trabajadores... como al e/terior de la empresa *clientes, proveedores, distribuidores...

2deas sustentadoras de la Administracin de la "alidad ;otal? %nfo&ue de sistemas.

8erramientas de la 4dministracin de 0alidad otal.

+irigida al cliente.

0ompromiso de la +ireccin.

Participacin de empleados.

Bibliografa?7ub(n 7ico. "0alidad %strat(gica otal$. %ditorial 'acchi.1??2.4rgentina'ary alton.$0omo 4dministrar con el '(todo +eming$. %ditorial >orma. 0olombia.1??2



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#. EM9E:MEN;

"oncepto?

%mpoCerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan &uetienen una influencia real sobre los est#ndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro desus #reas de responsabilidad. %sto genera un involucramiento por parte de los trabajadores paraalcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, losadministradores est#n dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla atrabajadores y e&uipos.%mpleados, administrativos o e&uipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en susrespectivos #mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.

undamento?

9eg:n 0oont' 5 eichrich, funciona as!3Poder G 7esponsabilidad *PG79i Poder I 7esponsabilidad *P I7. %l resultado ser!a una conducta autocr#tica por parte delsuperior, a &uien no se hace responsable pos sus acciones.

9i 7esponsabilidad IPoder *7 IP. %l resultado ser!a la frustracin por parte de los subordinados, ya&ue carecen del poder necesario para desempe)ar las actividades de las &ue son responsable.

"aractersticas? Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer &ue la

organizacin funcione mejor.

%l individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.

%l trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.

Las organizaciones se dise)an y redise)an para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir?1. +efinir los elementos claves de cada trabajo.

2. %stablecer y revisar peridicamente los indicadores.;. +escribir claramente los objetivos y resultados esperados.@. Potenciar, ense)ar, retroJalimentar.

:esultados? 'ejora el desempe)o de los e&uipos de trabajo.

6enera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos

concretos.



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?

ncrementa la satisfaccin de los clientes.

9e logra un mejor desempe)o frente a la competencia.

rata de corregir e/cesiva centralizacin de los poderes en las empresas.

Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.

Potencia el trabajo en e&uipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el

medio ambiente de a empresa.

5avorece la r#pida toma de decisiones.

nvolucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

'ejora los servicios.

5aculta al empleado para tomar decisiones.

'otiva al personal a sentirse tomado en cuenta y &ue es parte importante en las

actividades.

&esarrollando una actitud de Empo$erment? +e los errores se aprende.

Las personas son personas. ienen autoestima, &uieren ser escuchados, tienen opinin,&uieren ser responsables.

La delegacin e/itosa. %stablezca misiones y conf!e.

7edefina su poder. %stablezca un mi/ de3 competencia, empat!a, jerar&u!a, etc.....

Lidere3 monitoree, oriente, decida, gu!e, refuerce.

Bibliografa?8arold -oontz y 8einz eichrich. "4dministracin$. %d. 'c6raC8ill.1??D



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%. &9N62J2N>

"oncepto?5orma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo unamejor!a de los sistemas de trabajo, el redise)o organizacional y el establecimiento adecuado de laplanta de personal para mantener la competitividad. %n strictu sensu significa una reduccin de laplanta de personal, pero, en general e/presa una serie de estrategias orientadas al 7ightsizing *logrodel tama)o organizacional ptimo yo al rethining *repensar la organizacin.

;ipos de do$nsi'ing?

:eactivo? 9e responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los

problemas &ue se derivan de esta posicin suelen ser predecibles3 reduccin de la planta depersonal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboralinadecuado, da)os son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

roactivo? %s un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el

entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos m#s r#pidamente y re&uiere de

criterios estrat(gicos basados en la idea de repensar la empresa.

"ondiciones para un do$nsi'ing estratKgico? Mtilizacin de un marco sistem#tico de trabajo y una metodolog!a adecuada.

+eterminacin acerca de si el doCnsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una

verificacin de los objetivos de la empresa.

+efinicin del marco y condiciones en las &ue se va a llevar a cabo el doCnsizing.

%stablecimiento de las herramientas &ue se emplear#n.

+esarrollo de un plan de administracin del cambio.

+efinicin de un plan para mantener y mejorar el desempe)o durante y despu(s del

doCnsizing.

0onsiderar a &uienes afectar# el proceso de doCnsizing.

+eterminar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

+eterminacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

%tc...

Fenta


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1. +isminucin de costos al reducir algunos departamentos &ue integraban la empresa y &ue ya noson necesarios.

2.


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(. "9A"H2N>

"oncepto?%s una formacin individualizada. 4lgunos e/pertos lo definen como un proceso de orientacin yentrenamiento &ue muchas compa)!as prestan a directivos &ue est#n consolidados en sus puestos y&ue son valiosos para las propias empresas. 4 trav(s de este modo de ser y hacer del coaching seayuda a estos ejecutivos a ser m#s eficaces en sus puestos. >o slo se benefician los empleados deellos, sino tambi(n las empresas.La figura del coach proviene del mundo deportivo. %s el entrenador de un e&uipo &ue recomienda lo&ue hay &ue hacer pero tambi(n tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. 'arca laestrategia a seguir y la t#ctica pero adem#s debe estimular psicolgicamente y lograr &ue los

jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya &ue est# dirigido a personas o profesionalesm#s valiosos y de m#s inter(s para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta t(cnica para losdirectivos en los &ue &uieren invertir, en los &ue asumen responsabilidades y en los &ue sus

decisiones tendr#n gran importancia para la empresa..

&iferencia entre "oach 5 "onsultor?%l coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, &ue adem#s de ayudar a aclarar ideasde negocios tambi(n ense)a a identificar los puntos fuertes y d(biles y cmo superarlos. 4yuda acumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajopsicolgico importante.

%l consultor posee una connotacin m#s corporativa y b#sicamente apunta a establece las pautas delo &ue se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ning:n tipo de motivacin ni de ayudapersonal para &uien recibe el servicio.

'#s &ue nada orienta en la teor!a y recomienda las acciones a realizar.

Metodologa del "oaching 7/ohn 6eidlerD &irector Asociado de la "onsultora Manchesterartners 6A.8?

Pre coaching3 oma de contacto con la empresa y con el participanteO se analiza el conte/to y

se definen los objetivos.

0oaching3 7euniones estructuradas del participante con el consultor para e/plorar la situacin

actual, para detectar una serie de opciones &ue lleven al participante a alcanzar los objetivos,



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y m#s adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de lasacciones.

9eguimiento3 %l consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las

mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

"oaching 2nterno?

Los ejecutivos, en tanto l!deres, saben &ue tienen &ue entrenar y asesorar *0oaching a suscolaboradores., . B5hamen el libro QappR he Lightning of %mpoCerment, establece siete etapaspara lograr la sinergia adecuada en los e&uipos de trabajo3

1. %/plicar el propsito y la importancia de lo &ue se est# tratando de ense)ar a la persona.2. %/plicar los procesos y las t(cnicas &ue las personas deber!an usar.; 'ostrar a la persona cmo se hace.@.


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). BALAN"E& 6"9:E"A:&

"oncepto?

