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INFORME FINAL DE LA INVESTIGACIÓN:

Innovación tecnológica y

organizacional en la Central Piurana

de Asociaciones de Pequeños

Productores de Banano Orgánico -

CEPIBO

MONTERRICO,

OCTUBRE 2009

Índice

Concurso público de investigación FINCYT - CIES

Innovación tecnológica

empresarial en el Perú

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Introducción

1. Metodología de Investigación

1.1. Planteamiento del problema de investigación

1.2. Tipo de Estudio

1.3. Población y muestra de estudio

1.4. Técnicas de levantamiento de información a utilizarse en el proyecto

1.5. Limitaciones de la propuesta de investigación

2. Marco teórico

2.1. Capital social

2.2. Gobernanza

2.3. Creación y conversión del conocimiento

2.3.1. Condiciones para la creación del conocimiento

2.3.2. Fases del proceso de creación del conocimiento

2.4. Capacidad de absorción

3. Antecedentes de la innovación en CEPIBO

4. Contexto del caso estudiado

4.1. Características geográficas y demográficas

4.2. Desarrollo humano de Sullana

4.3. Exportación del banano orgánico

5. Resultados del estudio

5.1. Primer aspecto: Paquete tecnológico e impacto en la competitividad de

CEPIBO

5.1.1. Análisis de la cadena de valor del banano orgánico

A. Certificación Orgánica

B. Comercio Justo

C. Certificación Global Gap

5.1.2. Resultados y beneficios de la innovación

5.2. Segundo aspecto: La gobernanza como mecanismo que garantiza el

éxito de la innovación tecnológica y organizacional sostenibles

5.2.1. Capital social relacional

A. Productores

B. Organizaciones de riego

C. Comunidades campesinas

D. Asociaciones por territorialidad

5.2.2. Capital social vinculante

A. Empresas exportadoras

B. Proveedores de insumos

3

C. Proveedores de servicios financieros

D. Servicios de apoyo

E. Organismos no gubernamentales

5.2.3. Gobernanza para la certificación orgánica

5.2.4. Gobernanza para el Comercio Justo

5.3. Tercer aspecto: Las competencias de CEPIBO como condición de la

innovación tecnológica y organizacional sostenible

5.3.1. Capacidad de absorción

5.3.2. Potencial de las estructuras organizativas

5.3.3. Creación y conversión del conocimiento

6. Conclusiones

7. Lecciones Aprendidas

8. Bibliografía

9. Anexos

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Introducción

En este informe se presentan los resultados de la investigación “Innovación de la

agroindustria rural mediante el mejoramiento del cultivo, cosecha y post cosecha del

banano orgánico en la Central Piurana de Asociaciones de Pequeños Productores de

Banano Orgánico”.

La Central Piurana de Asociaciones de Pequeños Productores de Banano Orgánico –

CEPIBO – es, de acuerdo con sus estatutos, una organización de carácter gremial, de

derecho privado y sin fines de lucro, constituida para desarrollar actividades integrales

en banano, cultura orgánica y otras actividades relacionadas con productos orgánicos

y sus derivados.

En su papel de representar un nuevo modelo de desarrollo, la actividad principal de la

CEPIBO es el proceso de producción, procesamiento y exportación directa de banano

orgánico al mercado europeo.

En torno a esta actividad se configuran las actividades que tienen que ver con el

carácter gremial de la organización y su rol de promotor del desarrollo social,

económico, cultural y medioambiental de sus asociados y de sus localidades, así como

también el de incidencia política en los espacios de toma de decisiones.

5

1. Metodología de Investigación

1.1. Planteamiento del problema de investigación

La Central Piurana de Asociaciones de Pequeños Productores de Banano Orgánico –

CEPIBO - es una organización de segundo piso que agrupa a un conjunto significativo

de productores de banano orgánico de Piura y Tumbes organizados a su vez en doce

asociaciones con personería jurídica. Desde su conformación en 2003, CEPIBO ha

venido ofreciendo servicios de certificación para la competitividad en el mercado

orgánico, asistencia técnica, gestión de negocios y asesoría administrativa y legal a las

asociaciones que la conforman.

El tema central de la presente investigación es corroborar si es cierta la hipótesis

sobre si “la innovación tecnológica a través de su difusión y transferencia, la

gobernanza y el rol de los estándares tecnológicos tienen influencia en el éxito de la

cadena productiva de Banano Orgánico desarrollado en la asociación de carácter

empresarial CEPIBO”.

Cabe resaltar que dentro del marco del estudio de la innovación particular de esta

organización, esta investigación debe finalmente cumplir con los objetivos planteados

por el concurso, a saber:

• Comprobar la hipótesis presentada sobre la influencia de la innovación

tecnológica y la gobernanza en la cadena productiva de Banano Orgánico.

• Presentar un diagnóstico sobre la situación de la innovación tecnológica en el

sector del banano orgánico, con el fin de colocar al estudio de caso en

contexto.

• Producir un perfil de la empresa CEPIBO, que incluya, entre otros, los procesos

de formación de competencias internas, el mapa general de procesos, la

capacidad de absorción tecnológica y la valoración de la innovación

tecnológica.

• Describir analíticamente los procesos y/o productos que forman parte de la

innovación exitosa a documentarse.

• Evaluar la innovación exitosa lograda por la empresa en términos de los

resultados y beneficios generados, replicabilidad, complejidad, nivel de

generación de tecnologías propias, articulación con otros agentes del sistema

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nacional de innovación (por ejemplo, universidades) e impacto en la

competitividad de la empresa.

• Identificar y analizar las estrategias implementadas por la empresa para brindar

sostenibilidad a la innovación del Banano Orgánico.

• Presentar lecciones aprendidas derivadas del estudio de caso que puedan ser

de utilidad para el sector empresarial, así como para elaborar

recomendaciones de política pública.

En ese sentido, se ha creído conveniente estructurar la investigación en tres ámbitos

que permitan explorar el tema de la innovación de acuerdo a los términos del

concurso.

1. Por un lado se describe el paquete tecnológico que define la innovación

tecnológica de CEPIBO, en términos de los procesos de producción orgánica,

llamando la atención sobre la diferencia que existe entre la producción tradicional y

la innovadora, así como en los resultados en cuanto a beneficios, replicabilidad e

impacto en la competitividad en CEPIBO.

2. En segundo lugar, se analizan las diversas manifestaciones de la gobernanza que

actúan en la organización o fuera de ella para el cumplimiento de los

requerimientos de las certificaciones internacionales que aseguran el

posicionamiento del producto en el mercado orgánico y de Comercio Justo, como

una de las competencias de CEPIBO que garantizan su innovación tecnológica y

más recientemente, su innovación organizacional manifestada a través de su

entrada a la exportación directa. Es importante resaltar que la gobernanza en este

caso se nutre del capital social y humano alrededor de la organización.

3. En tercer lugar, se analizan las capacidades de CEPIBO que garantizan su

innovación tecnológica y la organizacional sostenibles mediante la descripción de

su capacidad de absorción, la creación y la conversión del conocimiento. En ese

sentido se evidenciarán los procesos de formación de competencias internas en

CEPIBO, así como las fuentes endógenas y exógenas que favorecen su éxito, que

configuran las estrategias que brindan sostenibilidad.

Para responder a las preguntas de investigación planteadas, es pertinente utilizar el

estudio de casos, ya que, siguiendo los criterios de Yin (1994), un estudio de casos

puede aplicarse siempre y cuando los fenómenos que buscan estudiarse están fuera

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del control del investigador, están sucediendo en el momento presente y solo pueden

abarcarse mediante la triangulación de varias técnicas de recojo de información.

La recolección de la data se hizo de manera cualitativa a través de entrevistas en

profundidad a los miembros de CEPIBO, revisión de fuentes secundarias y

observación participativa, para poder cubrir en profundidad los aspectos que quieren

investigarse (Ulin, Robinson y Tolley 2006) y contribuir con la confirmabilidad de la

información (Miles y Huberman 1994).

Dicho todo esto, es necesario organizar la información reunida en unidades

conceptuales que nos permitan seguir una línea de investigación sobre la cual

empezar el análisis y la interpretación a partir de la ubicación de la información y su

posterior reordenamiento. Al respecto se propone el siguiente marco teórico.

1.2. Tipo de estudio

El caso de investigación a realizar será del tipo explicativo, puesto que se va a

comprobar la hipótesis sobre la influencia de la innovación tecnológica, la gobernanza

y el rol de los estándares tecnológicos en el éxito de la cadena productiva de Banano

Orgánico, desarrollado en la asociación de carácter empresarial CEPIBO.

1.3. Población y muestra de estudio

Población: Técnicos, Directivos y agricultores miembros de la Asociación Central de

pequeños agricultores de Banano Orgánico- CEPIBO de su planta de Banano

Orgánico.

1.4. Técnicas de levantamiento de información a utilizarse en el proyecto

Las técnicas a utilizar para la realización del caso son:

Técnica de Campo: Se empleará para ello la recolección de datos de fuentes

primarias y secundarias a través de instrumentos como:

• Análisis de documentos

• Entrevistas a profundidad

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1.5. Limitaciones de la propuesta de investigación

La investigación estará enfocada en el caso en la planta del Banano Orgánico Central

Piurana de Asociaciones de Pequeños Productores de Banano Orgánico CEPIBO, por

lo cual la comprobación de la hipótesis no será extendida a otros campos.

2. Marco teórico

2.1. Capital social

Para efectos de la presente investigación, se tomará en cuenta el capital social como

un concepto útil para la descripción y análisis de los factores endógenos y exógenos

para la consecución de la innovación sobre la base de la gobernanza.

El capital social se considera como la confianza que existe entre los actores sociales

dentro de una red conformada por ellos, así como las normas de su comportamiento

(Putnam 2000). Entre los beneficios que incluye el capital social, está el acceso a otros

tipos de capital (Bourdieu 1988) como el económico, financiero y cultural, con lo que

se consigue hacer frente a problemas que podrían estar limitando los alcances de un

grupo social. Otros beneficios son, asimismo, el estímulo de la solidaridad y la

superación de fallas de mercado (Kliksberg 2000).

Existen autores que distinguen entre capital social relacional o de unión, y capital

social puente, también conocido como vinculante. El primero se refiere a las relaciones

entre personas con percepciones y objetivos parecidos y el segundo son las relaciones

que se realizan con terceros con la finalidad de obtener información y, por lo tanto,

transferencia de conocimiento relevante para la innovación. Así, en contextos de

pobreza, donde el acceso a la tecnología es imposible sin alianzas con agentes

externos, la única manera de innovar sosteniblemente es mediante el capital social

puente. De ello se desprende que el capital social puente es el nexo entre los pobres y

los agentes socioeconómicos con capacidad de participar en procesos de innovación.

Por ello, los autores coinciden en que el beneficio para un grupo social es mayor en

cuanto posea ambos tipos de capital social (Flora 1999). Como señala Berdegué

(2005), en la medida que se refuercen las relaciones entre el grupo social, es decir,

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sólo mientras el capital social relacional o de unión sea fuerte, el capital social puente

será accesible.

Es importante resaltar que este autor también refiere que, debido a la posición de

poder de los agentes externos debido a su capacidad de generación de procesos de

innovación, es menester negociar sus intereses con los de los pobres, para así

garantizar que estos procesos sean inclusivos y beneficiosos para todos.

Como se ha visto, el capital social de unión es más beneficioso mientras se logre

conseguir el capital social puente. Esto es posible ya que los grupos que conforman el

capital social no existen de manera autónoma y separada de la sociedad, sino que

están inmersos dentro de redes sociales, sean estas informales o formales, o

formadas espontáneamente como parte de la socialización cotidiana. Existen, por

tanto, diferentes tipos de redes, que se describirán a continuación.

Algunas redes surgen de manera espontánea como iniciativa de un grupo de actores

sociales en el sector público, como las asociaciones, que se unen para la cooperación

pautada con la finalidad de prestar un servicio o producir un bien en mejores

condiciones. Otro tipo de red de iniciativa son las federaciones voluntarias de

organizaciones, en la que los miembros delegan tareas administrativas –tales como

obtener recursos o coordinar vínculos entre las organizaciones miembros –a una

organización central cuyo rol es la gerencia.

Existe otro tipo de red, conformadas por una asociación o asociaciones y un

patrocinador, quien provee recursos esenciales, de acuerdo con determinadas

regulaciones; el Estado, por ejemplo, esto se da en los fondos de inversión social o

consejos de investigación científica y técnica.

Los organismos privados sin fines de lucro, aunque no maximizan utilidades, poseen

también objetivos claros y medibles, porque de otra manera difícilmente podrían ser

exitosos en su consecución de fondos; y si no los tienen, es probable que suceda por

el control y dirección que ejerce el Estado o alguna entidad monopólica privada

(Sulbrandt, Lira e Ibarra, 2001).

Así, existen redes con entidades monopólicas, ya sean redes privadas, públicas o

mixtas. La diferencia entre estas redes es la naturaleza estatal o privada de las

mismas. Cuando se trata de una entidad privada, la sociedad tiene la facultad de

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regularla y, generalmente, esta entidad brinda ciertos servicios adicionales a la

sociedad en donde se desenvuelve, como crédito y asistencia técnica.

La coordinación de la red refleja el poder de las organizaciones o grupos sociales en

su interior. Algunos grupos son poderosos en cuanto promueven la coordinación de

servicios y manipulan efectivamente la operación de la red. La tarea de coordinación

se apoya en una serie de características de las propias redes.

Por ejemplo, una diferencia puede ser el grado de integración de las redes. Mientras

que unas son tan integradas que podrían tratarse como unidades, otras son simples

conjuntos de organizaciones autónomas.

Otra diferencia está constituida por el grado de interdependencia entre las

organizaciones que las componen; las redes pueden tener miembros autónomos o

fuertemente interconectados.

Las redes difieren también en su grado de formalidad; en este punto cabe resaltar que

aunque las redes son informales son más predecibles que las informales, el manejo de

estas es mucho más difícil que en las redes formales.

Existen también diferencias en cuanto a las maneras de coordinación que operan

dentro y entre las redes. Así, cada red tiene una serie de instrumentos específicos

para la coordinación, ya sea para la planificación, la negociación y las regulaciones

formales.

Las investigaciones realizadas al respecto de la cooperación entre organizaciones

plantean que el foco de análisis es justamente la vinculación entre estas

organizaciones. Así, los autores coinciden en que las redes, lejos de consistir en

transacciones individuales, se sitúan en un contexto relacional entre las

organizaciones involucradas, de manera que los procesos sociales que intervienen

crean la confianza necesaria para la coordinación y la cooperación. De este modo los

recursos en sí mismos no constituyen la condición única necesaria para la

cooperación, sino que se requiere de fuertes relaciones sociales en las que la

organización está inmersa.

2.2. Gobernanza

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El término gobernanza es un término alternativo a gobierno, que implica una transición

de la relación de un solo sentido entre los que gobiernan y los que son gobernados,

hacia una relación de doble sentido entre los mismos, teniendo en cuenta sus

intereses, percepciones, necesidades y oportunidades.

La gobernanza es la cooperación que existe entre el sector público y privado para la

elaboración conjunta de políticas públicas, de manera que el gobierno deja de ser el

único director de la sociedad.

Hirst, 2000 y Rhodes, 2000; concluyen en que no existe un concepto único de

gobernanza. Hirst indica que el concepto de gobernanza puede emplearse de cinco

formas:

i) En el campo del desarrollo económico

ii) En el área de las instituciones y regímenes internacionales

iii) Como gobernanza de corporaciones

iv) Referido a la expansión de la nueva gestión pública

v) Referido a las nuevas prácticas de coordinar actividades a través de redes,

partenariados y foros deliberados.

Rhodes, a su vez, indica siete definiciones de gobernanza:

i) Gobernanza corporativa

ii) Nueva gestión pública

iii) Good governance

iv) Interdependencia internacional

v) Sistemas socio-cibernéticos

vi) Economía política

vii) Redes

Gobernanza a su vez implica un cambio en el análisis del actor como unidad al

conjunto de relaciones que se dan entre las redes, las cuales son estables y manejan

los recursos de forma colectiva, tomando decisiones y solucionando problemas. Es

decir, la conformación de redes se convierte en un elemento característico e

imprescindible de la gobernanza.

Uno de los mayores cambios que pueden darse en la transición de la gobernanza local

es la internacionalización de la economía, en la cual las entidades económicas

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dependientes del Estado se han organizado e ingresado al mercado internacional,

estudiando nuevos proyectos, estrategias y mejoras en las ventas.

Además, el sector privado se compromete e involucra más en la toma de decisiones y

política local, promoviendo alianzas con los líderes locales. Por su parte, los gobiernos

locales deben ser más innovadores pues las decisiones ahora se toman en redes pues

se integran los intereses de más stakeholders.

Humphrey y Schmitz (2000), destacan la determinación de la subordinación de los

proveedores a los compradores, destacando el papel de la competencia de

proveedores en la cadena de valor. Considerando esto, identifican cinco tipos de

gobernanza de la cadena de valor:

1. Mercados.- los vínculos en el mercado no tienen que ser transitorios, estos

vínculos pueden perdurar en el tiempo con repetidas transacciones, por lo que se

disminuyen los costos de cambio de socios.

2. Cadenas de valor modulares.- la característica aquí es la producción de acuerdo a

las especificaciones de los clientes, con mayor o menor detalle. Sin embargo, al

producirse “servicios claves”, los proveedores asumen toda la responsabilidad por

las competencias del proceso tecnológico, el uso de maquinaria genérica que

limitan las transacciones de inversiones específicas y la salida de capital para la

compra de insumos en nombre de los clientes.

3. Cadenas de valor relacional.- aquí el principal punto se refiere a la dependencia

mutua entre vendedores y proveedores y las complejas relaciones entre ambos,

las cuales se pueden manejar a través de relaciones de confianza, familiares y/o

vínculos étnicos. Para ello, es importante la cercanía geográfica para mantener la

confianza en estas relaciones, aunque también podría funcionar en redes

construidas en el tiempo y basadas en la dispersión de la familia o del grupo

étnico.

4. Cadenas de valor cautivas.- en estas redes, los proveedores pequeños dependen

de los clientes grandes y son constantemente monitoreados por estas empresas

líderes.

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5. Jerarquía.- se caracteriza por la integración vertical. La gestión se controla de

arriba hacia abajo, de gerentes a subordinados o de centrales a filiales.

Por lo tanto Gereffi, et al (1999); identifican tres determinantes en la gobernanza de la

cadena de valor:

1. La complejidad de la información y el conocimiento que debe ser transferido para

sustentar una transacción particular, sobre todo en lo referente al producto, al

proceso y la transferencia de tecnologías en la cadena productiva.

2. La codificabilidad de la información, referida a la transmisión eficiente de dicha

información y que puede ahorrar una serie de esfuerzos, sobretodo humanos, en

dicha transferencia.

Aquí es importante el rol de los estándares dados por las instituciones públicas y

también privadas que se establecen para mejorar la cadena de valor y dan mayor

fluidez a la comunicación, disminuyendo los errores en ella.

3. La capacidad de los proveedores respecto a los requerimientos de la transacción.

De acuerdo a esto, Gereffi, et al (1999) muestra la tabla de los determinantes de la

gobernanza de acuerdo a los cinco tipos establecidos por Humphrey y Schmitz:

Tabla N° 1: Principales determinantes de la gobernanza de la cadena de valor

Tipo de Gobernanza

Complejidad de las transacciones

Habilidad para codificar las transacciones

Capacidad de los proveedores

Grado de coordinación explícita y asimetría de poder

Mercado Baja Alta Alta Baja Modular Alta Alta Alta Relacional Alta Baja Alta Cautiva Alta Alta Baja

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Jerarquía Alta Baja Baja Alta

Fuente: Gereffi et al (1999).

Por otro lado, se puede concebir a la gobernanza como otro concepto importante para

entender la dinámica de los procesos de innovación que se basa justamente en redes

sociales definidas, que cuando trabajan por un bien común a cierto grado de confianza

conforman el capital social.

El modelo de gobernanza es parte de los fundamentos para los procesos de

innovación social, ya que facilita la inclusión social a partir de redes de cooperación

entre agentes de la comunidad, además de hacer visibles las necesidades básicas de

los miembros de las redes. Podemos concluir que dado que la innovación es social e

institucional, el proceso de la construcción de una gobernanza adecuada es muy

importante.

Para la formación de la gobernanza es imprescindible, por ejemplo, tener un grado

elevado de capital social relacional, para poder garantizar así que se logre con el

tiempo incrementar el capital social vinculante, con el que se podrá acceder a los

recursos e información necesaria para la innovación.1

Por lo tanto, trazarse como meta el logro de regiones socialmente innovadoras, tendría

que incluir la construcción de una gobernanza local de calidad, inclusiva y

democrática.

Para la meta sobre la calidad de la gobernanza, es relevante la existencia de redes de

empresas y otros agentes innovadores, ya que en conjunto manejan un conocimiento

de las economías de su territorio. Sin embargo, la transferencia de conocimientos

depende de la confianza que puede haber entre los agentes de las redes; la confianza

no es abundante en estos territorios, por ello los intercambios se realizan

generalmente en el ámbito local (Amin y Thrift, 1995). En este tipo de redes debe

aprovecharse la proximidad territorial, ante la falta de confianza, para poder optimizar

el capital relacional y por tanto las potencialidades del capital social de la región.

1 El capital social relacional, como se vio anteriormente, requiere de vínculos de proximidad que

genera fluidez y confianza entre los agentes involucrados en una meta específica, por ejemplo de innovación (Morgan 2005).

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Inclusive se podría generar redes grandes o micro regulatorias para dotar de un

contenido territorial a las interacciones entre miembros de la red (Zurbano 2008).

En este contexto, se pueden llegar a desarrollar interdependencias entre los poderes

públicos, los agentes privados e instituciones intermedias de desarrollo e innovación

en los entornos regionales y locales, lo que definitivamente configura modos

avanzados de gobernanza regional y local (Zurbano 2005).

La gobernanza es inclusiva en el sentido en que implica a diversos agentes y permite

la descentralización administrativa por parte de los gobiernos superiores, que tienden

recientemente a la descentralización de algunas funciones, que dejan en manos de los

gobiernos regionales y las comunidades locales. Todo ello contribuye a una

gobernanza inclusiva (Keating 2005).

Sin embargo, además de la participación de diversos agentes, es sumamente

importante que participen en un proceso colectivo de aprendizaje mutuo, interactivo,

para lograr una región socialmente innovadora, ya que en la medida que exista este

elemento la gobernanza local podrá operar como una unidad, un actor colectivo en el

medio social local.

Con respecto a la calidad inclusiva de la gobernanza, se puede observar que el

desarrollo de servicios del conocimiento en un entorno que cumple además con los

servicios sociales, influyen positivamente en la construcción de una gobernanza local

inclusiva y de calidad, en el sentido de una mayor densidad institucional y acumulación

de capital social (Zurbano, 2005).

En cuanto a la calidad democrática de la gobernanza, su rol democrático se cumple en

las comunicaciones dentro de la red y específicamente las negociaciones para

consensos. Entre los miembros de una red de gobernanza están los “actores

corporativos privados”, es decir, las grandes empresas, los sindicatos, las

asociaciones empresariales y otros tipos de organizaciones de intereses así como las

asociaciones de bienestar público más grandes. Los dos tipos de actores corporativos,

las organizaciones productivas y de servicios, deben tener autonomía para que exista

una gobernanza democrática. En otras palabras, la autonomía de los actores

corporativos es tanto condición como consecuencia de una gobernanza democrática

(Mayntz 2001).

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En conclusión, un elemento clave para la innovación de las relaciones de gobernanza

es la integración social dentro de la comunidad. Para ello, se necesita que las

desigualdades económicas, que siempre van a presentarse, no sean extremas, y que

las disparidades de renta puedan compensarse con políticas públicas.

Otro elemento clave es la habilidad para movilizar recursos institucionales, así como

una amplia estructura de oportunidades (Gonzáles y Healey, 2005), con el objetivo de

sustentar y difundir los procesos de innovación de la gobernanza. En ese sentido es

importante que la gestión de la gobernanza local posea la disposición y capacidad

para el aprendizaje y la adaptación, para lo cual necesitará ser inclusiva y participativa.

Por su parte, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación

se configura como una herramienta importante para optimizar la movilización de

recursos institucionales.

2.3. Creación y conversión del conocimiento

Se toma el conocimiento como un conjunto de activos de conocimiento que pertenece

a la empresa, que incluye tecnología, capital humano, patentes, marcas y rutinas

organizacionales. En ese sentido, el conocimiento es un activo que se crea y necesita

de ciertas condiciones para formarse, así, es una construcción de la realidad más que

un ente abstracto, y por lo tanto, puede transformarse, transferirse y gestionarse.

La inscripción del conocimiento de la empresa a la producción de estrategias que la

hicieran más competitiva originó un nuevo concepto conocido como Gestión del

Conocimiento. Este concepto de gestión del conocimiento se puede definir como un

proceso sistemático de buscar y encontrar; tamizar y seleccionar; organizar, disponer y

almacenar; recuperar y compartir la información que se crea por la dinámica propia de

la empresa, para transformarla mediante la cooperación de las personas involucradas

en el proceso de conocimiento. Si se comprenden mejor los procesos claves y las

situaciones específicas, se aprovecha la experiencia y el conocimiento acumulados

por la comunidad para beneficio de los miembros de la organización y de los objetivos

que ella persigue.

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La creación del conocimiento es la capacidad de una organización para generar

nuevos conocimientos, pero también de diseminarlos entre los miembros de la

organización y hacerlos tangibles bajo la forma de productos, servicios y sistemas. La

literatura coincide en que es la creación del conocimiento la base y fundamento para

una innovación sostenible (Verona y Ravasi, 2003).

Para Nonaka y Takeuchi (1999), se necesita una nueva teoría de la creación del

conocimiento organizacional, y señalan que la clave de la creación de este

conocimiento es la movilización y conversión del conocimiento tácito de la

organización.

El conocimiento tácito es un saber en acción individual o social, de alta trascendencia

en la creación de conocimiento, que determina el know-how. Es difícil de imitar, copiar

o medir, por estar fundamentado en las relaciones humanas, en hábitos comunes, en

los símbolos y metáforas, así como en las creencias, intuiciones y realidades

particulares. Es producto de la experiencia y fruto de la manera en que se comprende

lo que se ve, se toca, se siente y se escucha.

El conocimiento explícito es comúnmente tangible, se encuentra en manuales, libros,

políticas, procedimientos, reglas de trabajo y es aquel conocimiento que se puede

expresar con palabras y números, que puede transmitirse y compartirse fácilmente, en

forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios

universales (Nonaka y Takeuchi, 1999).

Según estos autores, la creación del conocimiento se da, en forma de espiral, a partir

de la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito, que resulta en cuatro

formas de conversión del conocimiento: socialización, exteriorización, combinación e

interiorización.

La socialización: Es la transmisión o creación de conocimiento tácito entre dos o más

personas, compartiendo modelos mentales, desarrollando habilidades mutuas y

transmitiendo los elementos para la creación de aptitudes a través de una interacción

cercana.

La exteriorización: Para que el conocimiento tácito tenga un efecto en la organización,

debe hacerse conocer por las personas que lo requieren para el desempeño de su

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trabajo, en un lenguaje claro, útil y universal. Es el espacio en el que hace aparición el

conocimiento virtual.

La combinación: Es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desiguales de

conocimiento explícito; tiene lugar cuando los miembros de una organización

intercambian información, realizan memorandos, controlan y analizan datos a fin de

revelar tendencias y patrones, entre otras actividades.

La interiorización: Supone la transformación del conocimiento recién creado a través

de la socialización, la exteriorización y la combinación, en un nuevo conocimiento

tácito, eminentemente práctico, lo cual le permite consolidarlos dentro de sus

elementos cognitivos, modelos mentales y tecnológicos, know - how y habilidades.

Por otro lado puede incluirse un tipo de conocimiento más al tácito y explícito, el

conocimiento virtual, que es un momento de comprensión compartida provocado por

interacciones dirigidas hacia un cierto propósito, tanto individual como colectivamente.

Es un momento de unificación en un proceso de dinámica de grupo en el cual el

conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta formas aplicables. El conocimiento

virtual es un grupo de conocimientos que existe sólo mientras el grupo o la

organización es capaz de mantener su base cognoscitiva; y puede expandirse,

disminuir o modificarse con los cambios en el conjunto de personas participantes

(Cutcher et al., 2000).

2.3.1. Condiciones para la creación del conocimiento

Nonaka y Takeuchi reconocen cinco condiciones en el nivel organizacional para que

pueda desarrollarse la creación del conocimiento: la intensión, la autonomía, la

fluctuación y el caos creativo, la redundancia y una variedad de requisitos adicionales.

La intención es la aspiración que una empresa tiene para alcanzar sus metas, lo que

finalmente deviene en una estrategia de desarrollo de capacidad para adquirir, crear,

acumular y explotar el conocimiento. La intención se expresa en los estándares o las

visiones organizacionales que pueden utilizarse para evaluar y justificar el

conocimiento creado. De este modo, para crear conocimiento, las organizaciones

deben impulsar el compromiso entre sus empleados, formulando una intención

organizacional y proponiéndola, y así establecer un compromiso colectivo.

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La autonomía debe presentarse en la organización en diversos niveles. En primer

lugar, en el nivel individual, de modo que las organizaciones pueden incrementar las

posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas y de crear nuevo conocimiento.

Las ideas originales suelen emanar de individuos autónomos. Generalmente una

organización que promueve la autonomía tiene un equipo multifuncional, que involucra

a miembros de una amplia sección cruzada de las diferentes actividades de la

organización.

La fluctuación y el caos creativo es la tercera condición para estimular la espiral del

conocimiento, a través de la interacción de la organización y el ambiente externo.

Cuando se introduce una fluctuación en la organización, sus miembros se enfrentan a

la ruptura de rutinas, hábitos o marcos cognoscitivos, lo que lleva a un proceso

continuo de cuestionamiento y reconsideración de premisas existentes a través del

diálogo, con lo que se fomenta la creación de nuevos conceptos. Se crea, así,

conocimiento nuevo a partir del caos.

La redundancia es la cuarta condición para garantizar la espiral de conocimiento

organizacional. Se refiere a la existencia de información adicional a los requerimientos

clásicos operacionales inmediatos de los miembros de la organización. Se refiere a la

sobreposición intencional de la información acerca de actividades de negocios, de

responsabilidades administrativas y de la empresa en su conjunto. De esta manera,

para que se de creación de conocimiento, la información se comparte aunque no se

necesite el concepto de manera inmediata. Con la redundancia, se permite que los

individuos trasgredan mutuamente sus límites funcionales y que se den consejos o

nueva información a partir de perspectivas diferentes. Compartir información adicional

también ayuda a que individuos entiendan la posición que ocupan en la organización,

y provee a la organización de un mecanismo de autocontrol para mantenerla

encaminada hacia una dirección. Otra forma de generar redundancia es con la

rotación permanente de personal, para que entiendan el negocio desde múltiples

puntos de vista, haciendo que el conocimiento sea más fluido y más fácil de poner en

práctica.

La quinta condición para la creación de conocimiento es la variedad de requisitos que

deben tener los miembros de una organización. Para maximizar la variedad, todas las

personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama

de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de

pasos. Desarrollar una estructura organizacional plana y flexible en la que las distintas

20

unidades estén interconectadas con una red de información es una de las formas de

tratar con la complejidad del ambiente. Otra manera de reaccionar rápidamente a

fluctuaciones inesperadas del ambiente y mantener la diversidad interna es cambiar la

estructura organizacional con frecuencia.

2.3.2. Fases del proceso de creación del conocimiento

Por otro lado, para que la espiral del conocimiento pueda desarrollarse, según los

autores tratados, este pasa por cinco fases o etapas. Esto se conoce como el modelo

de cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional. Las fases son:

compartir el conocimiento tácito, crear conceptos, justificar los conceptos, construir un

arquetipo y expandir el conocimiento. A continuación se describen las fases del

proceso.

Compartir el conocimiento tácito. El conocimiento tácito se adquiere a través de la

experiencia y no siempre se puede expresar en palabras, por lo tanto, es difícil

comunicarlo, tomando en cuenta los distintos antecedentes, perspectivas y

motivaciones de los diferentes individuos de una organización. Así, para que el

intercambio tenga efecto, se necesita un campo en el que los individuos puedan

interactuar mediante diálogos personalizados. En ese sentido, se haría necesario

contar con un equipo autoorganizable, es decir, un equipo en el que los miembros de

departamentos con distintas funciones trabajan juntos para alcanzar una meta común.

Un equipo de esta naturaleza establece sus propios límites para sus tareas y en ese

sentido es capaz de interactuar con el medio externo, acumulando conocimiento tácito

y explícito.

Crear conceptos. Una vez que se ha formado un modelo mental compartido en el

campo de la interacción, el equipo autoorganizable lo enuncia a través de un diálogo

continuo, en forma de reflexión colectiva. Este modelo se verbaliza y se cristaliza en

conceptos explícitos. En ese sentido, esta fase corresponde a la exteriorización. Los

conceptos que se crean, se crean en cooperación, mediante el diálogo, y la autonomía

–como condición necesaria para la creación de conocimiento– ayuda a que pueda

existir divergencia de pensamiento pero al mismo tiempo, gracias a la intención –otra

de las condiciones necesarias– , converger el pensamiento en la misma dirección,

hacia una misma meta de creación.

Justificar los conceptos. Debido a que el conocimiento es la creencia verdadera de la

organización debidamente justificada, los nuevos conceptos deben también ser

21

justificados. La justificación implica determinar si los conceptos creados son en verdad

válidos para la organización como para la sociedad en términos de: costo, margen de

ganancia o utilidad, grado de contribución de un producto a la empresa, pero también

pueden justificarse según criterios o premisas valorativas que vayan de acuerdo con la

intención de la empresa.

Construir un arquetipo. Una vez justificado el concepto creado, este se convierte en

algo tangible y concreto, es decir, en un arquetipo. Esta fase es comparable a la

combinación, ya que el arquetipo se construye combinando el conocimiento explícito

recién creado con el conocimiento explícito ya existente. Es importante anotar que

tanto la variedad de requisitos de los miembros de la organización como la

redundancia de información ayudan en mucho en este proceso.

Expandir el conocimiento. Una vez creado el arquetipo, la organización distribuye este

conocimiento de manera intra e interorganizacionalmente. Intraorganizacionalmente, el

conocimiento que se ha traído a la realidad o ha adquirido la forma de arquetipo puede

generar un nuevo ciclo de conocimiento, expandiéndose en toda la organización. De

este modo, el conocimiento creado en una determinada división puede adoptarse

como concepto total en la corporación. Interorganizacionalmente, el conocimiento

creado por la organización puede movilizar el conocimiento de entidades con las que

se mantienen alianzas, como pueden ser filiales, clientes, proveedores, competidores

u otros a través de la interacción dinámica.

La base de la innovación se centra en la creación de nuevos productos y servicios

pero también de nuevos modelos de gestión. En estos procesos se crea una gran

cantidad de conocimiento que debe ser gestionado adecuadamente para luego ser

explotado, diseminado e intercambiado por toda la organización, con lo que se genera

un aprendizaje organizacional continuado, plasmado en una serie de ciclos de

creación de conocimiento constantes, que serán fuente de ventaja competitiva

sostenible y por lo tanto de beneficio económico. La creación del conocimiento como

se ha visto, pasa por un proceso de conversión, utilización y diseminación. Al respecto,

la literatura introduce también el término de “capacidad de absorción” para explicar

cómo algunas organizaciones pueden lidiar con el conocimiento proveniente de

fuentes exógenas y aprovecharlas en su interior.

2.4. Capacidad de absorción

22

La capacidad de absorción es un concepto creado por Cohen y Levinthal (1990), y lo

definen como la capacidad de adquirir, asimilar y utilizar el conocimiento externo. La

capacidad de absorción hace referencia a la habilidad de una firma para reconocer el

valor de lo nuevo, asimilarlo y aplicarlo posteriormente con fines comerciales.

Según estos autores, la capacidad de absorción de una organización depende en gran

medida de las capacidades de sus miembros individuales. Al respecto, el desarrollo de

la capacidad de absorción de una organización se logrará en cuanto puedan

desarrollarse y acumularse las capacidades individuales de sus miembros. A pesar de

ello, la capacidad de absorción de una organización no es simplemente “la suma de

las capacidades de todos sus miembros”, ya que no sólo se refiere a la adquisición y

asimilación de la información, sino también a la capacidad de la organización para

explotarlo. En ese sentido, es importante tomar en cuenta no sólo la manera como la

información ingresa desde el entorno exterior sino también cómo esta información se

transfiere entre las diferentes unidades de la organización.

Por ello, los autores se centran en la estructura de comunicación entre el exterior y la

organización, así como entre las subunidades dentro de la organización, y también en

el carácter y distribución de la experiencia dentro de la organización. Al respecto, al

analizar los sistemas de comunicación, se encuentra que estos siempre dependen de

ciertos individuos especializados que transfieran la información, de modo que la

capacidad de absorción de la empresa depende de las personas que están o en la

interfaz de cualquiera de las subunidades de la empresa con el entorno externo, o

entre las subunidades de la empresa.

Así, la estructura organizacional trabaja de la mano del proceso de evaluación,

asimilación, integración y utilización del conocimiento por parte de los individuos.

Algunas organizaciones tienen potencial de absorción de conocimiento y otras no, en

función de su estructura. Según Grant (1996) existen tres formas organizacionales, y

cada una de ellas tiene un diferente impacto en la capacidad de absorción:

� La forma funcional. El conocimiento está especializado según áreas

funcionales. Es eficiente para economías de escala. Pero tiene impacto

negativo en la capacidad de absorción.

� La forma divisional. Tiene unidades con estructuras independientes basadas

en agrupaciones según un mercado y un producto. Tiene impacto medio en la

capacidad de absorción.

23

� La forma matricial. Tiene unidades independientes pero también áreas

funcionales con especializaciones. Tiene mucho impacto en la capacidad de

absorción.

Al respecto de las estructuras organizativas, Birkiinshaw, Nobel y Ridestrale (2002)

señalan, dentro del enfoque contingente, que existe una relación entre los conceptos

de gestión del conocimiento y estructura organizacional. El enfoque contingente señala

que las organizaciones deben adaptar su estructura y procesos internos a las

contingencias que afrontan, es decir, no existe una forma óptima de organizar. Este

enfoque ha dominado por dos décadas.

3. Antecedentes de la innovación en CEPIBO

Entre 1998 y 2001, el Estado implementó un programa para los productores de

banano del Valle del Chira, que facilitaba la compra de guano bajo la modalidad de

fondo rotatorio, con la finalidad de realizar la conversión hacia la producción de

banano orgánico, y además, realizó la certificación orgánica de más de mil hectáreas.

En el 2001, el fondo crediticio tuvo que cerrar por las pérdidas que tuvo; mientras tanto

la empresa de insumos inició la venta de guano de buena calidad a un precio que

puede cubrir sus costos operativos, que incluyen los servicios de barcazas, de las que

carecen.

Más tarde, con la venta de la certificación a las empresas exportadoras y el apoyo de

diversas instituciones no lucrativas y algunos programas estatales, los productores

tuvieron mayor acceso a la capacitación y a certificaciones adicionales como las de

Comercio Justo y Global Gap.

Si bien estas redes y alianzas con diversas entidades permitieron en gran medida que

los productores llevaran a cabo una exitosa conversión a la producción orgánica, la

solidez que trajo la asociatividad de los productores representó el fundamento para la

implementación de la exportación directa.

CEPIBO nació en el 2002 como idea de los dirigentes de asociaciones de productores

que comerciaban con intermediación de las empresas exportadoras asentadas en la

zona, con el objetivo de formar una entidad para enfrentar los problemas que se

venían presentando con las empresas exportadoras y, asimismo, apoyar en los

24

procesos de certificación, procesos que representaban gran dependencia hacia estas

empresas y por tanto, debilitaban la capacidad de gestión y defensa de sus derechos.

La sede de la Central de Asociaciones de Productores de Banano Orgánico – CEPIBO

- se encuentra en la provincia de Piura, perteneciente al departamento de Piura. En el

siguiente apartado de señalarán las principales características de la ubicación

geográfica y la demografía de esta zona. Adicionalmente, se tomarán en cuenta sus

indicadores de desarrollo y algunas estadísticas relevantes sobre la producción y

exportación del banano orgánico de la zona, así como la normativa existente alrededor

del Comercio Justo, la certificación orgánica y la certificación DROWAR.

4. Contexto del caso estudiado

4.1. Características geográficas y demográficas

Sullana está ubicada al norte del departamento de Piura, entre las coordenadas

geográficas 80° 13 19" y 80° 56 13" de longitud oeste y 4° 4 15" y 5° 14 86" de latitud

sur y tiene una extensión de 5,423.61 km2 con un perímetro provincial de 445 km2

(Plan Vial Provincial Participativo de Sullana 2008). Tiene una población de 287,680

habitantes (INEI 2007). Sullana está dividida en ocho distritos, a saber: Bellavista,

Ignacio Escudero, Lancones, Marcavelica, Miguel Checa, Querocotillo, Salitral y

Sullana. La central de asociaciones CEPIBO, si bien está localizada en el distrito de

Sullana, alberga a productores pertenecientes a los diferentes distritos de la provincia.

En la siguiente tabla se muestra la población urbana y rural de cada uno de estos

distritos.

Tabla N° 2. Tipo de población según distritos de la provincia de Sullana

Provincia / Población (%) Urbano Rural Total

Sullana 93 7 100

Bellavista 100 0 100

Ignacio Escudero 96 4 100

Lancones 3 97 100

Marcavelica 94 6 100

Miguel Checa 97 3 100

Querecotillo 90 10 100

Salitral 92 8 100

25

Fuente: Elaboración propia basada en INEI, Censo de Población y Vivienda, 2007.

Como puede verse en el siguiente mapa, Sullana se extiende en el valle del Río Chira,

razón por la que el territorio es generalmente plano, con escaso relieve, superficies

llanas y hondonadas. El río Chira nace en Ecuador, donde se le conoce como

Catamayo, y desemboca en el mar peruano.

Gráfico N° 1: Mapa político de la provincia de Sullana

Fuente: Portal Web de Sullana.2

El río es de vital importancia para la vida de los habitantes de Sullana, pues con su

caudal de agua permanente abastece la zona agrícola que ahí se desarrolla. Así, el

último censo del INEI de Población y Vivienda (2007) registra que en la Provincia de

Sullana, hay un total de 99,088 de PEA ocupada, de la que 24,451 se dedica a la

agricultura, ganadería, pesca y silvicultura, lamentablemente no se tienen datos

específicos referidos a la agricultura. La segunda actividad más frecuente es el

comercio, con una PEA de 21,666.

2 ‹http://www.sullanaonline.com/geografia.html›.