9eg:n :obert 0aplan 5 &avid Norton, el B90 es la representacin en una estructura coherente, dela estrategia del negocio a trav(s de objetivos claramente encadenados entre s!, medidos con losindicadores de desempe)o, sujetos al logro de unos compromisos *metas determinados yrespaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Mn buen Balanced 9cocerard debe contar lahistoria de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

0on ello se &uiere destacar &ue el B90 es mas &ue una lista de indicadores de cual&uier !ndole."omponentes b@sicos de un B6" 70aplan 5 Norton8?

"adena de :elaciones de "ausa Efecto? Sue e/presen el conjunto de hiptesis de la

estrategia a trav(s de objetivos estrat(gicos y su logro mediante indicadores de desempe)o.

Enlace a los :esultados inancieros? Los objetivos del negocio y sus respectivos

indicadores, deben reflejar la composicin sist(mica de la estrategia, a trav(s de cuatro

perspectivas3 5inanciera, 0lientes, Procesos nternos, y 4prendizaje y 0recimiento. Losresultados deben traducirse finalmente en logros financieros &ue conlleven a la ma/imizacindel valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de 2ndicadores de :esultados e 2ndicadores >uas?5uera de los indicadores &ue

reflejan el desempe)o final del negocio, se re&uiere un conjunto de indicadores &ue muestrenlas cosas &ue se necesita hacer bien para cumplir con el objetivo. %stos miden el progresode las acciones &ue acercan o &ue propician el logro del objetivo. %l propsito es canalizaracciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones =ue >eneren e 2mpulsen el "ambio? La medicin motiva determinados

comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados

organizacionales, de e&uipo e individuales. +e all! &ue un componente fundamental es el dedefinir indicadores &ue generen los comportamientos esperados, particularmente a&uellos &ueorienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y aceleradocambio.

Alineacin de 2niciativas o ro5ectos con la Estrategia a travKs de los 9b


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"onsenso del E=uipo &irectivo de la Empresa u 9rgani'acin?%l B90, es el resultado del

di#logo entre los miembros del e&uipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, yde un acuerdo sobre como medir y respaldar lo &ue es importante para el logro de dichaestrategia.

2mplantacin del B6"? 70aplan 5 Norton8. Modelo de las % fases?

ase 1? 0oncepto %strat(gico3 ncluye misin, visin, desaf!os, oportunidades, orientacinestrat(gica, cadena del valor, plan del proyecto.

ase !?


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%n esta perspectiva se responde a las e/pectativas de los 0lientes. +el logro de los objetivos &ue seplantean en esta perspectiva depender# en gran medida la generacin de ingresos, y por ende lageneracin de valor ya reflejada en la Perspectiva 5inanciera.

%sta propuesta de valor cubre b#sicamente, el espectro de e/pectativas compuesto por3 calidad,precio, relaciones, imagen &ue reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores

t!picos de este segmento incluyen3 9atisfaccin de 0lientes ,+esviaciones en 4cuerdos de 9ervicio,7eclamos resueltos del total de reclamos, ncorporacin y retencin de clientes, 'ercado.

erspectiva de rocesos 2nternos?%n esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estrat(gicos asociados a los procesosclave de la organizacin o empresa, de cuyo (/ito depende la satisfaccin de las e/pectativas declientes y accionistas. Msualmente, esta perspectiva se desarrolla luego &ue se han definido losobjetivos e indicadores de las perspectivas 5inanciera y de 0lientes .%s recomendable &ue, comopunto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo delnegocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecer#n los objetivos, indicadores,palancas de valor e iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propiosde la empresa u organizacin. 4lgunos indicadores de car#cter gen(rico asociados a procesos3iempo de 0iclo del Proceso *cycle time, 0osto Mnitario por 4ctividad, >iveles de Produccin, 0ostosde 5alla, 0ostos de rabajo, +esperdicio *0ostos de 0alidad, Beneficios +erivados del 'ejoramiento0ontinuo, 7eingenier!a, %ficiencia en Mso de los 4ctivos.

erspectiva de Aprendi'a


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-aplan 7obert, >orton +avid. "Balanced 9core 0ard$ %ditorial 6estin 2KKK.

*. "A2;AL 2N;ELE";AL

Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. 70847+ -47L6447+, +irector de 5orbes

Lleg la nueva economa............. nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevosnegocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevasreglas, normas, procedimientos y dem#s, los mismos &ue rompen todo g(nero preestablecido.Las empresas ya no valen lo &ue dicen los libros contablesO de hecho, "...los gerentes se esfuerzana&u! y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar ymedir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos m#ssignificativos de creacin de valor$.

%l valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha

cambiado totalmente ya &ue se ha encontrado &ue los tipos de activos tradicionalmente aceptados*fijo, circulante, no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo &ue da una diferenciasignificativa entre lo &ue arrojan los libros contables y el valor &ue pudiera tener dicha empresa en elmercado.gualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicionalO elcapital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de unacompa)!a.6urgen los activos intangibles .... 5 el enfo=ue al conocimiento

Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer &ue hab!a una serie de

factores, distintos a los &ue la contabilidad tradicional tomaba, &ue pueden llegar a jugar un papelsignificativo para determinar el valor real de una empresa.

%n principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de f#brica, etc., comoejemplos de este conceptoO sin embargo, al irse perfilando el enfo&ue de las empresas hacia elconocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse deuna forma m#s completa, profunda....y complicada. 5ue as! como los ?KTs se caracterizaron por laintroduccin de este nuevo enfo&ue, lo &ue motiv &ue diversos gurus de la administracine/pusieran declaraciones como las siguientes3



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La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitivaO eter &ruer.%n un mundo de cambio r#pido y aun e/plosivo, las empresas tienen &ue construir una organizacincomparativamente din#mica &ue re:na a los clientes, empleados y socios estrat(gicos en busca derelaciones, productos y ambientes de trabajo &ue creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccinO;om eters.

La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energ!a ycompetencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia,incluyendo entre estos :ltimos, muy peligrosamente, a competidores &ue no se esperaban,provenientes de un campo enteramente distinto, &ue ofrecen una nueva categor!a sustitutiva deproductosO Michael orter.

La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a trav(s de la organizacinOesto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personalde contacto y provee un propsito a las tareas del d!a a d!a y un sentido de direccin hacia elconocimiento &ue deben de buscarO 2ueuss.

Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivirJ las empresas tendr#n &ue autoconvertirse enorganizacin de especialistas del conocimiento......Mna organizacin ser# un conjunto deespecialistas &ue buscar#n la mejor manera de hacer productivo el conocimientoO eter &rucer.

%l cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosaoportunidad para aprenderO "hris Arg5ris.

surgen otros tipos de capital?........Sue se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y &uetoman tres formas b#sicas, a saber3 capital humano, capital estructural y capital clientela.

"apital Humano?Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el e/pertise detodos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as! como su capacidad deactualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.

"apital Estructural?

La infraestructura &ue incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adem#s de la capacidadorganizacional &ue incluye los sistemas f!sicos usados para transmitir y almacenar el materialintelectual. %/presado colo&uialmente, es lo &ue se &ueda en la organizacin cuando el capitalhumano "se va a su casa$.%stos, a su vez se puede subdividir en tres tipos3



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1. "apital 9rgani'acional? nversin de la compa)!a en sistemas, herramientas y filosof!aoperativa &ue acelera la corriente de conocimientos a trav(s de la organizacin, lo mismo &uehacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin.

2. "apital 2nnovacin?0apacidad de renovacin m#s los resultados de la innovacin en forma dederechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentosusados para crear y llevar r#pidamente al mercado nuevos productos y servicios.