26

Por otro lado, el ecosistema de la zona es favorable para la producción de banano

orgánico, tanto en clima, temperatura, viento, suelo y agua, y su baja incidencia de la

enfermedad de la Sigakota Negra. Esta enfermedad demanda grandes dosis de

fungicidas químicos, que implican altos costos.

Igualmente, hay una disponibilidad de guano de la isla, que es un insumo básico para

la fertilización de los suelos. A pesar de que se percibe que el precio de este elemento

es elevado, a comparación de otros países es un precio bajo. En países vecinos como

Ecuador y Colombia los productores se ven en la necesidad de importar este insumo.

Los costos de reconversión de los productos convencionales a los orgánicos son

bajos, y el agua de riego está disponible durante todo el año, además de contar con el

reservorio de Poechos. Existe mano de obra barata en la zona, y por otro lado, tiene

bastante cercanía al puerto de Paita.

La estacionalidad para la exportación del banano orgánico es durante todo el año,

pero su pico se centra entre los meses de agosto y octubre.

4.2. Desarrollo humano de Sullana

En Sullana, los indicadores de desarrollo son para la esperanza de vida, de 71.9 años,

el ingreso per cápita de S/. 268.3 mensuales y la tasa de alfabetismo es del 92.7%.

Así, el índice de desarrollo humano calculado en el 2006 fue de 0.5963, lo que ubica a

Sullana en el quintil medio alto de desarrollo, ocupando el puesto 46 de las 195

provincias del Perú. El detalle de los indicadores de desarrollo humano para los

distritos de Sullana es el siguiente.

Tabla N° 2: Indicadores de desarrollo humano en la provincia de Sullana según

distritos

Provincia Población Índice de

desarrollo

humano

Esperanza

de vida al

nacer

Alfabetismo Ingreso per

cápita en

nuevos soles

Bellavista 35,908 0.6025 71.7 94.3 284.6

Ignacio Escudero 16,993 0.5657 71.7 85.8 243.9

Lancones 16,302 0.5464 71.0 84.7 239.9

Marcavelica 25,391 0.5759 71.4 89.2 244.1

27

Miguel Checa 7,209 0.5661 70.9 87.3 217.8

Querocotillo 24,038 0.5841 71.7 90.2 238.3

Salitral 5,892 0.5954 71.2 91.8 258.8

Sullana 149,261 0.6049 72.2 95.2 281.4

Prov. Sullana 277,994 0.5963 71.9 92.7 268.3

Fuente: Elaborado a partir del Índice de Desarrollo Humano Distrital 2005, Informe sobre Desarrollo Humano del Perú.

Hacia una descentralización con ciudadanía (2006).

4.3. Exportación del banano orgánico

La exportación de banano orgánico de Perú inició en el año 2000 y ha seguido

aumentando, hasta alcanzar más de 64,000 toneladas de banano orgánico fresco en

el 2007. Según la SUNAT, hasta lo que va del año, la exportación de banano orgánico

tipo Cavendish Valery, ascendió a 51,185,695 kilos; que equivale a US $

31,751,241.98 FOB, como se deja ver en la siguiente tabla:

Tabla Nº 3: Reporte de exportaciones por subpartida Nacional/País Destino 2009

País de Destino Valor

FO B(dólares)

Peso

Neto(Kilos)

Peso

Bruto(Kilos)

Porcentaje

FOB

NL-

NETHERLANDS

17,388,186.35 26,496,602.760 29,560,715.000 54.76

US - UNITED

STATES

6,895,130.00 11,582,097.400 13,171,335.000 21.72

JP - JAPAN 3,798,474.0 6,455,800.000 7,250,465.000 11.96

BE - BELGIUM 1,312,940.12 2,300,899.440 2,547,215.000 4.14

DE - G ERMANY 1,277,515.31 2,478,676.440 2,818,606.680 4.02

GB – UNITED

KINGDOM

780,874.20 1,357,527.120 1,521,970.000 2.46

CA - CANADA 163,800.00 288,080.000 312,810.000 0.52

IE - IRELAND 134,322.00 226,011.840 249,355.000 0.42

LO S D EMAS 0.00 0.00 0.00 0.00

TOTAL 31,751,241.98 51,185,695.000 57,432,471.680 100.00

Fuente: SUNAT, 2009. Subpartida Nacional 0803.00.12.00, Banano tipo "cavendish valery".

Con respecto a la oferta, en los últimos años ha habido un cambio de la oferta hacia el

mercado europeo, donde el consumo de productos orgánicos ha mantenido las

28

tendencias mundiales de consumo, la información sobre los beneficios de los

productos orgánicos es más amplia, y las organizaciones de Comercio Justo tienen

mayor tiempo promocionando productos de pequeños productores que determinan

estándares mínimos de responsabilidad social y ambiental (Soldevilla, 2008). La oferta

de banano orgánico ha venido desarrollándose de la mano de un nuevo espacio para

este producto en el mercado internacional, que demanda productos certificados bajo

diversos sellos, como puede serlo el de la certificación orgánica, Comercio Justo,

Global Gap, entre otros, que se describirán en el siguiente apartado.

5. Resultados del estudio

5.1. Primer aspecto: Paquete tecnológico e impacto en la competitividad de

CEPIBO

En esta sección se describe el paquete tecnológico que define la innovación

tecnológica de CEPIBO, en términos de los procesos de producción orgánica,

llamando la atención sobre la diferencia que existe entre la producción tradicional y la

innovadora, así como en los resultados en cuanto a los beneficios e impacto en la

competitividad en CEPIBO.

5.1.1. Análisis de la cadena de valor del banano orgánico

El banano orgánico que se produce en el Valle del Chira se exporta en fresco. Para su

producción, se pasa por tres etapas, la producción, el empaque y la comercialización.

En un interesante artículo referido a la cadena de valor del banano en el Valle del

Chira, Huamán (2005) resume el proceso productivo de la siguiente manera:

Tabla N° 4: Proceso de producción de banano tradicional y orgánico

Eslabones de la cadena

Convencionales Orgánicos

Producción Producción: trazado, ahoyado y siembra

Producción: trazado, ahoyado y siembra

Selección empírica de la semilla Selección empírica de la semilla Deschante Deschante Riego por inundación Riego por inundación con miras a

cambiarlo a riego por aspersión Abonamiento con fertilizantes Abonamiento con fertilizantes

29

químicos orgánicos Deshije Deshije y desvío de hijos Deshierve Labores de sanidad (en función a

exigencias de las empresas) Mulch (picar las hojas y cubrir el suelo)

Control de maleza Control de maleza Enfunde (algunos): mejora el precio del productor

Enfunde (innovación introducida por la tecnología orgánica) Desflore (retiro de la flor del racimo) Deschive (eliminación de mano falsa) Destore (corte de la bellota)

Cosecha a cargo del comerciante Cosecha a cargo de la empresa Empaque Muestreo (para detectar grado de

maduración) Desmane Primer lavado Closteo (separación a 5 dedos) Fumigación de la corona Secado (con papel especial) Embolsado Etiquetado Embalaje Rosado

Comercialización Gestión venta en el mercado interno

Gestión de la exportación

Transporte Transporte

Fuente: Tabla adaptada de Huamán Garibay (2005).

Los cambios tecnológicos que se han implementado en la producción son, como se

pudo observar en la tabla: el picado de hojas para cubrir el suelo, las labores de

sanidad, la eliminación de la mano falsa del fruto, el corte de la bellota, la separación

en manos, el muestreo, la separación a cinco dedos (closteo), la fumigación de la

corona y el primer lavado.

Adicionalmente, se han implementado cambios que tienen que ver más con el proceso

comercial, en el que no intervienen los productores, como el embolsado, etiquetado,

embalaje y el rosado, actividades que están a cargo de empleados de CEPIBO

conocidos como “cuadrillas”. Además, finalmente están la gestión de la exportación y

el transporte a las navieras que llevan el producto al extranjero, a cargo de CEPIBO en

el caso de exportaciones directas, o a cargo de las empresas exportadoras en los

demás casos.

30

Sin embargo, es importante resaltar que dentro de estos cambios hacia la producción

orgánica, el área técnica de CEPIBO ha identificado tres grandes problemas que

dificultan la total eficiencia de la producción en la totalidad de las parcelas: las

actividades erróneas de fertilización, el mal control poblacional (deshije y desvío de

hijos) y las labores de sanidad ineficientes.

En cuanto a la fertilización, a pesar de las recomendaciones sobre el tipo de fertilizante

requerido, los productores no acceden a él por motivos económicos y optan por

adquirir abonos compuestos por productos químicos que dañan la planta. Al respecto,

el equipo técnico de CEPIBO realiza seguimiento a todas las parcelas y comunican los

requerimientos a cada familia, sin conseguir todavía una total adaptación al abono

orgánico. Por otro lado, el equipo señala que es necesario realizar un análisis de zinc

para cada parcela individualmente, ya que existen manejos culturales diferentes en

todo el valle en cuanto a abono y riego, con el objetivo de determinar el tipo de

fertilizante adecuado para cada suelo.

En cuanto al manejo poblacional, sucede que no existe un buen control del número de

plantas por área; es decir, no se controla el número de hijos de la planta, que al

sobrepasar los tres hijos se convierte en un peligro para la misma, ya que se genera

una competencia por agua, nutrientes y luz. Esto genera finalmente racimos con

menos peso que no pueden ser colocados en el mercado orgánico. Según el equipo

técnico de CEPIBO lo ideal es contar con 1,600 plantas por hectárea, mientras lo que

sucede en realidad es la presencia de 1,900 a 2,500 plantas por hectárea.

Sobre el problema fitosanitario, se encuentra diseminado en las plantaciones el

Banana Streak Virus, conocido como BSV o “virus rayado del banano”, así como una

cantidad considerable de ácaros. El BSV se prolifera en época de lluvias y se prolifera

mediante las flores. Origina un sarpullido en la fruta que le hace perder la calidad

estética. Debido a las lluvias, los productores no entran al campo y descuidan este

aspecto de la producción. En las demás épocas del año generalmente no existen

mayores problemas fitosanitarios. El área técnica de CEPIBO está constantemente

monitoreando este aspecto, pero la tradición de abandonar el campo durante climas

difíciles es una costumbre que todavía no ha podido ser erradicada.

Estos problemas constituyen un reto diario para el área técnica de CEPIBO, que

continuamente trabaja en el mismo campo de la mano de los productores para

transmitir las prácticas adecuadas a los requerimientos de las certificaciones orgánicas

31

y de Comercio Justo, que se da tanto de manera personalizada como a través de

charlas grupales a las asociaciones. Este seguimiento es continuo debido a que los

productores continúan con prácticas tradicionales de producción.

A pesar de estos problemas, gracias al seguimiento del equipo técnico de la

asociación, más de 1,300 productores pertenecientes a las asociaciones miembros de

CEPIBO han sido certificados como productores de productos orgánicos y de

Comercio Justo, mientras 50 productores cuentan con la certificación Global Gap.

El Sistema Interno de Control (SIC) es un área independiente de CEPIBO y se

encarga de realizar un seguimiento a estos productores certificados para registrar su

desenvolvimiento de acuerdo a los requerimientos y transmitir esta información a las

empresas certificadoras. Una vez al año, las certificadoras revisan a su vez los

archivos del SIC y aprueban la certificación de los productores.

A continuación se describen las características de las certificaciones con las que

cuenta CEPIBO y sus respectivos requerimientos.

A. Certificación Orgánica

Con la certificación orgánica se garantiza que un determinado producto, así como los

mismos procesos y el equipo de producción, cumplan con las normas de un organismo

regulador orgánico, que no daña al medio ambiente. Entre las normas de los

organismos reguladores se encuentran por ejemplo el manejo ecológico y la utilización

de las fuentes naturales de fertilidad del suelo que eviten el uso de químicos. Este

manejo ecológico va desde la selección de semillas hasta la venta del producto.

B. Comercio Justo

El Comercio Justo es una forma de comercio alternativa al tradicional que es

promovida por organizaciones sin fines de lucro, movimientos sociales y políticos, que

buscan incluir a los pequeños productores al mercado de una manera directa con el

consumidor. De esta manera se evita tanto la discriminación como el proteccionismo.

El Comercio Justo tiene una serie de principios que promueve y requiere de todas los

32

productores que se adscriben a él mediante una certificación.3 El Comercio Justo ha

abierto posibilidades a muchos países en desarrollo al poner en el mercado sus

productos respetando sus derechos humanos y el precio justo por la calidad. El

Fairtrade Labelling Organizations International (FLO) reúne a 21 organizaciones de

Comercio Justo en América, Europa, Oceanía y Japón. Algunos productos de

Comercio Justo son el café, el té, el azúcar, el cacao, el banano, el mango y el

algodón.

C. Certificación Global Gap

Esta certificación es un requerimiento reciente por parte de los compradores europeos.

GLOBALGAP tiene gran renombre debido a que cuenta con una única norma que

integra en un formato modular los diferentes grupos de productos, desde la producción

de plantas y ganado hasta material de reproducción vegetal y fabricación de piensos

compuestos. Actualmente CEPIBO está capacitando a los productores para poder

obtener esta certificación necesaria para varios de sus contratos.4

5.1.2. Resultados y beneficios de la innovación

Desde su creación en el 2003 hasta la actualidad, CEPIBO ha exportado grandes

cantidades del producto a través de las empresas exportadoras presentes en la zona.

El año pasado, momento en que CEPIBO empezó a exportar directamente, exportó

208,256 cajas de banano orgánico y este año; 340,609 cajas. Sus clientes son las

empresas FRUIMEX, PRONATURA, SIFE SPA y PORT INTERNACIONAL. Las

siguientes tablas muestran el detalle de estas exportaciones:

Tabla N°5: Exportaciones directas realizadas durante 2008

CLIENTE Nº CONTENEDORES

CAJAS TOTAL CAJAS FAIRTRADE ORGANICO

FRUIMEX 4 0 4,328 4,328

3 Mayor detalle sobre los requerimientos que deben cumplir las asociaciones de pequeños productores

para acceder al certificado de Comercio Justo, véase el anexo N° 12, o visítese la página

http://www.fairtrade.net/fileadmin/user_upload/content/SPO_Aug09_SP.pdf.

4 Sobre los requerimientos de la certificación Global Gap, véase el anexo N° 13.

33

PRONATURA 110 114,817 3,398 118,215

SIFE SPA 14 15,120 0 15,120 PORT INTERNATIONAL 66 69,513 1,080 70,593

TOTAL 194 199,450 8,806 208,256

Fuente: Documentos y registros de CEPIBO

Tabla N° 6: Exportaciones directas realizadas durante 2009

CLIENTE Nº CONTENEDORES

CAJAS TOTAL CAJAS FAIRTRADE ORGANICO

PRONATURA 140 150,706 0 150,706

SIFE SPA 2 54 2,106 2,160 PORT INTERNATIONAL 174 133,041 54,702 187,743

TOTAL 316 283,801 56,808 340,609

Fuente: Documentos y registros de CEPIBO

5.2. Segundo aspecto: La gobernanza como mecanismo que garantiza el éxito

de la innovación tecnológica y organizacional sostenibles

En este apartado se analizan las diversas manifestaciones de la gobernanza que

actúan tanto dentro de la organización como fuera de ella para el cumplimiento de los

requerimientos de las certificaciones internacionales que aseguran el posicionamiento

del producto en el mercado orgánico y de Comercio Justo, como una de las

competencias de CEPIBO que garantizan su innovación tecnológica y recientemente

su innovación organizacional con su entrada en la exportación directa. Es importante

resaltar que la gobernanza en este caso se nutre del capital social y humano alrededor

de la organización, por lo que se realiza adicionalmente un análisis de estos

componentes.

Para el proceso de producción participan diversos actores, que son los productores,

las empresas exportadoras, los proveedores de insumos, los servicios de apoyo y los

organismos no gubernamentales. La dinámica de la relación consiste en la producción

34

y la exportación del producto; esta comienza con la adquisición de fertilizantes por

parte de los productores y el apoyo técnico que reciben por parte de las instituciones

presentes en la zona, incluyendo al mismo CEPIBO, así como las certificaciones que

se renuevan cada año.

Estas certificaciones son gestionadas por CEPIBO en la actualidad para 1,300

productores. El resto de parcelas aún trabaja con el apoyo de las empresas

exportadoras para acceder a ellas.

Seguido a esto, empiezan las gestiones para la exportación ya sea directa o

indirectamente, para lo cual las asociaciones pueden ponerse en contacto con

CEPIBO en caso de exportación directa, o con las empresas exportadoras DOLE,

BIORGANIKA o BIOCOSTA en caso de exportación indirecta. El producto finalmente

se pone a disposición del mercado internacional. La forma en que estos actores se

relacionan es como se presenta en la siguiente figura:

Gráfico N° 2: Actores de la cadena de valor del banano orgánico

Proveedores de insumos

PROABONO, DOLE

Asociaciones de productores

Mercado internacional

USA, Europa, Japón

CEPIBO

Servicios de apoyo

Exportadoras, INIA, CIPCA, CIPDA, AECI, CEPIBO

Exportadoras

DOLE, BIO COSTA, BIORGANIKA

(Exportación con intermediarios)

(Exportación directa)

35

Fuente: Elaboración propia.

En el 2006, Inurritegui clasifica a los actores en la categoría de capital social, mientras

que la relación entre ellos está dentro de la categoría de capital social vinculante. Por

otro lado, identifica las fuentes de ambos tipos de capital, como se ve en la siguiente

tabla.

Tabla N° 7: Tipos de capital social y sus fuentes

Tipología Capital social Fuentes de la estructura

social específica

Relacional

(bonding)

� Organizaciones de riego

(primer y segundo nivel)

Organizaciones

productivas (formales e

informales)

� Comunidades

campesinas

� Asociación por

territorialidad

� Reconocimiento mutuo

(reforzado por inversiones

materiales y simbólicas)

� Normas sociales (confianza

y reciprocidad)

� Valores religiosos

(solidaridad, honestidad,

etc.)

Vinculante

(bridging)

� Cadenas productivas

(formales e informales)

� Relación con

proveedores de crédito

y asistencia técnica

� Relación con entidades

estatales

� Valores democráticos

(participación,

transparencia, rendición

de cuentas, equidad, etc.)

� Estructura de incentivos

(normas y sanciones)

Fuente: Inurritegui (2006).

A continuación se describirán a cada uno de los actores de la cadena de valor, que

corresponden al capital social, ya sea relacional o vinculante.

5.2.1. Capital social relacional

36

A. Productores

Se pueden identificar dos tipos de productores: los productores de banano

convencional y los de banano orgánico, los cuales pueden diferenciarse en cuanto a

su manejo de las tecnologías orgánicas.

Generalmente los productores de banano convencional tienen un deficiente manejo

técnico. Se localizan en la zona de Querocotillo y Salitral.

Los productores de banano orgánico con menor manejo técnico también se

encuentran en las zonas de Querocotillo, Salitral e Ignacio Escudero. Reciben poca

asistencia técnica. Poseen áreas de menos de una hectárea, por ello sus ingresos se

complementan con las ganancias de actividades diferentes.

Los productores de banano orgánico con mayor manejo técnico se encuentran en las

zonas de Samán, Huangalá y Chalacalá. Poseen o conducen áreas mayores a dos

hectáreas y su principal actividad es la agricultura. Trabajan generalmente con la

empresa DOLE, de la que recibe la asistencia técnica necesaria, así como una

supervisión constante y control de calidad.

Los productores suelen asociarse a asociaciones formales de bananeros orgánicos.

Cada asociación realiza asambleas generales para elegir a la junta directiva,

compuesta por presidente, vicepresidente, secretario, tesorero, fiscal y tres vocales, y

por consenso se elige a un delegado. La frecuencia de las reuniones depende de la

asociación. Entre las asociaciones de la zona se encuentran:

• Asociación de Micro Productores de Banano Orgánico - AMPBAO

• Asociación de Productores de Banano Orgánico de Ignacio Escudero -

APROBO

• Asociación de Productores de Banano Orgánico de Salitral - APBOS

• Asociación de Productores de Banano Orgánico San Agustín - Mallares -

APBOSA

• Asociación de Productores de Banano Orgánico y Otros Cultivos Agrario

del Distrito de Buenos Aires Provincia de Morropón Alto Piura - ASPROBO

• Asociación de Productores de Banano Orgánico y Productos Agrícolas de

Exportación San José la Golondrina - APBO y PAE SJG

37

• Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios: TUNAPE - GRANDE

- ASPPA

• Asociación de Pequeños Productores de Banano Orgánico - San Jacinto -

Tumbes - ASPPBO

• Asociación de Productores Agrarios Diecisiete de Setiembre - La Horca -

Querecotillo - APADISELH

• Asociación de Pequeños Productores de Platano de La Peña y Chalacalá -

Querecotillo - APPCHAQ

Al acceder al Comercio Justo, los productores reciben una cantidad de dinero

(actualmente es de $ 1.00) por cada caja de banano vendida. Por ello, muchas de las

reuniones de las asociaciones tienen como tema principal el acceso a la certificación

del Comercio Justo. Además, dicha certificación obliga a que en la asamblea se tomen

los acuerdos finales sobre el presupuesto, así como la rendición de cuentas de los

ingresos y los gastos efectivos.

Los recursos obtenidos del Comercio Justo se destinan para el bienestar de los más

necesitados. Una forma de lograrlo es, por ejemplo, la rehabilitación de caminos

carrozables o la construcción de empacadoras para aquellos productores que están

más alejados de la empresa, lo que minimiza el descarte del banano debido al daño

que el fruto puede sufrir en sus viajes hasta la empacadora.

En otros casos, algunas asociaciones no acceden al Comercio Justo y por tanto no

reciben incentivos para beneficiar a los más necesitados ni para financiar sus

reuniones o viajes. Por ello, las reuniones no son tan seguidas y los productores se

ven en la necesidad de elegir directivos para cada sector, lo que origina finalmente

confusión e incumplimientos de parte de estos directivos, que deben pagar sus propios

viajes.

Las asociaciones, por otro lado, pueden también adscribirse a una central de

asociaciones, como es el caso de CEPIBO y REBEPAN. Entre los beneficios que trae

afiliarse a una central, está el hecho de que ésta puede negociar con la empresa

exportadora la colocación de certificados de Comercio Justo para los productores y

recientemente la posibilidad de exportar directamente.

B. Organizaciones de riego

38

Este modo de organización es muy importante porque el agua de riego es un insumo

clave para la producción. Cada valle tiene una junta de regantes que organiza

comisiones de riego.

Las juntas de usuarios programan cómo se distribuirá el agua entre los diferentes

cultivos y sectores del valle. También deben decidir qué se sembrará en cada sector

beneficiado con el agua, ya que cada producto necesita cantidades distintas de agua;

asimismo deben tener cuidado de que los cultivos cercanos sean compatibles con los

propios, para evitar la filtración y salinización de los suelos.

Cabe resaltar que estas organizaciones no están inscritas en registros públicos pero

tienen reconocimiento público de su función y su nombre.

Existe un problema de comunicación y toma de decisiones en estas asociaciones ya

que están formadas recientemente frente a las necesidades de la nueva producción y

no están acostumbrados a trabajar juntos.

Un problema recurrente es el robo del agua, entendido como el consumo de agua

mayor al programado o pagado. Algunos productores o no pagan o pagan menos de lo

que consumen, práctica que se permite debido a lazos de amistad, ante la falta de

sanciones o por resistencia del deudor. Para este problema se propone la

implementación de compuertas y candados que eviten robos y el revestimiento de los

canales para evitar su desperdicio en el camino.

C. Comunidades campesinas

En la zona, solamente tres son consideradas comunidad campesina legalmente:

Catacaos en el Bajo Piura, Querocotillo y Salitral en el valle del Chira, y Caracucho –

Janacanas en el Alto Piura.

La comunidad campesina de Catacaos ha tenido una pérdida de legitimidad, debido a

la corrupción y enriquecimiento ilícito de los directivos y los intentos de mantener en el

poder a la misma junta directiva. La comunidad está pasando por un momento de

redefinición, cuyo objetivo principal es la eficiencia agrícola y ya no cumplir funciones

meramente gremiales y asistencialistas.

39

La comunidad campesina de Querocotillo y Salitral casi no se reconoce a sí misma

como comunidad a pesar de ser dueña de los títulos de propiedad de las tierras. Casi

no existen vínculos afectivos entre sus miembros. Carece, como en el caso anterior,

de legitimidad, por la corrupción existente en la junta directiva. Al ser esta la única

autoridad para otorgar certificados de posesión, se ha llegado al soborno para la

emisión de un segundo certificado de posesión al mismo predio, lo que ha generado

problemas con las empresas exportadoras de banano orgánico.

Por ejemplo, una familia que ha sido castigada por las exportadoras, por incumplir las

normas de la producción orgánica, puede evadir este castigo mediante un segundo

certificado de posesión a nombre de uno de los miembros de la familia, diferente del

posesionario inicial.

La propiedad comunal de tierras también origina problemas para las exportadoras en

el sentido que las empacadoras, al estar situadas en estas tierras, no pertenecen a

nadie en específico; igualmente sucede con las pozas, de modo que las empresas

indistintamente si los desinfectaron ellas mismas o no, pueden llegar a usarlas, lo que

trae conflictos entre las empresas.

Como expresa Irrunitegui (2006), en lugar de facilitar beneficios para los comuneros, la

comunidad campesina obstaculiza la labor de las cadenas de valor debido a la

existencia de fuentes negativas.

D. Asociaciones por territorialidad

Existen redes entre vecinos, amigos o familiares del mismo caserío. Uno de los

beneficios de estas relaciones es el acceso a mano de obra más barata; así, los hijos

solteros suelen ganar propinas en vez de jornal. Sin embargo, mientras que en

algunas zonas se prefiere utilizar estas redes sociales por sus bajos costos, en otras

se prefiere pagar el jornal de un empleado para evitar que se trabaje menos, mientras

que en otras la confianza es primordial para minimizar el costo del monitoreo.

Es favorable para el acceso a herramientas de trabajo y animales. Se realizan

intercambios de herramientas por mano de obra o en todo caso se fían estos bienes

por cierto periodo de tiempo.

40

Entre los miembros de una red social comparten conocimientos tecnológicos para la

aplicación de plaguicidas cuando no tienen acceso a capacitaciones.

5.2.2. Capital social vinculante

A. Empresas exportadoras

Se identificaron tres empresas exportadoras en el Valle del Chira: COPDEBAN S.A.C.

(empresa filial de DOLE), Bio Costa S.A.C. y Biorganika S.A.C. esta última está

conformada por Agrofair, empresa distribuidora de Comercio Justo, y la Asociación de

Pequeños Productores del Valle de Chira, constituida por 127 productores.

Intervienen en la cadena de valor en la cosecha, el empaque y la gestión de la

exportación. Compran el banano en planta debido a las deficiencias en el

conocimiento y habilidades técnicas de los productores. Para ello, emplean

trabajadores capacitados especialmente para el proceso, que son dirigidos por un

supervisor; estos trabajadores se encargan de la cosecha y el recojo de las fundas de

plástico utilizadas por los productores de banano orgánico. A continuación se

describirán en una tabla las actividades que realizan cada una de las empresas

exportadoras existentes en la zona así como los mercados a los que se dirigen.

Tabla N° 8: Actividades de las empresas exportadoras

COPDEBAN (DOLE)

Bio Costa Biorganika

Mercado Estados Unidos

Europa (mediante la distribuidora T-Port)

Europa (mediante la distribuidora Agrofair)

Zonas de trabajo Huangalá, Chalacalá, Samán, Querocotillo.

Salitral, Samán, Querocotillo

Asociaciones de productores que trabajan con ellos

Asociación de Pequeños Productores de Banano Orgánico (APPBOSA)

Asociación de Productores Orgánicos Querocotillo (APOQ)

Períodos de cosecha Cada 15 días Cada 15 días Asistencia técnica Otorga

asistencia técnica a los productores y

Otorga asistencia técnica a los productores y sus trabajadores

Otorga asistencia técnica a los productores y sus trabajadores

41

sus trabajadores

Tecnología Han invertido en empacadoras modernas con pozos de agua y sistemas de agua recirculante

Han mejorado su infraestructura de empaque con inversiones en la perforación e implementación de pozos

Logística Eficiente logística para la exportación, lo que permite hacer control de calidad y optimizar el tiempo de travesía (10 días)

Control de la cadena de valor

Mucho control Otorga asistencia técnica y emplea castigos con los que incumplen con las normas técnicas Tienen control del Virus del Mosaico y otras enfermedades del banano

Intervienen directamente desde la cosecha

Certificación orgánica Gestionan la certificación orgánica

Comercio Justo Trabajan con APPBOSA para la venta de banano orgánico al Comercio Justo

Trabajan con APOQ para la venta de banano orgánico al Comercio Justo

Problemas identificados Insuficiente abonamiento, deficientes vías de acceso, deficiente conocimiento técnico

Baja calidad del banano por el Virus del Mosaico, que trae pérdidas de 17 a 20 % del valor por caja

Baja calidad de producto por las enfermedades del banano, que trae grandes pérdidas por caja

Tiempo de travesía a 10 días 32 días 32 días

42

puertos

Fuente: Elaboración propia complementada con Huamán (2005).

B. Proveedores de insumos

Los insumos necesarios para la cadena de valor del banano orgánico es el abono

orgánico, que puede ser el guano de isla o el sulfomax. En el año 2005, el principal

proveedor de guano de isla era una empresa estatal ligada al Ministerio de Agricultura,

llamada PROABONOS. Como ya se mencionó, entre 1998 y 2001, el Estado

implementó un programa para los productores que facilitaba la compra de guano bajo

la modalidad de fondo rotatorio que tuvo que cerrar por las pérdidas que tuvo y cedió

sus derechos a esta empresa de insumos.

C. Proveedores de servicios financieros

Se identificaron seis entidades que apoyan económicamente otorgando créditos: el

Banco de Crédito, el Banco Continental, el Banco del Trabajo, Financiera Solución

junto a la Caja Municipal de Sullana y la EDPYME Edyficar. Solo el Banco Continental

y Financiera Solución otorgan créditos agrícolas, mientras las demás trabajan con

créditos comerciales. En general, los productores que poseen menos de una hectárea

no son considerados sujetos de crédito.

D. Servicios de apoyo

El Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA) tiene un plan estratégico de

investigación en banano en el norte del país; en Sullana se desenvuelve en la

definición de un tipo de densidad, desarrollo de técnicas de fertilización orgánica y

selección de variedades mejoradas. Para superar ciertas limitaciones presupuestales,

trabaja junto con AECI en el marco del Proyecto Binacional Catamayo Chira,

igualmente con el Centro de Formación Tecnológico Mallares. Forma parte del Comité

Multisectorial de Prevención de la Virosis (más conocido como Virus del Mosaico).

Por otro lado, está el SENASA, que lidera el Comité Multisectorial de Prevención de la

Virosis. En ese sentido, realiza capacitaciones en las que se promueve el manejo de la

producción como forma de prevención del virus. Esto se realiza con el apoyo de los

socios de la Central Piurana de Asociaciones de Pequeños Productores de Banano

43

Orgánico (CEPIBO). Un problema que se identificó fue su presencia esporádica en la

zona, a pesar de que sí realizan intervenciones.

Asimismo, se están llevando a cabo cuatro proyectos más. Como dice el Jefe de

Proyectos e Innovación, el primero es para el incremento de la productividad del

banano en el Alto Chira, con Incagro. El segundo se está realizando con apoyo del

CIPCA, para el incremento de la productividad y el fortalecimiento de CEPIBO para el

acceso a mercados internacionales. Un tercer proyecto está realizándose con

CEDEPAS Norte para el fortalecimiento de la organización y el incremento de la

productividad también; el cuarto se lleva a cabo con CIPDA, que es más bien un

programa de apoyo integral.

El proyecto que menciona con Incagro es la implementación de un cable vía que

comunica varias hectáreas de la zona de producción de la asociación AMPBAO, con el

que podrán comunicarse las zonas de lavado con las empacadoras. Con ello se facilita

en gran medida el traslado de las racimas con un mínimo de daño del fruto, y podrán

participar en el proceso las mujeres también, que antes por el peso que significaba la

actividad, no podían apoyar en esta etapa de la cadena de valor.

Aquí es interesante anotar que el proyecto de cable vía se tomó de una experiencia

exitosa en Ecuador. El Jefe de Proyectos de CEPIBO tuvo la oportunidad de viajar a

Ecuador, ayudado por contactos propios, en donde recibió una capacitación práctica

en la Asociación de Pequeños Productores Bananeros El Guabo.

La capacidad de absorción manifestada por CEPIBO en su esfuerzo por capacitar a

esta persona a partir del aprendizaje de fuentes exógenas, así como la habilidad

individual de ésta, fue básica para la adaptación de esta tecnología en el ambiente del

Valle del Chira y con el equipo de trabajo específico de la zona. Cabe resaltar además,

que este proyecto está siendo financiado por la asociación AMPBAO mediante la

prima obtenida por el Comercio Justo.

E. Organismos no gubernamentales

En el Valle del Chira intervienen varios organismos no gubernamentales: el Centro de

Investigación y Promoción del Campesinado (CIPCA), Plan Internacional Piura, Plan

Binacional Catamayo-Chira y SNV. En la siguiente tabla se detallarán los proyectos

que manejan hasta la actualidad.

44

ONG Proyectos CIPCA Implementación de la oficina de servicios económicos

locales, CELSE, para la asesoría técnica, productiva, comercial, de gestión, capacitación empresarial e información agrocomercial.

Plan Internacional Piura Proyectos de infraestructura productiva: canales de riego y planta de producción de abono orgánico.

AECI Plan Binacional Catamayo-Chira, para la formación de un instituto tecnológico (ubicado en la estación del INIA, en Mallares), que cuenta con cinco áreas: educación, gestión empresarial, producción, investigación y extensión y promoción y desarrollo institucional. Plan de Ordenamiento, para la gestión integral y compartida de la cuenca Catamayo-Chira, que permite el uso racional de los recursos; sus áreas son el ordenamiento de la cuenca, desarrollo productivo y fortalecimiento institucional, constitución de un organismo de gestión binacional y formación técnica

SNV Estructuración y consolidación de CEPIBO a través de una planificación estratégica de mediano plazo

5.2.3. Gobernanza para la certificación orgánica

La conversión al cultivo orgánico se dio gracias a la participación del Estado en la

certificación de 1,200 hectáreas en un inicio, a principios del 2000, en la capacitación

sobre la producción orgánica, y en el acceso a insumos como el abono orgánico, todo

ello mediante crédito. Lamentablemente el Estado no pudo lograr establecer un

sistema de exportación con estos productores, lo que trajo consigo la llegada de

exportadoras a la zona a las que el Estado vendió las certificaciones. Según los

testimonios de los trabajadores de CEPIBO, las exportadoras a cambio de las

certificaciones ofrecían precios muy por debajo del estándar además de incumplir con

las capacitaciones prometidas. Esto pudo solucionarse posteriormente con el apoyo de

nuevas exportadoras que llegaron, como DOLE, pero también con la formación de

asociaciones de productores.

La falta de capacitación técnica y la necesidad de exportar frente a la gran demanda

internacional llevó a los productores a elaborar la estrategia de la asociatividad, que es

además una condición para la certificación del Comercio Justo, que se detallará más

adelante. Conformados en asociaciones, los productores tuvieron acceso a las

capacitaciones para el cambio hacia la producción orgánica y por consecuencia

crecieron en sus exportaciones.

45

Cabe resaltar que la certificación orgánica tiene una duración de un año, y tiene un

costo que los productores deben asumir. Para renovar las certificaciones, cada año se

realizan inspecciones por parte de las certificadoras, pero también todo un

seguimiento exhaustivo por el personal de CEPIBO, específicamente en su área de

Sistema de Control Interno, encargado de velar por el cumplimiento de los

requerimientos de la certificación como del llenado de formatos de seguimiento a lo

largo de todo el año a una gran cantidad de productores.

5.2.4. Gobernanza para el Comercio Justo

A pesar de que el Comercio Justo promueve el intercambio directo entre productor y

consumidor, en la zona de estudio existen empresas exportadoras de productos que

son efectivamente intermediarios entre los productores y los compradores de los

mercados justos del extranjero. Así, según un estudio de Fairlie (2007) se halló que en

la zona de estudio existen cuatro tipo de asociaciones de productores: aquellas que

cuentan con la certificación del Comercio Justo y trabajan con intermediarios, aquellos

que no cuentan con la certificación pero igualmente trabajan con intermediarios,

aquellos que sí cumplen con intercambios directos con la certificación, y aquellos que

no cuentan con certificación ni trabajan con intermediarios y son generalmente los

productores que comercian en el mercado nacional.

En el caso de los productores pertenecientes a CEPIBO, estos lograron acceder a esta

certificación gracias a las redes con el Estado y con las exportadoras presentes en la

zona.

Las primeras redes con estas empresas fueron insatisfactorias en el sentido que no

hubo acceso al crédito ni capacitaciones, así como la falta de pagos de la prima que el

Comercio Justo ofrece a sus acreditados. Sin embargo, esto pudo superarse gracias a

las redes de apoyo formadas posteriormente por empresas que sí brindaron este tipo

de servicios, como DOLE, pero principalmente por la formación de CEPIBO como

asociación de segundo piso.

Hace ya un par de años CEPIBO logró acceder por sí mismo al Comercio Justo y por

lo tanto paga una sola cuota anual en representación de todas las asociaciones

miembros, en calidad de asociación de segundo piso, por recomendación de la

certificadora.

46

La certificadora además exige que en la asociación se tenga un sistema de

seguimiento a los productores, para lo cual colabora con capacitaciones en alianzas

con diversas fuentes de apoyo, tanto de organizaciones sin fines de lucro como de

programas estatales.

El paso de la propia certificación de Comercio Justo y la Orgánica es sumamente

importante porque es el fundamento para sus primeras exportaciones sin

intermediarios. Asimismo, al obtener CEPIBO sus propias Certificaciones Orgánicas y

de Comercio Justo, las ganancias son mucho mayores y cuentan con mayor apoyo

externo en cuanto a capacitaciones técnicas, de personal y para proyectos de

desarrollo de las comunidades de los productores.

5.3. Tercer aspecto: Las competencias de CEPIBO como condición de la

innovación tecnológica y organizacional sostenible

En CEPIBO se identifican diversos procesos mediante los cuales se forman

competencias internas, entre ellos están la gestión del conocimiento y el aprendizaje

organizacional a través de experiencias exitosas exógenas, así como las

capacitaciones y el intercambio de información.

Una competencia que definitivamente debe tener una organización para continuar con

la innovación es la habilidad para captar y procesar el conocimiento proveniente de

fuentes exógenas. Al respecto, se analiza la capacidad de absorción de CEPIBO.

5.3.1. Capacidad de absorción

La capacidad de absorción es un concepto creado por Cohen y Levinthal (1990), y lo

definen como la capacidad de adquirir, asimilar y utilizar el conocimiento externo.

En cuanto a los factores del capital humano que forman el capital intelectual, existen

pocos grupos multifuncionales dentro de la empresa (Sistema Interno de Control),

aunque sí se evidencian trabajadores con habilidades interdisciplinarias, por ejemplo

en las áreas Técnica, Sistema Interno de Control, Proyectos e Innovación y

Responsabilidad Social. Todos ellos comparten conocimientos técnicos como de

47

habilidades para relacionarse con los productores, monitorearlos y comunicarse con

ellos. Por otro lado, existen personas dedicadas a la investigación y desarrollo en el

área de Proyectos e Innovación y la creciente demanda por parte de la organización

de personal con alta formación profesional. Una debilidad en CEPIBO es la ausencia

de iniciativa por parte de las áreas en la unificación de la información y la

implementación de canales de información eficaces.

5.3.2. Potencial de las estructuras organizativas

La forma organizacional influye en cómo el conocimiento es procesado dentro de una

empresa. La estructura organizacional trabaja de la mano del proceso de evaluación,

asimilación, integración y utilización del conocimiento. Algunas organizaciones tienen

potencial de absorción de conocimiento y otras no, en función de su estructura. Según

Grant (1996) existen tres formas organizacionales, y cada una de ellas tiene un

diferente impacto en la capacidad de absorción. La forma funcional tiene impacto

negativo en la capacidad de absorción, seguida de la forma divisional, mientras que la

forma matricial, al combinar unidades independientes y funcionales tiene mucho

impacto en la capacidad de absorción.

Al respecto puede afirmarse que CEPIBO cuenta con una forma funcional, es decir,

cuenta con unidades especializadas con conocimientos concentrados y válidos dentro

de ellas únicamente, como las áreas de Administración y Finanzas y Logística. En ese

sentido, podría afirmarse que la estructura de CEPIBO tiene un impacto negativo en su

capacidad de absorción. Sin embargo, se ha observado que en la organización se

cuenta también con áreas funcionales y especializadas que a su vez comparten mayor

información y son interdependientes, como el área del Sistema Interno de Control con

el área Técnica y de Proyectos.

CEPIBO está conformado por todas las asociaciones adscritas a la Central, pero

además cuenta con una estructura formal para funciones administrativas y de gestión.

El organigrama que se muestra a continuación ha sido elaborado recientemente con la

realización del Plan Estratégico de CEPIBO y el POA para el próximo año. Como se ve

en el gráfico, se han definido áreas bastante similares a las de cualquier empresa

comercial, con la salvedad de la asamblea y consejo que son de corte más social.

48

49

Gráfico N° 3: Organigrama de CEPIBO

Fuente: Elaboración propia.

La Asamblea General está conformada por los representantes de las doce

asociaciones de pequeños productores adscritos a CEPIBO. Estas asambleas se dan

cada dos semanas y las principales funciones que tiene es la toma de decisiones a

nivel comercial, destino de la prima del Comercio Justo y solución de problemas,

principalmente en los pagos a los productores.

La Gerencia General se encarga de coordinar la toma de decisiones realizadas en la

Asamblea General, aunque últimamente el Gerente ha decidido tomar decisiones que

pueden considerarse de riesgo frente a la posible pérdida de oportunidades a nivel

comercial.

50

La Asistenta Gerencial se encarga de realizar los procesos de créditos a los

productores que lo requieren, ya que CEPIBO ha implementado este sistema de

créditos. Además, se encarga de recibir y contestar las comunicaciones de fuera de la

organización. Anteriormente apoyaba en lo que es ahora el área de Responsabilidad

Social.

El área de Administración está encargada de las labores tradicionales de

administración de una empresa, pero además se encarga de contabilizar el número de

cajas entregadas por cada productor con el fin de calcular los pagos semanales que

deben realizarse a cada uno de estos; asimismo, se encarga de contabilizar el número

de cajas entregadas por cada asociación con la certificación de Comercio Justo para

calcular igualmente la cantidad de prima que debe entregarse a cada asociación. En la

entrevista realizada a la encargada de la administración financiera, se nos informó que

CEPIBO retiene un porcentaje por cada para los gastos administrativos. Este

porcentaje varía según la cantidad de exportación de cada asociación. Así, APBOS

aporta $ 0.05 por caja, APBOSA $ 0.10, APROBO, $ 0.10 y AMPBAO $ 0.10.