3. "apital roceso? Los procesos, programas y t(cnicas de trabajo &ue incrementan y fortalecenla eficiencia de operacin o de la prestacin de serviciosO es el conocimiento pr#ctico &ue seutiliza en la creacin continua de valor.

"apital "lientela?%l grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin,reconociendo &ue es en este punto donde se inicia el flujo de caja. %ste concepto lo est#nintroduciendo en algunas empresas &ue est#n incorporando lo &ue es 0.

Algunas puntuali'aciones?'ientras &ue la 4dministracin del 0onocimiento *-', por sus siglas en ingl(s, se enfoca en laconversin del conocimiento t#cito de los individuos a conocimiento e/pl!cito creando as! elconocimiento organizacional, el 0apital ntelectual *0, por sus siglas en ingl(s, se enfoca en laconversin del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.

-' es m#s la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e 0es m#s la e/plotacin del conocimiento organizacional. 'ientras &ue -' intenta comprender dednde y cmo se crea el conocimiento, 0 intenta comprender cmo medir el producto final delconocimiento 5 transferirlo a utilidades mensurables.Los dos van de la mano por&ue el capital

intelectual necesita de la continua generacin y sostenimiento de los activos del conocimientoorganizacional para derivarlos en un desempe)o mensurable.

El caso 6andia?+esde 1?DK, la empresa sueca 9andia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero valory desempe)o, tomando en cuenta &ue era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo deconocimientos, &ue a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales.%n septiembre de 1??1 fue creado el departamento de 0apital ntelectual al mismo nivel &ue losdepartamentos principales de la organizacin como eran 5inanzas y 'ercadotecnia. Lo ocup LeifEdvinsson.

%l propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compa)!a como un valorvisible y perdurable &ue sirviera como complemento en el balance general. La operacin deb!atambi(n tomar en cuenta a otras #reas tales como desarrollo de negocios, 7788 y .

Los primeros conceptos &ue Edvinssony su e&uipo definieron fueron3

%l capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no

informacin subordinada.



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%l capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de

mercado y valor en libros.

%l capital intelectual es una partida del pasivo, no del activoO en otras palabras, es una

cuestin de deuda &ue se debe tratar de la misma manera &ue el capital accionario y &ue setoma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores ydem#s.

osteriormente desarrollaron una definicin tradicional de "2?0apital ntelectual es la posesin de conocimientos, e/periencia aplicada, tecnolog!a organizacional,relaciones con clientes y destrezas profesionales &ue dan a 9andia una ventaja competitiva en elmercado.La divisin de 9andia donde se inici la aplicacin de este concepto fue 4ssurance and 5inancial9ervices *459 cuyos fondos eran manejados por alianzas con EK gerentes de empresas importantesdistribuidas por todo el mundo, a trav(s de 2G,KKK corredores y 1K,KKK oficinas bancarias y serv!an am#s de EKK,KKK contratosO la divisin empleaba, en 1??D, a 2,KKK personas y hab!a e/perimentadoun notable crecimiento, desde cero a fines de 1?DK a m#s de @,KKK millones de dlares ocho a)osdespu(s.

Las ventas de 459 constitu!an el ;?U de las ventas totales de 9andia. 9u operacin es unacombinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organizacin cada vezm#s virtual. +espu(s de varios an#lisis llegaron a la siguiente definicin simplificada3

"apital Humano O "apital Estructural G "apital 2ntelectual

7ecu(rdese &ue hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de 7788 enla organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones &ue aprenden,administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual.

odos son parte de lo mismo3 un cuerpo integrado de competencias clave &ue, aplicadas en formainterrelacionada y con base en el momento &ue est( viviendo la organizacin y su entorno, nos traecomo resultado una gestin de alto desempe)o &ue forzosamente debe de impactar en los resultados&ue se desean obtener en la organizacin.

Bibliografa?Leif %dvinsson y 'ichael 'alone "%l 0apital ntelectual$ 6rupo %ditorial >orma. 1??D.



21/73

21

+. AB" "96;2N>

Antecedentes?

%l avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inter(s en el desarrollo de sistemas de 0ostosBasados en la 4ctividad *4B0, mediante la identificacin de tres factores, independientes perosimult#neos3

1. 0ambio de la estructura de costos. 4ntes la mano de obra, representaba m#s o menos el EKUde los costos del producto, los materiales un ;EU y los gastos generales un 1EU. 4hora, estos:ltimos, pr#cticamente representan un GKU del costo total, los materiales un ;K U y los de

mano de obra directa slo un 1KU.2. %l nivel de competencia &ue enfrenta la mayor!a de las empresas hace sumamente importante

el conocer los costos reales de los productos.;. %l costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnolog!as

disponibles.

"onsideraciones del sistema AB"? Mn b#sico principio es &ue no son los productos la causa inmediata de los costos sino &ue las

actividades e/igidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende songeneradoras de costos.

Mna adecuada gestin de costos act:a sobre las actividades &ue originan los costos. %/iste una relacin de causaJefecto entre actividades y productos. 4 mayor consumo de

actividades por producto habr# una mayor asignacin de costos.

%l sistema 4B0 asigna en forma m#s objetiva y precisa los costos. 4s!, si se calcula el costo

de una actividad concreta, sus respectivos costos ser#n asignados a los productos en funcindel uso o consumo &ue de cada uno de ellos haya realizado la actividad.

"onceptos?



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22

4ctividad3 %s a&uella actuacin o conjunto de actuaciones &ue se realizan en una empresa, para laobtencin de un bien o servicio. %n cada una de ella se realizan tareas &ue consumen tiempo yrecursos, las cuales a su vez originan costos. %stas actividades son generalmente repetitivas,consumen recursos de costo y tiempo, etc.%stas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones *ej3 recepcin de compras o visitas alcliente, por su naturaleza *ej3 concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas

operacionales, mantenimiento, o discrecionales, por su cone/in con el objetivo de costos *ej3volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto oinfraestructura, por su aporte a la generacin de valor *ej3 actividades con valor agregado o sin valoragregado, o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto *ej3 a nivel unitario, a nivelde lote, a nivel de l!nea, a nivel de empresa.

Asignacin de los costos a las actividades?%n general, se pueden crear grupos de costos para conocer los m#s relevantes de una actividad yasignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podr!a ser &ue a partir delos departamentos o centros de costos se podr!a tener un an#lisis de los costos antes de asignarlospor actividades.

>eneradores de costos?0ostJ+river variables &ue permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para suseleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin* ej3 >V de clientes, volumen detrabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. +eben e/presarclaramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser f#ciles de detectar ,observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa.

Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo alvolumen de produccin *mano de obra directa, consumo de materiales, energ!a..., tipos de

organizaciones de la produccin o de log!stica comercial *lotes de produccin, rdenes de trabajo,...y costos &ue no se relacionan con los objetivos del costo *infraestructura...

Etapas del sistema AB"?

4signar costos indirectos a los centros de costos3 Mna apropiada divisin de la empresa en

centros de actividad facilita la aplicacin del sistema 4B0 y de la ejecucin contable.

dentificar las actividades por centros de costos3 La identificacin de las actividades en los

diferentes centros es fundamental.

+eterminar los generadores de costos de las actividades3 %leccin del costJdriver

representativo de la mejor causaJefecto entre consumo de recursosJactividadJproducto.

7eclasificar las actividades3 4grupacin de actividades comunes para obtener los costostotales por actividad

+istribuir los costos del centro entre las actividades3 +istribucin de los costos localizados en

los centros entre las distintas actividades &ue lo han generado.

0alcular el costo unitario del generador de costos3 9e determina dividiendo los costos totales

de cada actividad entre el n:mero de generadores de costos.



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2;

4signar los costos de las actividades a los productos3 0on los costos producidos por cada

costJdriver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar elcosto asociado a las actividades.

4signar los costos directos a los productos3 0onocidos los costos originados por las compras y

repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costosdirectos respecto del producto a cada uno de ellos.

Aplicabilidad?%mpresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos vol:menes de produccin cuentancon un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. ambi(n es aplicable aa&uellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar a&uellasactividades &ue agregan valor, tambi(n hay &ue tener en consideracin en a&uellas empresas cuyoscostos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en a&uellas &ue tengan una alta tasade productos defectuosos. 7e&uiere, en todo caso, una buena base tecnolgica.

Bibliografa?

9alas, 7odolfo "4B0 0osting$ %ditorial +eusto.

,. E62:2; EM:EN&E&9:

"onceptos?

Mn emprendedor es alguien &ue se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar unproceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos

y recompensas asociados. 9u #mbito de accin puede ser e/terno cuando se trata de iniciar unanueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya e/istente.

%l esp!ritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la e/celencia de sudesempe)o, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. 9e puede decir &ue es una actitud&ue se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar unnuevo emprendimiento o negocio.

%l #mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevonegocio *empresario sino &ue adem#s puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar

nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida.

Algunas caractersticas 5 atributos de los emprendedores?'ucho se ha tratado de modelar respecto de lo &ue define a alg:n emprendedor y a un noemprendedorO la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentesmaneras, pero se ha llegado a establecer algunas caracter!sticas b#sicas &ue definir!an odistinguir!an a una persona emprendedora.

%stas ser!an3



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2@

1. Mna buena dosis de autodisciplina &ue le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo&ue permita enfrentar el trabajo duro.

2. Mna capacidad de liderazgo para trabajar con su e&uipo, confianza en si mismo, entusiasmo,conviccin.

;. Mna alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adem#s de ser creativo y so)ador.@. >unca dejar de estar orientado a la accin.

Sue se resume en3

>ivel de autorrealizacin alto.

B:s&ueda constante de la "mejor forma$.

0aracter!sticas humanas integrales.

0reatividad e innovacin.

Fisin de futuro.

Pasin.

Foluntad.

0onfianza en sus fortalezas.

'entalidad positiva.

6anador.

+eterminado.

9o)ador.

Algunos obst@culos para emprender 70arl Fesper. Entrepreneurship an National olic58? 0arencia de un proyecto viable.

%scaso conocimiento del mercado.

5alta de habilidades t(cnicas.

5alta de capital inicial. 0arencia de conocimientos empresariales.

%stigma social. endencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional.

0omplacencia, falta de motivacin.

0andados en el empleo. endencia a &uedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de

emprender.

Presiones de tiempo, distracciones.

Limitantes jur!dicas, burocracia.

Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.

Patentes.

"aractersticas importantes? %sfuerzo y persistencia.

Fen oportunidades donde otros no las ven.

0apacidad de trabajar en varios frentes.

emprana aparicin del deseo de logro.

4ceptacin del riesgo.



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2E

0on iniciativa.

Fisin positiva y proactiva del cambio.

4prende y saca ventaja de sus errores.

&esarrollo del espritu emprendedor?Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en &ue la eleccin del

negocio a asumir debe tener reales posibilidades de (/ito. 4simismo, el plan de negocios a redactartambi(n ha de ser realista. 8ay &ue permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobretodo tener una orientacin al cliente. 4:n cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicarBenchmaring puede tambi(n ser un buen punto de partida.

9e recomienda adem#s una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes y d(biles, de lageneracin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo &ue diferencie, de un adecuadoaprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atr#s y mirar m#s hacia adelante, etc.+em#s est# se)alar &ue la accin del emprendedor debe contar con un adecuado "clima paraemprender$, es decir un marco de referencia en el &ue emprendedores, empresas, instituciones

educacionales y estado son parte de un sistema, en el &ue todos interact:an integrados entre s! yresultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados.


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2G

1-. E"9MME:"E

"oncepto?

%l t(rmino comercio electrnico ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica

al significado actual &ue abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresahabilitados por nternet y las tecnolog!as de la orld ide eb. 0omercio electrnico entendidocomo venta online. %scuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender ycomprar productos y servicios a trav(s de escaparates eb.

Los productos comercializados pueden ser productos f!sicos como coches usados o servicios *porejemplo, viajes, consultas m(dicas online, y educacin a distancia.

ambi(n pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, softCare ytodos los tipos de productos relativos a la informacin. %ntendido as!, el comercio electrnico separece a la venta por catalogo o la teleJtienda.

;ienda Firtual?%s igual &ue una tienda f!sica... pero sin estructura3 local, personal de ventas, cuentas de luz o agua,etc. Por lo tanto, &ueda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cual&uier partedel mundo sin tener &ue ir f!sicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de lastiendas f!sicas.

:ealidad 5 futuro?



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2I

'enor preocupacin por temas de seguridad. %s uno de los m#s controversiales temas en comercioelectrnico.

La mayor!a de los problemas de seguridad en nternet se deben a errores o negligencia humanaO lasviolaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio Ceb, y no por&ue nternetsea poco segura.

odo producto puede ser vendido en nternet. La gama de productos &ue pueden ser vendidosen nternet es e/traordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importanteacudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlosO e/iste un nivel de confiabilidad enla red en lo &ue respecta a calidad.

Las 0ompa)!as est#n siendo amenazadas por nternet. Las %mpresas de nternet est#n

&uitando presencia de mercado a las 0ompa)!as basadas en comercio f!sico. %l mercadovirtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional.

0omercio entre empresas ser# mayor. %l valor de transacciones entre empresas es

actualmente mayor &ue entre las empresas y los consumidores.

%sc(pticos son ahora creyentes . 'uchas compa)!as desecharon nternet en sus comienzos y

pensaron &ue ser!a una moda pasajeraO hoy est#n convencidos &ue la tecnolog!arevolucionar# por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.

>o es suficiente con estar en nternet. %l 0omercio %lectrnico a:n depende de aspectos de la

venta tradicional. 0anales de distribucin. 9ervicios al cliente. 5acilidad de devolucin deproductos. 'arca reconocida

>o puede confiarse slo en los precios. Puede &ue los precios sean m#s convenientes, sin

embargo, el consumidor espera m#s cosas de nternet como pol!ticas de devoluciones,servicios al consumidor de e/celencia, respaldo de la %mpresa al Producto.

"ambio en la forma de hacer negocios? 0ompetencia 6lobal3 %l desaf!o del 0omercioJ% es claro3 0ompetir globalmente. %s en verdad

un medio electrnico global &ue ha permitido a las empresas medianas competir en lasgrandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma dedecisiones ad&uiere un nuevo sentido.