El área de Logística además de las labores que el nombre indica, se encarga de

coordinar todo el proceso de la exportación, ya sea directa o indirecta. Cuenta con un

software especializado para el caso y realiza las comunicaciones mediante correo

electrónico.

El área de operaciones está encargada de planificar la producción de manera

semanal, realizar el conteo de cajas y organizar las cuadrillas para el trabajo de

cosecha, empaque y embarque.

El área de Asistencia Técnica se encarga de realizar un seguimiento a los productores

de todas las asociaciones para identificar los principales problemas que dificultan el

cumplimiento de los requerimientos orgánicos y técnicos de las certificaciones.

Trabajan de la mano con el Sistema Interno de Control.

Responsabilidad Social realiza las coordinaciones necesarias con los organismos de

apoyo de CEPIBO y está encargada de realizar el presupuesto participativo, así como

de evaluarlo y monitorearlo.

51

Proyectos e Innovación se encarga de recabar las propuestas de proyectos de

innovación tecnológica que la organización recibe y de adaptarlas a las zonas en las

que CEPIBO trabaja. También realiza propuestas y busca alianzas y financiamiento

para llevarlas a cabo. Realiza el seguimiento y el monitoreo de los proyectos en

ejecución.

Según lo expresado por los miembros de la organización, el área llamada Sistema

Interno de Control funciona como un ente independiente que se encarga de monitorear

y controlar los procesos de certificación, mediante el seguimiento constante de los

procesos de toda la cadena de valor y el registro de cada uno de estos pasos. La

gobernanza es ejercida por todo un sistema conformado por las organizaciones

certificadoras y el mismo CEPIBO a través de esta área.

Sobre los factores del capital organizativo, existe en CEPIBO una cultura

organizacional orientada a la innovación, ya que son flexibles al cambio y a la creación

de nuevas formas de gestión –mediante el aprendizaje, y a la constante innovación de

procesos e infraestructura para la cadena de valor del banano orgánico. Por otro lado,

la organización está orientada al mercado, si bien es una asociación de tipo social; en

ese sentido, están abocados a satisfacer la demanda de los clientes de forma

competitiva, para lo que crean constantemente ventajas competitivas a través de la

obtención de certificaciones, tanto básicas como las más novedosas en los diferentes

tipos de mercado. Otro elemento que favorece el capital organizativo es la existencia

de incentivos que recompensan esta constante innovación que trae como

consecuencia crecimiento económico, como lo es el mayor apoyo de las instituciones

con las que tienen alianzas y las capacitaciones y primas provenientes de las

empresas certificadoras con las que trabajan, que constituyen a la vez mecanismos

formales de captación de conocimiento externo. Está por demás agregar que cuentan

con políticas de calidad orgánica y medioambiental y pertenecen a un grupo industrial

bien posicionado en el mercado.

Acerca de los factores del capital relacional, se evidencian los procesos desarrollados

en conjunto con los proveedores de certificaciones así como con los proveedores de

insumos y transporte marítimo, con los que existe una comunicación fluida abierta a la

innovación también conjunta. Un elemento importante es que CEPIBO es una central

de asociaciones y en ese sentido tiene relaciones de cooperación mutua y de solución

de problemas de manera institucional. Cuentan con relaciones de cooperación

formalizadas con agentes de investigación y desarrollo provenientes de la cooperación

52

estatal y de ONGs como de las empresas certificadoras. Una carencia sí es la falta de

grupos de trabajo conjuntos con los clientes finales, pero que puede ser cubierta con la

consolidación final de las exportaciones directas.

5.3.3. Creación y conversión del conocimiento

La base de la innovación se centra en la creación de nuevos productos y servicios

pero también de nuevos modelos de gestión. En estos procesos se crea una gran

cantidad de conocimiento que debe ser gestionado adecuadamente para luego ser

explotado, diseminado e intercambiado por toda la organización, con lo que se genera

un aprendizaje organizacional continuado, plasmado en una serie de ciclos de

creación de conocimiento constantes, que serán fuente de ventaja competitiva

sostenible y por lo tanto de beneficio económico.

Tomaremos el concepto conocimiento como un conjunto de activos de conocimiento

que pertenece a la empresa, que incluye tecnología, capital humano, patentes, marcas

y rutinas organizacionales. En ese sentido, el conocimiento es un activo que se crea y

necesita de ciertas condiciones para formarse.

En cuanto a la estrategia de conocimiento que guíe el trabajo de la empresa, en el

caso de CEPIBO, esta estrategia está básicamente orientada al conocimiento técnico

para el mejoramiento de la cadena productiva del banano, tanto en el aspecto de

procesos productivos como en el de infraestructura tecnificada para tal fin. Tanto la

Gerencia como las diferentes áreas concuerdan en que el conocimiento debe

enfatizarse en el aspecto técnico; sin embargo, también reconocen, aunque en

segundo lugar, la necesidad de adquirir conocimientos en gestión y otras actividades

relativas al proceso comercial y contable.

A pesar de este acuerdo, los canales de comunicación no están constituidos

formalmente y las áreas son bastante autónomas entre sí. La información requerida se

distribuye según requerimientos del momento, y generalmente se transfiere mediante

correo electrónico o verbalmente. No existen formatos predeterminados ni softwares

integrales para información compartida entre áreas, aunque sí están implementándose

recientemente softwares especializados para cada área en particular.

Esto estaría indicando que no existe un sistema de conocimiento como tal, a pesar de

que la literatura refiere que mientras la autonomía refleja un sistema de conocimiento

53

implementado (Winter, 1987). Esto sucede debido a que en CEPIBO la autonomía

observada en realidad no está contribuyendo al aprendizaje organizacional del

conjunto, sino que la conversión del conocimiento es favorable únicamente para cada

unidad independientemente del resto. Esto, en una organización como CEPIBO en

donde los canales de información son incipientes, resulta ser más bien dañino para la

consecución de sus objetivos, objetivos que requieren de un conocimiento complejo

debido a la gran cantidad de información que se manejan en los procesos de las 12

bases que conforman la institución.

En cuanto a la conversión del conocimiento, siguiendo la tipología de Nonaka y

Takeuchi (2005), existe socialización, combinación e interiorización. La socialización

se da en cuanto se pasa del conocimiento tácito de una persona al conocimiento tácito

de otra, a través del compartir experiencias, conversaciones y observaciones, así

como imitación de prácticas. Así, por ejemplo, los miembros más antiguos de CEPIBO

han ido formándose a partir de la experiencia y la convivencia con personas de mayor

formación, como sucedió con la actual Asistente Gerencial y la Jefa de Sistema Interno

de Control. Estas personas iniciaron sus carreras en CEPIBO imitando y observando

el comportamiento y la gestión del primer Gerente General.

Se presenta también la combinación, que es el paso del conocimiento explícito al

conocimiento explícito, en el que se tratan de sistematizar los conocimientos

existentes en las bases de datos para crear algún mecanismo para disponer de

información. Esto está sucediendo recientemente en CEPIBO al interior de las áreas,

aunque difícilmente sucede entre áreas diferentes.

La interiorización también se presenta en el aprendizaje por la práctica, lo que significa

pasar del conocimiento explícito al conocimiento tácito. Así, por ejemplo, CEPIBO

envía con ayuda externa a sus miembros a observar y aprender de manera práctica de

experiencias exitosas de otros países u otras centrales de asociaciones de producción

orgánica del interior del país, como lo es CEPICAFE, en el caso de la estructura

organizativa compuesta por asamblea, junta directiva y posteriormente por áreas

tradicionales de empresas productoras. Igualmente, se recibe capacitación de las

organizaciones certificadoras y otras instituciones de apoyo, muchas veces por

requerimiento de la misma central.

A continuación se presenta una gráfica que representa el intercambio de información

entre las áreas y la coordinación existente entre ellas.

54

Gráfico N° 4: Flujo de información y coordinación entre las áreas de CEPIBO

55

Intercambio fuerte de información

Poco intercambio de información

Coordinación fuerte entre áreas

Coordinación leve entre áreas

6. Conclusiones

• CEPIBO, como central, posee una cultura organizacional orientada a la

innovación, ya que intentan ser flexibles al cambio y a la creación de nuevas

formas de gestión –mediante el aprendizaje. Además promueven la constante

innovación de procesos e infraestructura para la cadena de valor del banano

orgánico.

• CEPIBO es una organización orientada al mercado, abocada a satisfacer la

demanda de los clientes de forma competitiva. Además, la existencia de

incentivos recompensa la innovación constante que trae como consecuencia

crecimiento económico.

• CEPIBO cuenta con relaciones de cooperación formalizadas con agentes de

investigación y desarrollo provenientes de la cooperación estatal y de ONGs

como de las empresas certificadoras.

• La gobernanza en CEPIBO se nutre del capital social y humano alrededor de la

organización, es ejercida por todo un sistema conformado por las

organizaciones certificadoras y el mismo CEPIBO a través del área de Sistema

de Control Interno.

• El Sistema Interno de Control funciona como un ente independiente, el cual

realiza el seguimiento constante de los procesos de toda la cadena de valor y

el registro de cada uno de estos pasos y procesos de certificación.

• El área técnica de CEPIBO ha identificado tres grandes problemas que

dificultan la total eficiencia de la producción en la totalidad de las parcelas: las

actividades erróneas de fertilización, el mal control poblacional (deshije y

desvío de hijos) y las labores de sanidad ineficientes.

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• Las organizaciones de riego presentan problemas de comunicación y toma de

decisiones ya que fueron formadas recientemente frente a las necesidades de

la nueva producción y no están acostumbrados en equipo.

• Existen problemas de legitimidad entre las comunidades campesinas, por lo

cual se encuentran en proceso de cambio, cuyo objetivo principal es la

eficiencia agrícola desechando funciones meramente gremiales y

asistencialistas.

• Una debilidad en CEPIBO es la ausencia de iniciativa por parte de las áreas

para unificar la información e implementar canales eficaces para difundirla.

• En cuanto a la estrategia de conocimiento en CEPIBO, se encuentra orientada

al conocimiento técnico para el mejoramiento de la cadena productiva del

banano, tanto en el aspecto de procesos productivos como en el de

infraestructura tecnificada para tal fin. Sin embargo, en segundo lugar,

reconocen la necesidad de adquirir conocimientos en gestión y otras

actividades relativas al proceso comercial y contable.

• Los canales de comunicación de CEPIBO aun no están constituidos

formalmente y las áreas son bastante autónomas entre sí. No existen formatos

escritos ni software integral para información compartida entre áreas, aunque sí

están implementándose recientemente software especializado para cada área

en particular.

• La autonomía observada en CEPIBO en realidad no está contribuyendo al

aprendizaje organizacional del conjunto, sino que la conversión del

conocimiento es favorable únicamente para cada unidad independientemente

del resto.

• Por todo lo investigado y analizado hemos verificado que en términos

generales es cierto que la innovación tecnológica a través de su difusión y

transferencia, la gobernanza y el rol de los estándares tecnológicos tienen

influencia en el éxito de la cadena productiva de Banano Orgánico desarrollado

en la asociación de carácter empresarial CEPIBO.

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7. Lecciones aprendidas

• Gestión del riesgo. Arriesgarse pero teniendo información previa o aprender de

lecciones pasadas en otras instituciones antes de embarcarse en nuevos

proyectos, especialmente el de la exportación.

• Implementación de nuevas áreas con personal especializado.

• Intercambio de información básica sobre producción y datos de los productores

y cuadrillas (trabajadores de CEPIBO encargados de la cosecha y empaque).

• Implementación de seguro integral para trabajadores y productores (médico,

educación, valores) que asegure a personas con o sin seguro social, o que no

son debidamente atendidos en los puestos de salud.

• Manejo de redes y alianzas para la consecución de nuevos clientes, apoyo

financiero, asesoría en gestión y capacitaciones técnicas.

• Implementación de un sistema de vigilancia y control para el cumplimiento de los

requerimientos del comercio justo y producción orgánica.

• Se ha empezado a tomar consciencia desde el área de proyectos que es

necesaria la diferenciación de productos para asegurar la sostenibilidad.

• CEPIBO debe realizar un seguimiento continuo debido a que algunos de los

productores continúan aun con prácticas tradicionales de producción.

8. Bibliografía

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59

Winter, S. G. (1987). The competitive Challenge-Strategies for Industrial Innovation

and Renewal. Cambridge: Ballinger.

60

9. Anexos

Anexo N° 1: Relación de entrevistas realizadas

Entrevistado Área Fecha Hora

Wilmer Juárez Logística 14/Oct/2009 4:30 PM

Janeth Seminario Asistente de Gerencia 14/Oct/2009 6:00 PM

Jesús Chuquillauqui Proyectos e Innovación 15/Oct/2009 11:00 AM

César Morocho Gerencia General 15/Oct/2009 1:00 PM

José M. Flores Técnica 15/Oct/2009 3:30 PM

Miriam Jaramillo Contabilidad 15/Oct/2009 5:30 PM

Ray Cabredo Consultoría externa 17/Oct/2009 10:00 AM

Lewis Gómez Responsabilidad Social 18/Oct/2009 8:00 AM

Nadia Coloma Sistema Interno de Control 18/Oct/2009 4:00 PM

Manuel Atoche Presidente de Asamblea 19/Oct/2009 11:00 AM

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Anexo N° 2: Transcripción de la entrevista a César Morocho

Fecha: 15 de setiembre de 2009.

Hora: 1:00 PM

Entrevistado: César Morocho.

Cargo: Gerente General.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: C.

M: ¿Me decías que ha habido tres talleres?

C: Ha habido tres talleres a nivel de equipos de trabajo. La idea de estos talleres era tener una concepción uniforme de lo que significa el servicio de CEPIBO, o sea, CEPIBO, a diferencia de una empresa, es una institución que se encarga de productos, su razón de ser es un servicio, y ese servicio a los pequeños productores.

M: ¿Más que una empresa, un servicio a los pequeños productores?

C: Así es.

M: ¿Y éstos pequeños productores cómo los ven a ustedes? Según su opinión personal.

C: Yo creo que la gente ve en CEPIBO una institución cercana a ellos. Cuando hablo de la gente que mira a CEPIBO no me refiero solamente a los productores. Esos chicos que has visto hoy día, en otras empresas nunca han tenido la confianza que tienen con el gerente, el gerente ni se dejaba ver la cara, ahí el tema era más personal; acá ellos tienen la opción de cruzarse con uno, la relación es muy cercana porque como te digo lo que busca CEPIBO no es hacer dinero, no es lucro, busca generar las condiciones para que la gente llene 01:49 sus condiciones de vida, y a los productores, a los trabajadores (inaudible)

M: Digamos, la relación es horizontal, y además ellos … 2:07 de ustedes también estos servicios? Y entre los servicios que da CEPIBO, ¿cuáles son?

C: Acá lo que más les llama a ellos la atención, por ejemplo, son los servicios que tienen para resolver sus problemas cotidianos como de salud de sus hijos, de su familia, temas de dinero que hay personas que piden 100 soles porque dicen “tengo mi casa y no tiene dos calaminas y van a venir del pueblo” y cosas de esas. Tenemos un servicio de salud que trabajamos con una empresa aparte que nos ayuda a que todos

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ellos estén dentro del seguro, y hay algunos temas muy puntuales de emergencia que los atendemos a través de amigos en común, me gustaría que a él lo entrevistes para que él mismo desde afuera te diga cuál es la opinión que tiene de CEPIBO.

M: Entonces este servicio lo brindan mediante una empresa, ¿cómo se llama esa empresa?

C: C & C Consultores.

M: ¿Y este seguro es como para todos los productores o para los allegados de…?

C: No, nosotros tenemos una relación laboral, formal con los productores, por lo tanto estos señores están dentro del ministerio de trabajo cumpliendo con todo lo que corresponde, pero además de ello nosotros tenemos una empresa particular que se encarga de brindar este tipo de servicios, entonces es para todos los trabajadores, no solamente para los …04:38.

M: ¿Entonces tienen seguro social y además seguro con esta empresa?

C: No hay específicamente un seguro con la empresa, lo que pasa es que contratamos a esta empresa para que nos facilite el tema de atenciones en el seguro. De esta empresa, el presidente es un médico y él es el médico de cabecera de CEPIBO y cuando hay algún tipo de emergencia sencillamente lo llamamos a él, (inaudible)

M: Es decir, ¿ustedes pagan al seguro una cantidad y ellos a cambio atienden para emergencias?

C: Claro, dentro de lo normal. O sea, el seguro te atiende… CEPIBO está inscrito dentro del régimen laboral agrario y ahí hay, como existe una ley general de régimen laboral agrario, hay derechos y deberes que tiene que cumplir todo el mundo, o sea nosotros nos sujetamos dentro de ellos; sim embargo, dado que las instituciones gubernamentales, digamos el seguro …06:12, nosotros hemos contratado a una persona que es médico y que conoce este tema para que afilie a todos los trabajadores de CEPIBO y tengan atención prácticamente personalizada, cuando el seguro no puede cubrir, él mismo se encarga de hacer la atención. Hemos tenido casos, por ejemplo, personas que han tenido accidentes en otros campos, han sido operados por CEPIBO en común acuerdo con la clínica de ellos… una señora tuvo un aborto, otro tuvo una hernia… hay varios casos que ha atendido de manera particular este médico en su propia clínica, pero debido a la relación existente con CEPIBO; pero aparte él tiene todo un programa de levantamiento de una línea base porque queremos enfocarnos en tres temas: primero a nivel de vivienda, la línea base tiene que decirnos cuál es la situación de la vivienda de los trabajadores, y desde ahí aprovechar todas las iniciativas que tiene el Estado Peruano, por ejemplo Techo Propio, esas cosas, para brindarles las facilidades a los trabajadores; el segundo tema queríamos ver el tema de la salud, pero más para ir a lo preventivo que a lo curativo, y ahí tenemos también todo un programa de prevención que lo vamos a trabajar con el centro … 07:56; y lo tercero es el tema de la educación, qué nivel de analfabetismo, y al cabo de uno o dos años, dependiendo, nosotros vamos a medir, pero utilizando los programas de alfabetización y todo lo que tiene el Estado, y poniendo obviamente nosotros también.

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M: ¿Y este proyecto cómo se ha diseñado en conjunto con este doctor?

C: Nosotros vemos una línea de responsabilidad social de CEPIBO que la maneja Lewis, entonces ahí tenemos unos programas sociales donde recaen esas cositas.

M: ¿Él tiene un proyecto de línea base, el doctor?

C: Sí, esa fue la idea. Yo no sé cómo está ahorita o en qué nivel, le he perdido el rastro, pero la idea que tenemos es… porque el seguro ya tiene una data de todos ellos, y sacar una data adicional que puedas tener de parte de ellos para ver cuál es la línea base con la que comenzamos. Y en función a esa línea base, pero los tres puntos que te he contado, educación, salud y vivienda, comenzamos nosotros a trabajar proyectos que nos permitan aprovechar las iniciativas que tiene el gobierno, y obviamente poniendo a dúo recursos nuestros como el tema de la prima fair trade por ejemplo.

M. Y con respecto a la parte de atención de Essalud, ¿eso viene también cruzado, el comercio justo?

C: Los tenemos asegurados a ellos, y por el seguro estamos haciendo uso de nuestro derecho de Essalud.

M: Bueno, ya con el área de responsabilidad social voy a conversar más de estos temas, pero digamos tú, desde un punto de vista gerencial que tienes, ¿cómo ves el panorama en cuanto a las habilidades del personal, cómo empezaron y ahora qué habilidades tienen, qué capacidades tienen?

C: Un aspecto muy importante en CEPIBO. Cuando yo ingresé a trabajar en CEPIBO, yo era asesor primero de ellos, sólo habían dos profesionales salidos de la universidad, que era la contadora y Jesús Chuquillanqui, el resto tiene un nivel técnico, pero entre ellos, cuando yo ingresé ya tenían como ciento ochenta y tantos contenedores ya exportados, entonces para mí fue gratamente sorprendente el saber que un grupo de gente, sin ser profesional, llevó adelante el proyecto.

M: Claro, ¿qué se necesita para …? 12:02

C: Desde mi punto de vista acá hay un tema… varios productores han sido visionarios, entendieron bien la figura de que solos no podían hacer nada y que agrupados sí, pero que ese tema de agrupación iba a ser complicado, iba a llegar dinero, muchos sinsabores… y digo visionarios porque cuando uno tiene una visión no claudica ante ella, si te vs a dar cuenta acá hay gente que no cobraba nada, trabajaba ad honorem, que dormía en las casas de la gente, en los corrales… han hecho un trabajo de hormiga muy fuerte, pero no … 13:00, yo veía ahí, me acordaba de Espartaco, ¿has visto esta película de un gladiador que quería dejar de ser esclavo y no le importa qué se deba hacer? Acá era eso porque estaban prácticamente esclavizados a las transnacionales, pero ellos ahora son la única organización de pequeños productores de banano en el Perú que produce, empaca y exporta.

M: Entonces digamos que ha habido una unión de la gente de CEPIBO, digamos de la organización con los productores, la combinación de ellos ha sido exitosa para que se haya podido dar esto.

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C: Cuando es el tema de inicio de CEPIBO, CEPIBO son los productores, ellos lo forjaron, CEPIBO lo transforma; después, ahora ya que estamos siendo más empresariales, ya hay algo más gerencial, igual yo cuadro la separación: ésta es la parte técnica y ésta es la parte social, no hay que mezclar las dos cosas.

M: Sin embargo yo he visto que hay una organización que es bien interesante. Por ejemplo, los terrenos están separados por sectores y en cada sector tienen dos personas de CEPIBO en la organización que está monitoreando, dos encargados por sector.

C: No, ya no funciona así. CEPIBO tiene una plataforma… éste es CEPIBO y alrededor de CEPIBO pero entrelazadas una con otra hay doce organizaciones que tienen algo en común con CEPIBO pero entre ellas también. Entonces CEPIBO ¿qué hace? A estas doce organizaciones, que tienen cada uno socio… 15:44, lo que hace CEPIBO es brindarle un portafolio de servicios para cada uno de ellas, y uno de esos servicios es por ejemplo el de asistencia técnica, ¿y cómo se hace el servicio de asistencia técnica? CEPIBO diseña una estrategia de asistencia técnica que consiste en investigación, asistencia técnica y capacitación, diseña un programa grande; ahora, para llevarlo a la práctica hace uso de uno o dos técnicos de campo que son puestos por las bases, pagados por las bases pero a disposición de CEPIBO para que ejecute su plan de campo.

M: Entiendo, ¿todo sale de la base, ustedes articulan?

C: Claro, todo lo que hacemos aquí obviamente que es muy difícil. Nosotros no articulamos, lo que hacemos aquí en CEPIBO es tratar de tener una sola línea de asistencia técnica uniforme para todos, obviamente con las especificidades de cada uno, pero teniendo cierto tiempo. Este es un servicio de asistencia técnica, que viene con esto, ya teniendo técnicos de campo, toda la estructura, un servicio de comercialización, todo lo que hacemos entonces. CEPIBO tiene así: la Asamblea General de Socios, el Comité Directivo, la Gerencia General, y de aquí se desprenden tres programas: uno es unidad de producción, unidad de comercialización y unidad de responsabilidad social, de aquí viene un departamento de administración, finanzas, contabilidad, y aquí viene una pequeña línea de logística de exportación. La unidad de producción en total hace tres cosas: primero asistencia técnica en campo, segundo hace proyectos de inversión que eso lo maneja Jesús Chuquillanqui para el tema de cable vías y todo eso, y el tema de operaciones que lo maneja Wilmer Raymundo. En el tema de operaciones, como nosotros tenemos un río que nos separa, tenemos control de calidad 1, control de calidad 2 en cada uno, y aquí abajo jefes de cuadrilla, y acá debajo hay 21 personas que trabajan con los jefes de cuadrilla; tenemos en total 10 jefes de cuadrilla, o sea 10 cuadrillas, eso implica como 250 personas, esta gente se encarga de hacer la cosecha en su base. Entonces nosotros desde esta unidad abarcamos asistencia técnica, el tema producción, proyectos cuando son como los que te digo, y operaciones, esto lo ligamos a este departamento que es logística y logística nos pone el tema de exportación; es decir, la cadena de suministros está: producción que viene acá en campo, operaciones que es aquí, y logística de exportación, que ven los containers, ven los cupos, todo lo que implica la exportación. Esa es la fortaleza que tiene CEPIBO, que maneja todos sus caminos. Desde el lado de la producción tiene tres certificados: el Global Gap, el orgánico y el del Flo; estos

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los mantiene esta central, y ninguna de ellas puede vender sin pasar por esta central. Entonces ahorita dicen “ya no quiero estar en CEPIBO”, muy bien pues, renuncia… “no mira, como ahorita CEPIBO no tiene, yo quiero venderle a otra”… muy bien, CEPIBO otorga un certificado doméstico orgánico para que autorice a esta base a que le venda a fulano pero no pierde el vínculo, entonces ahí está un poco la fortaleza de la institución, maneja este tipo de certificación desde el punto de vista empresarial, yo creo que el corazón desde el punto de vista empresarial de CEPIBO es manejar esto, maneja producción, operaciones y logística de exportación, aparte obviamente de esto, de la comercialización.

M: ¿Y éste sistema de atención técnica estaría, en ese sentido, como un poco distribuido?

C: La unidad de atención 21:02 es la que hace la investigación, un programa de asistencia técnica y un programa de capacitación y éste se encarga de llevarla al campo; es como si alguien diseñara un sistema de investigación y te dicen “usted va ir a monitorear”; de aquí nosotros tenemos un SIC que es el sistema interno de control, que lo que hace es ver que esta asistencia técnica que les llega a ellos no use químicos… o sea hace valer la vigencia del certificado Global Gap, del certificado orgánico y del certificado Flo. El sistema interno de control es una instancia un tanto independiente al quehacer de CEPIBO, es autónoma, ella no rinde cuentas ni siquiera a mí.

M: ¿A quién le rinde cuentas?

C: Es autónoma, dentro del sistema de CEPIBO. Por ejemplo, del Global Gap yo soy el gerente general, ya estoy metido y le dejo absoluta libertad, ¿por qué? Porque si ella ve que aquí los productores están poniendo químicos, ella tiene que actuar.

M: ¿Entonces esa es la competencia de CEPIBO, que maneja todo el proceso?

C: Y eso está bien porque los grupos de pequeños productores hacen lo que hace Doll 22:50 por ejemplo que es la transnacional, y lo hace en las mismas condiciones y las exigencias de calidad son las mismas por lo tanto rompes el mito, no solamente los grandes pueden hacerlo, y te vas a ir el jueves o el miércoles a mirar el proceso…

M: Bueno, y esa es la fortaleza en CEPIBO. Yo quería saber cómo es que la información fluye, por ejemplo, ésta investigación que hacen, ¿queda aquí, se comparte por acá?

C: No. Digamos, este señor tiene un programa, este programa se baja a este nivel y desde este nivel tiene que ser compartido con los productores; entonces el compartir el conocimiento más es práctico que teórico, pero desde la unidad de responsabilidad social nos encargamos de que… por ejemplo, tú vas a ver cómo se maneja para toma de decisiones, ellos convocan a los delegados, a los dirigentes de todos ellos y traemos a una persona de afuera, ya más objetiva y que conozca mucho a CEPIBO, y quedamos en algunas cosas concretas que ellos son encargados de hacerlo práctico en su base. Lo ponemos a este nivel, pero lo ponemos también a este nivel de trabajador; por ejemplo, el reglamento interno de trabajo de ellos lo hemos construido juntos en tres talleres… ¿qué pasa si alguien llega mareado, qué le hacemos? “hay

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que suspenderlo” “no, mejor hay que ponerle una amonestación” ellos tienen sus propias responsabilidades pero también son los que se ponen sus propias sanciones. ¿Qué pasa si alguien llega tarde, cuál debería ser el mecanismo?, ¿qué pasa si la calidad está mala?... “ya señor, hay que reunirnos” entonces los lunes me reúno con ellos para analizar los temas de la semana pasada y lo que se viene para esta semana. O sea es un tema de información muy compartida, lo que yo siento que a veces la información no fluye aquí, pero eso tiene que ver más con líderes, con personas que están en eso; por ejemplo, a la reunión del lunes yo los he invitado a toditos los presidentes que estén ahí, porque ahí proyectamos la calidad de la fruta, sabemos de quién es… a ese nivel, a nivel productivo y ahí es donde se toman decisiones; por ejemplo, el comité directivo los sábados está teniendo reuniones con cada una de las asociaciones para ver qué problemas hay… el comité directivo dice: “el gerente no informa”, entonces yo creo que ese nivel es bastante complicado porque lamentablemente aquí, desde mi percepción, yo creo que hay mucho favoritismo y mucho sentido de protagonismo, entonces cuando eso se termina es como que tocarles carne a ellos.

M: ¿Al final en qué quedaron en cuanto a las sanciones si no se cumple el…?

C: Tenemos nuestro propio reglamento y te lo puedo pasar.

M: sí por favor, pero ¿como qué, por ejemplo?

C: Por ejemplo, digamos una sanción: si una persona llega en estado etílico primero se le sanciona con un memorándum, después se le suspende dos o tres días… o sea es algo progresivo pero son normas de ellos, no es algo impuesto sino es algo propuesto y yo creo que en CEPIBO lo que tenemos es mucha autoridad antes que poder, y eso de autoridad a nosotros nos genera respeto, mira cómo los chicos respetan, es una relación muy cercana pero de respeto, no hay de lo uno ni de lo otro, lo: que no sucede con las empresas grandes, como ellos tienen el poder “llegas así y te vas”, “tú tuviste la culpa de eso, chau”… esas cositas yo creo que se han ganado mucho en CEPIBO..

M: ¿Las personas de las empresas exportadoras eran peruanos o extranjeros?

C: La gente que trabaja son de la zona.

M: ¿Dentro de ésta organización habrá algún familiar de productor, algún hijo de productor?

C: Claro, hay hijos de productores, hay productores que a la vez son trabajadores. Ellos ven el beneficio desde el lado del trabajador y desde el lado del productor, o sea son una especie de juez y parte, pero en el buen sentido.

M: Y en este organigrama, ¿qué miembros son de repente…?

C: Por ejemplo, el sub gerente es José Lecarnaqué 28:51, pero la gente que trabaja, digamos Wilmer Juárez es hijo de productor, Tito es hijo de productor, Katty es hija de productor… bueno, no sé si su papá seguirá entregando a CEPIBO, hay hijos de productores cuyos productores entregan a otra empresa pero trabajan con CEPIBO.

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M: ¿Tú encuentras que, de repente, los hijos de productores tienen más facilidad para entender los procesos que tiene que hacer CEPIBO?

C: Claro. Lo que pasa es que en CEPIBO, como en la mayoría de organizaciones de productores, tenemos generaciones y es un poquito complicados para entrar con un nuevo concepto, y es ahí donde se trabajas cubriendo una brecha generacional porque somos jóvenes, y por ejemplo vas a encontrar una organización que sea más … 29:49 y hay tres organizaciones microempresas de jóvenes, y todos joven es hijo de pequeño productor, entonces la idea es cómo vamos cubriendo esa brecha. O sea, CEPIBO nace porque los hijos de los productores de la reforma agraria y todo eso, miraron el tema de la asociatividad desde otro punto de vista, no como la historia dice; o sea son productores jóvenes que apostaron a tener una asociatividad pero sin corrupción, con transparencia, con honestidad… apostaron a que una pequeña agricultura, como la que ellos manejan, es buena, lo malo es el individualismo y por eso comparten y se comparten de todo. Entonces el tema de trabajo de jóvenes yo creo que tiene sus pro y sus contra cuando uno trabaja en el propio… 30:58, porque unos hablan de que en CEPIBO hay mucho nepotismo porque son los hijos de los productores los que están ahí, y ahí se genera una especie de chauvinismo tonto… si no son nuestros hijos, si no son de la zona…

M: Entonces no.

C: Pero yo en lo personal eso también rompo. Yo no soy de la zona, yo soy el gerente, y yo no he ido a CEPIBO buscando trabajo, he ido porque me llamaron y porque vi una posibilidad de continuar lo que otros iniciaron, yo creo en ese proceso pero no significa que yo tenga 1500 dueños 31:50, y que porque ellos son los dueños me tengan a mí que decir “¿sabe qué? Llénenos esta caja aunque no sirva” pero usted pues trabajador… y nada que ver, ahí es donde yo se lo dejo bastante claro.

M: Y aparte de esto, ¿encuentra algunas limitaciones que quisiera que CEPIBO empiece a tener?, ¿qué conocimientos, qué capacidades, como qué por ejemplo?

C: A mí me gustaría mucho que en CEPIBO, por lo menos la gente que dirige CEPIBO desde el lado social, adquiera mayores conocimientos, practique más la democracia, practique un poco la transparencia de eso y entienda que el hecho de estar en una asociación que se maneja con un criterio empresarial no significa que ellos tengan que inferir en quien está tomando decisiones tipo técnica. Te pongo un ejemplo simple: al señor le están dejando fruta, pero se la están dejando porque no sirve… pero él es productor, ¿entonces cómo se va a beneficiar? pues simple, es productor pero que cuide su mata; si es productor y le mandamos su fruta mala junto con la de él, todos pierden y nuevamente queda el concepto de que el pequeño productor es un irresponsable; me gustaría que ellos entendieran más, que se dejaran mucho de protagonismos personales. A veces eso limita a los que yo le podría comprar las… 33:40 y que cuestionan por ejemplo ¿por qué César va a Lima? ¿por qué no va el penúltimo? Yo no he ido a Lima a pasear, a lo mucho he ido a ESAN y he visto un par de chicas simpáticas, pero el resto ha sido un tema de trabajo… pero no, “¿por qué tiene que ir si ya ha ido una vez?” y cosas así.

M: ¿Se refiere al área de…?

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C: Sí, a nivel de … de CEPIBO. No de todos.

M: Digamos un tema bastante de concepción.

C: Es un poco complicado, pero digamos que la impresión que tú tienes no tengo la culpa, de la que otro tiene tampoco, por lo tanto nadie tiene la culpa de la interpretación que aparezca; sin embargo sería bueno que ellos tuviesen criterio para recepcionar la información e interpretar esa información que va en beneficio de todos y no de uno.

M: ¿Qué otra cosa podría mejorarse?

C: Yo creo que el tema de crecimiento institucional va llenándose poco a poco; éstos son procesos y los procesos demoran, no son tan rápidos. Hay que mejorar niveles de comunicación, de coordinación, de que la información fluya pero de una manera segura… Mira, te cuento un caso: el comité directivo tiene que hacer una asamblea general de socios con todos ellos, y en esta asamblea general de socios hay… por ejemplo, esta organización 50% le puede vender a CEPIBO y 50% a otra, sin embargo es una sola asociación y los representantes de esta asociación van a CEPIBO a escuchar la información de CEPIBO… el último balance del comité directivo yo le pedí a la contadora que explicara el balance general a los socios de CEPIBO para que tengan la información y que puedan… y le dije que había que hacerlo de la manera más simple posible; hicimos la información y a las dos horas ya estaba en manos de la competencia.

M: ¿Cómo así?

C: Alguien de la asociación se lo dijo a fulano...

M: ¿Era un documento?

C: Era un documento. También fue un error, o sea, no debimos entregarlo físicamente pero lo entregamos porque ellos lo solicitaron, a pesar de la negativa nuestra, y después de eso comenzaron los… porque el balance tenía un pasivo institucional y eso no significa pérdida, es un pasivo que hay que pagarlo en corto plazo, pero para pagarlo hay que tener otro nivel de estrategia, entonces ellos tomaron como que era pérdida, que CEPIBO está quebrado… se comenzaron a tejer los rumores producto de una mala información. Eso hay que ayudar a que ellos lo puedan manejar.

M: Y en cuanto a la organización, ¿qué problemas podrías identificar?

C: Yo creo que más que problemas son limitaciones. Yo creo que a este nivel, a la gente le falta tener todavía mayor conocimientos y criterios de comercio internacional, de lo que es el management, de lo que significa ser clientes internos, mi trabajo es eficiente para que el tuyo también sea eficiente, manejo de información de ellos, de innovar constantemente, o sea todavía están trabajando en la hoja de cálculo y para ellos es complicado asumir un software…

M: ¿Ahorita no tienen un software integrado?

C: Sí estamos integrando, pero no lo podemos terminar de implementar porque a ellos les cuesta, entonces yo no quiero imponer, yo quiero que ellos vayan viendo la

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necesidad de tener este tipo de… por ejemplo yo digo que hay que utilizar el correo institucional y ellos todavía siguen utilizando de gmail, de Hotmail… no es malo, pero por imagen es un tema… ¿me entiendes? Y ese tipo de cosas, entonces hay que tener tecnología y que la gente aprenda a utilizar la tecnología, hay que innovar constantemente, hay que hacerles entender que el trabajo que ellos realizan no es una isla, que del trabajo de ellos depende para que el trabajo de la otra persona sea bonito; por eso es que nosotros hemos hecho esos talleres para decirles “somos una familia, entonces tú porque hagas bien tu trabajo no te salvas, si tu trabajo está bien hecho pero el de él no, todos perdemos” Entonces tú no puedes decir “yo hice bien mi trabajo”, el trabajo de CEPIBO es la suma de los esfuerzos del trabajo de todos, y por lo tanto hay que tener un nivel de uniformidad entre ellos. Me encantaría que eso…

M: Que trabajen de una manera más integrada…

C: Más integrada, que exista la conciencia de que la información debe fluir, la conciencia de que es necesario tener innovación tecnológica, la conciencia de saber manejar recursos, la conciencia de querer aprender otras cosas, por ejemplo un idioma… eso es lo que me gustaría que de alguna manera lo asuman.

M: ¿Y de dónde tú has sacado…? Me refiero, de repente en términos de lecciones ha sido esto, ¿cómo has llegado a la conclusión de que es necesario que las áreas se comuniquen entre sí, que estén más integrados…?

C: Yo soy Gerente General, y yo como Gerente General tengo que girar mi cabeza 360 grados para velar…40:16… entonces, por ejemplo, yo voy a un área y digo: ¿cuántas cajas se han vendido?, tantas; esa información debe ser manejada por el área de …40:25… ¿cuántas cajas has pagado? tantas, ¿pero si acá se han vendido tantas por qué has pagado tantas? Esa información me la dieron, ¿y quién te la dio? Wilmer, ¿pero no debiste pedirle tú información? no, pero si él me la ha pasado, ¿y tú para qué le diste esa información, Wilmer? No, yo solamente quería ver mi relación de bolsas que había entregado a quién, ¿y esa información quién la utiliza? No, es para mí… y voy al escenario: “por favor dame la cantidad de área que tenemos certificada ahorita”, “ya, espérate un ratito… Álvaro, ¿cuál es la cantidad de área que…?”, o sea de un sitio a otro, nadie maneja la información. Te pido un favor: pídele a toditos qué número de socios tenemos en CEPIBO y vas a ver que no vas a tener un número uniforme, quiere decir que ni aquí mismo se sabe cuántos socios son; pregúntale a cualquiera de ellos cuál es la oferta disponible ahorita de CEPIBO, te van a decir 10, 12, 14… ¿por qué? Yo trato de repetir para que ellos asuman esa información, pero realmente ni yo tengo esa información.

M: Haría falta una base de daros compartida para todos. ¿Y cómo es que la gente de cada área dice un número? O sea, ¿es intuitivo?

C: creo yo, esa es mi convicción, porque en algún momento habían 1500 socios, pero de ahí se fueron tantos, y de ahí se regresaron tantos… entonces deben quedar tantos… pero esa información es en CEPIBO, tú te vas acá a las bases y les preguntas ¿cuántos socios hay acá ahorita? (inaudible), ¿te das cuenta?; yo sí veo ahí… por ejemplo, una limitación que yo, en lo personal, como gerente tengo, es que yo no tengo control del dinero, yo no firmo el cheque; entonces cuando vienen “¿y qué has pagado?, me ha pedido Wilmer (Wilmer es de logística), Wilmer, ¿qué has

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comprado? He comprado mil panes, ¿y por qué no compraste 990? Para cerrar mil.” No se da cuenta él que lo que está haciendo es inmovilizar dinero que lo puede utilizar en otro lado; y le pregunto “¿y tú por qué pagaste mil? Porque me trajo la factura” o sea no hay información ahí, y ahorita tenemos problemas para pagar fruta, pero tenemos palets, entonces ¿qué hacemos, les pagamos con palets? Ese tipo de cosas hay que interiorizar, entonces antes de tomar una decisión en importante que aquí exista una comunicación bastante fluida porque la información permite tomar decisiones, y buenas decisiones, entonces yo trabajo siempre por lo bajo, para tratar de agarrar esa información y yo… ahora, otra de las cosas es que creo que a ellos les cayó todo de golpe, entonces ellos han sido personas comunes y corrientes sin acceso a un estudio ni técnico ni universitario porque sus papás no se los permitían, se metieron a CEPIBO y en CEPIBO encontraron una fuente de trabajo en la que creen que porque son los creadores están seguros, y como les cae todo de golpe… ¿a qué me refiero?: esta persona que era común y corriente, ahorita tiene cola de gente para hablar con él, entonces mientras más cola tienes, más importante eres, entonces esa concepción hay que quitársela. Yo tomé el tema del Principito por una razón simple: yo he trabajado mucho en esas cosas; pero el principito elige un día jueves, que es un día especial para él, el resto de días es un día normal, un día aburrido haciendo todo… para los trabajadores, el día especial es el día lunes que no trabajan, el día lunes salen de sus pueblos con su hijo, con su esposa, van a CEPIBO a cobrar y de ahí se van a comer un helado o a comprar… pero yo no sé que me daba, yo me molestaba muchísimo, me sacaba de mis casillas porque estaba la mamá, el hijo, el hijo pequeño esperando que los atiendan (inaudible) 45:25, “que esperen, mira la cola que tengo, ¿qué es, un tema de administración pública?... compadre, ¿qué es lo que necesita usted? Quería ver cómo hago para…” es información simple, que con tres minutos tú le ahorrabas la mañana que la pudo haber disfrutado con su familia.

M: ¿Cómo se podría agilizar ese tipo de cosas?

C: Pasa mucho por actitudes de la gente. Si yo tengo una predisposición, no porque me están diciendo sino porque es mi forma de ser… “yo a las doce me voy… pero hay gente, hay que atenderlos… no, yo me voy” Yo ahí sí (inaudible) 46:11 me tienen mucho cariño porque… aquí nuestro trabajo es un servicio a ellos, gracias a ellos estamos trabajando.

M: Entonces, en conclusión sobre este tema, en cuanto a las limitaciones serían cómo fluye la información, que esté integrada esa información, que todos manejen, que sean conscientes de la innovación tecnológica al servicio de las comunicaciones por ejemplo… y en cuanto a la atención entre las organizaciones, que sea más cercana y más rápida también.

C: Eso. O sea, hay aspectos que obviamente tú no los manejas, porque si no tienes plata cómo vas a atender rápido, pero con mayor fluidez sí. Tal vez al chico ahorita no se le podía prestar plata de CEPIBO pero estaba pidiendo una constancia de haber trabajado dos meses antes (y que ha trabajado) para que el banco le haga un préstamo, pero desde ahí (inaudible) 47:07, ojo que esto también pasa porque en CEPIBO hay muy poca gente, existen limitaciones; por ejemplo, tengo una contadora que hace de contadora, de administradora y de tesorera.

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M: Y falta gente cuando en realidad, sin darse cuenta pero ya hay bastantes áreas nuevas…

C: Porque ha ido creciendo CEPIBO pero no se ha ido desarrollando. Es como si yo, de la noche a la mañana, pase de exportar dos contenedores a exportar 15 contenedores pero sigo trabajando con una cuadrilla, no lo puedo hacer.

M: En ese sentido, ustedes que son innovadores en haber empezado a exportar directamente, ¿tú crees que se pueda continuar con esa innovación?, ¿hay futuro para seguir creciendo en exportación?

C: Por supuesto. El seguir creciendo en exportación va a haber, eso tenlo por seguro, pero el secreto de CEPIBO para que siga creciendo es que, a la par se vaya desarrollando, ¿a qué me refiero?, a que vaya desarrollando capacidades en la gente que trabaja ahí y condiciones para que ese crecimiento sea sostenido, de lo contrario es como construir un edificio en arena, eso se va a caer en algún momento.

M: Y hasta el momento, que ya han crecido hacia arriba como dices, ¿hasta este momento qué capacidades sí se tiene aquí en este nivel de organización, que han permitido también que se desarrolle de cómo han estado antes?, además de las habilidades y visión de los productores mismos, ¿qué capacidades hay acá, dentro de la organización?

C: Yo creo que ahí es importante, por ejemplo, y eso yo lo quiero dejar como una atingencia bastante particular, con un asterisco de modestia, pero el tema de la dirección general desde el punto de vista de la gerencia es clave porque es quien maneja el barco, entonces esa persona, independientemente quién sea, debe manejar todo el entorno y desde aquí generar lo que hemos dicho anteriormente: autoridad más que poder, es un tema de llegar a la gente, de que la gente quiera hacer las cosas antes que tenga que hacer las cosas. Yo no quiero de ninguna manera imponer, (inaudible) 49:42, por ejemplo, cuando en el comercio internacional tú tienes el servicio de operación logística, tú tienes hasta cinco proveedores que te dan exactamente lo mismo, o sea el mismo servicio, entonces tú luchas ahí por el tema de precios; entonces yo tengo los operadores a, b y c: el operador a me cobra 100, el operador b 110 y el operador c 90, entonces en CEPIBO, antes, lo que se ha hecho es … 50:18 más por el de menor calidad, porque supuestamente brindan los mismos servicios… “¿noventa? Sí, ¿y me hace todos estos servicios? Sí” entonces facturo 90, 90, 90… a las tres semanas les llega unas facturas así de servicios extraordinarios, de pago de precintos, de pago de infracción… es decir, la estrategia de los operadores es eso dejarlo aparte, pero igual te lo cobran, pero te dicen “no, pero eso no es mío, eso lo están pagando directamente ellos” yo ya lo conozco ese sistema; yo entré, los senté a toditos, uniformicé y dije ¿este es el servicio, no pagamos más? Ese es tema de conocimiento técnico, y lo mismo se hizo con cajas, o sea todos los insumos que implica el proceso se hizo, y eso dio resultado; por ejemplo, yo le pedí ¿cuál es el costo por caja que tienes de empacar? “no sé”… hay que construirlo, y lo comenzamos a construir. Resulta que el costo por caja era 10.59 centavos de dólar, ¿y cuánto le pagaban a la gente, a CEPIBO? 10.20, entonces mientras más hacías, más perdías… “ah no, entonces hay que comenzar a ver cómo damos vuelta ahí, hay que generar más eficientes… Y el hecho de generar, de tender las redes para que

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haya mayor comunicación, o sea yo los lunes me reúno con todos estos señores, llamo al de logística, llamo al de administración, para que ellos se pongan en los zapatos de los otros, y los de allá también se pongan en los zapatos de acá, y vean que no es un tema de que tú tienes la razón, sino de cómo combinamos cosas y que no sea tan cuadriculado el tema. Por ejemplo, “el señor no me quiere dar más cajas porque dice que ya me dio, no me quiere dar más ligas porque ya me dio” pero cuando yo necesito 250 llego allá y solamente hay 150, ¿qué quiere, que cuente liga por liga? No, ¿pero cómo yo voy a saber que tú llevaste liga por liga? Ya pues, pero tú tampoco le vas a permitir todos los días a 10 personas que se pongan a contar 250 ligas, no, eso no va; ahora, a ti si te dieron más ligas, di que te sobraron unas ligas y devuélvelas, pero no nos podemos hacer un problema de que te miro mal, de que tú me hablas poco… yo soy el que tengo el poder porque yo decido cuántas ligas tienen que irse… ese tema de concepción, de deber, de responsabilidad, eso todavía no está bien cimentado, y eso hay que hacerles caer a la gente en la cuenta. Y ahí están para un tema de servicios… son dueños, ellos han sido los gestores… pero está bien, no te quedes con eso, aprende, y ahí sí, no es porque yo esté ahí, pero la gerencia tiene muchísimo poder para ser capaz de generar relaciones de confianza entre estos y este nivel.

M: Entre productores, logística y asistencia gerencial.

C: Claro, y además administración.

M: Hace un rato me dijiste que, por ejemplo, para que los productores lleguen a mejores precios y puedan seguir creciendo, era necesario mejorar sus productos y eso se logra a través del conocimiento de todo el proceso, a través del conocimiento técnico. En ese sentido entonces, ¿tú dirías que la innovación tecnológica influye en la innovación organizacional que se seguía a la exportación?

C: Ah, definitivamente. Lo que pasa es que la innovación tecnológica debe bajar a las bases, a los trabajadores, con una metodología acorde… innovación tecnológica no significa tener un riego tecnificado solamente, significa también un tema de registro, de enfunde, de encintes, o sea prácticas nuevas que ellos antes no lo hacían pero que ahora se dan cuenta que es necesario para un tema de exportación. Yo creo que ahora los productores de CEPIBO por lo menos entienden que no son simples proveedores de fruta, sino que son actores principales dentro de toda una cadena que lo que brinda es alimentación antes que banano, y que lo que brinda es satisfacción a muchas personas en Europa que están comiendo su producto. Entonces por ejemplo, el tema de la innovación tecnológica pasa para ver cómo ellos cuidan su fruta, pasa para ver cómo ellos no infringen la ley orgánica para su fruta, es decir, son orgánicos y le ponen urea por ganar, en ese sentido ya son conscientes, pero también son conscientes que no se puede aceptar un reclamo del exterior porque sí, o sea dame fotos y explícame por qué está mal esto, tú ya vas a ver los reportes en que explican; y bueno, ingresé e hice un análisis, tenía un hueco financiero de $244 mil dólares recuerdo, si seguía así eso era una bola de nieve, se iba a comenzar a hacer más grande, entonces hice un análisis de cuáles eran las posibilidades de tener ingresos extra que me permitan cubrir ese hueco, estar en un punto de equilibrio y comenzar a incrementar el precio para ser reguladores de precio, me di cuenta que teníamos proyectos de otras instituciones, me di cuenta que podíamos recuperar Drowack, ese

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agroexportador que ya se venía gestionando pero que conmigo lo hicieron, me di cuenta que se podía reducir los costos, etc., me di cuenta que podíamos ahorrar en tema de logística de exportación y logramos hacer eso, y me puse una meta y en julio, conforme lo habíamos previsto, se cumplió esa meta, y en agosto nosotros hemos subido $0.20 más el precio de la caja, esa fue una repercusión bien bacán porque todas las empresas subieron $0.20 más la caja; ahorita, este mes, hemos subido $0.20 más.

M: ¿Siguen para arriba?

C: Claro, y sin poner en tela de juicio el prestigio institucional, pero con un tema de responsabilidad porque yo tampoco puedo hacer eso… y además eso lo he puesto como una especie de bono, es decir, tu precio base es $3.50 y te voy a ir dando un bono que puede variar en función a la utilidad del mes anterior, eso quiere decir que todos los meses, y semanas, días, tengo que cuidar la caja, todo eso. Y como hemos subido al productor, también le hemos subido el sueldo a los trabajadores, toditos le subieron el sueldo, a los trabajadores en campo toditos se le subieron el sueldo, entonces a ese tipo de ejercicio nos hemos proyectado y ahí están los resultados, es bien interesante ese tema.

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Anexo N° 3: Transcripción de la entrevista a Janet Seminario

Fecha: 14 de setiembre de 2009.

Hora: 6:00 PM.

Entrevistado: Janet Seminario Jiménez.

Cargo: Asistente Gerencial.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: J.

M: Bueno, más que nada es, en realidad, recoger la experiencia de innovación organizacional por la que están pasando; ustedes además de la innovación tecnológica que hacen están ya empezando a exportar, tienen toda una organización especial como central de segundo nivel y todas esas cosas ¿no? Entonces ese es nuestro objetivo, y para eso yo quería hacerte unas preguntas acerca de las funciones de tu área. ¿Cómo es que realizas la comunicación entre las áreas? Bueno, primero tu nombre, ¿cuál es?

J: Janet Seminario Jimenez.

M: ¿Tú eres de…?

J: Yo soy la asistente gerencial. En un principio yo soy un poco una de las personas fundadoras de CEPIBO, que conoce cómo ha ido desarrollando la organización poco a poco y cómo está ahora. Y no sé, tú dirás…

M: Bueno, más que nada quisiera saber, en tu área, ¿cuáles son tus funciones, qué cosa es lo que haces?

J: En realidad como ésta es una asociación que está creciendo, mi función básicamente es muy diferente a lo que antes hacía como jefa de área social, que era un poco coordinar con las bases, ahora mi función específicamente es coordinar directamente con la gerencia, manejar las oficinas… Primero es lo que es, por ejemplo, manejar las agendas, coordinar las reuniones del gerente, que tenga gerencia tanto como la subgerencia con las diferentes áreas, entonces la comunicación para las áreas sale directamente de esta pequeña oficina; o sea, hago la comunicación, la convocatoria a toda las áreas y les hago conocer para cuando se quieran reunir con gerencia y todo eso. De ahí por ejemplo, si hay que responder algún correo, todo lo que es correo yo respondo; y después ya un poco, por ejemplo,

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cuando vienen algunas organizaciones, un poco estoy de apoyo cuando no están los gerentes porque a veces se van de pasantías, se van de giras a Alemania, entonces yo soy un poco la que doy la cara en CEPIBO para explicar todo lo que es el tema organizativo, cómo se desarrolló CEPIBO, cómo es que está, cuáles son sus perspectivas, hacia dónde va…Eso es todo en sí, como área social pues veía todo lo que es a nivel organizativo.

M: ¿Cómo fue ese cambio de área central a asistente gerencial?

J: Lo que pasa es que cuando yo estaba en el área social, también era un poco asistente gerencial, administradora…

M: ¿Hacías de todo?

J: De todo un poco, sí. De ahí cuando comienza el tema de la exportación se necesita más personal, entonces ya mandan más profesionales que, en prioridad, son los hijos de los productores según nuestros estatutos los que tienen que tomar algunos cargos que se vayan dando con el tiempo; pero en este caso como era una asociación que no tenía mucha experiencia en temas de mercado, de comercialización y todo eso, entonces ahí en administración sí necesitaban, sí o sí, una profesional, no necesariamente un hijo de productor, entonces ahí es donde viene la señora Marisol, que no es una hija de productor, es una persona muy externa de la asociación.

M: ¿Eso fue en qué año más o menos, cuándo tuvieron administradora?

J: Eso fue en el año 2007 más o menos. Un poco venía coordinando nomás consultorías, pero ya en el 2008 ella ya se estableció como administradora. Entonces ya una vez que ella un poco que me descargó porque ya ella comenzó a manejar el tema de flujo de caja porque eran más ingresos, yo antes manejaba solamente los ingresos de las ONGs, entonces cuando vino el tema de la exportación ya eran más ingresos y necesariamente ella tenía que administrar eso y llevar la contabilidad, o sea es contadora y al mismo tiempo es la administradora de CEPIBO. Cuando ya era mucho ingreso para mí, yo ya no me abastecía porque mi otra función acá como asistente gerencial siempre ha sido atender a los productores, o sea como dice mi jefe: tú eres la imagen de CEPIBO, eres la cara de CEPIBO porque tú conoces la organización y cuando nosotros no estemos, tú eres la que va a dar la cara, que los orientes, que tú vas a saber orientar en qué área le corresponde, que tal señorita o tal señor necesita, tú vas a saber direccionar. Y de ahí, el cambio del área social viene un poco porque… cuando yo era jefa del área social, ¿qué hacía el área social? El área social hace un poco coordinar con las diferentes asociaciones que son nuestras bases, inicialmente comenzamos con 4, ahora tenemos 12 asociaciones; entonces poco a poco, a medida que las bases tenían ciertas necesidades como hacer sus POAS (planes operativos), manejar sus ingresos en cuanto a la prima Fair Trade, entonces coordinaban conmigo para que yo les oriente; yo bajaba a las asambleas o hacía asambleas con ellos, coordinaba con ellos para la hora del plan operativo porque la norma internacional FLO lo pedía que tiene que ser en forma democrática; entonces se les llamaba, se coordinaba con ellos, se programaba una asamblea de todos los socios para llevarla a cabo en cierta fecha programada y bueno, lo analizaban más o menos acá, con el área del SIC que es Álvaro el que ve el tema de tesorería 6.58, con él más o menos veía cuál era el presupuesto de cada base para sacar un cálculo o

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una proyección, y según ese presupuesto que yo manejaba entonces recién les decía a los productores: éste es su presupuesto, tienen tanto, tantas cajas sacan, tantos contenedores; y menos el descuento de $0.10 que le dan a CEPIBO, entonces ya con eso trabajábamos el presupuesto para elaborar su plan operativo y en forma democrática se desarrollaba. Entonces eso me implicaba a mí estar bajando a las bases porque en un primer día no se hacía lo del plan, y paraba en el campo porque no era una base, son 12 bases y tenía que estar bajando a campo, entonces cuando querían un documento, querían una respuesta rápida o necesitaban que responda un correo, o de repente ellos estaban por la gira o estaban en Tumbes y llamaban ¿está fulano de tal? No, pero qué, ¿Janet? No, Janet ha salido al campo… más de una vez que han requerido mi apoyo no me han encontrado cuando estaba en el área de…

M: Claro, por lo que tenías bastantes funciones.

J: Ajá, entonces no me encontraban. En base a eso es que ha venido el ingeniero Lewis que es el que te he presentado ahorita, entonces él es el nominado para que esté en el área social y se pueda dar no solamente el POA sino, en el área social se ven todo lo que son desarrollo de capacidades a través de las diferentes capacitaciones que se hacen, dependiendo de las necesidades de cada base; miramos también todo lo que es su tema organizacional, cómo están en temas de documentación, con sus actas… todo eso estamos mirando, que realicen bien un acta…

M: ¿A qué te refieres con documentación y actas, o sea, qué tipo de documentos?

J: Por ejemplo, la norma internacional de FLO más revisa lo que son documentos, que las actas por ejemplo se lleven con transparencia, que todas las asambleas se lleven con transparencia; entonces, para nosotros demostrar que una asamblea es democrática y se lleva con transparencia, nosotros las asociaciones deben manejar sus actas, deben regirse a lo que dice su estatuto. Si por ejemplo, tú vas a hacer una asamblea donde vas a tomar una decisión que puede peligrar o puede beneficiar a la asociación, tú por ejemplo no puedes decir “tengo una asamblea” y te voy a invitar con 3 días de anticipación, cuando el estatuto dice por ejemplo 7 días de anticipación, entonces hay gente que dice “yo no fui porque me llegó a destiempo o de un día para otro” entonces eso es un poco lo que nosotros controlamos, que se maneje bien este tipo de documentación a nivel organizativo según lo que estipula el estatuto. Por ejemplo, las bases tienen que saber manejar las asambleas, tanto ordinarias como las extraordinarias, se deben regir a un orden según lo que establece el estatuto de…

M: ¿Del FLO?

J: De su base, claro. Y también ahí, por ejemplo, en los POAs que nosotros hacemos es un poco… en el temas de capacitaciones entra un poco las programaciones de cómo ellos pueden manejar un POA, cómo pueden elaborar un plan operativo anual, porque de repente de aquí a mañana ya no estamos, entonces ellos ya saben lo que es un presupuesto, saben lo que es elaborar un POA, y no solamente se trata de elaborar un POA y dejarlo ahí, sino es un POA que permita a la base llevar también cierto control. A través de las capacitaciones nosotros enseñamos a los productores que los POA no solamente se hacen ahí, atrás de un escritorio, sino también que esos POAs los directivos los tienen que ir controlando, o sea tienen que manejarlo ahí, si es

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posible debajo de la manga, y tienen que decir: bueno, tengo tanto para pasajes, estoy en el mes de agosto, ¿cuánto llego, cuánto programé? Entonces no te debes pasar demasiado; por ejemplo, si tú programas S/. 2500 para gestión y llegas a diciembre y ya no fueron 2500 sino te gastaste S/. 10000, entonces hay ahí S/.7500 de diferencia y es una suma bastante abismal en cuanto al tema de control, no se te puede pasar, y antes los productores no sabían, gastaban, gastaban, gastaban…

M: ¿Les pasaba eso que me dices, esas pérdidas?

J: No tanto pérdidas, sino que se veía como una malversación de fondos, porque si tú ya has proyectado se supone que cotizas, o por lo menos te proyectas más o menos tal cosa está en ese precio, entonces no le puedes poner… primero quieres una computadora, vas a comprar la computadora, te cuesta S/.3000, pero cuando muestras la factura resulta que vienes con una factura de S/.5000 o S/.6000 y una simple, común y corriente como otras, o sea, donde todo el mundo sabe que una computadora no pasa de S/.3000 te encuentras con una computadora de S/.7000, entonces esa sí puede ser una malversación de fondos. En el tema de gestión de repente se proyectó mal como te digo, pero ahí esos POAs, cuando tú cometes ese tipo de errores, te ayudan para que las otras directivas que vienen y han escuchado ese tipo de capacitaciones tengan un poco más de cuidado en lo que es el tema administrativo, o sea que sepan administrar el dinero, que sepan llevar un control de sus proyecciones, ¿con qué finalidad esto? Con la finalidad de que cumplas a cabalidad todas las actividades que has plasmado en tu plan operativo anual, porque tú puedes decir 10 empacadoras pero a las finales, porque no llevas un control, vas gasta y gasta y cuando te acordaste no hiciste las empacadoras, te lo gastaste en otra cosa, en cambio con el POA ellos van mirando. Ahora, si de repente las empacadoras no son muy prioritarias para alguna asociación… estoy poniendo un ejemplo, de repente sí son ahorita… entonces esas empacadoras de repente para ellos puedes decir: pero ¿cómo hago? no me puedo gastar, ¿qué están haciendo eso?; también eso entra dentro de las capacitaciones que nosotros hacemos, pueden hacer una reestructuración del POA. Pero antes, si tú vieras las actas 3, 4 veces la reestructuración del POA eso tampoco es manejable dentro de una asociación porque eso es un indicador de que esta base no está manejando bien sus presupuestos, que es una base que proyectaba a la loca, así se emocionó y proyectó y eso no es así. Entonces, si tú quieres parecer una asociación un poco más fortalecida, más sostenida, entonces tienes que proyectarte bien, tú analizas ¿no? Como directivos, porque la propuesta la hacen los directivos: bueno, mi base necesita esto, esto… ¿qué voy a hacerles para este año a mis productores?, entonces según eso… pero por a o b se te puede hacer una reestructuración al año, pero ya que hagas 4 reestructuraciones como que se presta para malas interpretaciones, entonces o es una reestructuración que también la puedes hacer pero, por ejemplo, ya no quieres hacer las empacadoras y de repente quieres hacerles un riego tecnificado porque por el tema climático que estamos viviendo… qué se yo, la sequía que estamos viviendo… necesitan de agua los productores, entonces es una prioridad para ellos porque están teniendo ciertos problemas entonces llaman a asamblea y lo reestructuran; siempre y cuando el monto sea fuerte, donde preste la aprobación de todos los socios se tiene que llamar a asamblea. Así ese tipo de cositas manejamos en lo que es el tema organizacional,

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todo lo que es capacitación, todo lo que es desarrollo de habilidades no solamente con el productor sino también con los hijos de socios.

M: Ah, ¿con sus hijos?

J: Claro, hijos y esposas, con la comunidad en general también.

M: Y dime, ¿desde cuándo se hace el POA, cuándo empezaron a hacerlo? ¿CEPIBO de repente recibió capacitación en otra institución? ¿fue una alianza? 15:30

J: Si entramos al POA… yo te estaba hablando de lo que es el POA tanto de CEPIBO como de las bases.

M: Como de las bases, ajá.

J: Con lo que es CEPIBO nosotros más o menos iniciamos desde el 2003 y entonces no teníamos fondos y por lo tanto solamente contábamos con pequeños recursos que eran de las ONGs … ellos venían y nos capacitaban, SNV nos capacitaba en lo que es la elaboración de los POAs.

M: ¿SNV?

J: Sí, servicio holandés. Entonces ellos nos capacitaban en la elaboración de los POAs, y así mismo por ejemplo, en el 2005 y a través del apoyo del servicio holandés fue cuando ya se nos dio por elaborar nuestro primer plan estratégico, porque una cosa es el POA y otra cosa es el plan estratégico.

M: Y ese plan estratégico, ¿a cuántos años lo hicieron?

J: Ese plan estratégico lo hicimos en el 2005 con una proyección a 15 años. En el 2015 nosotros íbamos a hacer una asociación de productores para exportar nuestro producto directamente, pero a la medida del tiempo nos fuimos dando cuenta de que estábamos corriendo muy rápido, entonces ya no exportamos en el 2015 sino más bien nos adelantamos en marzo del 2008, con nuestras dificultades ahí pero nosotros nos arriesgamos, como quien dice como Alfonso Ugarte. ¿Cómo fue eso de la exportación? Un poco ya pues manejamos todo lo que era el tema de certificaciones; cuando iniciamos empezamos de cero, solamente con mi persona, con Martín y otros dos chicos que se puede decir que tiraron la toalla porque como no habían en ese tiempo recursos trabajábamos ad honorem, entonces de ahí ya nos salió en un primer proyecto que se llamaba COSUDE, primer apoyo, y con ese apoyo a nosotros nos brindan nuestro primer sueldo de 5 meses y salió el apoyo del MINCETUR que ahí participó nuestro presidente en ese entonces, el señor José Lecarnaqué, participó en la Biohass 18:03 de Alemania; es ahí donde empieza un poco el tema de correr más rápido, de acelerarnos más rápido con el tema del mercado, entonces ahí fue cuando nos conocimos con Vanafer de Alemania; Vanafer en una cooperación internacional de apoyo a organizaciones cono CEPIBO en desarrollo. Presentamos el proyecto a través de este presidente que explicó, así más o menos como te estoy explicando yo, cuál era el proyecto de nuestra área de productores, entonces les pareció interesante el proyecto. Nosotros no creíamos, incluso venían… no me acuerdo muy bien el nombre del importador, pero nos pedían a nosotros 6 contenedores semanales; nosotros en ese tiempo no teníamos nada, recién estábamos tramitando en ese tiempo, en el

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2005, lo que es el tema de las certificaciones, que las empresas como DOLE y Biocosta nos transfieran ese certificado orgánico, y no nos podían decir que no porque la norma dice que las asociaciones de pequeños productores tenían todo el derecho de mantener la certificación orgánica como la del comercio justo.

M: ¿Estas dos les daban las dos cosas, la certificación orgánica y la del comercio justo?

J: Ellos tenían la certificación de nuestros productores. Si bien es cierto, los productores estaban en nuestras bases, pero DOLE y Biocosta pagaban… todos los trámites de certificación de los productores de tantos bloques, por ejemplo de la asociación AMPBAO lo tenía DOLE, de la asociación de Mallares lo había pagado Biocosta, pero esas comisiones eran de que, como éstas empresas habían pagado el certificado, tenían que venderle a esas empresas los productores. Podían ser socios de nosotros, y nosotros no podíamos decir véndenos porque no teníamos todavía logística ni nada por el estilo y les dejábamos que vendan, pero eso sí cuidábamos que al productor se le pague bien, dependiendo de los costos de producción que ellos tenían. Los productores venían acá… éramos en ese entonces como un ente defensor, en esos primeros dos meses, de los derechos de los productores en cuanto a los costos de producción y todo eso.

M: Cuando recién se formó CEPIBO, ¿fue en qué año?

J: En el 2003, agosto del 2003.

M: ¿Y cómo así se formó? ¿Por qué?

J: Lo que pasa es que se realizaron… cuando viene el proyecto de MINAC, más o menos creo que fue en el 90 si no me equivoco, con el proyecto del tema de la exportación. Entonces ahí los productores tenían que pasar por un tiempo de transición que el gobierno apoyó, entonces fue ahí donde se instalaron las empresas exportadoras de la mano de DOLE, que es una transnacional, Biocosta y otras más que ya no están, solamente se mantiene DOLE, Biocosta y Pronatur creo que se llama, que es una empresa nueva. Entonces cada asociación… nosotros con el apoyo de la SNV, ya por ahí una persona o dos personas que tuvieron una iniciativa de comenzar un poco a apoyar a la base comenzaron a tocar las puertas del gobierno regional, entonces a través del Ministerio de Agricultura ellos hicieron un diagnóstico; el ministerio de agricultura los contacta con el SNV, un poco para hacer el diagnóstico. Entonces el diagnóstico arrojaba que en las diferentes bases del valle del Chira que nosotros manejábamos en ese tiempo tenían ciertos problemas, entonces por ahí dijeron… siempre se reunían los directivos de cada base que estaban independientes, cada base estaba independiente…

M: ¿La base es cada asociación de productores, no?

J: Claro, cada asociación.

M: Pero ellos ya se habían asociado antes…

J: Claro, cada base tenía sus productores, pero cada base tenía diferentes problemas, entonces ellos siempre se reúnen… tú sabes que cuando estás en una asociación te

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reúnes y dices tengo este problema, y a ustedes les pasa esto… entonces no faltó uno que dijo por ahí ¿pero qué hacemos así? Estamos sufriendo… si tú vendes banano y yo vendo banano, tenemos diferentes problemas, ¿por qué mejor no nos juntamos en una central, hacemos de esta asociación que es pequeña, las juntamos y hacemos una organización mucho más grande? Vas a tener volumen de producción, podemos ahorrar costos de producción, ¿con qué finalidad? Ahorrando costos de producción, podemos bajar los costos de… si queremos traer abono en grupo, lo traemos el abono y nos sale más barato que irte cada productor individual, pagar su pasaje, su transporte y traer el abono, entonces por ahí fue la idea. ¿Tienes problemas de riego? Podemos buscar, tocar a los cooperantes, buscar al gobierno y sacar un proyecto de riego tecnificado para que nos pueda dar un piloto de riego tecnificado, lo ponemos a prueba e ir viendo. Y como pasó también en ese entonces el tema de la iniciativa del comercio justo que era una iniciativa para apoyar a los productores que están en países subdesarrollados con el fin de que se desarrollen, entonces ya está la asociación. También era requisito en ese entonces de la iniciativa del FLO que cada organización esté totalmente constituida, por eso es que ahí cada asociación… CEPIBO lo que se formó es como un ente para ayudar a estas asociaciones a que logren también el comercio justo, y que cada una pueda ir teniendo sus propios beneficios a través de estos ingresos que llegaban por la prima del comercio justo; entonces en ese tiempo era independiente, cada asociación podía sacar su certificado de comercio justo individualmente. CEPIBO lo que ayudaba era un poco, a través de mi persona, ayudar a llenar un formato, les poníamos todos los datos de los productores etc y los guiábamos a través del ingeniero Eduardo Larrea que fue el que nos contactó este tema del FLO y enviábamos nosotros la información.

M: Ese señor, ingeniero Eduardo Larrea, ¿de dónde es?

J: De Piura.

M: ¿De qué institución?

J: No, él es consultor externo, trabajaba en la SNV y nosotros lo conocemos a través de la SNV, entonces él nos habló un poco de esta iniciativa porque él fue coordinador de enlace de Perú, entonces él tenía conocimiento, nos explicó de esta iniciativa que tenían los europeos y nos pareció interesante, porque si nosotros lográbamos exportar, íbamos a tener $1.00 por cada caja exportada, pero necesariamente exportar, o sea, hasta que nosotros exportemos no, por cada asociación que le vendía… Por ejemplo, en este caso eran los productores que le vendían a Biocosta, estos productores sí tenían derecho a recibir la prima de fair trade porque si bien es cierto Biocosta pagó el certificado orgánico pero no quiere decir que el dólar que te llegaba era para la asociación de Biocosta. Si AMPBAO le vendía a Biocosta 1000 cajas que le entregaban toditos sus productores, Biocosta estaba en la obligación de transferirle a la asociación –supongamos que estuvieran individuales hasta ahorita- ellos le transferían a la asociación individualmente; ¿pero qué pasaba con estas empresas? Como nadie los controlaba, entonces estas empresas se quedaban con parte de la prima de comercio justo, tenían como un año, dos años y nunca les depositaban la prima de comercio justo; entonces también por ese problema, también se puede decir que fue otra de nuestras… problemitas que pasaron para nosotros podernos juntar y hacer que la central también sea el ente controlador y hacer que a

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nuestros productores no se les quede ni un dólar de la caja de comercio justo, y lo comenzamos a hacer, comenzamos a cobrarle a Biocosta, por ejemplo, si AMPBAO era socio de nosotros, AMPBAO le entregó 1000 cajas, ya Biocosta pues, matricúlate. AMPBAO le daba hace 2 semanas 1000 cajas, y nosotros tenemos entendido que el comercio justo se paga inmediatamente pero no, y de ahí ya entonces formamos CEPIBO y ya, aquí estamos.

M: ¿Cambiaron las cosas un poco para bien?

J: Para bien porque ellos, por ejemplo… antes como te decía, estas asociaciones sacaban su justificado individualmente, entonces en ese tiempo teníamos a lo que era APBOSA que era de Mallares, y teníamos a APBOS, y por acá teníamos a AMPBAO que son las fundadoras, y por acá a el Salitral; CEPIBO estaba por acá, se puede decir era una de estas personas que estaba integrada aquí, como te digo tenían tantos problemas y decidieron unirse por el 2003, “si tenemos tantos problemas, ¿por qué no nos juntamos y vamos haciendo todas las coordinaciones desde la central?”. Entonces, como ésta asociación quería tener su certificado de comercio justo, la de acá también y la de acá también, entonces nosotros como CEPIBO que en ese tiempo era José y mi persona, yo como una secretaria, entonces él me decía “Janet, mira estos formatos, hay que llenar los datos de esta base para solicitar el certificado de comercio justo” e hicimos todo el trámite pero no lo hicimos como central, lo hicimos como asociación; nosotros éramos un poco que estábamos ayudando a las asociaciones a que tengan su certificado de comercio justo. Entonces les llegó a estas asociaciones, que es APBOSA y APBOS, les llegó el comercio justo más o menos en el 2004 por ahí si no me equivoco, les llegó su certificado de comercio justo pero a las otras todavía no les llegaba, ¿por qué? Porque AMPBAO sabía que ésta tenía plata y un poco querían manipular a DOLE, como se veían con plata, entonces DOLE a la venta ya les ponía trabas y siempre les puso trabas y nunca les pudieron sacar el certificado de comercio justo.

M: Ah, ¿o sea DOLE favoreció a algunos nada más?

J: No. Estas eran individuales por gestión de nosotros, pero como éstas se vieron con plata, más bien éstas asociaciones como que ya, un poquito como si se les subieran los humos, un poco para explicarte así ¿no? Y entonces ellos querían hacer y deshacer con la empresa, como se veían con plata iban y negociaban con la empresa, porque estaban haciendo sus propias capacitaciones… entonces a estas dos les puso trabas totalmente, de ver estas dijo ah no, éstas asociaciones ya tienen plata, o sea no es que le están pidiendo al productor, tienen plata y están recibiendo plata del opio y no sé cuánta cosa y entonces se van a querer desarrollar más, de aquí se van a comprar tina y van a hacer toda una logística para querer exportar, por eso es que DOLE, Biocosta no mucho pero DOLE sí, le negaban un poco la carta de intención que en ese tiempo pedía FLO como requisito. Y entonces, de ver eso ya pues… a éstos les costaba más o menos 2500 euros cada certificado, entonces si tú te das cuenta eran 10000 euros, pero como éstas cuando se vieron con plata, y supuestamente nosotros siempre les decíamos… la idea era que éstas asociaciones que tengan comercio justo se junten a la central, o sea ya estaban juntadas, pero que sus ingresos los den a la central para que la central un poco pueda administrar los recursos; esa fue la idea en un primer momento, pero ellos no quisieron, “no, que CEPIBO nos va a

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querer quitar el premio” pero a las finales ellos manejaban sus cuentas, nosotros no les podíamos quitar el premio. Entonces estos se pusieron como celosos de que CEPIBO había nacido un poco para quitarles lo que ellos habían logrado, gracias también al apoyo de CEPIBO pero eso se les olvidó… una vez que se vieron con plata, como dice mi jefe, nos dieron una patada y chau… Entonces así fue, a las finales decidieron por quitarse y nos quedamos dos asociaciones, pero después se enteraron de CEPIBO, un poco por la publicidad que hacíamos y todo eso, por ahí se enteró otra base y otra base y quisieron integrarse a CEPIBO, entonces ya éramos 4 bases pero no teníamos certificado de comercio justo, entonces comenzamos como quien dice de cero. Entonces en este viaje que hicimos a Alemania también visitamos las oficinas de FLO y le contamos la experiencia que estábamos viviendo, pero yo –dijo- ya a veces no quiero solicitar el certificado de comercio justo porque lo solicito pero a las finales me tiran una patada y me dejan ahí, entonces de nada sirve haber formado una central, porque yo he formado una central un poco para organizar a los productores y para ser competitivo, pero si a todos les va a salir comercio justo y de ahí me dicen chau, eso es lo que me da un poco de temor. Entonces el mismo FLO le dijo al presidente “pero no te hagas problemas, si a las finales tú eres una organización también de productores, si bien es cierto agrupas asociaciones de primer grado, pero los que están ahí son productores, eres una organización pero de segundo grado; entonces tú lo que puedes hacer es sacar tú el certificado a tu nombre como CEPIBO y automáticamente certificas a las 4, 5, 6, 7, 8 que vengan.

M: ¿Entonces que se afilia a CEPIBO ya tiene certificación de comercio justo?

J: Ajá. ¿Pero el costo va a ser lo mismo? No, porque a una organización le cuesta 1500 con mil… no sé cuántos productores, a ti también tienes organizaciones y te va a costar 2500 euros, entonces se está ahorrando CEPIBO 7500; entonces la idea de CEPIBO es esa, ahorrar costos en cualquier cosita que se presente, como en este caso lo que es la certificación, ahorrar costos. Pero estos productores no lo entendían así, entonces se quitaron y de ahí ya nosotros tramitamos con BANAFAIR un certificado de comercio justo que nos vino en abril del 2007, nos llegó, les llegó a AMPBAO, a todas las bases que estuvieron con CEPIBO que estuvieron luchando con DOLE y que nunca les salió, CEPIBO logró tener el certificado de comercio justo para todos los productores; por eso es que ahorita ellas, por ejemplo… todas nuestras bases, en este caso son 6 bases las que están recibiendo prima de comercio justo, las otras no porque son nuevas también y porque recién han sembrado banano, todavía no están exportando y todo eso.

M: O sea, ¿tienen que cumplir ciertos requisitos para que ya puedan tener el comercio justo?

J: 8 tienen comercio justo, 6 reciben en todo caso, pero 2 no reciben porque simplemente no exportan, pero el día que ellos comiencen a exportar y haya un importador que quiera banano de comercio justo y nosotros ya no tenemos de dónde sacar, ahí hay dos bases más que están en espera para aportarles comercio justo, solamente estamos esperando que las plantas crezcan y que nos puedan proveer de fruta; y de aquí por ejemplo yo estoy haciendo un trámite de 4 más que ya han ingresado, que han sido aprobadas, si a FLO yo lo digo “se han ingresado 4 asociaciones, tantos son sus productores…” relación de productores se envía y todo

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eso, y FLO me responde automáticamente que están aprobadas, entonces a estas asociaciones también ya les puedes comprar comercio justo, pero si no, no puedes entrar. Esto ofrece un beneficio para estas bases porque las bases que se ingresan a CEPIBO y tienen comercio justo, todas la fruta que ellos vendan,,, por ejemplo en este caso, vamos a decir que no son estas dos, sino son las otras que sí están… por ejemplo APROBO le vende a CEPIBO voy a ponerte 1000 cajas, esas son las que entrega a CEPIBO, pero como nosotros… éstas no son las que negocian con los importadores, sino somos nosotros como CEPIBO los que negociamos con los importadores, entonces CEPIBO, nosotros le entregamos estas 1000 cajas al importador, el importador va a pagar $3.50 lo que cuesta la caja más $1.00 adicional son $4.50; según esos $4.50 multiplicados por las 1000 cajas lo deposita CEPIBO, independientemente de esto, no sé exactamente cuánto sale, ¿son como $3050 no? En total son como $3050 que tiene que depositar el importador, aparte de $1000 que tiene que depositar que es de la prima fair trade. Entonces lo que va a hacer CEPIBO es separar, los $3050 los va a pagar a los productores, porque nosotros somos los que les pagamos a los productores, sea con cheque o sea en cuenta, les pagamos esos $3050 dejando nuestros costos que gastamos de producción y todo eso, como la logística, les pagamos a los productores sus cajas, las 1000 cajas; no a la asociación, les pagamos a los productores independientemente vienen a cobrar acá su cheque…

M: Uno por uno.

J: Sí, o simplemente le depositamos. Entonces estos $1000 sí van a la asociación, que vienen a ser las 1000 cajas vendidas a razón de $1 por cada caja exportada, estos sí van a la asociación.

M: O sea ¿$1000 en entre 12 que va a cada uno? Son 12 asociaciones…

J: No, te estoy hablando de una que vendió 1000 cajas, y de ahí si la de acá vendió mil también le depositamos $1000 y así la fruta para sus productores. Estos $3050 es para sus productores y los $1000 sí van a la asociación, ¿con qué finalidad? con la finalidad de que ellos puedan ejecutar su plan operativo anual, porque imagínate si repartimos esos mil entre 350 productores que son…

M: No alcanza.

J: Una que no alcanza, bueno así le toquen 30 centavos semanales a cada uno, si tú lo multiplicas por tantas semanas o por tantas cajas entonces imagínate, ellos se la van a ir a tomar… entonces FLO no dice que la plata que viene de FLO es para gastársela en cada productor, la norma dice bien claro que si FLO te da un dólar adicional por cada caja es para que tú desarrolles a tu asociación sea en capacitación… tiene 3 niveles: desarrollo social, económico y medioambiental. Por ejemplo, en este logro que ha tenido CEPIBO en comercio justo… APPBOSA creo que recibe $36000 anuales, más o menos por ahí; mira, si yo te saco nomás en AMPBAO están llegando 4 contenedores, un ejemplo, estaban llevando pero ahorita no sé, estaban llevando 3 de comercio justo, 4 en total pero yo me baso al ingreso, 3 de comercio justo que vienen a ser 1080 cajas que lleva el contenedor por 3 son 3240 cajas que vamos a multiplicar por… son $3240 mensuales por 12 meses…

M: Claro, es un montón.

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J: Esa está recibiendo $38000 al año. Imagínate, ¿quién les iba a dar esa plata? Nadie, y gracias a CEPIBO se puede decir que ellos están recibiendo, y es más, toda esta gestión que nosotros hicimos a ellos no les pedimos ni un sol, todo fue con la ayuda de cooperantes, de ONGs y todo eso hasta que lo logramos, ahora ya tienen comercio justo y ellos ya están haciendo sus tinas, sus empacadoras, sus cable vía; por ejemplo, hace 3 días hemos inaugurado un cable vía gracias al proyecto Incagro en coordinación con CEPIBO, les presentamos un proyecto a APROBO y a AMPBAO, a uno le ha salido un riego tecnificado y el otro aprobó para un cable vía que solamente se dan en Ecuador, ahorita ya se ha instalado en Huangalá… y mira, ahí nomás te doy un ejemplo: AMPBAO ha puesto 89 mil o 9 mil… no miento, S/. 39000 para cubrir, ha puesto una gran cantidad porque el proyecto Incagro en total son como $100000, y aquí AMPBAO tiene que dar una contrapartida, ¿y de dónde han sacado esa contrapartida? La sacan de la prima del comercio justo. Como este POA estaba desde el año pasado que se venía venir, que de que aprobaban, aprobaban, entonces ellos cuando han hecho el POA ya lo han puesto este presupuesto para que puedan cubrir con la contrapartida y lo que daba Incagro y puedan hacer este cable vía, y ya lo ejecutaron, ya lo inauguraron y ya está funcionando, es de 2.5 km más o menos el cable vía que nosotros hemos instalado en AMPBAO. Si bien es cierto la prima es de ellos, pero la gestión ha sido de CEPIBO, gracias a un proyectista que tenemos acá que es el ingeniero Jesús Chuquillauqui, que es el encargado de proyectos.

M: Eso es lo que te iba a decir ahorita, Jesús Chuquillauqui… ¿y él qué días viene?

J: Por ahí estaba ahorita, no sé si ya se fue.

M: Encargado de proyectos… ya después lo busco. Entonces todo este tipo de proyectos son ideas, las desarrolla Jesús Chuquillauqui pero me imagino con las iniciativas que salen del POA y las ideas de la misma gente, y el tema de que tú me dices que han tenido ayuda de cooperantes y de ONGs para las primas de comercio justo, y las ventas de éstas asociaciones que ganan estas sumas, ¿a qué te refieres?

J: Un poco las ONGs ha sido el apoyo directamente a CEPIBO porque CEPIBO negocia directamente con las ONGs, con los cooperantes, mas las ONGs no negocian directamente con las bases sino con CEPIBO que es la central.

M: ¿En qué cosas negocian, les dan capacitación o cómo es?