0ompa)!as diversificadas3 nternet est# rompiendo todas las barreras entre %mpresas.

nfomediarios3 >uevos mercados est#n emergiendo para vender productos y servicios.

nternet est# redefiniendo el servicio al consumidor. 7apidez en los servicios y entrega de

productos, con mercados abiertos las 2@ horas.

Los modelos de negocios cambiar#n3 nternet forzar# a las %mpresas a repensar en sus

modelos de negocios.

Los consumidores son m#s conocedores3 4veriguan sobre distintos productos en nternet y nonecesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin.

Precios &ue son manejados por el consumidor3 Las empresas usan nternet para vender el

e/ceso de inventario.

Personalizacin de los mercados masivos3

5#bricas compitiendo con sus proveedores3 Los beneficios &ue aporta nternet como nuevos

clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambi(n motivo depreocupacin para los intermediarios ya &ue temen &ue el mercado virtual deje obsoleto surol.



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2D

Beneficios del 2nternet?

"omunicaciones?nternet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correoelectrnico ayuda a mantener las l!neas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los

empleados a todos los niveles.Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa nternet para el intercambio deborradores. 4 diferencia del fa/, la informacin es editada f#cilmente por ambas partes. nternettambi(n es de gran ayuda para la administracin de proyectos especiales, ya &ue puede transmitir lainformacin de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes.

6ervicio al cliente?'antener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. %lsoporte al producto y el servicio al cliente son funciones cr!ticas para la empresa. nternet puedereducir la carga en los tel(fonos de soporte a la vez &ue incrementar la satisfaccin de los clientes.

4dem#s de &ue puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente

Mareting?%n t(rminos de las actividades de mareting tradicional, nternet es una herramienta poderosa. 4trav(s del eb, una compa)!a puede producir f#cilmente gr#ficos de alta calidad para su p#ginaprincipal, tambi(n llamada Xhome pageT, la primera p#gina de su sitio Ceb. %ste sitio Ceb puede seraccesible por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de colaterales,informacin del producto y de la compa)!a, ventas locales y for#neas, as! como soporte al mayorista distribuidor cliente.

&esde el punto de vista del maretingD las venta


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2?

11. /6; 2N ;2ME

"oncepto?

8erramienta &ue encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del procesoproductivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades re&ueridas y en el momento solicitado.5ilosof!a industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. ncluye el proceso &ueva desde las compras hasta la distribucin.

9b


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;K

7educe los inventarios e/cesivos.

uncionamiento?Para disminuir inventarios y producir el art!culo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, esnecesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los re&uerimientos deproduccin de todas las etapas. %l = proporciona esta informacin por medio de t(cnicas como el

-anban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo &ue permite producir slo cuando senecesita.

%s un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push *impulsar hacia una de pull*atraer, misma en &ue los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedenteO seinicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atr#s, a todo lo largo de la cadena productiva,inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Mna orden se origina por el re&uerimiento de unaestacin de trabajo posterior y as! se evita &ue los art!culos sean innecesariamente producidos.

9e debe contar con un estricto control de calidad para un resultado e/itoso en el empleo de estaherramienta, adem#s de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallasy el deterioro de la ma&uinaria y as! ma/imizar los efectos positivos del = en las organizaciones.

4dem#s de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia,deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y eliminaespacios f!sicos innecesarios.

ases?1. uesta en marcha del sistema?9e re&uiere la comprensin b#sica del =, un an#lisis de

costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un e&uipo de

proyecto para el = y la eleccin de una planta piloto o de prueba.2. Educacin 5 formacin?%tapa decisiva pues re&uiere educar a todo el personal involucrado en

el proyecto = de tal manera &ue se pueda apreciar los cambios re&ueridos.

;. Me


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;1

1!. 0ANBAN

"oncepto?

-4>B4> es una herramienta basada en la forma en &ue funcionan los supermercados. %n japon(ssignifica3 eti&ueta de instruccin.

La eti&ueta -4>B4> contiene informacin &ue sirve como orden de trabajo. %s un dispositivo dedireccin autom#tico &ue proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en &ue cantidades,con &ue medios y como transportarlos. 6eneralmente se le asocia al =, pero no es e/actamente lomismo

unciones del 0ANBAN? 0ontrol de la produccin3 ntegracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema =

en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad re&uerida en las diferentes etapas dela fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

'ejora de procesos3 7educcin y eliminacin de desperdicios, organizacin del #rea de

trabajo, reduccin de setJup, utilizacin de ma&uinaria vs. utilizacin en base a demanda,manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario....

Permite3 0omenzar cual&uier operacin est#ndar en cual&uier momento.

http://www.udec.cl/~cbaqueda/adminpos1.htm#_Just_in_time_1http://www.udec.cl/~cbaqueda/adminpos1.htm#_Just_in_time_1


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;2

Permite3 :mero de parte del componente y su descripcin.2. >ombre >:mero del producto.;. 0antidad re&uerida.

@. ipo de manejo de material re&uerido.E. +onde debe ser almacenado cuando sea terminado.G. Punto de reJorden.I. 9ecuencia de ensamble produccin del producto.

Algunas venta


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;;

@. 5le/ibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma.E. rabajo en e&uipo, c!rculos de calidad y autonom!a del trabajador para detener la l!nea .G. Limpieza y mantenimiento *houseeeping.I. Provee informacin r#pida y precisa.D. %vita sobreproduccin.? 'inimiza desperdicios.

Bibliografa?9higeo 9hingo %l 9istema de Produccin oyota desde el punto de vista de la ngenier!a 2da.%dicin-iyoshi 9uzai he >eC 'anufacturing 0hallenge 1Kma. %dicin"-anban=ust in time at oyota, 'anagement begins at the Corplace$ ;ra. edicin

1#. :AN"H262N>

"oncepto?

4cuerdo contractual mediante el cual una compa)!a matriz *fran&uiciadora concede a una pe&ue)acompa)!a o a una persona *fran&uiciador el derecho de hacer negocios en condiciones espec!ficas.Me5erD H

Mn convenio con el concesionario en el mercado e/tranjero, ofreciendo el derecho de utilizar elproceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio dehonorarios o regal!as. 0othlerD hillips

4s! un fran&uiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un

fran&uiciado, conociendo esto como licencia de producto.

Fenta


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;@

%l fran&uiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir losgastos. 9i es necesario, el fran&uiciador puede tambi(n dar asistencia financiera para los gastosoperativos.

Eperiencia?

%l consejo dado por el fran&uiciador compensa la ine/periencia del nuevo propietario.

Asistencia gerencial?

%n aspectos tales como3 finanzas, estad!sticas, mareting y promocin de ventas. tilidades?

4l asumir unos costos razonables de fran&uicia y convenios sobre suministros, el concesionariopuede esperar un razonable margen de ganancias, por&ue el negocio se maneja con laeficiencia de una cadenas.

Motivacin?

+ebido a &ue el concesionario y el fran&uiciador se benefician del (/ito de la operacin, ambostrabajan adecuadamente para lograrlo.

Fenta


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;E

Los derechos, precios y otros gastos &ue cobra el fran&uiciador cobra pueden ser demasiado

altos.

%l fran&uiciado, al seguir los patrones y est#ndares del fran&uiciador, puede perder su

autonom!a.

Los cambios aportados por los fran&uiciados pueden tardar mucho en ser incorporados.

%l fran&uiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su

propio negocio. 0reacin de un potencial competidor en caso de &ue al fran&uiciado le vaya muy bien.