J: Bueno, yo te digo las ONGs negocian, por ejemplo… no es capacitación, me refiero ya en negocios, de tú y tú; yo tengo esto, yo necesito esto para que mi asociación crezca, ¿qué me puedes ofrecer? Por ejemplo, si hay una base que necesita poner un proyecto de abonos no puede pasar directamente a BSF CIPDA, una cooperación en Francia que tenemos; si se pasa para allá, CIPDA de hecho que les va a decir ¿sabes qué? Coordínalo con CEPIBO y si CEPIBO dice no hay problema, que me lo plantean en un papel y ya lo coordinamos directamente con CEPIBO, en pocas palabras, yo negocio con CEPIBO mas no con sus bases. Todos los apoyos que llegan, cooperaciones, llegan a CEPIBO porque CEPIBO es la que hace las coordinaciones pertinentes. Por decir, por ejemplo en el caso de BANAFAIR, nosotros necesitamos primero hacer la transferencia de la certificación orgánica, que en ese tiempo estaban con las empresas, nosotros necesitábamos tener promotores, armar carpetas todo eso para iniciar lo que era la transferencia de la certificación orgánica de las empresas a

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CEPIBO; nos pusieron trabas pero ahí estuvimos, hasta que por ahí a Biocosta se le designó y dijo bueno ya, que vengan tantos chicos para que vean las carpetas y tuvimos que contratar un montón de chiquitos ahí para que nos apoyen, no les pagábamos su sueldo pero sí por ejemplo lo que era viáticos, movilidad, su almuerzo un poco como apoyo, porque es plata servía para pagar los certificados, servía para pagar las remuneraciones por ejemplo de mi persona que en ese tiempo ya tenía más de un año, y de los otros técnicos que un poco direccionaban el tema productivo y de soporte.

M: Estos chicos que me dices, ¿fueron a aprender lo de la certificación orgánica?

J: Lo que pasa es que, por ejemplo, en ese tiempo estaban Martín, mi persona, Boris y eran un poco más ya los técnicos, yo era un poco más administrativa, entonces ellos identificaron promotores en cada una de las bases que son los que hacen las inspecciones, y nosotros para pasar la certificación necesitábamos de varios chiquitos o jóvenes para que vayan a inspeccionar al productor, llenen toda una formatería que en ese tiempo se nos pedía para poder transferir lo que se llama la certificación orgánica y enviar por paquetes para que nos puedan enviar pero ya a nombre de CEPIBO, no a nombre de las empresas sino a nombre de CEPIBO. Y ya, hicimos un primer bloque, salimos aprobados en la certificación orgánica y entonces esa platita que recibíamos de los cooperantes nos servía para mover a esa gente, alimentación, movilidad, contratación de carro para traer al inspector… toda una tarea que hay que hacer ahí. De ahí las otras cooperantes por ejemplo… ya eso, fue necesario al certificado, pero no solamente era un bloque, nuestro objetivo era certificar al 100% y de ahí vuelta otra propuesta y así… Nos faltaban computadoras, poníamos en la propuesta compra de computadoras, si queríamos un terreno poníamos compra de un terreno, plata para movilidad de los directivos… y así, no era mucho pero poquito a poquito… y así fuimos haciendo, se puede decir, empresa o asociación con fines no lucrativos porque a las finales los beneficios que se vean se van a ver directamente en los productores, aunque ellos no se dan cuenta, pero en realidad el beneficio… si haces una carretera, a la final ¿él qué dio? no dio ni un sol para poner un combustible a la carretera ¿no? Sino que le das al productor “x” pero a las finales te vas a beneficiar tú como productor y aparte la comunidad que va a pasar por ahí, y algunos carros que tienen que llegar a (inaudible), qué se yo.

M: ¿Estas cosas son las que me dices que negocias con las ONGs?

J: Claro, nosotros hacemos una propuesta y ellos dicen tenemos tantos dólares… por ejemplo CIPDA nos dice “tenemos $78 mil para este año para CEPIBO, ¿cuáles son sus necesidades a priori que ustedes necesitan?” Por ejemplo, yo este año le hice a CIPDA… el anteaño pasado, cuando recién comenzó CIPDA ya nuestra meta era exportar; si queríamos exportar, que teníamos que tener tina, teníamos que tener certificado de exportador… eso nos cuesta, entonces en la propuesta: tanto quiero, tanto esto, lo pones y lo envías; CIPDA dice bueno, está aprobado y comienzas a gastar en función a las actividades que tú plasmas en estas propuestas, y en base a tus necesidades vas negociando… hay varias ONGs que nos han buscado “tenemos tanta plata y queremos apoyar aquí ahora”, pero nosotros como CEPIBO… pueden venir muchas ONGs, pueden venir muchos cooperantes pero nosotros no queremos que el trabajo se duplique. Por ejemplo, si CIPCA viene que tiene capacitación y

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CIPDA también tiene capacitación para nosotros, y CEDEPAZ también tiene capacitación para nosotros, entonces nos vamos a llenar de puras capacitaciones y vamos a descuidar de repente otras actividades que me van a permitir seguir creciendo; entonces ya, ¿tú tienes capacitación en qué, entonces nos juntamos con los cooperantes, cada uno explica su proyecto y nosotros les manifestamos, por ejemplo esto ya no va a haber; CIPDA, tú qué te parece si en lugar de darnos esta capacitación para los productores en, por ejemplo temas legales, qué se yo, ¿por qué mejor no nos apoyas en temas de tinas? “No, es que el proyecto no lo podemos mover” porque cada quien tiene sus políticas, pero todo se hace hablando, internamente puedes manejarlo, a las finales estás apoyando a una asociación de productores y la plata se va para ahí, peor es que la regreses y no hagas nada por el Perú.

M: ¿Y cómo se identifican qué capacitaciones necesitan y qué no? Digamos aquí, dentro de CEPIBO, ¿quién se encarga de eso, quién lo analiza?

J: El área social. El área social, los mismos gerentes, vemos la capacidad… por ejemplo, cuando vamos a la asamblea vemos productores que no hablan nada, otros casi nada y otros que hablan mucho, pero de esos muchos por ejemplo son doce… entonces nosotros identificamos que dentro de nuestras bases, cuando vamos a las asambleas, hay siempre dos que son los mismos los que hablan; entonces nosotros con CEPIBO no queremos eso, queremos que CEPIBO crezca no solamente a nivel económico, sino que crezca a nivel de personas, de profesionales, que poquito a poquito se inicia tu productor, pero que ellos mismos se metan en la cabeza que ellos ahora son productores empresarios, porque venden su fruta y, quieras o no quieras, estás cobrando una fruta; cada sábado o cada fin de semana vienes y cobras tu cheque de tantas cajas sacas no sé, $200 o $400, entonces es un ingreso para tu familia. Y la capacitación también va a lo que es asistencia técnica, mientras ellos tengan mejor cuidada su fruta, mejor controlada su fruta, definitivamente vas a tener mayores ingresos porque vas a obtener más racimos, más cajas, entonces vas a tener mejores ingresos; pero si tú no cuidas la producción: “mira que mucho descarte”, pero te sacan descarte porque no estás cuidando la fruta.

M: Y ahora que me estás hablando de capacitación, ¿se maneja este tema aquñi internamente, se hace capacitación para las áreas o de repente con las agencias cooperantes?

J: Sí hemos hecho todo un tiempo desde el inicio… realmente no he tenido una capacitación que Janet va, que te va a salir mal… eso poco por lo que de repente no he tenido oportunidad un poco por lo que he estado más metida en oficina y tenía que atender algunas cosas; pero otras personas, por ejemplo lo que es certificación orgánica, en lo que es Global Gap… en esas cosas sí han participado los chicos de área, por eso es que ahora… capacitamos no solamente a las chicas de aquí, sino en temas contables también participan de cursos, pero en mi caso… bueno, yo un poco que lo he aprendido por la experiencia.

M: Eso que me dices, global…

J: Global Gap, es otra certificación más, o sea, es otra exigencia del mercado.

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M: Ah, o sea ya van tres.

J: Tenemos 3 certificaciones. Primero la certificación orgánica que es un poco la que te permite pasar como productor para poder exportar tu fruta, y de ahí por ejemplo el mercado europeo está exigiendo la certificación Global Gap que tiene que ver con la higiene, con el ambiente donde se trabaja, que se tenga letrinas, o sea baños donde los productores y los trabajadores se ocupen dentro de las plantaciones… entonces que tengan sus baños con sus puertas, sus lavatorios… todo lo que tenga que ver con la higiene… hay muchas certificaciones del tema, creo que he escuchado del animal también, el animal tiene que ver que los productores, en este caso las asociaciones, cuiden a los animales…

M: ¿Y tú qué opinas, crees que CEPIBO va a apuntar hacia todas esas certificaciones o se quedarán con algunas, las más importantes?

J: Yo creo que a CEPIBO… si bien es cierto ha avanzado, todavía le falta mucho más, le falta más capacitación de repente, no solamente a los que están dentro del tema productivo, sino que en realidad los chicos aquí deben de estar en constante capacitación porque a las finales dicen ya supe, ya aprendí eso, ya me quedé…

M: Queda y salen nuevas cosas…

J: Nuevas cosas, entonces si no lo has capacitado… y la idea de CEPIBO es también que a futuro roten personal dentro de las áreas, porque por a o b no falta por ahí que, por ejemplo, decidas irte porque te casaste o te salió otro trabajo, entonces si otra persona no está preparada para ocupar ese puesto que se necesita, un jefe por ejemplo del SIC, y si no están preparados estamos fritos.

M: ¿Y en ese tema cómo lo ves tú actualmente, los chicos saben un poco de cada área, hasta qué punto saben?

J: Todos saben de su área. Yo más o menos tengo conocimiento, pero a fondo, fondo, que me sepa toda la norma no me la sé.

M: Pero digamos, ¿todos manejan un poquito de cada cosa, pero más de su área?

J: Tienen una idea… por ejemplo, yo tengo una idea de lo que es el SIC. El SIC es un área donde bajan promotores de campo, un poco a controlar que los productores que están a nuestro cargo no echen químicos a las plantas, que cada cierto tiempo les toque abonar, que cada cierto tiempo les toque riego, que no se quemen las plantas dentro de la plantación… y todas esas cositas.

M: ¿Y esas cositas que me dices, cómo se enteran qué es lo que hace la otra área, conversan entre ustedes o de repente coordinan algo?

J: Por ahí que estamos conversando o de repente en una capacitación que estuvimos ya vamos un poco sabiendo, el momento de la conversa que tenemos por ahí en la hora de almuerzo… o de repente por ahí cuando vino Global Gap, ¿y Nadia, qué es Global Gap? Y mira, Global Gap es que tienes que tener… porque yo los veía que corrían… tenemos que ir hacer la tina, no están avanzando con la empacadora, ahí viene la certificación del Global Gap, no la vamos a pasar… o sea, se ponen nerviosos

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porque se les acerca que viene en inspector o el auditor a pasar la inspección y de eso depende que nosotros avancemos, tenemos que tener todo listo para poder pasar la certificación.

M: ¿Global Gap los contactó a ustedes o ustedes a ellos? ¿O una ONG, cómo fue?

J: No. Lo que pasa es que Global Gap…nosotros certificamos con BCS. BCS está autorizado para certificar tanto orgánico como Global Gap y otro tipo de certificaciones. La empresa es Certificadora BCS, pero ella puede certificar orgánico, Global Gap, Animal, certificaciones de medio ambiente y no sé qué otro rollo más hay porque hay un montón de certificaciones.

M: Ya, entonces ¿a través de esta BCS les llegó a ustedes la invitación?

J: Así como BCS hay muchas más: IMO CONTROL, CONTROL UNION, CGS, esas son certificadoras. Entonces ellos hacen su publicidad y nosotros, por un estudio que hicimos de todas estas certificadoras, parta nosotros la más creíble o la de más confianza era BCS, entonces nosotros optamos por BCS y comenzamos a certificar, es con la única que tenemos ahorita lo que son las certificaciones.

M: Y dime una cosa: según tu opinión, cuando llegan este tipo de conocimientos, nueva información, ¿cómo ustedes lo captan? Es decir, ¿conversando, mirando, se elabora un manual y lo archivan para que después uno lo pueda revisar? No sé, algún tema. Por ejemplo, si alguno de ustedes lleva un curso de contabilidad, se va a Lima digamos, viene aquí, ¿esa persona comparte lo que ha aprendido, o comparte un libro que haya llevado o lo va contando… oye sabes qué, es así, es asá, podemos implementar esto… a partir de lo que ha aprendido? ¿o de repente él actúa y los demás miran: ah mira, está haciendo esto, y van aprendiendo mirando?

J: Claro, ahí como que con la práctica, más que todo cuando lo conversan porque nunca se da, por ejemplo… yo tengo entendido que en otras instituciones que tienen más años de experiencia, que se han ganado cierta imagen y cierto posicionamiento tanto a nivel nacional como internacional, o sea estas empresas mandan a capacitar a su gente, pero estas personas tienen que venir a reinculcar lo que han aprendido; no se les pide todo al pie de la letra porque, a las finales, el experto es el ponente, pero por lo menos que saques tu conclusión de para qué es, por qué es bueno y un poco así, que digas en conclusión unas cuantas líneas y digas esto ha venido, por ejemplo el IGV para el banano ya va a estar exonerado a partir de la fecha, qué se yo… pero no se hace, no es que los llamamos ahí y lo contamos, sino simplemente…

M: Con la misma práctica.

J: En mi caso, cuando he estado en el área social sí lo he hecho porque era un poco el tema de normas. Yo me acuerdo que fui a una capacitación en Chiclayo a capacitarme de los nuevos temas de comercio justo, cómo iba a ser la evaluación a partir de la fecha, antes sólo eran criterios genéricos pero ahora ya pues era una especie de ficha de evaluación de cómo se iba a empezar a evaluar a las diferentes asociaciones, explicaban que las asociaciones que tenían del 2006 para atrás iban a ser evaluadas… tenías tanto puntaje, la letra M con cero tiene tanto puntaje, puede pasar no puede pasar, las que están registradas en FLO del 2006 para adelante tienen

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opción, solamente van a ser evaluadas todas las letras C por ejemplo. Y ya pues, todo eso lo tuve que explicar porque son como no sé cuántas, 21 normas creo que eran en ese tiempo y yo tenía que ir explicando; por ejemplo un párrafo decía ahí: las organizaciones que no cuenten con un estatuto tenías un cero más M, todo cero con M eran 15 de los criterios más importantes que si las asociaciones no tenían cumplimiento de eso simplemente no pasaban la certificación de comercio justo, y si tenías ese certificado te lo quitan, en algunos casos dependiendo de los criterios hay algunas opciones, o te los pueden quitar o te los suspenden, o simplemente pasas la certificación, y eso yo lo tenía que venir a explicar acá a las organizaciones; lo repliqué en todas las bases, con el equipo técnico y con las bases.

M: ¿Y eso fue una iniciativa tuya o te indicaron? ¿El gerente te dijo que tenías que replicar?

J: No, yo tuve la iniciativa de bajar a las bases a replicar. Como esa era mi función, un poco coordinar el tema de capacitación, entonces me pareció pertinente lo que había entendido porque como todas estas bases manejan lo que es comercio justo, manejan prima, entonces mi deber era, como trabajadora, informarles a ellos como para que estén preparados.

M: Y así como eso, según tu opinión personal, ¿todas las personas aquí tienen una iniciativa? ¿qué tanto se les escucha? O sea, ¿pueden aplicar su iniciativa o tienen que ir por instancias pidiendo permiso, cómo es ese asunto?

J: Acá hay personas que tienen iniciativas y que tú las propones. Por ejemplo, yo soy asistente gerencial pero a mí… no es mi función por ejemplo: “Janetcita, tú tienes que encargarte de hacer, por ejemplo, de cuidar un poco la imagen…

M: Ah ya, la imagen institucional.

J: …entonces Janetcita, tú que estás en eso, un poco de repente por ahí coordinas, va a haber una expoferia… entonces antes de, solamente me dicen Janet, va a haber una expoferia, ve ahí qué podemos llevar; entonces, ¿se necesita información? sí, porque vamos a estar en un stand necesitamos estar ahí y entregar información. Entonces mi iniciativa es que yo tomo la iniciativa, me voy a una imprenta, ya estoy coordinando la información, yo misma saco el modelo y recién lo presento.

M: Tienes cierta libertad digamos para decidir tú si no está el gerente.

J: En algunas cosas, por ejemplo esto que no implica mucho, que no le puede implicar muchos problemas a la asociación. Sí lo hago, pero igual antes de imprimirlo lo paso para que me lo aprueben, porque a las finales dicen ¿y de dónde saca plata?

M: Claro.

J: Yo tengo muchas iniciativas, en tema de imagen por ejemplo de que mi asociación tenga un banner y no lo tenía entonces lo mandé a hacer yo, ¿de cómo se pagaba? No sé, por ahí le metí un floro a la administradora: “pero señora, es que tenemos que tener; es más, voy a mandar a hacer un cuadro donde voy a poner la misión y la visión de CEPIBO… ¿pero necesitas plata?... señora, pero es que eso siempre se tiene que

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presentar” No lo hice porque ella me negó, pero por ahí estoy mirando unos proveedores para sacarles, se puede decir… dicen no hay recursos, entonces ya…

M: He visto una página web que dice festivaldelbanano.net ¿creo que es? Ahí salen la visión y la misión de CEPIBO ¿no es cierto?

J: Sí.

M: ¿Y eso lo elaboraron en su plan estratégico?

J: En el actual que lo hemos reestructurado hasta el 2020. Aquí te doy uno para que te lleves. Acá están incluso sus bases.

M: ¡Ah, están sus bases! Ya, eso me puede servir mucho. Lo que sí me olvidé de poner es el número de productores de cuántos ahorita.

M: ¿Cuántos son?

J: Ahorita somos un promedio de… bueno, yo te digo ese dato pero Martín te lo puede confirmar mañana que converse contigo, o Nadia en todo caso; yo tengo el dato últimamente de 1439 hectáreas y unos 1350 productores, por ahí.

M: Bastantes… Y dime una cosa, ¿estos planes están colgados en internet, los planes estratégicos?

J: No.

M: ¿Y hasta qué punto se puede compartir, una partecita?

J: Como te digo, aquí no hay una persona que se dedique exclusivamente a estar modificando; esa página web la hemos hecho hace 4 meses, es la primera vez que hacemos una página y la colgamos, pero esos datos están desactualizados, porque no hay nadie que se preocupe… o sea, yo lo puedo hacer, pero lamentablemente mi tiempo no me lo permite porque, aparte de ser la asistente gerencial, soy como la asistenta social de CEPIBO, yo veo todo lo que es el tema de trabajadores, de ESSALUD, atención a la gente que quiere hablar con gerencia o quiere hablar con alguna área tengo que atenderlos, direccionarlos para diferentes áreas.

M: ¿Ahí habría también más huecos entonces, faltaría un personal de sistemas, un personal de imagen tal vez parta que tú no te recargues de cosas porque, por lo que veo hasta ahora, tú eres la persona de confianza que estás mirando muchas cosas al mismo tiempo y no te alcanzan a veces las manos.

J: De repente para las personas que están pasando datos es más trabajo que el que yo hago, para algunas personas… “ay, qué bien que estás trabajando, que no sé cuánto… (inaudible)” Yo no he querido ese puesto, a mí me lo han dado… esa es mi función, ese es mi trabajo, por eso me pagan… pero cuando tengo tiempo hago mis cartas, redacto, contesto correos… nunca estoy ociosa, porque tampoco es de mala educación estar atendiendo a una persona y estar escribiendo; si me tengo que demorar o tengo que hacerlo al otro día lo hago al otro día, habrá un momento que voy a estar sin gente que tengo que aprovechar para hacerlo, pero mayormente soy, como

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quien dice, la cara de CEPIBO que atiendo a la gente, si se van por ahí tres minutos ya avanzo hacer algo…

M: Es como que separas el cerebro para una cosa, y acabas eso y otra parte para otra cosa y así estás ¿no? Entonces yo lo que pienso es que faltan ahí… de repente tú coordinas todo, pero que tengas tus propios asistentes para sistemas, lo de la página web y que respondan las cartas… así te veo más o menos. ¿Cuántos años estás, desde el inicio, del 2002?

J: 2003.

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Anexo N° 4. Transcripción de la entrevista a Jesús Chuquillauqui

Fecha: 15 de setiembre de 2009.

Hora: 11 AM

Entrevistado: Jesús Chuquillauqui Chinguel.

Cargo: Proyectos e Innovación Tecnológica.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: J

M: Tu nombre por favor.

J: Jesús Chuquillauqui Chinguel.

M: ¿Tu área es…?

J: Proyectos e innovación tecnológica.

M: ¿Cuál es tu edad?

J: 32 años.

M: ¿Y desde cuándo estás aquí trabajando?

J: 1 año 8 meses.

M: Bueno, comenzamos. En tu área, ¿qué es lo que ustedes hacen? ¿En el área de proyectos e innovación?

J: Mira, ésta área es relativamente nueva, tendrá 4 ó 5 meses y se creó considerando de que hay mucho… a la vez que CEPIBO crece se abren nuevas oportunidades, cada nueva oportunidad necesita a la vez ser estudiada, evaluada y también financiada; ante eso se creó el área de proyectos e innovación tecnológica y bueno, me la dieron a mí porque revisaron mi perfil y yo soy ingeniero agrónomo, tengo maestría en proyectos de inversión, en economía con mención en de proyectos de inversión, entonces como que tenía el nivel académico y también reunía condiciones y experiencia en este tipo de trabajos, como antes estaba en producción, pasé para ésta área.

M: Ah ya, pasaste de producción a proyectos.

J: La razón de ser es atender las necesidades crecientes de innovación en CEPIBO en donde estoy donde hay cinco ramas, la parte productiva, la infraestructura, y también

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ejecutar algunos proyectos que ya habían sido canalizados en CEPIBO de diferentes formas.

M: Y con respecto a la creación del área, ¿hubo alguna persona en especial que tuvo la iniciativa, o ustedes hicieron una reunión y vieron esto, fue en asamblea…? ¿Cómo es que se les ocurre hacer ésta nueva área?

J: Considerando el que CEPIBO tenía como 4 proyectos para ejecutarse dentro de su ámbito, en aquel entonces le digo al ingeniero Ulises, nos sentamos a conversar y vimos que el jefe de producción no podía por sí solo ejecutar los proyectos y ver las cuestiones de producción que son bastante amplias, entonces se optó por crear ésta nueva rama que está dando mucho en su trabajo y muchos motivos para sentirse bien acá en CEPIBO.

M: Claro.

J: Eso se planteó a la gerencia, nos reunimos y salió.

M: Y les aprobaron y listo. Y cuando se creó ésta nueva área, me imagino que venía con la necesidad de nuevos recursos, nueva infraestructura… ¿cómo manejaron esto?

J: Sí, los mismos proyectos que ya estaban a punto de ejecutarse dieron lugar a que se implemente, por ejemplo la parte de personal que se paga a través de los mismos proyectos, la parte de lo que es planteamiento tecnológico en los proyectos también se contemplaba, se negoció con Marco y los productores para que se diera espacio a ésta área.

M: ¿Y de dónde sale el financiamiento para estos proyectos?

J: En mi caso, por ejemplo, hay un proyecto que se maneja con INCAGRO cuya coordinación me apoya directamente, aparte de la ejecución del proyecto me apoya directamente. Otro proyecto que se maneja a través de la ONG CIPCA cuya coordinación también apoya directamente al proyecto. Otro proyecto que es con CEDEPAS que un poco está un tanto aislado de ésta área, pero no es porque no haya buenas migas, como se dice, sino porque como que producción de proyectos está nueva y con poco personal y no puede atendernos bien, realmente hacemos una especie de recuento de lo avanzado. Y también… bueno, ya con esos proyectos ya es bastante como para palanquear un área de…

M: Ya tienen bastante.

J: Sí, y el recurso humano que ya estaba en mi caso, que ya estaba en CEPIBO y que solamente fue redefinido, digamos.

M: ¿Y tú cuentas con algún asistente, alguien que te apoye en el diseño, los proyectos…?

J: Tanto en el diseño y los proyectos, no, sino más bien en lo que es la parte de desarrollo de los proyectos me apoya Juan que está a mi costado; él vino acá como haciendo sus prácticas pre-profesionales y ahorita ya es un bachiller en administración, entonces ahí nos damos la mano.

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M: ¿Crees que me puedas explicar más o menos, al menos los nombres de los proyectos que están haciendo ahorita? Bueno, empezaron con 4, ¿y ahorita están con cuáles?

J: Seguimos con los 4, son un poco complicados.

M: ¿Todos son complicados? Los nombres…

J: El primero es el proyecto INCAGRO que es el incremento de la productividad del banano orgánico en el Alto Chira; el segundo es de CIPCA, que tiene que ver también con el incremento de la productividad y fortalecimiento de CEPIBO para acceder a los mercados internacionales; y el de CEDEPAS que tiene que ver con el fortalecimiento de la organización y el incremento de la productividad de CEPIBO, de los productores de CEPIBO; y el cuarto, CIPDA, que en forma genérica no es un proyecto en sí, sino todo un programa de cooperación para CEPIBO, ponlo simplemente como un programa de cooperación.

M: ¿Y eso con…?

J: CIPDA, una cooperación francesa.

M: ¿Y ellos más o menos en qué cooperan, cómo es ese programa?

J: En la infraestructura, en el tema de la capacitación… ellos establecen un fondo como una especie de programación anual y en base a eso van gastando los fondos, designan un fondo parta fortalecer el banano.

M: Y dime, en esta programación anual que tiene esta cooperación francesa, ¿ustedes participan con ellos en ver el presupuesto?

J: Básicamente nosotros hacemos la programación, ellos lo aprueban y luego monitorean el gasto.

M: ¿Y cómo elaboran ustedes este presupuesto, lo hacen a través de ti, con los productores…?

J: A fin de año nos reunimos y delegamos funciones y recomiendo hacer el presupuesto. Delego funciones, luego compartimos todo lo que percibimos, siguiendo la metodología de hacer una programación anual.

M: Pero me imagino que… es decir, aquí se diseñan los proyectos, pero ¿de qué manera los productores, en sí mismos, aportan en algo? De repente no directamente, pero ustedes ya saben qué es lo que ellos necesitan, ¿cómo se da el proceso?

J: Durante el año los productores ya hacen sus planes de inversión. En función de sus planes de inversión ellos también contemplan el presupuesto de las cooperaciones, y todo lo que van a financiar las cooperaciones ya lo van dejando de lado, entonces ellos básicamente generan soluciones, pero a la vez parte de esas soluciones, las que le corresponden a CEPIBO las dejan y las que les corresponden a ellos ya las miran dentro de su plan operativo, en su programación anual de gastos.

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M: A ver si te entiendo. Es como que hay fondos de financiamiento que lo manejan ustedes con el diseño de proyectos, de ahí generan recursos para personal y para los proyectos, y por otro lado está el dinero con el que cuentan los productores, me imagino del comercio justo, ellos hacen también su presupuesto y lo ejecutan. Y estas personas, bueno me imagino cada asociación, ¿reciben capacitación? ¿Cómo es que ellos hacen también su presupuesto?

J: Ellos hacen su POA anualmente a mediados de año, para bien siguiendo la metodología de planificación; en esos espacios les ayuda CIPCA, les orienta, les pone a veces un personal a su disposición, entonces ellos a octubre ya tienen su programación anual del año siguiente, y como todo se articula al plan estratégico de desarrollo de CEPIBO, entonces se va desarrollando; lo que hacen es desarrollar el plan estratégico de desarrollo. Como cada una de las bases participa en hacer el plan de desarrollo, entonces es toda la metodología que seguramente ya conocen ustedes.

M: Y cuando ellos ya tienen su POA, etc., ya lo tienen para el año siguiente, ¿ustedes participan de alguna manera en estos proyectos? Digamos, no directamente, pero ¿les apoyan en algo o solamente lo hace CIPCA?

J: Una vez que ellos tiene

N su presupuesto ya son autónomos, salvo que quieran algún requerimiento técnico y ahí me preguntan, pero si es una cuestión que ellos la pueden desarrollar, lo hacen.

M: ¿Las coordinaciones, ese tipo de cosas?

J: Y si no quieren pedir sugerencias tampoco lo piden, esa ya es una cuestión que ellos lo pueden hacer con total autonomía.

M: Y CIPCA, que les ayuda a hacer su POA, ¿eso es cada año?, ¿ellos siempre tienen el programa para cada año?

J: Bueno, como han tenido un programa les han estado ayudando, pero ya creo que hasta este año les van a ayudar; ellos ya saben hacer su POA, y en todo caso también CEPIBO nombra un responsable en paralelo con CIPCA que este año ha sido Janet, Janet ha estado ahí haciendo ese trabajo.

M: ¿Janet ha estado en el proyecto de incremento de producción y fortalecimiento o aquí con el POA?

J: No, ella como CEPIBO ha estado haciendo también su POA aquí, dentro de los POAs de todas las instituciones de las bases.

M: Y para los proyectos que ustedes sí manejan, ¿cómo se organizan? Me gustaría saber toda la cadena de actividades que tienen que hacer para que ya se ejecute el proyecto. ¿Qué les encargan?

J: Todos los proyectos vienen ya con toda su estructura organizacional y de financiamiento; entonces, como en este caso cada uno maneja, a través de una cooperación, lo que yo hago principalmente en este caso es articularlos y ver que no intervengan los dos en un mismo espacio, que no dupliquen gasto, les ayudo en la ejecución de temas complicados, por ejemplo en este caso que ejecutamos cablevías

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que es una tecnología muy innovadora, yo me encargo de buscar la tecnología, de diseñar los sistemas porque los proyectos de cooperación en general se ganan… los que tenemos están en términos muy macro, muy generales, pero cuando ya se trata de tecnología ya hay diseños de ingeniería, diseño de presupuestos más fijos en donde yo estoy siendo ya ahí el soporte. Entonces básicamente ahorita esta área articula proyectos y está generando proyectos; como verás, en cuatro meses uno no puede hacer tantas cosas ¿no?

M: Recién estás empezando, claro.

J: Recién inclusive estamos tomando cuerpo, como se dice, a medida que vemos algunos resultados.

M: Están en pleno cambio. Eso es bien interesante, ver cómo pasan de un estado al otro, y encima ya con innovación, porque este proyecto me dices es bien innovador, ¿me podrías explicar un poquito?

J: Mira, te puedo mostrar algunas fotos para irte explicando. Por ejemplo, éste es el sistema de cable vías que se ha planteado para una zona de Valverde que es un módulo piloto directamente relacionado a ésta área. Acá hay un centro de empaque, todo este banano de aquí es una línea de 500 m, antes se cosechaba…un arrumador tenía que cosechar de aquí y traer una racima de normalmente 40 o 50 kilos hasta acá, aunque a veces de 20 ó 15 también; entonces si te das cuenta todo el trabajo que se hace para cosechar, terminar 500 m, lleno de racimas, o quizá de acá, de acá, y había un sinnúmero de empacadoras 16:00, ésta, ésta, ésta… A través de este sistema de siembras funiculares todos se concentran acá, y un arrumador ya no lleva uno, sino 25 con un esfuerzo mínimo.

M: ¿Qué son funiculares?

J: Es un cable que luego lo vas a ver. Entonces, ésta es en sí la matriz que yo me encargo de diseñar, en macro (inaudible).

M: ¿Ese mapa lo has sacado del Google?

J: El mapa sí, pero ya éstos diseños yo he tenido que hacerlos. Me he auxiliado con los mapas del Google, me ayudan a visualizar, lo que son diseños de computadora, cómo un cable se tensa con resistencias acá se van templando; después acá tenemos puntos de soporte que van a resistir, por acá tenemos el sistema de recolección y por aquí van a recibirlos, éste es un parqueadero, y con éste sistema que se llama garrocha se van transportando las racimas, por ejemplo esta de aquí sirve para ir agarrando las racimas y van corriendo a través de un funicular. Todos estos detalles me encargo de hacerlos yo, que son temas de ingeniería y de sistemas… y finalmente aterrizamos a esto que es la inauguración que hemos tenido recientemente y justo me acaban de pasar las fotos…

M: ¿Pero tú eres ingeniero agrónomo y has aprendido a hacer los planos?

J: Los ingenieros agrónomos llevamos cursos de topografía, de construcciones rurales…

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M: ¿Entonces pueden hacer todo tipo de proyectos?

J: Bueno, es que yo soy proyectista también.

M: O sea que has caído como anillo al dedo.

J: Digamos que sí. Digamos que yo vine para el tema de producción pero por eso me pasaron para acá. Todo lo que son sistemas de… realmente este llegó a ser un sistema de ese tipo en donde, si te das cuenta acá, en un video que capta la fotógrafa oficial… mira, éste es el cable funicular, claro que aquí ha captado más la ceremonia que el funicular.

M: ¿Eso fue en el festival?

J: No, eso fue el viernes.

M: Hace poquito.

J: Y aquí están las racimas. A través de éste cable funicular se jalan.

M: Ah, y eso les facilita un montón…

J: Y de aquí voy para allá, ¿tiene tiempo como para llevarle al campo?

M: ¿Hoy día te vas a ir? ¿Y cuánto rato vas a estar?

J: Ahí sí yo me quedo hasta bien tarde, pero usted puede venir adelante. Mira, aquí han captado en una ceremonia el sistema, pero si lo adelantamos un poquito… así se ha estado direccionando este proyecto; aquí puedes ver que uno solo carga a través de este sistema con 25 racimas, ahí están las racimas que llegan al centro de empaque, la eficiencia es de 1800%. Mira cómo pasan las racimas, con un poco de esfuerzo no más.

M: Y dime, ¿esto lo puede hacer una mujer?

J: Claro, lo pueden hacer las mujeres. Ahora, con esto al hombro no se les recomendaba porque inclusive les deformaba la columna (inaudible). Y ahora lo hacen la fuerza con la cintura.

M: ¿Y me dices que tiene una distancia de cuánto?

J: Aquí se ha tendido 2.90 km, con espacio de obra (inaudible) una compuerta, siete curvas… (inaudible). Antes se procesaba con agua estancada, pero ahora tenemos este piloto que está con agua corriente que está en su sistema más precario pero cumple su función, y si funciona lo hacemos ya más grande, también habría que buscar el financiamiento.

M: ¿Cómo es eso de agua estancada y el agua corriente?

J: Antes se llenaban las tinas y con ésta agua se trabajaba todo el día, con esa misma agua se procesaba todo el día, serían aproximadamente 240 m procesador.

M: ¿Cuando dices procesado te refieres al lavado…?

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J: Closteado y lavado especialmente.

M: ¿Este proyecto se ha hecho ya en otro país, para otras…?

J: Esto básicamente lo utilizan en Ecuador y en República Dominicana, en este caso nosotros hemos asimilado ésta tecnología.

M: ¿Cómo así fue esta asimilación de esta tecnología?

J: Aquí han intervenido muchas personas, incluso antes de que yo tome ésta área ya había este proyecto en INCAGRO, y como todo proyecto de banano que va a INCAGRO gana, porque digamos reúne todas las condiciones para ser ganador, e INCAGRO está apostando por tecnologías novedosas, tienen un fondo exclusivamente para lo que es asimilación, tecnología retroactiva, y bueno, viendo la palabra cable vía que era novedosa…

M: ¿Pero de quién fue el diseño primero, cuando se presentó el concurso?

J: El que se presentó al concurso fue el del ingeniero Henry Purituma Gonzales, él presentó el proyecto con el ingeniero Salomón Soldevilla, de manera independiente presentaron ellos a través de CEPIBO, entonces ellos ya crearon el fondo.

M: Independientes pero a través de CEPIBO…

J: CEPIBO les dio todas las facilidades.

M: ¿Y ellos cómo los conocieron?

J: Bueno, yo cuando vine acá… Salomón siempre es bien amigo de CEPIBO, cree en las asociaciones que estarían llegando acá, siempre ha estado ansioso y ha apoyado muchísimo, siempre apoya a CEPIBO a través de algún proyecto, igual Henry.

M: ¿Ellos son de dónde?

J: Salomón es de Lima, pero siempre ha trabajado en Sullana, y Henry es de Sullana.

M: ¿De repente son también conocidos de los gerentes?

J: Sí, en realidad todos nos conocemos. Inclusive cuando Salomón dio luz verde a este proyecto tenía mucho miedo porque acá el productor… como verás, aquí se necesita tumbar muchos bananos para implantar esta tecnología que son líneas que pasan por en medio de la chacra, y ambos creían que era imposible hacerse, pero con mucha muñeca y con el apoyo de la gente logramos hacerlo, porque hay que hacer de todo en realidad.

M: ¿Y después de este diseño…?

J: Teníamos una meta propuesta, que todo lo que es diseño de ahí para adelante arrancó a mi cargo.

M: Te hacía estas preguntas de repente un poco insistentemente porque, digamos, uno de los focos de investigación es justamente cómo es que se transfiere el conocimiento, cómo ustedes se van enterando o formando en esto… (se interrumpe la

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entrevista) Ya, entonces me dices que estas personas ya eran conocidas de CEPIBO y se creó todo en propuesta para INCAGRO, ¿y después qué pasó?

J: Después ya INCAGRO le dio luz verde a la propuesta, y justo en ese momento entré yo y me dieron la responsabilidad de ejecutar este proyecto. Este proyecto lo financia en su mayoría la base de AMPBAO que es una base fuerte de acá de CEPIBO, e INCAGRO palanca con fondos del fondo INCAGRO; lo que es la infraestructura es financiamiento 100 % de AMPBAO, INCAGRO palanca con fondos de capacitación porque su género es básicamente capacitación.

M: ¿Capacitación en cómo van a trasladar esto, digamos?

J: Claro. Cada nueva tecnología requiere de nuevos espacios, nuevas señalizaciones. Por ejemplo esto, al haber más flujo de fruta necesita más personal entrenado para asimilar este nuevo flujo de fruta, las tinas tienen que ser más grandes, el agua tiene que ser corrida, y en todo eso INCAGRO viene con fondos para capacitación.

M: ¿Y quién realiza estas capacitaciones?

J: En su mayoría han estado a mi cargo, y más bien para el tema de productividad y esas cosas nos hemos auxiliado con el personal de CEPIBO mismo, que ha sido un refuerzo durante bastante tiempo.

M: Y para la parte de infraestructura me dices que lo financia AMPBAO, ¿ellos contratan a gente especial para construir eso, o de repente ellos también colaboran en la elaboración?

J: Ellos manejan directamente el fondo. En este caso, el diseño, la supervisión y todo eso ha sido vital, y ya para la instalación hemos traído gente de Ecuador, hemos hecho un recorrido para allá, hemos buscado gente y nos han apoyado.

M: ¿Son las personas de repente que estaban en el proyecto que surgió allá en Ecuador?

J: Sí, gente con bastante experiencia allá en Ecuador. En cuanto al soldado, al doblado y todo eso ya hemos traído personal entrenado.

M: Bueno, entonces me imagino que este señor Henry Purituma y el señor Salomón Soldevilla se comunicaron contigo también para decirte de qué se trata el proyecto, de repente resolver tus dudas…

J. Una vez que el proyecto ya fue aceptado, delegas ya directamente la responsabilidad en el ejecutor, entonces yo siempre estoy de la mano, más con Henry que está acá, en cuanto al tema de financiamiento, liquidación básicamente de INCAGRO, y bueno, Salomón que ha salido de INCAGRO; ahora es personal de INCAGRO, básicamente la señorita Mary y Juan Cruzado que tienen la unidad descentralizada de INCAGRO aquí en Piura, ellos están directamente absolviendo dudas en cuanto al tema presupuestal, al tema de rendición de fondos, han cooperado bastante también.

M: Pero la parte tecnológica, la parte del diseño, ¿tú leyendo la propuesta ya, suficiente, o necesitaste que estudiar algo, capacitarte más, aprender un poco más?

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J: La propuesta llega… Mira, este es el proyecto; la propuesta llega hasta este componente: implementación, diseño y cable vía piloto 40000; acá tienes S/.40 mil como monto presupuestado en función a antecedentes históricos en otros sitios. Una vez que lleguen a esto ya harán la coordinación y de aquí hay un presupuesto, lo ejecuta, hace un expediente técnico y ejecuta; entonces ya me pongo a hacer el expediente técnico, el diseño… ya anteriormente CEPIBO me había capacitado porque había sido jefe de producción, he estado en Ecuador varias veces, he asimilado, tomé medidas… técnicamente copié la tecnología y la asimilé acá.

M: En Ecuador ya habías visto este tema. ¿Y cómo fue allá eso, tú aprendiste practicando ahí, mirando, ellos te señalaban las cosas, te pasaron manuales, cómo fue?

J: CEPIBO me envió como cinco veces a Ecuador a aprender básicamente temas de producción y el tema de infraestructura que es parte del tema de producción, entonces tuve muy en cuenta lo que era la infraestructura de un cable vía, y ahí a través de fotografías, preguntando… me interesó mucho y prácticamente me apropié de la tecnología de Ecuador. El diseño sí tuve que adaptarlo acá a la zona porque es totalmente distinta, entonces ahí tuve que diseñar las vías, dónde están ubicadas las compuertas, donde van las curvas, los espacios… eso es ya una cuestión, digamos, matemática, de ingeniería geométrica, de levantar planos inclusive, yo he levantado un plano para esta zona… aquí tengo varios porque ya he hecho varios diseños, vamos a seguir trabajando en esto.

M: Esta es para la zona de los productores de AMPBAO, ¿y tienen pensado para otros productores?

J: Por ahora vamos a seguir con AMPBAO.

M: ¿Para ver cómo sale?

J: Digamos porque AMPBAO también es una zona que tiene recursos para ejecutar esto, mucho depende de que tengas recursos o no.

M: Y dime una cosa, tu opinión personal, ¿los demás miembros de CEPIBO hasta qué punto manejan este tipo de conocimiento de cable vía, de tecnología, o la parte de repente de logística, de coordinación…? ¿Hasta qué punto manejan estos conocimientos?

J: Como tú podrás ver, todas las bases participan en esto, éste es un piloto ahorita, o sea es algo que recién estamos nosotros instalando así que está despertándose el interés, todavía hay que demostrar que la cosa está bien hecha, la vida útil de este trabajo es de 20 años, sin embargo si la cosa está mal hecha vamos a tener problemas, de aquí a unos seis meses tal vez podamos validar esta tecnología y podríamos decir que lo hicimos bien. Mira, todo esto está en planos, toda esta zona de Valverde, es cuestión de verlo en Google solamente, todo esto está en un plano topográfico que se levantó…

M: Por lo que te pregunté no te vayas a ofender, solamente me refería a que si uno se ayuda con otras herramientas, era para eso.