Fiabilidad de la ran=uicia? 'arca conocida y estable.

Productos yo servicios &ue satisfagan una necesidad real.

%/periencia.

odo debe girar en torno al fran&uiciatario.

0onocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.

7ecursos econmicos necesarios. 7ecursos administrativos necesarios.

%/periencia de negocios en el pa!s del fran&uiciante.

ormas de ran=uicias? 0oncesin al detallista patrocinado por el fabricante,. %j. automviles.

0oncesin al mayorista patrocinado por el fabricante. %j3 0ocaJ 0ola

0oncesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. Mna empresa de servicios

organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. %j3 0omidar#pida

Bibliografa?=ean =ac&ues Lambin. *1??E. "'areting %strat(gico$. %d. 'c6raC8ill ;Y %dicin.-otler, Phillips. *1??E. "+ireccin de la 'ercadotecnia$. %d. 'c6raC8ill IY edicin.



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;G

1%. 2N;EL2>EN"2A EM9"29NAL

"oncepto?

% ser!a el uso inteligente de las emocionesO de forma intencional hacemos &ue nuestras emocionestrabajen para nosotros, utiliz#ndolas con el fin de &ue nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y apensar de manera &ue mejoren nuestros resultados. 0uando la persona tiene un conocimiento eficazsobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as! &uelas mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad.

&aniel >oleman en su libro Emotional 2ntelligence 7La 2nteligencia Emocional8D sostiene &uetomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dem#s, manejar laspresiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en e&uipo, son habilidades simples perocruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.

"omponentes?



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;I

La % deriva de cuatro elementos esenciales. 0ada uno de ellos representa ciertas capacidades &ue,se integran y dan lugar a la %. Los cuatro componentes b#sicos son3

"apacidad de percibirD valorar 5 epresar emociones con precisin.

"apacidad de poder eperimentarD o de generar la voluntadD determinados sentimientosD

en la medida =ue faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. "apacidad de comprender las emociones 5 el conocimiento =ue de ellas se derivan. "apacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e

intelectual .

Mno de los secretos a voces de la sicolog!a es la relativa incapacidad de las notas, el coeficienteintelectual *0 o las pruebas de aptitud acad(mica para predecir de manera infalible si alguien tendr#(/ito en la vida. 9eg:n 6oleman, el 0 aporta slo un 2K U a los factores &ue determinan el (/ito enla vida en tanto &ue el DK U restante, caben elementos tan dispares como la clase social o la suerte.Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como3

1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones?La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio gu!a enla vida. La incapacidad de advertir nuestras aut(nticas emociones nos deja a merced de las mismas.

!. Habilidad para mane


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;D

). 9ptimismo?%vita &ue la gente caiga en la apat!a, la desesperanza o la depresin ante la adversidad y reportaimportantes beneficios en la vida *por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realistaO eloptimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrfico.

9eg:n Hendrie eisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes pasos32nternos?

a. +esarrollo de la autoconciencia3 9i poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos,podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para &ue resultenbeneficiosas.

b. %l control de las emociones3 0ontrariamente a lo &ue se supone, suprimir las emociones, nospriva de la valiosa informacin &ue nuestras emociones pueden aportarnos, el control de laspropias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresin para enfrentarseproductivamente a las situaciones..

c. La automotivacin3 0uando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en

ella y llevarla a t(rmino y afrontar todos los problemas &ue surjan en el proceso.

EternosD:elaciones con los dem@s?a. %l desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz3 La base de cual&uier relacin es la

comunicacin. La comunicacin establece cone/iones y las cone/iones forjan relaciones.b. %l desarrollo de la e/periencia interpersonal3 7elacionarse bien con los dem#s significa conectar

con ellos para intercambiar informacin de forma adecuada y significativa.c. 4yudar a los dem#s a ayudarse a si mismos3 Mna organizacin laboral es un sistema org#nico

&ue depende de la interrelacin de los individuos &ue forman parte de ella..

"onclusin?

Lograr una organizacin emocionalmente inteligente, es algo por lo &ue todos deber!amos luchar, enla cual, los empleados crean un sistema en el &ue se emplean las t(cnicas y herramientas de lainteligencia emocional.

%n una empresa de (stas caracter!sticas, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar supropia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las

emociones y la automotivacinO tambi(n responden del uso &ue hacen de la inteligencia emocional enlas relaciones con los dem#s, desarrollando t(cnicas de comunicacin eficaces, un buenconocimiento interpersonal y ayudando a los dem#s a ayudarse a si mismosO adem#s, todos se sirvende esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin.

maginemos lo &ue ser!a trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicar#n concomprensin y respeto donde se establecer#n objetivos de grupo y se ayudara a los dem#s a



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;?

cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestraorganizacin empieza por nosotros mismos.

4l usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laboralestenemos no slo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entrelos empleados de la empresa3 %l mensaje es claro 3 Las posibilidades de (/ito para el individuo y la

empresa son considerables y, adem#s, el (/ito est# al alcance de nuestra mano.

Bibliografa?+aniel 6oleman, "nteligencia %mocional$.eisinger, 8endir(, "La inteligencia %mocional en el rabajo$. %dicin 1??D

1(. 0A26EN

"oncepto?%&uivale a la idea de "mejoramiento continuo$ y es e&uivalente a una filosof!a difundida ampliamenteentre las empresas niponas.

"'ejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo m#s efectivo, eficiente y adaptable, &u( cambiar ycmo cambiar depende del enfo&ue espec!fico del empresario y del proceso$ Harrington.

receptos? %nfocada en los procesos en lugar de los resultados.

9er r#pido e imperfecto, es mejor &ue ser perfecto pero atrasado.

Las soluciones tiene valor cuando est#n implantadas.

5omentar muchas ideas en la organizacin.



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@K

%nfo&ue en las causas principales de un problema.

7esolucin de las principales causas de un problema.

Preguntarse siempre ZPor &u([.

;ipos frecuentes de problemas?

1. &escubiertos.4parecen por&ue algo est# fallando. 9e re&uiere de inspeccin.

!. &esenterrados?9on a&uellos &ue la empresa busca en forma proactiva para &ue no ocurran inesperadamenteen el futuro.

#. "reados?4l evaluar sistem#ticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresasl!deres para incorporarlos como suyos.

2mplementacin del 0aisen?

1. &esarrollo de un compromiso con las metas de la empresa. +efinicin clara de metas y objetivos.

nvolucramiento y compromiso de las personas.

Premios a los esfuerzos.

!. Establecimiento de incentivos. >o necesariamente en dinero. 9i lo es, debe ser al grupo.

7econocimiento.


41/73

@1

9e re&uiere de un adecuado balance entre lo burocr#tico *reglas y criterios y lo moral*resistencia al cambio

Las 1- actividades de Harrington?

1.


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@2

7e&uiere de un cambio en toda la organizacin, ya &ue para obtener el (/ito es necesaria la

participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.

%n vista de &ue los gerentes en la pe&ue)a y mediana empresa son muy conservadores, el

'ejoramiento 0ontinuo se hace un proceso muy largo.

8ay &ue hacer inversiones importantes.

Bibliografia?

Beer, 'ichael. "La 7enovacin de las %mpresas a trav(s del 0amino 0r!tico$. 'c. 6raC 8ill.8arvard.1??28arrington, 8. =ames. "4dministracin otal del 'ejoramiento 0ontinuo$. 'c, 6raC 8ill 1??I.