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J: Ah, no, no estoy ofendido, lo que sí Google es una gran herramienta que utilizan todos, pero como te digo eso no basta, más bien te estoy dando más datos para que tú tengas más experiencia. Esto demanda un levantamiento topográfico, un análisis de todos los productores, de ver quién quiere, quién no quiere, poner los productores en su sitio, cuáles son sus espacios y en fin, ubicar todos esos detalles; la empacadora también tiene un sistema que se le diseña a detalle… en fin, creo que nos pasaríamos dos días y seguiríamos… por ejemplo, la empacadora que se ha planteado para este cable vía Valverde inicial fue esta, empacadora Valverde, pero ahora tenemos otro planteamiento que se ha ajustado… mira, esta es la empacadora que se planteó para ellos, el sistema que :se diseñó, claro que esto ha ayudado con todas las visitas que se hicieron a Ecuador, aquí en la misma zona también , mucha gente que ha trabajado en esto, pero ahora tenemos otro diseño que lo estoy ultimando.

M: Las empacadoras ayudan mucho para que, de repente, ¿para qué?, ¿para que no venga la fruta…?

J: Para que el proceso sea óptimo, ahí se empaca la fruta que viene del campo, ahora viene en cable vía, llega a la empacadora y si la empacadora no tiene condiciones, el proceso está mal; la empacadora es una pequeña fábrica de procesamiento de fruta.

M: O sea, acá va el cable vía, después…

J: Cable vía, empacadora, después contenedor y el exterior.

M: ¿Y de la empacadora a la… cómo me dices?

J: Del campo al empacador… hay todo un flujograma del proceso que de repente Janet te lo puede dar. A ver si me entiendes: la fruta está en el campo, del campo se va cosechando y se va a la empacadora, en la empacadora se procesa la fruta, se empaca y en un carrito sale hacia donde está el contenedor, del contenedor se va a Paita y de ahí ya se exporta.

M: ¿Y cuántos contenedores tienen ustedes?

J: Es variable, entre 7 a 10 estamos sacando.

M: ¿Y del contenedor se va ya de frente a las embarcaciones?

J: Al terminal de Paita.

M: Y aparte de los productores, la gente misma acá de CEPIBO, los chicos de las demás áreas, ¿hasta qué punto manejan esta información?, ¿tú dirías que es más una organización que cada área maneja exclusivamente su función, o también se comparte entre todos un poco? ¿Qué tanto manejan la información de tu área, por ejemplo, en otra área?

J: Básicamente de mi área no manejan mucho porque es nueva y no ha habido mucho tiempo para compartir, hemos estado bastantes; pero también, como verás, estos diseños son un poquito más que se necesita estar metidos, pensando y en fin. Más bien ellos son los que me nutren por ejemplo para espacios, para número de personal… o me han nutrido, porque cuando estaba en producción yo he absorbido todo ese conocimiento, lo que es logística que tenía que ver, a qué hora vienen los

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contenedores, cómo se piden los contenedores, a qué temperatura; de administración para el pago de personal que es un tema muy delicado, porque acá el personal es bien… por ejemplo, le retrasas su pago y te hace huelga, se te para… es muy motivado en ese sentido; ver el sistema interno de control, que tiene que reunir todas las condiciones para que la certificación te dé toda la vía libre… Entonces durante todo ese espacio que he estado casi un año en proceso y como jefe de producción, yo me he nutrido de todos ellos y yo también he aportado con ellos; en este nuevo espacio todavía no ha habido, pero ahorita que ya la tecnología de cable vía está, obviamente que todo el que tiene interés viene, pregunta y lleva la información, la información se cruza. Verás que hay temas que no todos pueden saber porque el conocimiento es tan amplio, pero toda la información es compartida, obligatoriamente tiene que ser compartida como usted sabe.

M: Es más que si necesito saber algo voy al área, pregunto cómo y qué se yo, y a la vez se puede transmitir a los productores también.

J: Sí, a la vez los productores vienen, preguntan… el flujo de información es libre, pero digamos que, salvo que sea necesario, la institución adopta la política de compartir, y si no… la gente como verás aquí anda tan ocupada en lo suyo que bueno, imagínate, ya con lo mío no puedo, ya dejemos que el otro haga lo suyo. Pero bueno, tarde o temprano se van a encontrar con la especialización.

M: No sé si me podrías contar un poquito, ¿cómo se pasaron de exportar con una empresa a pasar a la exportación directa?

J: De verdad eso es tan largo que yo creo que… Janet ya te debe haber contado, ¿no se lo has preguntado?

M: Sí me ha contado un poco.

J: Yo te recomendaría que no me hagas hablar porque te hablo dos horas y no acabo. Creo que Janet te ha hablado de todo lo que es la fuerte presión, hasta broncas han habido y yo he sido parte de eso, y en realidad es larguísimo, es toda una historia; si ya te lo ha contado Janet entonces te ha dicho la verdad porque ella ha sido parte de.

M: Y con respecto a estos proyectos, ¿cuál es el beneficio que tienen las personas, o los productores directamente?, ¿qué tipo de beneficios?

J: Mira por ejemplo aquí nomás con este proyecto, aunque ellos no tuvieran otros beneficios extra, el beneficio que directamente va a ser de ellos es que, cuando se trasladaba la fruta de ésta zona hacia acá al hombro, había un nivel de estropeo de hasta 15 a 20%, con esto el nivel de estropeo, bien trabajado, baja hasta un 2%; aquí ellos ganan más o menos un 12% de fruta que va a dejar de ser estropeada, ese es beneficio directo; el otro es que se le cosecha más rápido, y como CEPIBO es una institución cuyas ganancias se tienen que distribuir entre sus socios, entonces mientras más ganen, más ganancias se van a distribuir.

M: Y durante este tiempo que han estado implementando estas nuevas cosas, digamos que habrán momentos en que en algunas cosas se han equivocado, luego se habrán rectificado, cosas que como están aprendiendo recién…

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J: Mira, con decirte que en diseño, por aquí ves unas líneas que no deberían ir, por acá hay otras, este es el diseño antiguo… (ingresa una persona) Él es el tesorero de AMPBAO, él también ha sido parte de la implementación del cable vía como le digo, también ellos como productores han ayudado muchísimo como directivos, ellos son los que están poniendo la plata en su mayoría para esto. Entonces mire, aquí diseño sobre diseño hemos estado viendo, yendo a campo, a veces mucha desconfianza, volvía la confianza en los temas de importación.

M: Y bueno, finalmente ese tipo de problemitas ¿los han ido solucionando?

J: Más que problemas, impases han sido porque siempre ha habido voluntad de todos para resolverlos, o sea no eran problemas que surgían porque otro te ponía el pie.

M: No, pero digamos en la parte técnica a veces uno se equivoca en algunas cositas…

J: Digamos que en la parte técnica ha habido bastante predisposición en aclarar, en aportar, y bueno… en este tema de cable vía más me he auxiliado de afuera que de adentro, entonces como que no ha sido un espacio, digamos, para debatirlo mucho adentro porque acá no existía el tema de conocimiento de cable vía, todo CEPIBO no lo tenía, entonces yo he tenido que auxiliarme de gente de afuera, de Ecuador, gente inclusive de aquí, el tema de resistencia de materiales si es una cuestión de civiles he consultado con civiles, tema de medidas antropométricas con arquitectos…

M: En ese sentido ha habido bastante aprendizaje para ti también como profesional.

J: Sí, ha habido muchísimo aprendizaje en el tema de resistencia de materiales… en la cuestión de la importación sí mucho me han apoyado Wilmer, el área de logística, el área de administración… pero este tema, por ser exclusivamente nuevo como te digo no ha habido mucho de adentro, no ha habido mucho que sacar.

M: Bueno, eso sería todo, ya terminamos. Muchas gracias.

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Anexo N° 5: Transcripción de la entrevista a José Flores y Jairo Mendoza

Fecha: 14 de setiembre de 2009.

Hora: 3:30 PM

Entrevistado: José Martín Flores Vega.

Cargo: Responsable del área técnica.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: J

M: En primer lugar, por favor ¿nos puedes decir tus nombres?

J: Mi nombre es José Martin Flores Vega.

M: ¿José Martín…?

J: Flores Vega.

M: ¿Cuál es tu cargo?

J: Responsable del área técnica.

M: ¿Y desde hace cuánto tiempo estás acá?

J: En el área técnica recién desde junio de este año, pero en CEPIBO desde 3 meses después de fundada.

M: ¡Ah, estás desde el principio!

J: Sí, yo entré en junio del 2003. Mi responsabilidad anterior a la que tengo era todo lo que eran certificaciones.

M: Ah ya, pasaste de…

J: Yo era el jefe del tema de certificaciones y, bueno, ahora me han dado la parte que construye toda la parte de asistencia técnica.

M. Ya, ¿y cómo así fue este cambio? Cuéntame.

J: A ver, te converso. Lo que pasa es que a nivel de CEPIBO el área técnica es relativamente nueva, recién se empezó a implementar a principios de este año; estamos en proceso todavía de identificación de un plan ya cimentado a nivel de la asistencia técnica, a nivel de investigación y a nivel de extensión por productores. A

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nivel de CEPIBO ese tema se ha trabajado muy poco; años anteriores a ello más se le ha dado importancia al área de certificaciones, fundamentalmente como una herramienta de negociación para que, en cierta forma, CEPIBO tenga, por así decirlo, más poder a nivel comercial. El área de certificaciones se formó en el año 2006 y de ahí para adelante se ha gastado dinero en capacitar gente, personal, para que poco a poco se transfiera la responsabilidad de las empresas a las asociaciones, mirar eso básicamente. Y a nivel de asistencia técnica, después de certificaciones se empezó a implementar toda la parte de operaciones, todo lo que son cuadrillas para cosecha y post-cosecha, y de acuerdo a eso se ha identificado que hay una necesidad bastante urgente de comenzar a trabajar lo que es asistencia técnica, porque es uno de los cuellos de botella a nivel de CEPIBO.

M. Ya. Si me permiten, voy a hacer un dibujito en la pizarra y ustedes me van guiando todo el proceso y me explican qué son las cuadrillas y todo, o no sé si lo pueda hacer en esta hojita…

J: O, ¿te lo hacemos nosotros?

M: Ya. Vas hablando, tú eres el profe.

J: Con voz fuerte.

(Inaudible)

Ja: Comenzamos de la parte del productor. El productor es la base de todo esto. ¿Quieres que los ubique a nivel de asociaciones y todo eso, cómo vienen funcionando?

M: No, yo ya sé cómo son las asociaciones.

Ja: Ya, ok. Este productor, como él forman doce asociaciones que son de CEPIBO, Por el momento lo que se viene trabajando es, como dice Martín… de estas doce asociaciones, acá en CEPIBO tenemos un área técnica que es la que emite el control, con que se ha venido trabajando más certificaciones que es lo que le decía. (Inaudible) El área del SIC está acá, en CEPIBO. El área del SIC cumple una función de monitorear todo el proceso de los productores en cuestión de normas orgánicas y otras certificaciones más por las que estamos, que son necesarias para comenzar el proceso de comercialización. Ahora, el proceso de comercialización es de la siguiente manera: está el productor que su trabajo es de campo y después sigue el proceso, obteniendo unas cuadrillas, el trabajo de las cuadrillas y de la vía del proceso en sí.

Hay dos fases en todo este proceso productivo. La primera fase es el productor que lo hace a nivel de campo, y que aquí nosotros nos vemos involucrados como asistentes técnicos, como el área técnica. Aquí está el área técnica. Después de todo esto sigue el área de proceso en sí, sigue siendo la misma área de producción, pero ésta es el área de…

J: Operaciones.

Ja: Operaciones.

M: ¿Y quién es el que ve, la persona que va a operaciones?

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J: Wilmer Raymundo.

Ja: Wilmer Raymundo.

J: Hay un área de producción que, por ahora, está a cargo de José Lecarnaqué, y el área de producción tiene dos sub áreas: el área técnica y el área de operaciones.

M: Ok, digamos que éstas dos áreas trabajan hermanadas, juntas.

J: Exacto.

Ja: El área de producción es una sola, que segrega en el área de asistencia técnica que está a cargo de Martín Flores, y el área de operaciones que está a cargo de Wilmer…

J: Raymundo.

Ja: Wilmer Raymundo.

M: Ya.

Ja: Y aparte también hay un sistema interno de control, que aquí es trabajar con Nadia Coloma. Este sistema interno de control vela por todo esto en cuestiones de normas, de que cumplan que lo que hagan estos dos vaya de acuerdo a las normas orgánicas que se establecen. Ahora, en sí el trabajo del productor y del área técnica es mejorar el fruto en campo, hacer una mejora del fruto en campo; de esto hay un proceso, una norma que… el banano es un cultivo que no es… es perenne, y que tenemos fruta todo el año, entonces todo el año estamos metidos nosotros en esto, todo el año y perenne dando asistencia técnica a productores, y ahora, esto de operaciones sí va por la cuestión comercial, ellos según las programaciones, según la fruta que ellos ven acá se programan y hacen el proceso de la fruta de estos productores, que aquí están los de cuadrilla, están los encargados de cada área y todo eso. Aquí es donde hacen todo el proceso, el proceso en sí del banano, empacadoras, todo eso, hasta que terminen en una caja de banano, y luego hacen en el campo, por cada sector que nosotros le llamamos que es un grupo de 5 a 10 productores juntos en un solo sector, ellos instalan una empacadora. En esa empacadora en donde procesan normalmente cada 15 días a estos productores, cada 15 días le dan vuelta a ese proceso.

M: ¿Ese grupo de productores son los que forman una cuadrilla?

Ja: No, no. Las cuadrillas son los trabajadores en sí del área del proceso.

M: Ah ya, o sea ¿no son los productores de los lugares sino gente que trabaja con ustedes?

Ja: No, es gente de afuera, son hijos de productores.

J: Es gente contratada por CEPIBO.

M: Ah, ya.

Ja: Son hijos de productores contratados por CEPIBO, ellos son los que hacen el trabajo. Normalmente por cada cuadrilla hay 20 trabajadores que hacen el proceso

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durante un día, hacen de 200 a 250 cajas al día en cada área; ellos son los que trabajan y siguen el proceso, hay 10 cuadrillas en CEPIBO, 10 cuadrillas, 12.

M: Es decir, hasta el punto donde terminan los productores… La siembra…

Ja: La siembra y el mantenimiento del… normalmente esto casi ya ahora poco se da, se da en las áreas nuevas. Normalmente ahora vemos que ya, como es un cultivo perenne, este banano que tenemos ya tiene de 10 a más años en la mayor parte de áreas, en donde normalmente lo que estamos haciendo simplemente es una asistencia al cultivo perenne, que es un cultivo que está perenne y que normalmente lo tenemos todo el año, como le digo cosechamos todo el año, en cualquier parte del año podemos cosechar banano, cualquier día del año. Debido a que es un cultivo perenne, normalmente en las nuevas asociaciones estamos haciendo esto y estamos trabajando con siembra, en siembra desde el principio; este productor simplemente termina en su manejo de la fruta, para adelante la responsabilidad son las del área de operaciones, en hacer el proceso en sí del banano, cosecha y post cosecha que ya hace la embarcadora, pero ahí normalmente los mismos de cuadrilla son los que cosechan en el campo de los productores y… Imagínese que por acá está toda el área de esto y los cuadrilleros llevan toda la fruta al área del proceso, que es una empacadora que ya está fija. En esta empacadora hay tinas, hay todo el material para hacer en sí el proceso del banano. El proceso del banano termina y ya después sigue con… ya es la misma área del paletizado ¿no?, paletizadores, el área donde ya las cajas hechas van a contenedor, aquí ya termina la parte sencilla del proceso. Comenzamos con el productor, después termina el productor con su fruta manejada, comenzamos los del proceso y de los del proceso, con caja terminada, va donde el paletizador al contenedor, que son 1080 cajas por container.

M: Ya, 1080 cajas por container…

J: Para Europa todo, a Europa todo mandamos para Alemania y Francia.

M: Y chicos, ¿ustedes qué principales problemas ven en la etapa de crecimiento del fruto, ustedes que van allá al campo siempre?

J: Hay varios.

M: ¿Como qué, por ejemplo?

J: A ver… a nivel de cultivo lo que pasa es lo siguiente: una, es el manejo poblacional; otro, fertilización; y equipo sanitario. Básicamente, por así decirlo, en estas tres bolas es donde más problemas tenemos. A nivel de manejo poblacional qué es lo que pasa: los productores no tienen un buen control del número de plantas por área; por ejemplo, ves una planta de banano con frutazima y muchos productores tienen hasta 3 plantas o 3 hijos en una zona medio productiva y esto, técnicamente no es recomendable, porque va a haber competencia con estos tres en agua, nutrientes, luz y vas a tener racimos pobres que van a demorar en llenar, en más semanas, racimos con menos peso, por lo tanto es poco eficiente para el tema de cosecha y post cosecha, y antieconómico para el productor porque al final pierde plata. Por ejemplo, vas a ver áreas donde vas a encontrar de 1900 a 2500 plantas por hectárea, y lo ideal es que por hectárea hayan unas 1600 plantas.

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M: ¿Y ustedes han contado todas esas plantas?

Ja: Claro, hay métodos. Y la experiencia misma, tú entras a un campo y de inmediato ves plantas pues, a una planta madre la ves con de 3 a más retoños.

J: 2 o tres hijos y están cerca pues, están de 1 a 1 metro que están chocando con otra.

M: Ah, sacas tu cuenta ya.

J: Yeso no te permite tener un buen manejo.

Ja: Y eso es un problema que se genera también porque no te permite; como no manejas bien el tema poblacional vas a tener problemas con esto (fertilización) y con esto (sanidad).

M: A ver, quiero entender algo. Cuando tienes muchos frutos, ¿eso hace también que los frutos tengan muchos hijitos?

J: Cuando hay muchas plantas. Esa es una cuestión de manejo, es una labor cultural, lo que pasa es que el productor, los que manejan adecuadamente su población será un 20-25 % del total de productores, el resto todavía sigue con lo tradicional, 2; 3; 4 hijos por planta madre y lo que técnicamente se recomienda es que por planta madre, un solo hijo nada más. Y ésta práctica que técnicamente es recomendable no la practica ese 70-75% de productores.

M: Eso de tener varios hijos ya es algo que es bien tradicional de los bananos anteriores.

J: Eso es de hace 25 años atrás.

M: ¿Y para eso ustedes han implementado algún proyecto?

J: Nosotros estamos trabajando… lo que pasa es que primero lo que tienes que hacer es cambiar la mentalidad del productor, porque le dices al productor: elimina tus plantas, “no, está grande”, le da pena; entonces es todo un proceso de capacitación, de concientización y de demostración de cifras efectivas: mira, para muestra un botón, aquí hay una parcela demostrativa y mira los resultados. Eso se está haciendo, en los productores ver para creer.

M: ¡Ah! Entonces lo manejas con sus parcelas demostrativas.

Ja: Eso es lo que hemos estado haciendo.

J: Exacto. Hoy día hemos estado haciendo, fertilizando y haciendo algunas demostraciones. El problema fundamental para nosotros es esto, y esto también te va a generar que manejen mal la fertilización y vas a tener problemas fitosanitarios, por ahí va la cosa.

M: ¿Y cómo son los problemas de fertilización?

J: Uno es que a los productores les faltan los medios económicos para comprar lo que uno les recomienda; y otro tema de que recién se está implementando todo un plan de fertilización a nivel de las áreas de CEPIBO, porque no hay la cultura de sacar una

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análisis, al menos físico-químico para determinar qué cantidad de nutrientes hay disponible en el suelo, y esa es otra de las propuestas que vamos a tener que luchar, en este caso con las asociaciones y con la misma gerencia, que nos de plata para comenzar a sacar productor por productor un análisis de zinc, porque son 1200 manejos culturales diferentes a pesar de que son vecinos… el de acá echa agua cada 15 días, el de acá cada 30; el de acá hace su deshoje cada días, el de acá cuando se le da la gana, o sea no está centralizado el tema de esa cultura de manejar bien su cultivo. Por eso te decía que a nivel de asistencia técnica recién estamos saliendo adelante.

M: Se está construyendo, claro. Pero qué bueno, o sea ya identificaron los problemas y ya están cumpliendo las soluciones.

J: Para comentarte algo: por ejemplo, a la parte de operaciones lo que le interesa es un buen racimo, y un buen racimo para ellos es un racimo que esté bien conformado, que tenga un buen peso y una alta claridad estética. Para la gente de operaciones estas 3 características son básicas, si no hay eso, sus rendimientos van a ser bajísimos porque va a haber más trabajo… imagínate que te llega un racimo y que el productor no deshoje, va a encontrar fruta llena de cicatrices negras a nivel de piel de la fruta, porque no va a haber deschive, va a encontrar fruta con bajos pesos o bajo grado, y por lo tanto es un problema para el proceso de operaciones hacer bien su trabajo de cosecha y post-cosecha.

M: ¿Deschive, no? ¿Es lo que afecta al buen peso?

J: Son varios factores ahí. A nivel del buen peso está el tema de manejo del racimo, está el tema de fertilización, está el tema del riego. En esos 3 se puede decir que son los factores más importantes en tener en cuenta para obtener un buen racimo. A nivel de manejo de racimo, ¿qué implica? A un racimo sacarle la dos últimas manos, deflorarlas, sacarle los laterales para que en cierta forma gane peso y se llene más rápido y sacar esa fruta de la cosecha en menos semanas. La fertilización igual, lógico, papeo. Una planta bien nutrida te va a dar un buen racimo. Y el riego que está ligado al tema mismo de la fertilización y al llenado de las frutas, eso básicamente.

M: En la parte del riego deben tener problemas por lo de las,,, se organizan en…

J: El riego aquí en el valle es un problema de nunca acabar, lo que pasa es que todo el mundo ya riega por inundación y está organizado… y aquí pues tú sabes que aquí, a nivel de Perú, están organizados por juntas y comisiones.

M: Por la junta de riego, claro.

J: Y en este caso por las comisiones de regantes, que en el caso de los bananeros les dan agua con frecuencia de cada 15 a 30 días.

M: ¿Y cómo debería ser, cada cuántos días?

J: Ese es un problema. Lo que pasa…

Ja: Si se encuentra tecnificado mucho mejor.

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J: Sí, fuera presurizado sería mejor porque tú vas a darle los requerimientos índicos que quiere la planta, pero aquí es “a la maldita sea” porque: una, tú como técnico no puedes recomendarle al productor que le eche una lámina x de agua porque es casi imposible manejarlo en un sistema de pozas por inundación. El productor echa agua y él cierra su poza cuando ya la ve totalmente llena; a veces pone una lámina de 10 a más, eso implica que va a saturar el suelo, que va a tener problemas. Equis problemas. El tema del agua sí es un problema más macro.

M: Ya es grandísimo…

J: Es un problema más macro.

M: ¿Cómo se hace ese riego que me dicen? El que debería ser, que sería lo máximo.

J: Es riego presurizado, justamente están instalando una parcela demostrativa en una de nuestras bases que es en Ignacio Escudero, que es una de las zonas que más problemas tiene de aguas de riego por un proyecto que presentaron en Incagro en donde instalaron un piloto de 50 áreas.

M: Con incagro... es un proyecto piloto de riego presurizado.

J: Es un folear, es por aspersión. Riego por aspersión.

M: Ah ya, entonces ya se está haciendo un proyecto piloto. ¿Y ustedes han coordinado con Incagro algo de esto, o les han pedido a ustedes información?

J: Lo que pasa es que el proyecto está en excursión, hay un encargado que…

M: ¿Es con ustedes?

J: El encargado del proyecto en este caso son los especialistas, están instalando cañerías, ya han evaluado la ecotranspiración, los requerimientos hídricos del banano de acuerdo a nuestras condiciones de clima, de suelo…

M: ¿Y esos especialistas dónde están, son de acá?

J: No, tendrías que coordinar directamente con el coordinador del proyecto que es Henry Puripuma.

M: No, sólo quería saber para entender un poco cómo es la coordinación. O sea, los que hacen el proyecto son Incagro que tienen sus especialistas, y ellos…

J: No, los que ejecutan el proyecto somos nosotros, como CEPIBO, pero hemos contratado a un encargado para que coordine todo eso. O sea, el ejecutor directo en este caso es la asociación que pertenece a CEPIBO, APROBO en Ignacio Escudero, ellos contrataron los servicios de un profesional y él es el encargado de los gastos operativos y todo lo que implica el proyecto, la ejecución del proyecto.

M: ¿Ustedes qué opinan –o sea, su opinión personal-, creen que mientras las asociaciones tienen más ingresos, están más dispuestos a hacer este tipo de innovaciones? ¿O en realidad es irrelevante? De repente hay asociaciones que pueden recibir un buen FLO y no lo utilizan para estas cosas. ¿Cómo lo ven?

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J: Eso depende, depende de la mentalidad de nuestra gente; por ejemplo, y del liderazgo, que sepan direccionar bien algunas cosas que saben que a futuro son buenas inversiones y bueno, el aspecto inmediato es el control pues.

Ja: Por ejemplo, AMPBAO tiene un cable vía y está próximo a tener dos cable vías más, y ha sido por esa prima y porque han ido a un proyecto, han dado una contrapartida ellos. Al igual que APROBO, al riego presurizado han dado una contrapartida con lo que tienen.

M: ¿Pero habrán otras asociaciones que tienen dinero pero no lo aplican para estas cosas, al menos?

Ja: Sí, claro. Pero al menos, de las asociaciones que tenemos, APROBO, con el riego tecnificado, AMPBAO con cablevía que ha empezado, SALITRAL que estuvo más en cuestión de empacadoras, del proceso y todo eso.

J: Claro. A ver, las asociaciones que han recibido más comercio justo son las más grandes, por así decirlo, las fundadoras.

M: AMPBAO, APBOS…

J: Y APROBO.

M: ¿AMPBAO es de qué zona?

J: De la margen izquierda, todo lo que es Chalacalá, Huangalá, San Vicente, el Vallecito...

M: San Vicente…

J: Todos los centros poblados de la margen izquierda, o sea lo que es El Cucho, Huancalá, San Vicente, Chalacalá y El Vallecito. Estas tres organizaciones son las que más premios reciben de las seis; las otras 3, sus ingresos por el comercio justo son bastante bajos por la misma producción que tienen y por lo tanto el impacto no ha sido tan fuerte como en estas 3. Por ejemplo, aquí ellos han hecho inversiones a nivel de pueblos concursales, caso de INCAGRO, caso de (inaudible). Caso de APBOS básicamente ahí sí ha sido la inversión de forma directa de acuerdo a los ingresos que tienen; aquí la política de ellos ha sido con parte de acuerdos concursales donde han puesto contrapartida, y lo más significativo que hay aquí es el caso de Incagro. Aquí ya tienen terminada una parte de cable vía en Huancalá y ahorita han iniciado las labores de cable vía en Changacalá; en total son más o menos, si no me equivoco, 5 kilómetros de cable vía entre las dos zonas. Y en el caso de APBOS, su inversión ha sido por mejoramiento de empacadoras, de centros de empaque… entrenamiento de centros de empaque y mejoramiento de algunas trochas carrozables. En el caso del mejoramiento de centros de empaque sí ha sido inversión propia, por eso del comercio justo; en el caso de mejoras de trochas carrozables sí ha sido con el apoyo del gobierno regional de Piura, donde ellos han puesto como contrapartida parte de la maquinaria, parte del pago de la mano de obra y el gobierno regional todo lo que es combustible y maquinaria. Y APROBO, que también aplicó lo que es el fondo concursable, e Incagro pero en riego presurizado,

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M: Ah, ya, ahí siguen con riego presurizado…

J: Sí. Eso es con Incagro, las 3. Y el resto de organizaciones también se están beneficiando con algunas labores de mejoramiento de infraestructura a nivel de inversión por otros proyectos, caso del CIPCA. El CIPCA, por ejemplo, está mejorando infraestructura; ha hecho empacadoras en APROBO, en La Peña, en (inaudible) y… ¿qué más, adónde más ha hecho?

(inaudible)

J: … Y en AMPBAO, Chalacalá. Aquí también las asociaciones han puesto algo de contrapartida, éste en un proyecto grande y son recursos del gobierno base, donde la entidad ejecutora es el CIPCA y los beneficiarios son las organizaciones de CEPIBO. Hasta ahora su trabajo se ha centrado en construcción de empacadoras en esas 3 organizaciones, todo lo que son inversiones a nivel de centros de empaque.

M: ¿Y cuántas empacadoras hay en total en toda la zona?

J: ¿En todo lo que es CEPIBO? Son más o menos 99 empacadoras.

M: Y en promedio, ¿cada asociación cuántas empacadoras tiene?

J: En promedio… ahí no te podría decir, la verdad… La mitad de las empacadoras las tiene… el 70% las tiene AMPBAO y el otro 30% están distribuidas entre las otras 5 organizaciones.

M: ¿Y las asociaciones más pequeñas, las que reciben menos prima?

J: APPBOYPAE, APPCHAQ, APADISEHL.

M: ¿Y ellos cómo hacen con los proyectos que requerirían? ¿No tienen fondos propios, no?

J: Ya. A ver, aquí por ejemplo se les está beneficiando con el tema del proyecto de CIPCA y el MINCETUR. El MINCETUR donó algunos juegos de tiendas móviles y también a las organizaciones se les ha beneficiado con esto. Lo que pasa, por ejemplo, APADESEHL sólo tienen solamente tienen 25 productores socios con 45 hectáreas.

M: ¡Ah! Es poquito.

J: Es poquísimo. APPBOYPAE tiene 18 productores con 32 hectáreas; APPCHAQ, la más grandecita, si no me equivoco tienen 62 productores con 89 hectáreas. La producción de APPBOYPAE sí es, vale media para arriba; la producción de éstas 2 sí es bajísima.

M: Pero que, yo estoy observando aquí, después de escucharlos a ustedes, es más o menos como lo que él ha indicado acá ¿no? O sea, hay asociaciones que reciben más dólares de la prima, entonces tienen más oportunidad de mejorar, tecnificarse, y eso a la vez hace que haya más plata también.

J: Exacto.

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M: Y las que están con menos dinero, que reciben menos prima, ¿empeoran? Digamos, no empeoran, ¿no mejoran en la tecnificación y vuelven a quedarse con menos dinero?

J: Lo que pasa es que las organizaciones de base que sí tienen dinero hacen una especie de autogestión, por así decirlo, y las que tienen menos dinero dependen más de los recursos que consiga CEPIBO, con otras fuentes cooperantes para comenzar a mejorar todo ese tema de infraestructura. Por ahí va el asunto. Por ejemplo, CEPIBO le dice a AMPBAO: si bien mi apoyo es relacionarte, pero tú ya tienes que actuar con tus propios recursos. En el caso de APPBOYPAE, en el caso de APADISEHL y APPCHAQ, no puede hacer eso CEPIBO, por eso es que han canalizado más recursos de los proyectos por ejemplo del CIPCA y el MINCETUR hacia esas organizaciones, por ahí va el punto.

M: Del CIPCA y del MINCETUR, claro. Bueno, estábamos hablando primero de los problemas de, en la parte de producción, la parte técnica dijimos… para un buen racimo se necesita que esté bien conformado, que tenga buen peso, y el buen peso depende del deschive.

J: El buen peso depende de varios factores.

M: Del manejo de racimo, fertilización y riego.

J: Exacto.

M: Ya. Luego dijimos que habían 3 principales problemas; el manejo poblacional que ya vimos ¿no?, la fertilización y el riego. En cuanto a la fertilización, ¿cuáles serían los problemas?

J: Ya. Lo que te manifestaba es que a nivel socioeconómico los productores no cuentan con muy buenos recursos para seguir las recomendaciones técnicas que se les da. Ahí el tema a nivel de organización se está trabajando los fondos rotatorios. De CEPIBO se ha impulsado eso, sólo algunas organizaciones lo han acogido; de las organizaciones que están trabajando fondo rotatorio es APROBO, APBOSA, que recién ha invertido algo de dinero, y nadie más. Y el CIPCA, que una de estas actividades justamente es este fondo rotatorio, pero son recursos bajísimos, son nada más S/. 6000. Lo que se busca es que, a través de estos fondos rotatorios, al menos el productor cuente con recursos para fertilizar, y la idea es impulsar a que el productor, de sus ingresos del comercio justo, a ese fondo rotatorio le vaya asignando más dinero. En el caso de Ignacio Escudero sí es significativo, ellos empezaron con $10000 y ahora en el plan operativo aprobado ya tienen $45000, o sea, te das cuenta que es importante el tema de fertilización… que tienen otros problemas sí, pero tienen que tratar de controlarlos.

M: Claro, sí.

J: En el caso de Mallares, ellos solamente han asignado $15,000, pero ya es una organización relativamente grande, son como 220 productores, 250 hectáreas, lo que es insignificante, ellos han puesto su pequeña plantita de abonos orgánicos, pero que con eso no van a cubrir las necesidades nutricionales del producto; pero ahí hay una iniciativa por parte de ellos, la idea es que nosotros, a través de asistencia técnica,

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comenzar a trabajar eso. El CIPCA, por ejemplo, tiene S/.100000 y lo que ha hecho es facilitarles crédito a los productores a través de insumos, y se los descuentan cada 2 meses y lo vienen a cobrar sus cajas acá a CEPIBO para que siempre esté en movimiento ese fondo.

M: Ya, ¿y los problemas fitosanitarios son?

J: A nivel fitosanitario, ahorita han bajado los problemas en realidad en algunas zonas. Por lo general el problema más significativo es el BSV (Banana Streak Virus), es un problema virósico, el “virus rayado del banano”, que ahí por lo general, planta enferma, la única recomendación que se da es que tienen que eliminarlo, y algunos problemas de insectos que en algunas asociaciones es más severa que en otras; tenemos el Streak (virus rayado del banano), hay problemas ahorita de ácaros…

M: ¿Ácaros también?

J: Sí. ¿Y qué más tenemos ahí, a ver ahorita? Básicamente esos dos.

M: El BSV… Cuando dicen eliminar, ¿es cortar la planta?

J: Y eliminar toda la unidad productiva.

M: Ya, ¿y con los insectos ya es…?

J: Es manejo cultural, limpieza de campo, que hasta ahora no estamos recomendando fijación de un producto específico, estamos en período de pruebas. Pero más significativo es éste, el problema del Streak, que es un insecto diminuto que te causa una especie de sarpullido en la piel del banano y le hace perder calidad estética a la fruta; básicamente ese es el problema, por así decirlo, más severo que tenemos, pero ha sido estacional, las poblaciones de streak aumentaron después de las lluvias, por lo general como el productor, en tiempos de lluvia, no entra al campo a limpiar, hay mayor proliferación y las flores por lo general es el medio reproductivo de estos insectos.

M: Entonces digamos que ahí la gente como que ya ha absorbido más cómo solucionar estos problemas.

J: No tanto, sino por lo que por los temas ambientales y porque el año ha sido seco…

M: Hubo buena suerte…

J: Claro, ha habido, por así decirlo, buena suerte, pero estamos más bien ahorita pensando en una estrategia para comenzar a… están pronosticando lluvias para este año o el año que viene y ahora estamos planificando cómo controlar eso, podemos bajar las poblaciones para evitar que sea un problema real en la producción de fruta, porque esto causa directamente daño sobre la calidad estética de la fruta.

M: Y si está mal estéticamente, ¿no se exporta simplemente?

J: No, lo botas. Te comento; por ejemplo, cuando después de las lluvias entraba la siguiente semana o al mes, y esa fruta, de un racimo te descartaban 3 ó 4 manos, que

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veías los dedos y estaban con un aspecto como de sarpullido, y eso una vez que madura se torna como en puntos negros.

M: Y se pierde todo.

J: No compran pues eso los gringos.

M: Y una cosa, chicos. Cuando ya está toda la planta, crece, qué se yo, de ahí… O mejor dicho, ¿hay una instancia que va monitoreando que se cumpla todos los requerimientos? Que me imagino que son los chicos de…

J: De certificaciones.

M: ¿Con Nancy, creo que se llama?

J: Con Nadia.

M: ¿Nadia, no es cierto? ¿Y ustedes coordinan algo con ella para este aspecto?

J; Claro.

M: ¿Cómo es esa coordinación?

J: A ver… Lo que pasa, ¿sí te explicaron el organigrama de CEPIBO, di?

M: Sí.

J: Lo que pasa es que el sistema de control interno es un ente independiente que tiene autonomía, que su trabajo es básicamente auditar a todas las áreas a que cumplan con todas las normas de certificaciones que tenemos. Su trabajo es supervisar audición orgánica, comercio justo y DROWAR, un plan con control de sistema de revisión de calidad DROWAR. Ellos nos auditan, de acuerdo a eso emiten un informe de medidas correctivas que nosotros son nuestro trabajo tenemos que levantarlo.

M: ¿Y la información que ustedes manejan entonces se la pasan a ellos, ellos les pasan información a ustedes?

J: Información… La información aquí la compartimos, pero canales formales así de pasarnos la información, cuando solamente ellos la solicitan; por ejemplo nos solicitan listas provinciales de productores, que las manejamos nosotros y se las enviamos.

M: ¿Y hay algún sistema, algún software para eso, o es todo en Word, en Excel…?

J: Hay un sistema que lo instalaron recientemente hace 2 meses el filtro, y eso está en el área de producción. Lo que sí nos solicita a nosotros el SIC, sí o sí, es todo lo relacionado a flujo de volúmenes, ellos para hacer una buena auditoría necesitan el fruto y volúmenes que se genera a nivel de producción, esa información sí se la facilitamos cada vez que ellos la solicitan. De acuerdo a eso ellos hacen su auditoría en el campo para comprobar que la fruta que sale o que tenemos registrada en nuestra área es efectivamente la que sale de ese campo certificado como orgánico.

M: ¿Y ese flujo de volúmenes, ustedes lo ingresan con este sistema nuevo que dices o eso es aparte?

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J: No, ahorita estamos ingresando en Excel todavía.

M: Ah, ¿pero se piensa poner?

J: Claro, con un software Mega, se llama, que recién le están ingresando la información básica, como nombre de productor, área, todo eso.

M: ¿Y quién se encarga de ver eso? Para preguntarle.

J: Ahorita está Tito, Wilberto Silva.

M: Se está… digamos, recién se está metiendo información, ¿no?

J: El software ya está instalado, pero todavía está en el área de producción ingresando como a su base.

M: Ah ya, entiendo. ¿Y ustedes reciben información de alguna otra área que necesiten?

J: A nivel de otras áreas… del SIC los productores certificados, de operaciones todo el tema de flujo de cosecha y post cosecha, que a las finales, operaciones pertenece a nuestra área. Todo lo que nos sirva para el tema de…

Ja: Logística que está manejando el punto…

J: Las operaciones pues… básicamente operaciones y todos los documentos que están referidos al sistema de gestión de calidad, del ciclo… tienen que socializarlo y pasarnos una copia a todas las áreas.

M: Tú que has estado aquí desde el principio, desde que empezaron hasta ahora ¿qué lecciones sientes que has aprendido tú como profesional y también dentro de CEPIBO? O sea, de repente a veces hay, como les decía al principio, hay problemas que nos hacen aprender a ser mejores en todos los aspectos, ¿no sé si nos podrías decir algunas cosas que hayas aprendido?

J: ¡CEPIBO! CEPIBO prácticamente me ha formado. Qué te puedo decir, toda la experiencia técnica que he adquirido ha sido porque CEPIBO me ha capacitado. Cuando estaba en el área de certificaciones se contrató la consultoría de un consultor a tiempo completo a 3 meses, él estuvo dedicado al personal del sistema de control interno esos 3 meses todos los días, fue Armando Huinbar, analista y certificador BCS, de lunes a domingo, si había que hacer domingo él no saltaba el domingo… sí, prácticamente toda el área de certificaciones… ahí en ese momento se formaron a 35 personas para certificar todas las áreas y estoy hablando del 2006, cuando se puso como estrategia en CEPIBO certificar todas las áreas a nombre de la organización; ahí lo primero que se hizo fue contratar a un consultor, pagado por la APBAO fue ese consultor, y estuvo 3 meses capacitando, ayudando a suplementar el sistema de control interno…

M: ¿A quién ayudó? Digamos, ¿a todas las áreas o…?

J: No, solamente al área de certificaciones. Lo que pasa es que al 2006 te estoy hablando, CEPIBO no tenía nada.

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M; Más que áreas, eran personas.

J; Eran personas. La única área formalmente constituida era el área de certificaciones. José Lecarnaqué hacía de presidente y gerente al mismo tiempo pero no gerenciaba nada porque no teníamos nada.

M: Claro. Han ido creciendo así bastante.

J: Si. Ahí básicamente el área que existía era control interno, y todo el 2006, esos 3 meses se dedicó a capacitarnos y de ahí nos dedicamos de lleno a quitarle las áreas a las empresas.

M: ¿y hasta qué punto ésta información… no información, este conocimiento de las certificaciones las conocen las demás áreas? ¿Consideras que todos están bien en el…?

J: Lo que pasa es que la mayoría de gente ha pasado por certificaciones. Por ejemplo, Katty empezó a hacer sus prácticas intermedias en el área de certificaciones; cuando solicitó sus prácticas en CEPIBO, el única área que funcionada era certificaciones; Jairo también empezó haciendo sus prácticas en certificaciones; Paola, la chiquita que está en logística, que es asistente de Wilmer, empezó en el área de certificaciones; como te dije, en su etapa de prácticas intermedias se pasaron al área de certificaciones; o sea, básicamente saben cómo se maneja el área de certificaciones, la mayoría.

M; Según tu opinión, ¿hay algún otro conocimiento que todos compartan por igual, aparte de las certificaciones?

J: ¿Acá en CEPIBO?

M: Sí.

J: ¿Otro conocimiento? A ver, qué otro conocimiento… básicamente, la información sí la compartimos casi todas las áreas de CEPIBO, sabemos qué programas de calidad hay en CEPIBO cuando hay reclamaciones de exterior porque compartimos esos programas de calidad entre todas las áreas, sabemos qué problemas pasan en la organización porque hasta en eso a veces nos involucramos en nuestro quehacer diario. Mira, lo que pasa es que a nivel técnico también ha habido un nivel de involucramiento en los temas organizacionales desde bases; mira, la mayoría de gente que está trabajando aquí somos hijos de productores, mi padre por ejemplo es productor socio de El Salitral, que es una miembro de CEPIBO, Jairo igual; la mayoría… si ves el personal aquí más o menos el 70-80 % son hijos de productores.

M: Claro, están como más cercanos a la realidad de lo que se podría hacer para…

J: Claro, por ahí va la cosa. Wilmer, que es el que tiene a cargo la logística, su papá también es socio. Por así decirlo, el 50% de las áreas de CEPIBO (inaudible) en esa línea.

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Anexo N° 6: Transcripción de la entrevista a Lewis Gómez

Fecha: de setiembre de 2009.

Hora: 8:00 AM

Entrevistado: Lewis Gómez.