1). 2MA>EN "9:9:A;2FA

2ntroduccin?

8oy, ya resulta innecesario hablar de los cambios &ue han afectado, &ue afectan y &ue seguir#nafectando la din#mica de nuestro mundo empresarial. 9lo baste recordar lo &ue alguien se)alabaacerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio3 algunos lo ven venir pero indecisos yt!midos esperan &ue alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman losmejores asientos y los :ltimos &ue se pararon delante de la locomotora tratando en vano dedetenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. %sta f#bula annimarefleja una realidad empresarial muy n!tida3 ya no es aconsejable seguir utilizando a)ejas frmulas



43/73

@;

de gestin, las cuales tal vez fueron v#lidas en el pasado, pero &ue no son garant!a de (/ito en elentorno din#mico actual.

Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes #reas de desarrollo3 nuevosentornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libremercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, (tica y pluriculturalismo. +e

este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuariodirecto de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinn:mero de interlocutores a loscuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la m#s variadabater!a de herramientas de gestin empresarial. Mna de ellas es la magen 0orporativa.

2magen "orporativa?Mn Banco &ue cuente con un hermoso jingle, veh!culos con los mismos colores del edificio y delvestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muyhermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyensino &ue la parte cosm(tica de la magen 0orporativa y los interlocutores podr!an pensar &ue en lugarde gastar tanto dinero en eso deber!an preocuparse m#s por la seguridad.


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@@

Lo anterior implicar# &ue al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el dise)o,construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamentalimportancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada.

"ontenido de la 2magen "orporativa?La imagen corporativa est# conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de

compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin3 causar la mejor impresin posible en elmedio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas yclientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el &uehacerde la empresa. Los elementos &ue utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos,como son la calidad de productos, las tecnolog!as, las marcas, etc. y elementos abstractos,intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades,etc.

La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en laconciencia de las personas &ue deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizartransacciones con la empresa &ue ha definido y comunicado su imagen a trav(s de una serie de

hechos comerciales o institucionales.

Mno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad,proyect#ndola frente a la comunidad en &ue tiene su base, y esto se justifica mediante el ne/o &uetiene con la sociedad mediante el compromiso &ue ella ad&uiere al considerar beneficios justos,eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sinouna tarea prioritaria &ue deben desarrollar todos los componentes de una organizacin &ue acuerdancompartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyoreflejo deje lo m#s esclarecido posible esta proyeccin.

Por lo tanto, elementos como los principios, valores y (tica, deben estar muy bien definidosinternamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para &ue la percepcin de la comunidadempresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las e/pectativas &ue la empresa se haesmerado en comunicar.

%s posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sin(rgica son parteconstituyente de la imagen corporativa. %stos var!an de acuerdo al tipo de sector econmico o depersonas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera.Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientesaspectos3 imagen de su 6estin 4dministracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta elpersonal subcontratadoO imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente

amparada por la imagen de una marcaO imagen de su contribucin al Pa!s, regin o comunidadOimagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicadacon sus p:blicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc.

La identificacin de las percepciones de cada uno de los p:blicos o interlocutores y de los efectos, enellos, de las acciones decisiones de la empresa, permitir#n determinar las estrategias a seguir parareafirmar o redefinir los atributos m#s relevantes de la imagen corporativa actual. >o se puede dejarde mencionar &ue el asunto de la magen 0orporativa, no es un elemento aislado, sino &ue una parte



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@E

de un circuito m#s amplio &ue incluye, entre otros aspectos, los &ue se relacionan con la 0ultura y ladentidad 0orporativa. odas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas,re&uieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa

2mportancia de una buena gestin de 2magen "orporativa?nteresante resulta para cual&uier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales

personalidades p:blicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar cmo es percibido suaccionar por parte de sus interlocutores.

0omo resultado de la e/posicin frente a sus p:blicos, descubrir#n, a lo menos, las siguientessituaciones31. %n primer lugar puede ocurrir &ue la imagen &ue se cree irradiar, sea absolutamente contraria a

la &ue perciben los interlocutores y en este caso "el emisor$ se ver# en problemas paradeterminar por&u( las cosas no se le est#n dando. 4&u!, los esfuerzos de gestin deber#ntender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al e/terior de la empresa y&ue producen esa disociacin frente al p:blico.

2. %n segundo lugar puede suceder &ue la imagen &ue se proyecta sea incompleta o parcial, y

&uiz#s bastar# con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizaraveriguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores &ue no fueron considerados.

;. %n tercer lugar, puede suceder &ue la imagen proyectada sea percibida en forma neutral ycorresponder# un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia.

@. %n :ltimo t(rmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir &ue e/ista una perfectacorrespondencia entre la imagen &ue se pretende proyectar y la realmente percibida. %n estecaso, a todas luces el m#s favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse porsatisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo &ue lahabilite para enfrentar los cambios &ue a diario se van produciendo en el entorno.

En el ideal debera eistir una correspondencia eacta entre el mensa


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@G

financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos a&uellos a los &ue las empresas yo personas debanatender en razn de sus demandas.

Lgicamente es muy probable &ue la institucin deba tambi(n desarrollar sus propios cambioscomportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. 4lrespecto un parlamentario comentaba &ue en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por (l

y aparec!a :ltimo en todas las encuestas. 7ealiz un estudio de imagen, transform todas susdebilidades en fortalezas y arras en las elecciones. +e no hacerlo nunca hubiese sabido por&u(estaba en :ltimo lugar.


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@I

6uperordinate goals? 7Metas 6uperiores8.%&uivalen a una traduccin del concepto de 'isin. Falores &ue comparten todos los miembros de laempresa y &ue traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro deobjetivos comunes.

6ills? 7Habilidades8.

9on las capacidades distintivas de la empresa. 9on sus competencias centrales. Lo &ue la empresahace mejor, as!, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

6tructure? 7Estructura8.9e refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad &ue en ella sedan, obviamente la estrategia determinar# la estructura y el dise)o organizacional, ser# el mecanismofacilitador para &ue la empresa logre sus objetivos.

4s!, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

65stems? 76istemas8.odos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia *sistemas de

informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.. +eben alinearse conla estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

6t5le? 7Estilo8.La forma en &ue la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, inclusolas simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades ycompromiso de la empresa para con la estrategia.

6taff? 7ersonal8.9on las personas &ue ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente

en los procesos de obtencin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientacinhacia la estrategia.

Bibliografa?Lessem, 7. "6estin de la cultura corporativa$ %d. +!az 9antos 1??2

1+. LA6 ( 364 &EL 0A2JEN *Fer -aizen

0orresponde a cinco palabras japonesas &ue constituyen el houseeeping de la f#brica, la oficina o

la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la 9O estas son3

6eiri? 7"lasificar8?Ferificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajoy eliminar los :ltimos. 9e incluyen por ejemplo3 herramientas, ma&uinaria, productos con defectos,papeles y documentos &ue no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, &ue se encuentremolestando y &ue satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso$.



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@D

%l objetivo b#sico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por categor!as, clases,tipos, tama)os, rotacin, etc. %ntre las acciones a realizar destacan3 la revisin del #rea de trabajo,separar lo &ue sirve de lo &ue no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugardonde poner temporalmente lo &ue no necesito pero puede servir a alguien , decidir &ue se har# conlas cosas, arreglar o componer los pe&ue)os desperfectos.