Cargo: Responsabilidad Social.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: L

M: En primer lugar, por favor, para recabar tus datos personales, ¿cuál es tu nombre?

L: Lewis Gómez.

M: ¿Del área de…?

L: Responsabilidad social. Mi profesión docente y soy de Piura.

M: ¿Y hace cuánto tiempo está trabajando en CEPIBO?

L: Tengo desde febrero a setiembre, son algo de seis meses.

M: ¿Cómo así lo llamaron, fue con la misma creación del área, o había antes otra persona?

L: En el área había antes otra persona y se tenía cómo cubrir el área social, y a partir de la llegada de César Morocho es donde se me convoca por un trabajo anterior que habíamos hecho en Diaconía para la Justicia y la Paz que es una organización del Arzobispado de Piura. Anteriormente habíamos desarrollado trabajo ahí con jóvenes, yo estuve trabajando mucho el tema de educación en derechos humanos con docentes y tengo una experiencia en capacitación más con los docentes, y César me pidió que lo acompañase, para mi también es un espacio nuevo, el tema no tan nuevo porque siempre hemos trabajado con las asociaciones, con los grupos, con las organizaciones de base… pero aquí ya se vincula el tema de la asociatividad con lo que es la producción y sobre todo con una mirada más empresarial; por ahí viene la convocatoria. Te soy honesto: desde el ingreso me he permitido ahora como recoger una serie de información, de datos, de conversas y ahora estoy intentando reformular lo que en febrero yo pensaba de CEPIBO, o sea estoy en una fase de replantear, sobre todo más el tema estratégico… en CEPIBO se tiene claro cuáles son la misión, la visión, cuáles son los efes o los objetivos a alcanzar, lo que sí estoy replanteando es el tema estratégico a partir de estos seis meses ya vividos.

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M: Para poder ilustrarme un poquito, ¿me podrías decir esa misión y visión, y qué estrategias estás más o menos planteando?

L: Sí. La visión es cómo mejoramos la calidad de vida de los pequeños productores asentados en éstas zonas, vamos a decir, de pobreza, es cómo le mejoramos la calidad de vida; y la misión es cómo le damos un criterio organizacional, democrático, participativo, transparente y esto también en los objetivos que tenemos o en las metas de ir incrementando y mejorando la producción, la calidad de los productos, en este caso del banano, porque no solamente estamos pensando en el futuro solamente con el banano, sino que creemos que Piura es un potencial de donde podemos sacar más frutas y ponerlas en el exterior, esto también nos ha llevado y nos sentimos en los últimos meses a reflexionar también sobre el tema de la seguridad alimentaria para nuestra población, creo que no pasamos por solamente tener un monocultivo, sino también habría que ir pensando en otras áreas para garantizar la alimentación de nuestra población. Entonces ese es un poco el contexto en el cual nosotros estamos intentando contagiar a todos, no todos lo comprenden, heredamos una región, un país con poca credibilidad y los productores más se mueven por el tema del precio, entonces “estoy aquí porque veo que siembro, al vecino le va bien así que le apuesto”, pero no logran embarcarse en lo que uno está pensando; el que le mueve es el precio, pero lo que intentamos ahora es involucrarlo, es de que tenemos una propuesta y sobre esa propuesta haría que comenzar a caminar, y esto asociado a que en el contexto no solamente somos los únicos, sino que hay otras empresas con muchos años de experiencia en el exterior; nosotros hemos recién cumplido un año y a veces el productor cree que porque ya estamos en el exterior las condiciones ya tienen que tener un salto cuantitativo y no lo sé si le importará el cualitativo, pero lo que están esperando es que mejore el precio, y creemos que en CEPIBO por lo menos estamos intentando el difundir o en sensibilizar a todos que esto va más allá que un precio; entonces ahora mismo yo estoy repensando el tema de la responsabilidad social, que también, gracias a Dios, se ha formado por aquí también una iniciativa alrededor de una experiencia de un grupo de responsabilidad social a nivel nacional, y ahí intentas de que el empresariado piurano, sobre todo, que es una de las regiones con mucho más aportes a nivel nacional, tenga una responsabilidad, creemos que aquí las empresas poco o nada, o responsabilidad social es hacer una pequeña campañita y entregar una dádiva, entonces creemos que no y ahí también estamos participando, y ahora como CEPIBO creemos que tenemos que tener lo que denominamos responsabilidad interna y responsabilidad externa, y en ésta responsabilidad interna sale el tema de fortalecer la organización, el tema organizacional y el cómo elevamos las capacidades de los sujetos y diferentes actores que tenemos; ahí tenemos el apoyo de tres ONGs o financieras también: está el CIPCA a través de un proyecto a través de un proyecto que se ha presentado a ALBOAN del gobierno Vasco, luego tenemos otro que es de CEDEPAS que lo financia Fondo Empleo y otro que es veterinarias sin fronteras, VSF-CICDA.

M: ¿Cómo se llama a estas tres instituciones, hay alguna…?

L: Yo ya los he encontrado, son proyectos presentados hace dos o tres años atrás y casi todos están en lo que es fortalecimiento de capacidades, tanto productivas y también organizativas y empresariales, los tres se mueven ahí. La más flexible o la que más ha apoyado ahí es CIPCA, porque como comprenderás, cuando se presenta

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un proyecto hay objetivos, hay metas a cumplir y hay financieras donde se dice: “lo que tú has planificado o proyectado tienes que realizarlo”, sin embargo todos conocemos que a veces lo que se planifica un año, y al siguiente año ya ha cambiado la realidad o el contexto y ahí hemos tenido una lucha también con estas instituciones para poder reorientar, no tanto para responder a la coyuntura, sino para ser más eficientes o más eficaces; sin embargo ves el CIPDA: “no, él ha tenido el dinero y ha dicho que no, ¿qué se necesita? Esto vamos a hacerlo”, son un poco… que de alguna manera han tenido mejores resultados y eso ha hecho que cambien rápidamente coyunturas, situaciones, etc. CIPDA ha tenido la visión de decir, porque en algún momento se necesitaba más… si bien es cierto, esta iniciativa había nacido de un grupo de técnicos, jóvenes técnicos, etc., requería de un apoyo profesional, tanto porque tengo un título profesional como porque tengo una experiencia en un trabajo; entonces CIPDA le propone y le dice: “bueno, aquí lo que se necesita es elevar el tema de las capacidades, sobre todo profesionales-empresariales”, y es ahí donde a César, que estaba en una asociación más pequeña, por decirlo, se le propone para venir a una asociación más grande como es CEPIBO. Entonces, ¡vamos!, pero eso también no está siendo una tarea fácil.

M; ¿Ese fue CIPDA, el que propuso ser central?

L: Sí porque por ahí están los amigos de… ellos trabajan por CEPICAFE, por ejemplo, si yo estoy de aquí yendo porque estamos haciendo una pasantía con los delegados de aquí… lo de la pasantía lo tengo que… estamos llevando a los delegados a ver una experiencia en la sierra piurana, que ya ahí se ha consolidado el tema de lo que es CEPICAFE, pero sobre todo que las asociaciones tengan una estrecha relación con el gobierno local, por más pequeñito que sea el gobierno local, y vamos a ir a un distrito que es Jililín que creo que llega a unos 5 o 10 mil habitantes, pero con el poco dinero que este gobierno local está recibiendo, es más, el alcalde es un productor, ahí hay una experiencia de hacer gobierno pero vinculado también del desarrollo productivo y del desarrollo social; esa CIPDA, por ejemplo, ahorita nos va a financiar una pasantía. Lo que queremos en el mediano y largo plazo es que haya un mayor protagonismo de las asociaciones en sus localidades, en sus diferentes municipios. Entonces estas tres instituciones están apoyando, como te dije, en el tema de capacitación e implementación, por ejemplo del cable vía, está lo de las empacadoras, está lo de los cobertizos… y bueno, hay una serie de necesidades y están apoyando en ellas. Básicamente con el CIPCA y también ahora con CEDEPAS nos están apoyando en este tema; mi función es sentarnos y ver qué actividades hay, qué es lo que tenemos, cuál es la demanda que nos plantean los propios productores…

M: ¿Sobre la base de los proyectos que estaban planeados o ya ahí estaban planeando otros?

L: No. Este es un quita y jala como te decía, porque ellos ya tienen actividades realistas dentro del proyecto, pero ahora, por ejemplo, yo voy a una comunidad y los productores me dicen: “¿sabe qué? El problema aquí para nosotros es el tema de los abonos y la asistencia técnica”, si ese es un problema habría que atenderlo como una necesidad de mediano o largo plazo, o es hablar de un proceso de capacitación para ese productor, pero que también no hay que dejar de lado una visión político social con respecto a su asociatividad, a su comunidad y a cómo mejorar esas condiciones

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de vida que tiene esa población; entonces estamos que nos sentamos por ahí, ganamos, sí, pero yo tenía este curso con un determinado contenido o temas, después nos hemos dado cuenta, reorientamos y ahorita vamos a desarrollar uno que es “Manejo del libro tal”, reorientando lo que es vigilancia de los recursos.

M: Ah, ¿entonces el CIPCA no tiene un proyecto con ustedes, sino un programa, y las actividades que tienen dentro del programa ya se negocian contigo?

L: Ya se negocian.

M: ¿Es más participativo?

L: Más participativo. Claro que ellos también lo podrían hacer, yo he caído en la cuenta de cuál es mi trabajo ahí, si hay esas actividades ustedes ejecuten esas actividades, pero lo que intentamos es hacer un diálogo en el cual yo soy CEPIBO y ellos son la contraparte, pero no porque nos ayuden vamos a exigir que ellos hagan lo que están pensando en CEPIBO, es una cuestión de concertación, de diálogo, ir hasta ahí buscando cuáles son los mejores cuadros profesionales; por ejemplo, este sábado va a ir un amigo que es un poco reconocido y van a estar ahí los productores, esperemos que lleguen a enviar las invitaciones, porque, como te digo, que también la coyuntura es… hay una asociación que me dice “mira, ahorita estamos pensando más en el tema del precio que en la capacitación y la suma de recursos”; el precio es importante ahorita, o sea, ¿si ahorita te pago más, se soluciona tu problema?, podría decirte que sí, pero no está pensando más allá…

M: Más a futuro.

L: Más a futuro. Entonces puede que el sábado no vaya, y vamos a llevar a un amigo que es bastante bueno, ojalá que a veces no solamente se le pueda reconocer sino cómo eso se transfiere, yo creo que ha volcado bastante con el trabajo social y con él hemos ido a hablar, y el CIPCA es el que va a correr con sus gastos, pero le hemos pedido que hasta diciembre nos acompañe, ahora setiembre, octubre y noviembre, con una secuencia de temas para que los socios amplíen su marco de reflexión sobre los… ¿no?, entonces eso es lo que estamos haciendo con CIPCA. Con CEDEPAS, ellos internamente han tenido una dificultad, unos problemas, pero ahora ya está un nuevo coordinador y ahora estamos pensando en el área de responsabilidad social desde el primer momento es cómo atendemos a los productores, a las familias de los productores, y en la familia del productor estamos replanteando y haciendo tareas con los niños y con los jóvenes; y dos, queremos también trabajar el tema de la incidencia político-social, que las asociaciones se vinculen con sus gobiernos locales, algunas sí, pero ahí también se juegan otros contextos, lecturas o cuestiones más político-partidarias al interior de cada uno de los distritos; hay distritos en los que hay un determinado partido que hegemoniza, y por lo tanto, o hay dos o tres, y eso también se lleva a la asociación, aunque yo he visto que el tema de la producción, en lo que es CEPIBO, se han centrado más en la comercialización que en el tema político, pero cuando se les toca el tema político de cómo es la asociación tienen que aprovechar los recursos que hay a nivel local, ahí toman cierta distancia porque ahí está el señor de determinado partido político, por las cuestiones de relaciones que se dan al interior de la comunidad, pero lejos de ahí yo creo que estamos intentado darle el marco en el cual se debe de manejar el tema político que es buscar el bien común, lo que estamos

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haciendo aquí en la asociación que es la democracia, la participación, el consenso; entonces, si hacemos ese mismo principio, esa misma dinámica que estamos impulsando o que queremos impulsar en la asociación, eso también será como un aprendizaje para mover un gobierno local que tiene otra dinámica, esas son algunas acciones que ahorita estoy planteando para hacer con tres distritos, lo que pasa es que el tiempo se va también, ahorita estamos setiembre, luego octubre y noviembre porque diciembre ya no se cuenta, entonces estamos intentando hacer algunas cositas, tanto para jóvenes como para niños, por ejemplo el tema deportivo con los niños y con los jóvenes el tema de la identidad, y por eso me estoy quedando, porque aquí voy a pasar por la, por Reniec, queremos impulsar para que los jóvenes y niños de la zona del Alto Chira, que de cinco niños, tres tendrán su DNI, entonces, cómo la asociación pueda promover en convenio, en tripartito, puede ser el municipio, Reniec, la misma asociación que somos nosotros CEPIBO, o AMPBAO, APBOSA, Mallares, El Salitral, podamos impulsar este tipo de actividades que van en beneficio de los jóvenes y los niños; y luego para pensar en programas recreativos para niños y jóvenes y entonces también poder vincular la asociación con el municipio, y la asociación hacer uso de ese fair trade, el dinero que viene del fair trade orientarlo a los jóvenes y a los niños y que sea también en convenio con el municipio, entonces ya no voy al municipio a solicitarle, sino: “mira, ¿sabes qué? Yo tengo este recurso de dinero, queremos hacer esto, ¿qué tal si lo hacemos los dos, pero tú haces la otra parte?”, entonces el recurso del fair trade va a ser utilizado, y al mismo tiempo la otra parte, si hay algo más pues se apuesta y se hace el programa, tampoco aspiramos a una cuestión de protagonismos nosotros solitos ahí…

M: Claro, también con los municipios. Una pregunta, ¿ustedes cómo deciden qué porcentaje del fair trade usar para cada proyecto?, o sea, ¿cuando se plantea un nuevo proyecto se habla con los productores, o es durante el año que se dice “este porcentaje va a ir para los proyectos que planteamos”?, ¿o de repente hacen un presupuesto?

L: Ya iniciado. En realidad yo vine en febrero y por lo tanto he encontrado POAs del año pasado, entonces esta asociación, es estratégico, por crecimiento empresarial. Este es un trabajo técnico, muy bien elaborado por un tipazo; el objetivo: posicionamiento como organización eficiente empresarial con participación activa (inaudible) en el mercado y adecuado nivel de capacitación. Para ello el objetivo estratégico, capacidades gerenciales incorporando cuadros profesionales y experiencias, o sea, CEPIBO reconoce que va a pasos agigantados, pero reconoce sus necesidades pero se les está incorporando, pero qué hacen: infraestructura, decorativo, de oficina, limpieza, ya comenzaron a haber útiles de oficina, servicios telefónicos, muebles… estas actividades como que sí, están orientadas a esta estrategia; capacitación… (Inaudible) o sea, comienza una cantidad “n” de actividades, que ahorita yo digo vamos a evaluar y digo, todavía no hemos hecho esto. Y luego lo han pasado a este cuadro; entonces, actividad: 42, 43, 79, 86 actividades, y luego capacitación al personal administrativo: 1 curso, ¿cuánto? Esto: cero. Recaudación: cero, construcción de fondos y recaudación para abonos: ya, 50 mil soles… no lo tengo acá subrayado, pero también comienzan a decir: evento navideño… al productor le gusta muchísimo eso que tenemos de (inaudible); hay un grupo de productores que en algún momento han sido administradores o dirigentes de cooperativas, y tienen

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este modelo de que para Navidad dan la canasta navideña y el regalo navideño, tienen que pagar, cuando inicia el año escolar, el paquete escolar o la escolaridad, el día de la madre les da… si tú les das eso, si la asociación les da eso a los productores, se dice que es un buen programa que están realizando los directivos, es una buena gestión de los directivos, pero creemos que eso, y eso usted lo ve en estos momentos… ah, cuando alguien muere y lo entierra la asociación también, y cuando alguien se enferma también es bueno apoyar, pero se saca de la plata de la asociación y se da sin ningún criterio muchas veces, y sobre todo yo he sentido que se está viendo con criterio político porque algún productor ya está viendo de que eso le puede ser como un trampolín para ir postulando o acercarse como algún posible político en su localidad con la plata de los productores. Entonces aquí encontramos una serie de actividades ya canalizadas; y la gran pregunta que me hacía: ¿ustedes han puesto sus necesidades, sus problemas, las demandas más importantes y se han hecho una priorización? Entonces cuando viene fair trade les dice a estos amiguitos: “ustedes tienen que reformular su POA porque hice una serie de observaciones”, entonces yo lo que he hecho es reunirme con todos, sector por sector, vamos a decir, en una asociación es amplia y hay sectores, y sector por sector sacar representantes, y con estos representantes hemos hecho talleres y hemos identificado cuáles son los mayores problemas y necesidades que ellos tienen y han salido acá, luego ya que tengo a toda la asamblea: “esto es lo que hemos identificado, díganme ustedes ¿qué porcentaje o a cuál lo ponemos primero?, de todas estas necesidades y problemas, ¿cuál es el que tenemos nosotros que atacar?” Aquí el principal problema que tenemos son los abonos; dos es la asistencia técnica; tres los caminos, las trochas y todo lo que es la defensa ribereña para la protección del fenómeno del niño; cuatro el tema del medio ambiente, sobre los residuos sólidos, en cada empacadora a veces la basura queda ahí, etc. Entonces nosotros, al identificar sus necesidades, si ese es su orden ¿qué porcentaje le dan del fair trade? “¡Ah ya! Abonos 35%, todo lo que es capacitaciones 15%, y así… y lo que le llamamos gastos operativos 10%” y cuando hicimos la evaluación del gasto, gastos operativos tenía como el 40 ó 50 %.

M: ¿Y cómo hicieron con eso?

L: Nada. Es una lucha, yo lo estoy haciendo solamente con una asociación, con la que dejaron las observaciones los amigos de Fair Trade. Pero te cuento que no es nada fácil porque se tejió “ah no, el ingeniero lo que quiere es quitarnos la canasta navideña, quiere quitar el paquete escolar, quiere quitar el entierro de los muertos…” Aquí vamos a ponerle más énfasis a los vivos que a los muertos, discúlpenme, pero si hay algún muerto cada uno pondremos aquí nuestro granito de arena y lo enterramos, pero vamos a preocuparnos por los niños, por los jóvenes, vamos a preocuparnos ahora por crecer cada uno de nosotros, porque cada familia mejore sus condiciones de vida, de pobreza… entonces a eso nos vamos a avocar; entonces el discurso unos sí y otros no, pero a las finales, como te digo es una lucha que, por decir, va a comenzar en estos dos meses que se vienen porque ahora sí lo voy a hacer con todas las asociaciones, y a partir de ahí ya viene esto.

M: Claro, ya se replanteó todo.

L: Se replanteó. Entonces es difícil porque en gastos operativos comenzamos… ah, y los directivos se ponen dietas ahora, o sea, a un directivo se le dan 200 o 300 soles, y

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sacando la cuenta hay unas asociaciones donde hay un gasto al año como de 80 mil, 100 mil soles solamente en gastos operativos; entonces me decían “pero ingeniero, entonces ahora no vamos a podernos ir, ¿cómo vamos a hacer una gestión?” Cuando uno se moviliza y va a hacer una gestión hay que reconocer porque tampoco el directivo se va a ver afectado por esa gestión, pero no es que yo le de 100 soles de pasajes todos los meses, sino es cuando yo lo requiero y rindo cuentas de lo que le di; ahora esos gastos son una inversión, podrían ser gastos cuando yo voy y los resultados son cero, puede ser que el resultado sea cero, pero fue una inversión, no todas las inversiones obtienen resultados positivos, son resultados cuando se ve que de esas gestiones se adquiere o se gana… entonces hay que hacer esa diferencia entre gastar e invertir y aquí la dinámica que estamos queriendo es que vean dónde ponemos 10 y sacamos 100; entonces, si nosotros decimos que vamos a ir al gobierno local, es que el gobierno local tiene dinero; la primera pregunta que les digo a ustedes y a todos: ¿cuánto dinero tiene esta municipalidad?: ninguno de ellos sabía cuánto dinero ingresa a los municipios donde ellos están viviendo. Primera actitud ciudadana: todos tenemos que conocer cuánto dinero ingresa en nuestra municipalidad, entonces lo mismo que eso yo debo conocer cuánto dinero está ingresando en la asociación y de eso tenemos que crear los mecanismos de vigilancia para el sector de rendición de cuentas; vayamos haciendo que nuestra asociación, estos principios, esta dinámica se gesten de manera anual, y luego ver qué otras oportunidades tenemos en el contexto. También se enseñaban por stand, hemos hecho algunos eventos también a nivel interegión y hay oportunidades para participar durante el año, pero lo que sí un poco que no tenemos son técnicos y profesionales para que formulen sus proyectos, entonces lo que yo voy a plantear es tener un comité para que la asociación pague a un equipo, ya que va a ser un equipo bastante calificado de profesionales que puedan elaborar un proyecto y que lo puedan presentar al gobierno local o al gobierno regional para que de eso luego se pueda ver beneficiado no la asociación sino la localidad, entonces no sería un proyecto de la asociación, sino un proyecto para la comunidad y por ende también se beneficiarán los productores. Entonces ahí hay una cuestión que hay que seguirla trabajando, espero que este año también… porque como te digo, yo he encontrado… porque las personas dicen no: otros exigen el POA del año pasado y nosotros lo vamos a y lo estamos haciendo así, porque si este ya está aprobado tiene que completarse, pero ahora vamos a evaluar qué ha pasado, qué resultados tenemos y luego vamos a ver si seguimos (inaudible), entonces lo que queremos con este curso que vamos a iniciar, con estos talleres, es que las personas desarrollen esas competencias en cuanto a lo que es una estructura organizativa, participativa y de vigilancia, los talleres no van a ser específicos de cómo levantar un POA, de cómo realizar actividades, no, queremos que desarrollen más su marco teórico, axiológico de lo que es la democracia, sólo así podemos ir consolidando la organización de las bases y también consolidando la organización a nivel de central, esto es un poco difícil porque en cada una de las asociaciones hay dinámicas distintas, viejos y antiguos paradigmas, viejas formas de actuar en política, viejas formas de asistencialismo, y es lo que todos nosotros requerimos, la capacitación y actualización permanente, entonces creemos que esa es una lucha que debemos hacerla en campo, ya no estamos hablando de asociaciones que no cuentan ni con un sol, hay algunas que sí no cuentan porque todavía no están exportando, pero las que ya tienen, muchas veces con el dinero en las manos eso se puede ir de las manos también. Eso es ahí con el tema de las organizaciones.

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M: Y las organizaciones que no reciben mucha prima, ¿cómo se manejan para estos proyectos?

L: Son seis a siete organizaciones las que reciben, y cuatro o cinco que todavía no están comercializando, que no tienen prima; lo que yo resalto es que tienes todavía la confianza de los socios, que reciban o no reciban, en que en su situación de necesidad, de pobreza, etc., hay un aporte, siguen apostando, los directivos vienen aquí pero es porque cada uno de ellos ha dado su aporte de tres, cinco, diez soles y tienen que manejar un fondito y eso es bueno, que no hay que dejar; hay asociaciones que no lo han dejado, siguen apostando cinco soles, diez soles para la asociación, y hay otras asociaciones que dicen “no, pero si hay prima fair trade” y de ahí sacan, de ahí cogen, y algunos creen que es coincidencia y esa también ha sido una lucha muy permanente y me había olvidado, es que tenemos una estrecha relación con el oficial de enlace que es Manuel Aguirre, si puedes entrevistarlo, bacán, yo estoy con él ahora en la tarde en APBOSA en Salitral, y ahí él está haciendo también algo con los consejos de vigilancia. Entonces el pensar o el creer que la prima fair trade es una cuestión que hay que repartirnos entre nosotros, y hacerle entender a todos que es algo que tendría que reinvertirse o reorientarse a lo que es salud, alimentación, ecología, mejora de la producción, etc., eso también está costando, ya lo van entendiendo.

M: Pero digamos, tienen CIPCA está apoyando a las asociaciones que no tienen prima, ¿cómo se benefician ellos?, o sea, ellos asisten a las asambleas, pero ¿qué reciben ellos en cuanto a proyectos?

L: Te cuento ahí. El proyecto estaba orientado solamente a las asociaciones que recibían prima hasta… digamos, a este taller van a ir solamente las que reciben prima, pero no era porque yo estaba ahí… que también estaban los otros directivos, porque si no… cuando reciban prima recién los voy a comenzar a capacitar; no. Es mejor que desde ahora, desde este proceso, ellos puedan estar, y sí han estado y van a estar ahí, y yo los sigo convocando por esos dos criterios: uno, porque una vez que recién inicié a exportar comenzar a capacitarlo, y dos, ya van teniendo mejor criterio, mejores formas, ya algunos que saben que no tienen prima ya tienen un convenio con su municipalidad, y más de una; te digo, en La Unión, ellos están sembrando, están en proceso de implementación de la producción pero estrechamente relacionado con el municipio; en Las Lomas hay uno que se está iniciando justamente hoy día, ayer ha estado César por Las Lomas hablando con el alcalde y con los productores, con el municipio; el de aquí, de (inaudible) es una iniciativa pero lejos del municipio; y la de Morropón está hecha no con el municipio pero sí con otras ONGs como es el CIPDA y otras ONGs que están ahí en Chulucanas; entonces sentimos que también tiene que ser participativo, quizás en la misma dinámica que los otros, pero sí, al menos están ya ahí y no estaban contemplados en el proyecto de ellos, ni de CIPCA ni de los otros, pero imagina.

M: Claro, ahí van poco a poco ya incluyéndose.

L: Incluyéndose, ese es el tema.

M: Yo quería saber si este tipo de conocimiento que tú manejas, digamos a detalle, ¿es algo que las demás áreas también comprenden? O sea, dentro de CEPIBO, me

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refiero al local, los chicos de logística, los chicos del SIC, los chicos de administración, ¿comparten al mismo nivel que tú los conocimientos sobre estos proyectos?

L: Sí. Nosotros hace un par de meses ya hemos hecho un taller internamente con el equipo técnico, nosotros deseamos que podamos tener un pensamiento o una ideología común, no quiere decir que todos piensen y sientan igual, sino que por lo menos la visión la tengamos bien pareja; y creemos que debe haber otros proyectos… en este como taller, por ejemplo, Maqui Ruiz del CIPCA les decía “nosotros no tenemos vernos como compartimientos estancos por la departamentalización”, o sea a mí me ha tocado hacer esto y esa es mi chamba, a mí me toca eso y eso es lo que yo hago, sino que pueda ver hacia dónde estamos orientados y lo que hacemos, eso responde a algo y por l tanto hay que hacerlo bien; ahí también hay una cuestión por trabajar, de que los procesos de evaluación sean más frecuentes en nosotros, en el equipo, yo aspiro a que poco a poco se vaya contagiando y yo creo que sí. A veces como que también se puede ver como que el equipo técnico y los productores tampoco estamos, son los administrativos, son los funcionarios y el productor viene a veces hasta con miedo… no, ésta es su casa: “señor, adelante, venga, siéntese por favor”, que no se sienta que hay un escritorio y él es el productor, no, es una cuestión que tiene que dársele la mayor atención y la mayor paciencia, eso también tiene que irse desarrollando en nosotros. Con la información… la información es como que cada uno de nosotros tiene una información pero que tiene que ser compartida.

M: Pero digamos que ¿se comparte a nivel oral, si alguien requiere una información va y pregunta a la otra área…?

L: Entre nosotros sí, y estos espacios que tengan conocimiento de cómo va la empresa, cómo estamos… ha habido momentos difíciles, ha habido momentos en que por ejemplo el reporte de la calidad del banano ha llegado mal, entonces eso nos debe afectar a todos, y no es que porque soy de responsabilidad social, aquí yo tengo también que ver porque si el banano llegó en esas condiciones puede ser por el procesamiento o por la producción misma, entonces hay que ver socialmente quienes son los responsables y no para decir tú eres el malo, sino para ver qué medidas correctivas hay que hacerle a ese individuo.

M: Claro, ¿y otras cosas como el POA, por ejemplo, lo tienen todas las áreas?

L: Sí, y yo le di una empujadita a ese proyecto… cada POA que yo encontré es un POA, que en términos de dinero, se necesitaría como un millón doscientos mil soles solamente para producir si lo hacemos POA por cada una de las áreas, entonces el POA tiene que tener también otro proceso que es lo que te decía; entonces yo, ahí también ahora hay un proceso de reestructurar el próximo año, aquí los años no comienzan con diciembre sino más antes, entonces nosotros ya tenemos que tener una visión, por eso es que ahorita digo también ya seis meses estar ahí… ya yo estaba viendo y decía: “yo tengo que reformular las cosas para que el próximo año tengamos los impactos que estamos queriendo con CEPIBO, y en el primer trimestre a tener actividades que logren gran impacto tanto en ellos como en la población”. Yo he estado participando en el presupuesto participativo de Sullana, ya por ahí nos están reconociendo, ya ampliamos, nos reconocen, pero también eso es una arma de doble filo: te decía hace poquito, en CEPIBO hemos roto el viejo mito que lo corporativo es

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malo, no sirve en este país, el cooperativismo fracasó, y lo que hemos dicho nosotros con CEPIBO es que el cooperativismo sí es una posibilidad, el cooperativismo por qué puede ser malo si viene de la raíz de la palabra cooperación, la solidaridad por qué tiene que ser mala, aquí lo malo es cómo se manejaba… ¿y cómo es, y cuánto hay?, esto de los antivalores es lo que se ha traído abajo el cooperativismo, y lo que estamos queriendo es que este nuevo modelo de asociatividad, basado en la democracia, basado en la participación, en la rendición de cuentas, en que tengamos que verlo no solamente como un productor, sino como un ciudadano que produce y que respeta las normas, que respeta la ley, que se puede formalizar y que puede alcanzar niveles para él y para su comunidad de desarrollo, en eso estamos; entonces yo soy un convencido de que eso es un arma de doble filo porque, si esto fracasa, le daremos otro argumento más a decir si el cooperativismo o la asociatividad no es factible en este país y creemos que sí, son pequeños productores que tienen desde 0.25 hectárea, o sea, tienen cuatro pocitas, y con esas cuatro pocitas asociándose pueden mejorar sus condiciones de vida frente a otros que tienen la tierra, un grupo que tienen 40 mil, 50 mil hectáreas, entonces vamos a demostrar, y estamos queriendo, no tanto por demostrar sino que en estas poblaciones, donde se asientan la gran cantidad de productores, sí se puede hacer empresa.

M: Una pregunta, ¿en tu área manejan algún software de seguimiento a proyectos o todo está en Word?

L: Todo está en Word. Estamos en que queremos actualizar una línea base de datos, he comenzado por ejemplo con los datos del CIPCA y todos los que están con su certificación orgánica. De esos, por ejemplo en AMPBAO hay como quinientos veintitantos productores que tienen ya su certificación orgánica pero que comercializan con los otros 250, quiere decir que 250 por ahí ¿dónde están?, y entonces ahí hay que tener un sistema, un software que nos permita, más que vigilar, hacer un seguimiento a cada una de las familias. Ahorita hay una asociación que está queriendo atender el tema de la salud, nosotros de alguna manera ahorita estamos atendiendo el tema de la salud de los trabajadores, pero se abre el otro abanico de cómo atendemos el tema de salud de los productores, y ahí son más de mil productores, y detrás de ellos hay familias, y la mayor parte de los productores está por encima de los 50 años y la tierra se está partiendo más porque una hectárea se la entregan a 4 ó 5 hijos.

M: Claro, eso ya es ancestral, siempre se ha dividido así.

L: Claro, pero nosotros como hemos organizado… por ejemplo, ayer estaba yo redefiniendo el tema del concepto familia en la zona rural, y en la zona rural es que el padre que tiene 60, 70 años sigue viviendo en su casa con su esposa y la mayor parte de sus hijos, y sus hijos tienen sus esposos y… o sea, ya es casi bisabuelo y él se incluye, entonces el tema de familia en un concepto occidental es papá, mamá e hijos pero aquí el concepto de familia es otro, entonces a ver cómo atendemos a toda esta variación.

M: Pero, ¿ya se ha empezado algo con la salud de estos productores con el C y C, o el C y C está todavía en la parte de las cuadrillas?

L: Con las cuadrillas. Ahorita tengo una limitación de 200 trabajadores, 150 de ellos no gozan con derechohabiente, es decir, no tienen asegurados a sus esposas ni a sus

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hijos, a su esposa porque no tenemos la partida de matrimonio aunque puede ser con una declaración jurada simple, pero el de los hijos se pasa porque tengan su DNI y ahorita no tienen su DNI, y lo que vamos a hacer con las organizaciones es todo este tipo de campañas donde los niños de estas localidades ya tengan su DNI, y ahí nosotros aprovechar en esa campaña para no hacer una campaña para solamente nosotros, sino ampliarla para toda la localidad.

M: Y a nivel organizativo, cuando te preguntaba si la gente tenía el POA me refería a los chicos que están en el SIC, en logística, en administración, ¿ellos también manejan esta herramienta o manejan sus propios documentos?

L: Su POA juega también con esta estructura.

M: Ya, ¿cada área tiene su POA y siguen el de acá?

L: Sí, en ese sentido. Sí es cierto que el plan estratégico del POA está aquí, pero las actividades muchas veces no tienen una coherencia y tampoco le vamos a querer ajustar o meterlo como a una camisa de fuerza pero sí puede reestructurarse, entonces ellos tienen una serie de actividades aquí; también cuando sacamos el tema económico sale un “n” dinero que no lo tendríamos.

M: ¿Faltaría entonces un POA de todas las áreas integradas?

L: Integradas, sí, y va a ir así como se ha hecho o se está pretendiendo en asociaciones es que en cada uno de los sectores o zonas donde se está, irlo construyendo de abajo hacia arriba, pero eso no significa que de arriba ya se tenga como un marco, una visión, una misión, entonces eso hay que evaluarlo y eso va a demandar tiempo, por eso es que necesitamos realizarlo ahorita con las sesiones con el equipo técnico y a ver qué hacemos para el próximo año.

M: Y a ver, regresando un poquito a la labor de las ONGs, a mí me queda una duda muy precisa: yo tengo entendido que algunas de estas ONGs están hace muchísimos años en la zona, digamos desde que empezó CEPIBO, incluso una de ellas les propuso que se organicen a la manera de CEPICAFE por esa práctica exitosa también en una asociación de segundo nivel, entonces a mí me queda la duda si es que los programas que ellos tienen, ¿fue iniciativa de estas ONGs y luego se les presentó a CEPIBO y CEPIBO dijo sí, estoy de acuerdo, o CEPIBO les pidió ayuda a las ONGs?

L: Como te dije al comienzo, mi trabajo tiene cinco meses, yo lo que te cuento es lo que he leído, los informes, los estudios que se han hecho… pero esta pregunta, como vas a trabajar con José, José tiene un poco la historia viva de CEPIBO, entonces él te informará porque no somos también aquí la única central, hay otra también, que es REPEBAN y hace poco hemos tenido una reunión de productores, entonces ahí hay historias como paralelas pero con la misma intención de estar en el mercado externo, pero no solamente es estar, es mantenerse. Mira esa pregunta con José, seguro él te aclara bien; lo que sí te puedo decir es que hay unas que sí tienen muchísimo tiempo, en algunas cuestionables porque los resultados son de poco impacto.

M: ¿Me podrías decir cuáles?

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L: Sí, lo que pasa es que decimos que tienen mucho tiempo aquí las más antiguas o las que menos impacto han generado, esa es una cuestión muy subjetiva que también no me atrevería a decir con nombres, no porque tengan mucho tiempo quiere decir que sean ineficiente. Lo que sí te digo es que, por ejemplo, aquí en Piura yo conozco Cura Mori, con Cura Mori había hasta siete ONGs interviniendo en la misma zona y tú vas a Cura Mori y poco o nada ha cambiado; por eso te digo que también teniendo esa… yo digo ahora las connotaciones que tenemos, cuánto podemos cambiar, porque hay viejos niveles, viejas formas de hacer, de gestión, de política… o sea, ahí es enfrentarse a ellos y ese es un trabajo duro… ayer les decía, pasando a otro tema, nos tiramos la espiritualidad y decimos vamos a trabajar por la justicia, y decimos “vamos a trabajar por el más necesitado y vamos a ser la voz de los que no tienen voz” pero a si estos hermanos les parece duro luchar y batallar, entonces ya mejor ni trabajo por la justicia ni por nada… pero creo que la lucha es esta, en esa adversidad, en ese mundo, es ofrecerles a ellos… pero yo creo que hay muchas, en las asociaciones, personas ya con otra visión, sobre todo los más jóvenes y hay adultos mayores también y eso es lo que alienta.

M: Bueno, yo creo que eso ya es todo, ¿no sé si hay algo que quieras agregar?

L: No, me faltaría como te dije también que estuvieron por aquí una estudiante de la facultad de comunicación de la Católica, y recogieron también unos alcances para su… a veces uno ayudando cree que está haciendo a lo mejor bien las cosas, sin embargo la mirada que viene de alguien externo también eso nos importa, se diga en términos que no nos puedan gustar o gustar, pero ya dependerá de que nosotros tengamos una capacidad profesional para… y eso es de mucha importancia para nosotros, la opinión que tengan.

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Anexo N° 7: Transcripción de la entrevista a Miriam Jaramillo

Fecha: 15 de setiembre de 2009.

Hora: 5:30 PM

Entrevistado: Miriam Jaramillo Quino.

Cargo: Asistenta contable.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: MI.

M: Primero que nada, ¿cuál es tu nombre?

MI: Miriam Jaramillo Quino.

E. ¿Estás en el área de…?

MI: Administración y contabilidad.

M: ¿Y cuál es tu cargo exacto?

MI: Asistenta contable.

M: Bueno, la investigación que estamos haciendo ahora es más que nada acerca de la organización de CEPIBO dentro de este local. Sabemos que CEPIBO está formado por todos los productores, por las asociaciones, pero también tiene una parte que es como una empresa y tiene todas sus áreas entonces lo que estamos haciendo es preguntando cómo se maneja cada área, entonces podríamos empezar diciéndome qué haces tú en ésta área. Cuéntame, ¿cuáles son tus funciones?

MI: Yo me encargo de lo que es los registros contables, de preparar lo que son los libros, preparar lo que es la declaración mensual a Sunat, elaborar la planilla electrónica de los trabajadores y declararla también.

M: ¿Antes esto no era electrónico no?

MI: No, era manual. Antes se declaraba con formularios, se iba al Banco de la Nación, ahora se hace vía internet.

M: ¿Y cómo se pueden capacitar para eso?, ¿es fácil en internet o les mandan a alguien para que…?

MI: Se lleva una capacitación simple, de cómo atender, los pasos a seguir.

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M: ¿Y cómo fue eso, te mandaron a ti?

MI: Sí, yo recibí una capacitación en Chiclayo y también acá en Piura.

M: ¿Eso lo hace el mismo ministerio, o digo la misma…?

MI: La empresa.

M: ¿El ministerio de trabajo hace eso no?

MI: No. Bueno, yo recibí esas capacitaciones gracias a Sunat.

M: ¿Y cómo surgió esa iniciativa de hacer esa capacitación?

MI: Bueno, por cuestiones que nosotros tenemos que estar al día y que la Sunat va teniendo cambios en el sistema, y uno tiene que estar pendiente y capacitarse, y vimos eso de que ya todo se hacía electrónico y dijimos “tenemos que capacitarnos para hacerlo”.

M: Y fue por eso, ¿quién lo decidió primero?, ¿fue el gerente, fue desde aquí, del área de administración?

MI: Bueno, eso aquí la administradora, entonces ella informa al gerente, a las cabezas y ellos dicen “si es importante entonces se tiene que hacer”.

M: Ah ya, entonces hay la posibilidad de que aquí en el área alguien decida, piense qué se puede hacer y después se pasa…

MI: Se da a conocer, se comunica.

M: Y en general, ¿cómo es este sistema de monitorear lo que cada área hace, cómo se supervisan?, ¿si hay o no de repente una supervisión o son todos más autónomos?

MI: En mi caso, mi trabajo siempre lo está supervisando la administradora, la señora Marisol Tineo, ya en tal fecha tuvimos un cronograma de declaraciones a la Sunat, faltando una semana más o menos ya ella me pidió la información. También manejamos un sistema contable donde le ingreso facturas, boletas, recibos por honorarios, todos los documentos de compras y ventas lo ingresamos ahí.

M: ¿Es un sistema me dices, de…?

MI: Es un sistema contable.

M: ¿Cómo se llama?

MI: Wincontall.

M: ¿Este sistema desde cuándo se ha implementado?

MI: Se implementó en el mes de julio del año pasado.

E. ¿Y cómo surgió esa idea?

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MI: Igual. Bueno, ese sistema la señora Marisol, la administradora, ya lo había manejado en otro trabajo, entonces ella cuando vino acá dijo que era necesario y que se ahorraba bastante trabajo, entonces lo compramos acá, lo instalaron acá y… ahí pues. Ella lo conocía el sistema.

M: ¿Ella les enseño a ustedes?

MI: Ella nos enseñó.

M: ¿y cómo fue, de repente alguna parte les enseñó práctica o también con práctica?, ¿o solamente les enseñó así, hablando?

MI: No, con práctica, y también nos capacitó el señor que vendió el sistema.

M: ¿Hay información que ustedes comparten con las demás áreas de aquí de CEPIBO?, ¿Como qué tipo de información es?

MI: Sí. Bueno, en el caso de Katty ella trabaja siempre con lo que es producción: productores, trabajadores de cuadrilla, por el pago que hace ella del banano. En mi caso, yo siempre estoy trabajando con el sistema interno de control porque acá yo también me encargo de lo que es el pago de la prima FLO, entonces los de sistema interno de control tienen que pasarme a mi un reporte del número de cajas fair trade que han vendido las bases en total para yo poderles así pagar.

M: Ah ya, ¿tú eres la que después estás encargada de hacer los pagos de…?

MI: De la prima.

M: ¿Cuando vienen los chicos, todos los que he visto ahí afuera, vienen y te hablan a ti?

MI: La gente de las asociaciones. Los que vienen a cobrar la prima de Fair Trade siempre son los directivos de cada base.

M: Ah ya, ¿y eso cada cuánto tiempo es más o menos?, ¿cada semana será?

MI: Sí, o a veces ellos mismos no lo cobran cada semana, sino lo dejan acumular y luego cobran de tres semana, cuatro semanas.

M: Ya, entonces digamos que tú manejas toda la información en cuanto al FLO, pero también necesitas información del SIC, o sea ellos te dan esa información, ¿y tú qué información les das a ellos?