6eiton? 79rgani'ar8?Las cosas deben mantenerse en orden de manera &ue est(n listas para ser utilizadas cuandose necesiten. 0ada art!culo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen *cantidad designado*especificado claramente. %l objetivo b#sico es mantener el orden de las cosas. "0ada cosa en sulugar$.

%ntre las acciones a realizar destacan3 definicin de un nombre para cada clase de art!culos,determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuenciade uso y re&uerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definicin de sistemas &ue todosentiendan, definicin de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin,sacar y devolver a su lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios

esperados se relacionan con la disminucin de los tiempos de b:s&ueda, prevencin de faltantes,mayor seguridad , minimizacin de los errores , velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

6eiso? 7Limpie'a8?'antener limpio todo el lugar de trabajo. %ntre las acciones a realizar se incluyen3 limpieza de todo lo&ue se use, aseo despu(s de cada uso, limpieza de cual&uier mancha o suciedad de las m#&uinas,herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, ba)os, etc., antes y despu(s decada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cual&uier desorden,o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifi&ue las causas principales y establezcaacciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bit#cora de registro

de actividades, ordenar y limpiar como se &uiere encontrar al d!a siguiente. irar y separardesperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar lalimpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar losdesperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

%ntre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin de reparaciones costosas, tomaracciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar lacalidad.

6eishoo 6eido? 7"oordinar 5 estandari'ar8.rabajar en e&uipo y lograr la unificacin a trav(s de normas. 9e logra mediante la participacin de

todos en las acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y e/ternos

+entro de las acciones necesarias se destacan3 congruencia entre el pensar, decir y actuar, vinculara todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicarmetodolog!as, lograr el compromiso, etc.

6hitsue? 7&isciplina 5 Autodisciplina8



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@?

5ormar (l h#bito de comprometerse en las E]s mediante el establecimiento de est#ndares y seguir losprocedimientos en el lugar de trabajo.

+entro de la metodolog!a de las E]s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiereal hecho de &ue cada empleado mantenga como h#bito y costumbre normal, la puesta en pr#ctica delos procedimientos correctos.

%ntre las acciones a realizar se cuentan3 procedimientos est#ndares de trabajo., entendimiento delos est#ndares, comprensin total y ad&uisicin del h#bito., aprender haciendo, predicar con elejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, esp!ritu dee&uipo, facilitar las condiciones para &ue cada empleado ponga en pr#ctica lo aprendido, correccinpor&ue no se hace as!.

1,. MEN;9:2N>

"onceptos?


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EK

%l mentor ofrecer# sus conocimientos y e/periencias como gu!a frente a las dificultades &ueatraviese el pupilo aspectos centrales &ue constituyen una relacin de mentoring.

2deas claves? %s un proceso en el &ue el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.

%s una relacin habitual entre superior y subordinado y &ue puede ir m#s all# de la relacin

meramente laboral. %s una relacin en la &ue pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta

en marcha.

ntenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as! el potencial individual del mentee

*protegido.

Pretende optimizar los desempe)os del mentee mediante el aprovechamiento de la

e/periencia del mentor y las propias.

Permite incidir en el resto de la organizacin a trav(s de las sugerencias y tutelaje &ue el

mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.

4l dise)ar un es&uema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con

la realidad de la administracin empresarial.

unciones del Mentoring?

"oaching.%l 'entor como entrenador es un l!der activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades yactitudes para el futuro.

"onse


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E1

le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes &ue deber#desarrollar.

;ercera Etapa?9e trata de la planificacin y ejecucin. 9e dise)an las distintas actividades, se programan, seasignan los recursos y se establecen los v!nculos y redes de trabajo.

"uarta Etapa?9e establece una fase de an#lisis de los resultados. %n todo caso no hay &ue olvidar &ue elproceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

Bibliografa?9oler, 'ar!a 7osa "'entoring$ %ditorial 6estin 2KKK

!-. NE>9"2A"2RN

4 diario vemos personas o grupos pele#ndose... seg:n ellos est#n negociando. 0uando termina esteproceso la gente pregunta ZSui(n gan y &ui(n perdi[. Pienso &ue la >egociacin Ferdadera se da

cuando todos ganan.

:oger isher 5 illiam r5Dautores del libro 36i...Sde acuerdoT 3 71,,!8, plantean un es&uema denegociacin basada en "m(ritos$ *intereses, en contraposicin con la negociacin tradicional basadaen "posiciones$ *iz&uierdaJderecha, trabajadorJempleador, clienteJvendedor, etc.

&e acuerdo con estos autores son % las consideraciones a tener en cuenta?



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E2

1. Las ersonas.Los >egociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes,intereses a veces contrapuestos, etc. y est#n tratando de solucionar un problema. 4s! se recomiendaseparar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problemafueran la misma cosa. 9e establece adem#s &ue todo negociador tiene dos tipos de intereses3 lasustancia y la relacin, por un lado &uiere solucionar el problema , pero por otro sabe &ue debe cuidar

su relacin con la otra parte.

0onsidere &ue el conflicto no est# en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada unotiene una percepcin diferente de una realidad. 8ay &ue tratar de ponerse en el lugar del otro yobservar la realidad desde su punto de vista. 8aga e/pl!citas sus percepciones y com(ntelas con laotra parte y viceversa. 7econozca, comprenda, e/plicite y legitime las emociones suyas y las de laotra parte , trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simblicos. Lanegociacin es un proceso de comunicacin &ue busca una decisin conjunta. %scuche con atencin,hable claramente para &ue no se le malentienda, trate de hablar sobre Md. mismo y no sobre ellos,hable con alg:n propsito. 9epare a las personas del problema.

!. Los 2ntereses.0onc(ntrese en los intereses, no en las posiciones. %l problema b#sico en una negociacin no es elconflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, e/pectativas, preocupaciones,temores, etc., estos son los intereses. La posicin es algo &ue Md. asumi sobre la base de susintereses, por lo tanto3 los intereses son los &ue definen el problema.

Puede considerar el hecho de &ue incluso tras posiciones opuestas pueden haber interesescompatibles y compartidos adem#s de los conflictivos, e/plrelos. rate de identificar los interesespreguntando por&ue si y por&ue no, poni(ndose en el lugar del otro, etc. %n la discusin acerca delos intereses, haga &ue sus intereses sean activos, reconozca &ue los intereses de la contraparte son

parte del problema, e/pli&ue sus intereses, sea proactivo. 9ea duro con el problema y suave con laspersonas.

#. Las 9pciones.6enere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. nvente opciones de mutuobeneficio y haga la diferencia entre un obst#culo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la b:s&uedade una sola respuesta, el supuesto del pastel de tama)o fijo y la creencia de &ue la solucin delproblema es problema de ellos son los principales obst#culos para la invencin de ideas creativas.

0omo el juicio inhibe la imaginacin, trate de separar el acto creativo del acto cr!tico y separe elproceso de imaginar posibles decisiones del proceso de seleccin de ellas.

Primero nvente, despu(s decida. 4mpl!e sus opciones, multipl!&uelas yendo de lo particular a logeneral o viceversa, utilice e/pertos, intente acuerdos de diferente intensi

CONCEPTOS Administracion Moderna

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