MI: Bueno, a veces cruzamos. Yo le digo a Álvaro que es el chico encargado, “mira, he pagado tanto, hay que cruzar si concuerda con lo que tú tienes, con el número de cajas”, porque hay muchas veces en que él dice “en esta semana Miriam ha reportado más cajas Fair Trade”, de repente por motivo de que no le llegaba la liquidación… cualquier cosa, y así tenemos que estar cruzando.

M: Y Katty, por ejemplo, ¿qué información intercambia con producción?

MI: Katty trabaja mucho sobre Tito, el chico de producción, entonces ella tiene que ver el número de cajas por productor para poderle cancelar, los recibos de entrega y todo

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eso. Ella sí lo hace toda la semana porque acá se paga dos veces por semana, martes y viernes, y ella tiene que preparar entonces eso.

M: Eso quiere decir que, por ejemplo, si quisieran hacer un libro sobre cuánto se produce al año o mensual, qué se yo, ¿ella tiene toda la información?

MI: Sí, de lo que es fruta sí.

M: Y esta información de cuánto se produce, ¿producción se lo da a Katty y ella lo va juntando y lo tiene ella?

MI: Ella tiene una base.

M: ¿Tiene una base de datos ella?

MI: De los trabajadores y la…

M: ¿Tiene una base de la producción y tiene una base de todos los productores?

MI: Sí.

M: ¿Y hasta el momento cuántos productores están acá?

MI: Bueno, no tengo exactamente, pero hay un aproximado de mil ochocientos y tantos.

M: ¿Y este tipo de información va rotando? O sea, si lo tiene Katty, ¿se distribuye a las demás áreas, a veces necesitan esa información o no tanto?

MI; Sí, si necesita otra área la información de Katty…

M: ¿Pero cada cuánto tiempo les preguntan, o casi no lo necesitan?

MI: No, siempre nos preguntan.

M: Te pregunto esto para más o menos graficar cuál es el flujo de la información, como de todas maneras son como una empresa, hay áreas y cada área tiene su especialidad, ustedes son una cosa, otros son otra cosa… pero a veces hay información que la necesitan todos y hay información que sólo necesitan las áreas, a eso me refiero. Entonces yo quería saber más o menos la información que hay acá, que ya me lo dijiste, que es todo lo del número de cajas, número de productores, lo del FLO, y quería saber también ¿qué parte de esa información se distribuye afuera de ésta área y para qué la usan?

MI: Bueno, como le digo, la información que sale es más lo que es pago de productores, pago de cuadrillas… esa información es la que más piden.

M: ¿Y qué áreas les piden eso?

MI: Bueno, eso le están pidiendo siempre a Katty, le pide producción, le pide el sistema interno de control, a veces gerencia también pide eso para ver lo del aumento de precio y todas esas cosas.

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M: Y ustedes, aparte del SIC y de producción, ¿necesitan información de otras áreas también?

MI: Del sistema interno de control.

M: Ya. Entonces digamos que en esta área están bien delimitadas las tareas de cada uno, tú ves el FLO, ella ve la parte del pago de los productores y trabajadores, y la señora Marisol es la administradora, y ella supervisa a ustedes.

MI: Ella es la jefa.

M: ¿Y tú manejas algún tipo de conocimiento técnico, lo que hacen del proceso del banano… todo el proceso, digamos, lo manejan aquí un poquito?

MI: Sí, al menos sí tengo conocimiento, y lo he visto también.

M: Ah ya, has ido al campo.

MI: Claro, a todos nos llevan al campo

M: ah ya, ¿cuando recién entran los llevan?

MI: Sí.

M: ¿Y cada cuánto tiempo más o menos regresan, cada cuánto tiempo vas para allá?

MI: Bueno, no es muy seguido pero sí he ido varias veces, pero como hay poco tiempo para salir porque el trabajo no se puede dejar así… porque para ir al campo es todo un día.

M: ¿Es en moto no?

MI: Sí, a veces en camioneta porque como son retiradas las empacadoras…

M: ¿Es un poco difícil de llegar?

MI: Sí.

M: Así como han recibido, por ejemplo, este tipo de cosas de llevarlos al campo, que es como una capacitación de…

MI: Para poder vivir lo que es el proceso y todo eso. Como ese es el objetivo, lo que hace la empresa, hay que vivirlo y ver porque nosotros trabajamos aquí en la exportación de banano, pero imagínate si no sabemos o no tenemos idea de lo que es un proceso, por eso nosotros hemos vivido el proceso.

M: Y así como este tipo de capacitaciones, ¿han tenido otro tipo de capacitaciones como lo de Sunat por ejemplo? Te enseñaron eso, te han enseñado ese sistema mediante la señora Marisol, ¿y otro tipo de cosas que hayan hecho de ese tipo?

MI: Sí, bueno, hemos visto de lo que es devolución de IGV, de impuestos y esas cosas, y lo del Drowar…

M: ¿Y mediante quién han aprendido estas cositas?

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MI: Esos son cursos que se dictan en Piura, mandan invitaciones y nosotros vamos.

M: ¿Ah, les llegan invitaciones a ustedes?

MI: Sí, a la señora le llega el correo y ella nos comunica tal día hay este taller en este sitio y ya.

M: ¿Ella tendrá sus contactos allá también en la ciudad y por eso le mandan?

MI: Sí, del Colegio de Contadores le envían.

M: ¿Pero son clases que tienen que pagar ustedes?

MI: Bueno, la mayoría las paga la empresa, o a veces una parte paga la empresa y la otra parte…

M: Pagan ustedes, claro. Yo quería saber cómo era… digamos, se paga a la gente de producción, pero de las ventas que hay tienen que sacar una parte para financiar lo de acá, la luz, lo que tienen que comprar, los sueldos… ¿así es no? O sea, de la plata de los productores, ¿aunque sea una partecita tiene que ir para la infraestructura de aquí, de CEPIBO?

MI: No, de la venta de la fruta del productor se le paga el total, no se queda nada con CEPIBO, si sacó 40 cajas se le pagan las 40 cajas.

M: ¿Y del FLO también se le entrega todo a la asociación?

MI: Del FLO sí hay un mutuo acuerdo de dejar un porcentaje para la empresa, para lo que es gastos administrativos y esas cosas.

M: Ah, me confundí con el FLO entonces. ¿Y esa parte del porcentaje que dejan, lo ve la señora Marisol imagino?

MI: Eso lo veo yo.

M: ¿Y me podrías decir cuál es el porcentaje? Si es que puedes nomás, sino no.

MI: No todas las bases porque hay unas bases que recibieron poca prima y todos no reciben igual; por ejemplo, la base del Salitral, la base de APBOS, la base de Mallares, APBOSA, son las que reciben más… esta es la sigla de la base del Salitral, APBOS.

M: Esto es lo mismo. O sea, Salitral es un sector y la asociación es…

MI: No, Salitral es el distrito, donde ese distrito está conformado por varios productores, entonces la asociación se llama “asociación de productores de banano orgánico de salitral”.

M: I luego, ¿Mallares es otro distrito?

MI: Mallares es otro distrito y sus sigla es APBOSA “asociación de productores San Agustín de Mallares”.

M: ¿O sea, hay dos APBOSA?

136

MI: No, la de acá es APBOS y la de acá es APBOSA. Este de acá, Salitral, aporta $0.05, los de acá $0.10.

M: ¿Esto es por caja?

MI; Dólares por caja. Y ahí está la asociación de Cerro Mocho de Ignacio Escudero. APROBO, ellos están aportando $0.10.

M: Ya van tres, ¿alguna más?

MI: Sí, hay una asociación más grande, la de Huangalá, Chalacalá y Piedra Rodada, la asociación se llama AMPBAO, ellos aportan $0.10.

M: ¿Y quién decidió que estos tenían que ser?, claro que estos son los que ganan más, pero ¿quién decidió que iban a ser, o cuáles son los criterios?

MI: Eso lo decidieron en una asamblea de dirigentes aquí en CEPIBO para los gastos administrativos… mediante una acta.

M: ¿Siempre todo lo tienen que poner en actas no? Sí me he dado cuenta de eso, eso es bien importante. ¿A ustedes, como CEPIBO, hay alguna instancia que los supervise además de la asamblea?

MI: Sí. Con lo que respecta a la prima sí viene cada año un supervisor de FLO, y ellos piden rendición de todos los gastos, cómo se está distribuyendo, si se están siguiendo las normas…

M: Una pregunta, ¿y para esto también participará el hecho de elaborar el presupuesto anual?, eso lo hacen desde aquí, me imagino, desde ésta área o en coordinación con otras, ¿cómo es eso?

MI: Sí, administración pero siempre con ayuda de todas la áreas.

M: ¿Pero ustedes digamos, son los que centralizan, lo que las demás áreas van viendo ustedes lo arman?

MI: Sí.

M: ¿Y para esa elaboración de presupuesto han recibido alguna capacitación que sea especial para este tipo de asociaciones, o siguen el presupuesto normal de cualquier empresa?

MI: Sí es un presupuesto normal, pero también la administradora hace un presupuesto, y también cada área, cada base hace también su presupuesto.

M: Ah ya, entonces aquí sería la señora de administración la que recibe las capacitaciones para presupuesto, mejor dicho, ella es la que sabe de presupuesto, y aparte las bases…

MI: También elaboran su presupuesto.

M: ¿Y las bases sí reciben capacitación para elaborar estos presupuestos?

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MI: Cuando las bases van a elaborar sus presupuestos, las bases hacen varios papeles donde las bases tienen que dar luz verde en qué se puede gastar. Todo eso lo ve Janet, ella trabaja en sí con las bases.

M: ¿Me podrías decir así como un resumen de lo que haces tú todos los días? O sea, las cosas menudas, por ejemplo, ¿los lunes qué haces? Que es cuando viene más gente, creo.

MI: Lo que yo hago todos los días es ingresar los gastos a mi sistema: compras, ventas…, actualizar la base de datos para pagar la prima porque siempre llegan los directivos de base a cobrar, lo que es el balance en el sistema…

M: ¿Cuáles crees tú que son los objetivos de CEPIBO a corto plazo y después a largo plazo?

MI: Seguir exportando, seguir vendiendo más contenedores.

M: ¿Tú crees que están yendo ya hacia esa dirección, que eso va a seguir?

MI: Claro, ese fue el objetivo principal desde que empezamos.

M: Han ido cada vez como que aumentando la exportación ¿no?, han ido creciendo.

MI: Sí, ha crecido bastante. Imagínate, cuando nosotros empezamos la oficina era en un cuarto más chiquito que éste y trabajábamos en el área de administración solamente Janet y yo y así fuimos creciendo, ahorita ya hay más trabajadores, hay tareas definidas y entonces se vino eso de la exportación y así estamos avanzando y esperamos seguir para adelante.

M: Y tú que has estado ahí desde el principio, ¿cómo así empezaron a formarse áreas? Porque primero, más que áreas, eran personas encargadas, ahora ya son áreas, ¿cómo fue esa transformación?

MI: A la medida que vimos que ya CEPIBO iba dando un paso más adelante, como ya empezábamos con eso de la exportación, entonces ya no podíamos estar así que una sola persona se encargaba de varias cosas, que era multifuncional como decíamos nosotros, nos recargábamos y teníamos que redefinir las responsabilidades, o sea esta persona se va a encargar de esto y esta persona va a hacer esto. Entonces un día el señor José Lecarnaqué, que era el presidente, nos reunió a todos y nos asignó un cargo, una responsabilidad, y ya si en algún caso no había una persona designada se empezaba a convocar, o mejor dicho, traer una persona que se encargue; por ejemplo, faltaba una persona que se encargue del área social, entonces se buscó una persona que manejara ese tema.

M: ¿Y el señor Lecarnaqué cómo llegó a pensar que se tenían que hacer todas estas áreas?, ¿él estuvo en contacto o formó parte de algún proyecto o una ONG, hizo un proyecto de establecimiento, o fue una iniciativa que salió desde aquí?

MI: Para eso sí los señores del CIPCA siempre nos ayudaban en lo que es el organigrama y todo eso, entonces ellos organizaban talleres y ahí nos enseñaban el organigrama y las áreas que debían ir en una empresa de este tipo.

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M: Ah, entonces ellos han estado desde el inicio, ¿y cuándo fue que empezaron a formar áreas?, ¿más o menos en qué año, o ya ni te acuerdas?

MI: Ya cuando empezamos a definir áreas sería en el 2006 o 2007, ya cuando empezamos a percibir lo que es la prima.

M: Ah ya, por la prima empezaron…

MI: Sí, ahí CEPIBO ya empezó a recibir ese plus, entonces ya había más…

M: ¿Qué beneficios tiene CEPIBO desde que se ha implementado esta exportación?, ¿ha tenido algún beneficio, digamos, a nivel organizacional, dentro de éstas áreas? Por un lado dices que han crecido, ¿qué más?

MI: En lo que es el área de administración, CEPIBO ha recibido lo que es la devolución de un drowar; por ser un precio exportador, el Estado devuelve un porcentaje por la exportación… y CEPIBO ha recibido ese dinero.

M: Drowar, o sea ¿es algo que uno paga para exportar y luego el Estado te devolvió esto?... ¿y eso cuándo fue?

MI: Esa devolución la tuvimos este año.

M: Esa es una cosa buena, ¿qué otra cosa buena han tenido desde la exportación?

MI: Desde la exportación hemos tenido…

M: De repente han tenido nuevos retos, o sea viene esto y “uy, ¿qué hacemos?”, ¿o qué tipo de cosas crees que necesiten aprender, o mejorar o de repente parar un poco?

MI: Cuando empezamos esto de la exportación, ya lo que hicimos fue implementar sistemas, varios sistemas que nos ayuden con el tiempo porque eso nos ayuda a que avancemos un poquito más con el trabajo y no nos demoremos en hacerlo. Implementamos ese tipo de sistemas, crecimos más en lo que es productores, con esto de la exportación los productores se fueron asociando…

M: ¿Y con eso más chamba también para la organización no es cierto?

MI: Claro, ahora por los productores hay que ingresar más información, ir sacando la cuenta…

M: Claro, y estos sistemas que me dices, ¿te refieres al sistema contable?

MI: Sistema contable, después al sistema de planillas, también sistema del Banco de Crédito porque los pagos los hacen vía Internet, aperturamos las cuentas de los productores y trabajadores y les pagamos por Internet. Hay un sistema de producción también.

M: Un sistema de producción, ¿eso le tengo que preguntar a Martín no?... Entonces el crecimiento les ha dado también el reto de trabajar más porque hay más cantidad de gente, de productores, les ha hecho aprender nuevos sistemas, capacitarse… ¿qué otra cosa ha hecho la exportación para ustedes?

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MI: Ha habido más fuente de trabajo en lo que es los chicos de cuadrillas, varios chicos y chicas trabajan ahí; en lo que es salud también, todos están asegurados, tienen su contrato…

M: ¿Y todo esto es gracias también al porcentaje del FLO? O sea mientras más se exporta hay un poquito más para ustedes y también la institución se fortalece, ¿no es cierto?, y los productores Y, si tú tuvieras magia, ¿qué harías para que todo mejore?, ¿qué falta, qué podrías mejorar, qué podrías implementar para que puedan ir a su objetivo que es seguir creciendo en exportación?

MI: Creo yo que capital. A veces por ejemplo, la exportadora no paga en la fecha y tenemos que tener el capital, el dinero para poder pagar al productor porque el productor no puede esperar por el pago de la fruta.

M: ¿Y eso se va a lograr también cuando sean exportadores 100%?

MI: Sí.

M: ¿Qué otra cosa podrías implementar?

MI: Un local propio porque este local es alquilado… tener un local grande; CEPIBO tiene su terreno, de los pobladores.

M: ¿Dónde está su trerreno?

MI: Aquí por la panamericana.

M: ¿Por qué me dices esto, sientes estás apretada?

MI: Un poquito sí. Tú ves que acá funciona administración, contabilidad, pago de personal, tesorería digamos…

M: Claro, de repente están haciendo labores administrativas y viene la gente a cobrar, y es bastante el flujo de gente. La parte de la infraestructura… ¿y sientes que de repente necesitan más personal, algún especialista?

MI: Aquí falta personal. Por ejemplo te diré que falta un tesorero.

M: ¿Qué más podría ser?

MI: Falta un contador público y una administradora, bueno, la señora Marisol hace de contadora y de administradora.

M: Si hubiera ese contador público, ¿en qué mejorarían?, ¿cómo aportarían eso?

MI: Solamente trabajaría conmigo de la mano, estaríamos solamente pendientes de lo que es el balance, los estados de cuenta… por ahora la señora Marisol hace de contadora, a veces no tiene tiempo de trabajar conmigo, a veces está trabajando conmigo y está trabajando con Katty, tiene que dividirse.

M: Claro, se tiene que dividir. Y en cuanto a los conocimientos que tienen ustedes, ¿sientes que podrían mejorar en alguna cosa?, ¿necesitan capacitaciones de algo, aprender algo, o a nivel de compañerismo?, ¿qué cosas quieren aprender?

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MI: Nosotros lo que siempre estamos pidiendo son capacitaciones, cursos, talleres de nuestra carrera, en lo que concierne a lo que es triplicación, Sunat, eso se está cambiando casi todos los días, se está actualizando el sistema, que sale esta nueva norma, que se tiene que pagar esto de IGV… entonces uno tiene que estar al día, capacitándose.

M: Listo. Bueno, yo creo que ya cubrimos las preguntas, muchas gracias. ¿Quisieras agregar algo?

MI: Ahí nomás.

M: Ya, gracias.

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Anexo N° 8. Transcripción de la entrevista a Nadia Coloma

Fecha: 18 de setiembre de 2009.

Hora: 4:00 PM.

Entrevistado: Nadia Coloma.

Cargo: Jefe del área de Sistema Interno de Control.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: N.

M: Parta empezar me gustaría tener tus datos por favor. ¿Cuál es tu nombre?

N: Nadia Coloma.

M: ¿Cuántos años tienes?

N: 25.

M: ¿Y tú estás en el área de...?

N: Sistema interno de control.

M: ¿Cuál es tu cargo específico ahí?

N: Yo soy el jefe de esa área.

M: ¿Y desde cuándo estás aquí?

N: Yo en CEPIBO tengo ya cuatro años, pero como responsable del SIC llevo apenas tres meses.

M: ¿Me podrías explicar un poquito qué es el SIC, en qué consiste ésta área?

N: El SIC es todo un organismo que se encarga de verificar el proceder en las certificaciones: orgánica, de comercio justo y el global gap. Lo que realizamos es, a nivel orgánico, verificar que se cumplan todas las normativas orgánicas como que no se utilicen químicos, formalizar a los productores con unas carpetas donde tenemos todos los datos de ellos y hacerle un seguimiento cada seis meses al productor; con global gap es más completo, no solamente verificamos la parte orgánica, sino también inmacular los lugares en donde se procesa la fruta, que el persona cuente con las medidas de seguridad necesarias para que puedan trabajar y que no tengamos ningún riesgo de contaminación en el proceso del producto.

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M: ¿Eso es, inmacular?

N: En el global gap. Inmacular es limpieza, salubridad, higiene en todo el trabajo del producto. Y con lo que respecta al comercio justo, lo que nosotros hacemos es verificar que se cumplan las normativas del comercio justo, la normativa de desarrollo económico, desarrollo social, desarrollo medio ambiental… Estas tres certificaciones tienen muchos parecidos, a diferencia de que el comercio justo es un poco más social.

M: Y, a ver cuéntame, o sea que a nivel de la certificación orgánica me dices básicamente tres programas que es verificar que no se utilicen los químicos, es decir que se cumpla en requerimiento, formalizarlos en base de datos a las personas y hacerles seguimiento cada seis meses, ¿cómo hacen cada verificación, cómo hacen cada una de estas tareas?

N: El SIC está integrado por el responsable, cuento con dos inspectores orgánicos, dos inspectores que no solamente trabajan la parte orgánica sino también global gap y el comercio justo, y un responsable del sistema de trazabilidad; tenemos a más de mil trescientos y tantos productores bajo nuestra responsabilidad y diez organizaciones. A nivel orgánico lo que se realiza es una inspección de campo donde se le hace una serie de preguntas como qué aplicó, cuándo lo hizo, y también verificar que en campo no se esté utilizando químicos, que es la parte más fuerte a nivel orgánico.

M: ¿Entonces la inspección es por un lado este tipo de encuestas, y por otro lado la inspección misma?

N: Claro, se aplica un formato, realizas una serie de preguntas para ver si el productor está preparado y en realidad está cumpliendo con la normativa, y rellenas el formato donde vas indicando cuáles son los resultados de la inspección.

M Pero yo quería saber si también miran, o de repente eso lo hace el área técnica, ¿van al campo y miran el fruto, todo eso también lo hacen ustedes para ver si se está usando la…?

N: Lo que pasa es que nosotros lo que somos en realidad es un sistema de auditorías, de verificación; nosotros lo que hacemos es verificar, evaluar y emitir unas medidas correctivas que las que levantan son el área de asistencia técnica, entonces ellos sí están capacitando al productor en todo el tema de la producción, de qué abonar, qué fertilizar; nosotros lo que hacemos es ir a verificar que estén cumpliendo con eso.

M: Ah, ok. Eso es en cuanto a la inspección, ¿y en cuanto a la formalización de datos?

N: Lo que hacemos es requerirle al productor documentos como copia de su DNI, copia de su título de propiedad del predio o contrato de compra-venta, documentos, boletas o facturas que hayan comprado insumos orgánicos, constancia del Ministerio de Agricultura y de la Junta de Usuarios de que el productor maneja su producción orgánicamente, que recibe capacitación, y luego a esos documentos les vamos anexando nuestras fichas de inspecciones que realizan mis inspectores.

M: ¿Y estas fichas luego se procesan de alguna manera donde se reúnan, digamos, todas las…?

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N: Nosotros tenemos un archivo central general… esas fichas, lo que pasa es que, a nivel de procesos de certificación orgánica llega una empresa certificadora que es BCS con la que trabajamos y nos evalúa la carpetas a nivel documentario y al productor en campo, entonces lo que nosotros tenemos después de una inspección es una base de datos de los productores certificados como orgánicos, de productores que están en proceso de transición 1, 2 ó 3 tiene que pasar hasta tres años para poder ingresar al proceso orgánico y poder exportar su fruta como tal, mientras tanto no la puede exportar.

M: ¿Y ésta información está en algún software especial?

N: Recientemente han comprado un software que es el Meda y lo están probando, le están ingresando información, nosotros lo que lo manejamos es digitalmente a nivel de Excel con una base de datos.

M: Entonces cuando ustedes le dan información a BCS, ¿ellos también hacen su verificación acá?

N: Ellos también nos auditan a nosotros.

M: ¿Es doble la cosa?

N: En realidad sí, nosotros auditamos al productor y a nosotros nos audita la agencia certificadora, entonces eso nos ayuda a no tener problemas, a no equivocarnos, nos dejan una serie de recomendaciones que debemos cumplir a cierto tiempo y nos vuelven a auditar.

M: Y en cuanto a la otra certificación, en el tema Global Gap…

N: Global Gap es un poco más complejo, no es solamente una simple ficha de verificación, Global Gap encierra muchos más criterios, verifica personal, capacitación, estructuras, producción y todo lo que es manejo medioambiental, entonces es más complejo, utilizamos más fichas, como 148 puntos de verificación y también nos audita a nosotros la agencia certificadora BCS; nosotros vamos, evaluamos, auditamos, realizamos información y luego BCS viene y verifica, según su verificación nos emite el certificado.

M: Y esto de 148 puntos, ¿en el caso de orgánico cuántos puntos son?

N: En el caso de orgánico nosotros no manejamos puntos sino solamente la ficha de verificación que crea el mismo SIC según sus necesidades, la diferencia es que Global sí te da los criterios de evaluación muy específicos. Global Gap es sí o no, en el orgánico tienes opción a sustentar ese no, por ejemplo; en el Global es sí o no, y según eso cumples o no cumples los criterios, no puedes cumplir menos del 5% de esos 148 puntos, si no los cumples no te certifican Global Gap. Y en el caso del Fair Trade que es una certificación más social, por cada caja exportada viene un dólar de premio para las organizaciones base; lo que nosotros hacemos ahí es verificar la ejecución de los planes de trabajo, teniendo como referencia el premio fair trade, hacen una proyección y ese plan lo van ejecutando según el dinero que va ingresando en la organización; lo que nosotros verificamos es que la ejecución de ese plan se dé tal y como está, que los recursos no se vayan al vació sino que sean en beneficio del

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productor o de la comunidad, revisamos documentos, evaluamos parte contable, parte administrativa, desarrollo de capacidades de comunidades, de productores, también vemos la parte orgánica, la parte del medio ambiente, que se cumplan también los criterios de trabajo, los criterios que maneja la organización mundial de trabajo, que todas las personas que trabajan a nivel de CEPIBO y de sus bases que están en el comercio justo tengan los requerimientos que se necesitan.

M: ¿Y acá también manejan el sistema de fichas?

N: En este caso se hacen unas evaluaciones que en realidad antes las hacía solamente la entidad certificadora que es FLOSER una vez al año, ahora nosotros como SIC estamos implementando lo que es el seguimiento constante: lo que realizamos es dos inspecciones cada seis meses en la organización, aplicamos un formato muy simple que está basado en la misma normativa de comercio justo muy parecido al que nos aplica el inspector externo, y con eso vamos evaluando y vamos aplicando las medidas correctivas y vamos haciéndole seguimiento a las organizaciones, en este caso ahí sí evaluamos a la organización como tal.

M: ¿La unidad es la organización y no el productor?

N: Sí, evaluamos a la organización como tal, en cambio en global y en orgánico evaluamos al productor, al socio, en su manejo.

M: Una pregunta: para hacer todo esto que me parece súper complejo, ¿con qué áreas dentro de este local necesitas comunicarte más, recibir más información o tú entregar más información?

N: En mi caso te estoy comentando datos muy generales de lo que hago como responsable, Álvaro y Meche tienen unas funciones muy específicas que son bastante importantes: Álvaro se encarga de todo el proceso de trazabilidad, de hacer el ingreso de la información desde de qué productor sale la fruta hasta en qué contenedor va y en qué (inaudible), y qué tipo de caja es, si es orgánica, si es fair trade, en este caso todavía Global no hemos exportado porque recién nos ha llegado el certificado hace 15 días, pero tiene todo un proceso de trazabilidad que te va a explicar más al detalle, en éste caso Álvaro recibe mucha información del área de producción, es con esa área, y nosotros como SIC, después de procesada esa información se la transferimos al área contable, donde ya ellos se encargan de ejecutar los pagos para productores y la prima del fair trade para las organizaciones.

M: ¿Eso se maneja en Excel, me dijiste no? ¿Y Meche qué hace?

N: Lo que pasa es que… Meche apoya a Álvaro. Álvaro es el responsable en sí, pero actualmente por temas de salud, Meche se está quedando un poco más en la oficina, ella era uno de nuestros inspectores en campo, pero ahora está en oficina y lo que se está tratando de hacer es la transferencia del proceso que hacía Álvaro a Meche para que Álvaro ya se quede en campo definitivamente y meche ya haga todo el proceso de trazabilidad. Meche ahorita se entrenado de volúmenes, las verificaciones, verifica que no tengan problemas productores sobre la producción, que los códigos estén bien escritos y no haya equivocación tal y como está en el certificado orgánico para que no

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tengamos problemas de rechazo cuando solicitemos los certificados de transición a la entidad certificadora.

M: ¿Y por qué se decidió que Álvaro se vaya al campo?

N: Lo que pasa es que por tema de salud, Meche está bastante delicada y ya no puede estar en el campo, en el campo es todo un día de caminata productor tras productor para ir verificando todo, haces el recorrido de toda la zona y es bastante pesado, es fuerte y Meche, por problemas de salud, tiene que permanecer en oficina. En mi caso, yo también hago auditorías, cuando se necesita o cuando mis dos personas no se abastecen, y también hago las verificaciones de las auditorías que ellos ejecutan, yo tengo que estar evaluando lo que ellos están ejecutando constantemente.

M: ¿Ésta área desde cuándo está funcionando?

N: Funciona desde cinco años atrás, un año después de que CEPIBO se formara. En realidad iniciamos con Martín Flores, que ahora es el jefe del área de asistencia técnica, él era el responsable de ésta área y Meche y Álvaro eran practicantes, iniciamos con un CEPIBO donde nadie percibía sueldo y todos trabajaban porque queríamos hacernos un espacio, creíamos por un sueño. El SIC empezó capacitándose a través de BCS, formalizando sus reglamentos y sus procedimientos para poder empezar a certificar las áreas de nuestras organizaciones base como… certificarlas como organización, lo que pasa es que antes ésta certificación la tenía la empresa como tal y el productor no podía venderle a otra empresa que no era la dueña de su certificado, entonces empezó el proceso de certificar al productor de la organización para que tenga la posibilidad de negociar con la empresa que ellos deseen y no se sientan atados a una sola empresa.

M: ¿Fue una recomendación de BCS empezar a tener esta área?

N: No fue recomendación, sino que el mismo proceso, el requerimiento para certificar a los productores como organización de productores orgánicos te requiere un SIC, lo que BCS hizo fue ayudarnos a implementar capacitándonos a nosotros en las normas, procedimientos, requerimientos y nosotros ejecutar o implementar el SIC a nuestra necesidad, a lo que realmente necesitábamos.

M: ¿Tú, como profesional, crees que has crecido, digamos, en CEPIBO?

N: Yo a CEPIBO le debo lo que soy en realidad, yo no tengo mucho que ver con el tema bananero, mi carrera, lo que yo he estudiado era derecho y lo tuve que dejar por temas económicos y en CEPIBO se me abrió una puerta de crecimiento; nosotros acá la gran mayoría somos hijos de productores y técnicos, casi todos, en CEPIBO nos han capacitado, nos han enviado a diferentes cursos, programas, capacitaciones con diferentes entidades: con el Ministerio de Agricultura, con Mincetur, con CEDEPAZ Norte, con BS CIPDA Francia, con CIPCA… o sea, ha captado de todas estas entidades las posibilidades de capacitar a su gente, desarrollar sus capacidades, y nosotros mismos por ese agradecimiento, por ese desarrollo, nosotros trabajamos acá… nosotros no tenemos un horario de si es mañana o si es tarde, necesitamos avanzar, tenemos presión, rápido: en un año teníamos la certificación orgánica, al

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siguiente el de comercio justo, al menos de medio año de comercio justo estábamos exportando y ahora tenemos más de 500 contenedores en el mercado.

M: ¿500 contenedores, digamos, independientemente de las otras empresas exportadoras?

N: Sí, como CEPIBO, y ahora estamos en certificación Global Gap que ya tenemos un bloque certificado, que es otro requerimiento de nuestros importadores bastante fuerte ya que si no tenemos certificación Global Gap nuestra fruta no puede permanecer mucho tiempo en el mercado europeo, te ponen un límite de tiempo para poder certificar y poder mantenerte en el mercado.

M: Sí, yo veo que han crecido a una velocidad increíble, ¿y tú por qué crees que se he dado?

N: CEPIBO, que es un sueño de tres dirigentes locos, porque siempre los llamaban locos las empresas exportadoras… creo que CEPIBO, no sé, es una apreciación personal, no sé qué opinión tenga el resto de mis compañeros; CEPIBO es José Lecarnaqué, él es la persona que ha impulsado este crecimiento en CEPIBO, nosotros no hemos iniciado el proceso totalmente ordenados para crecer, hemos empezado el proceso en desorden porque si no lo hacíamos así no crecíamos; para empezar poco a poco y darle la forma que se necesita nosotros hemos hecho de todo, hemos sido administradores, contadores, técnicos de campo, inspectores, dirigentes… hemos hecho un CEPIBO a pulso y eso sí se le debe mucho a José, es una persona muy operativa, el ha tomado decisiones así porque son oportunidades que se t presentan una sola vez y ya no las vas a volver a ver, como dice él, hasta dentro de 20 años o 30, entonces esa operatividad de José ha ayudado a que CEPIBO sea lo que actualmente es.

M: ¿Toma bastantes riesgos?

N: Sí, se asumió bastantes riesgos, nos las hemos jugado en todos los procesos: en el orgánico, en el comercio justo, en exportar… José, llama a una reunión y se decía primero “se tiene que certificar orgánico”, cuando nosotros no lo conocíamos, nos capacitamos, certificamos, luego luchamos para certificar el comercio justo, ya con parte de ese dinero del comercio justo y con un préstamo que se hizo comenzamos a exportar, nos llamó y “¿qué opinan? En lugar de venderle a las empresas caja procesada, exportemos directo”, entonces nos arriesgamos a exportar fruta con Verónica y Javier que fue nuestra primera persona en todo lo que era el proceso, el responsable de operaciones; había momentos en que había lluvia y el carro se nos quedaba atascado y teníamos que dormir en medio de los predios cuando teníamos que instalar tinas de un día para otro, y éramos nosotros los que andábamos, no teníamos gente que trabajara en el campo como ahora ya existen. Ha sido muy bonito todo lo que se ha logrado hasta el momento, esperemos que siga así y siga creciendo, pero en CEPIBO sí hay decisiones que se deben tomar en el momento, y a veces por la formalidad, por el orden, por el proceso de que tienen que evaluarse y analizarse hemos perdido varias oportunidades; este proceso de ordenamiento nos ha hecho perder algunas oportunidades, pero es lo que tenemos que pagar por ordenarnos, como te digo, CEPIBO se inició operativo, sin orden o con desorden, entonces éramos no desordenados a nivel de información, sino en las actividades y la toma de

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decisiones, en esa parte era el desorden, pero ese proceso de ahora: junta directiva, gerencia, evaluar, qué dice la asamblea… genera desorden y muchas veces te detiene un poco el desarrollo; imagínate, CEPIBO no es una sola persona el dueño, son 1300, 1500 productores que cada uno piensa diferente, y tratar de centralizar en una sola idea ya es bastante complicado, entonces en esa parte José es de las personas que ha hecho mucho, no solamente en dinero en cuatro bases, sino en tener ahora 10 u 11 bases con productores que José les hable de esa forma que es muy puntual, muy directa, que no le gusta mentir, decirles la verdad, les gusta más que les hagas una presentación muy bonita y les mientan, y ellos aprueban mucho el tema del desarrollo que ha tenido CEPIBO, pero por el tema de la competencia con las empresas, los precios, así como perdemos productores ingresan productores, tenemos una fila de productores que se está viniendo con todo, o con otras organizaciones que no pertenecen a CEPIBO, y tenemos productores que están ingresando a CEPIBO. Yo entiendo a veces a los productores por el tema económico, CEPIBO tiene año y medio, va por los dos exportando, y la idea es de que todo ese recurso que se obtenga, distribuirlo en el precio para ir mejorando la calidad de vida en el productor, se da como un bono de toda la ejecución del proceso, pero todavía al productor le cuesta un poco identificarse con CEPIBO de que es su empresa, no es CEPIBO aparte, de los técnicos o de otra empresa más, y muchos piensan “ya que me corte CEPIBO nomás”, pero todavía no se identifican del todo con que no está cortándole otra empresa sino su empresa, y eso implica muchos factores que a CEPIBO a nivel de proceso le complica, entonces el productor tiene que cuidar su fruta, tiene que fertilizarla, deschivarla, desflorarla, es un gasto económico para ellos, y para CEPIBO ver que en el proceso el productor no hace todo le complica, porque en la producción tenemos problemas de calidad y eso hace que no vengan más empresas como para regresarle al productor, reintegrarle y que puedan ir mejorando su proceso, y es todo un proceso muy complicado que no solamente está inmersa la parte técnica, sino mucho la parte social y política de la organización, entonces es una organización bastante compleja, no es una empresa de un dueño sino de mil y tiene unos procesos bien complicados; hay asambleas de las que uno quiere salir corriendo porque mucho abarcan, pero tienen razón como en otras cosas no, de repente por desconocimiento o porque todavía no los estamos capacitando del todo porque son muchos y abarcar a todos es bastante tedioso, tratamos de hacerlo lo mejor que podemos, imagínate el SIC tenemos tres certificaciones, casi todo el año estamos yéndonos de un lado para otro…

M: ¿Y ustedes aplican las tres fichas al mismo tiempo cuando van a la…?

N: Sí. Tenemos tres bloques de certificaciones. En el caso del orgánico hemos hecho dos grupos más o menos de 750 productores cada grupo, entonces esas evaluaciones de 750 productores es por ejemplo cada mitad de año, o cada 3 o 4 meses de acuerdo a cómo van los inspectores, al término de ese período viene la agencia certificadora BCS y nos evalúa a todos esos productores, un porcentaje, el 15% más o menos, de todos los productores que presentemos y los audita a ellos, a nosotros y nos emite un certificado, después tenemos un certificado vigente hasta el siguiente año a nivel orgánico, y así trabajamos el bloque del orgánico, son dos bloques de 750 productores más o menos cada uno.

M: ¿O sea cada 3 o 4 meses cambian de bloque?

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N: No, cambiaríamos los dos bloques nada más.

M: Son como 1300 productores me dices.

N: Tenemos los 12 meses acá. Nuestro primer bloque de inspecciones es en enero, tenemos 750 productores que presentamos, viene la certificadora y nos evalúa. Trabajamos por ejemplo de octubre, noviembre y diciembre estos productores, los otros los inspeccionamos, en enero llamamos a la agencia certificadora para que nos audite. Este es nuestro primer bloque, este certificado por ejemplo, en enero 2009 vence en enero 2010, específicamente te hablo ahorita del orgánico, y luego más o menos en este tiempo tenemos el otro bloque y hacemos el mismo proceso, por ejemplo junio del 2008 que nos inspecciona BCS y tenemos hasta junio del 2009. Entonces ya tenemos dos certificados orgánicos vigentes en diferentes tiempos, este nos ayuda a sacar producción en estos meses donde los otros todavía están en evaluación, ya cuando los dos tienen en el mismo año sacamos más producción porque tenemos más productores certificados.

M: ¿Entonces digamos, estos de aquí no puede todavía exportar la mitad del año anterior?

N: No, sí lo exportan, lo que pasa es que esto es el inicio del año y éste todavía tiene vigente un certificado anterior, entonces se tiene cubierto, eso es a nivel orgánico. A nivel global que es relativamente nuevo y es más complicado, porque ahí no es solamente los productores sino evalúa plantas de empaque, si el personal está capacitado o no, al productor mismo en sí, a su predio y al mismo CEPIBO como empresa, entonces nosotros tenemos un pequeño bloque nada más de plantas de proceso y como 50 productores certificados con Global Gap, pero es un proceso más tedioso que el orgánico porque te pide una serie de requisitos bastante extensos que tienes tú que auditar a cada productor; por ejemplo, de las 10 inspecciones que hacen diarias en el orgánico, en el Global a lo mucho haces tres por el tiempo, entonces nos demora un poco más completar ese proceso, y no solamente por las inspecciones, sino como le digo, capacitar al personal de trabajo, verificar los centros de empaque, ver que cumplan con las normativas de global gap y capacitarlos en primeros auxilios, en seguridad laboral, y es una serie de requisitos que te piden y es muy fuerte la capacitación, y lo mucho tres o cuatro meses tienes que estar constantemente con ellos y recién cuando estás totalmente segura llamas a la empresa certificadora para que te evalúe, porque de los 148 puntos que te decía, a lo mucho podemos certificarnos en el 5%.

M: ¿Y esas capacitaciones de tres meses las hacen desde tu área o con los chicos de asistencia técnica?

N: En mi caso trabajo mucho con el área de asistencia técnica; con Martín, como responsables, programamos algunas actividades y yo le digo que necesito esta capacitación, por ejemplo en fertilización y la ejecuta, el manejo de los recursos para la capacitación es con la señora Marisol o con el área social: “Mira Lewis, necesito esta capacitación, necesito implementos, breaks para mis productores”, yo me encargo de gestionar, avisar, organizar pero ellos se encargan de la parte económica. Nosotros como SIC no manejamos dinero, sólo le hacemos a otra área requerimientos muy específicos como movilidades o algún viático si tenemos que salir fuera de Sullana. Y

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lo vamos desarrollando así, por ejemplo, yo tengo recientemente un certificado que lo tengo aquí y este lo tengo para el siguiente año.

M: Dura un año, ¿y para el de comercio justo?

N: También dura un año, todas las certificaciones son a un año. El de comercio justo es una sola vez al año y desde que nos iniciamos es en marzo. Lo que hace aquí la inspectora de Flozer, viene a CEPIBO como tal, porque es CEPIBO el que está certificado, es el que tiene las tres certificaciones, las bases tiene el certificado por ejemplo CEPIBO-AMPBAO, CEPIBO_APBOSA y viene toda la lista de los socios, pero en sí es CEPIBO. Entonces Flozer viene y audita a CEPIBO como empresa, como organización en sus manejos administrativos, en la capacitación de su personal, en si está cumpliendo con las normas de trabajo, cómo viene desarrollando sus procesos y si cumples con las normativas que pide el comercio justo, aparte de que audita CEPIBO como organización, baja a las bases en sí y evalúa a los consejos directivos y a la organización base y le hace la misma evaluación que a CEPIBO en la parte administrativa: revisa planes, ejecuciones, gastos, verifica movimientos de tus cuentas…

M: ¿Y dura todo el mes?

N: No, estos auditores son tan expertos que lo hacen ver tan… para ellos es tan fácil y para nosotros es prepararlo todo el año esto porque por un sello que no le pongas a una factura ya te están fastidiando la vida. La mayoría de las inspecciones dura una semana completa, distribuida entre todas las asociaciones que son inspeccionadas, y productores. Lo que sí siempre nos dejan estas inspecciones son medidas correctivas, las que al siguiente año nos están evaluando si las hemos cumplido o no, si las hemos levantado, si no las hemos levantado ahí sí nos complican un poco más, te certifican por uno o dos meses… no nos ha pasado hasta el momento pero puede pasar eso si no levantamos esas medidas correctivas.

M: Cuando dices las inspecciones que duran una semana no entiendo mucho, ¿este mes dura una semana, el mes seis dura una semana y luego están más libres?

N: Sí, estamos un poco más libres pero de que no tengamos a inspectores externos encima de nosotros, pero todo el mes estamos capacitando, inspeccionando productores, haciéndoles seguimiento.

M: Ah, es más un seguimiento, ¿y este seguimiento tiene también un formato de fichas?

N: Por ejemplo en el orgánico son fichas de inspección, en el fair trade lo hacemos a través de una evaluación con la misma ficha de auditoría de la misma certificadora y se emite un informe, y en el global gap tenemos el formato de evaluación de aplicación, aplicamos dos o tres veces el formato que nos requiere global gap.

M: ¿Tú crees que me lo puedas mandar por correo?

N: Sí. Ésta es una ficha de inspección a un productor a nivel local, lo que nosotros verificamos a qué organización pertenece, su nombre, su área, su densidad, a qué mercado exporta, algunos que lo hacen al mercado nacional, otros procesan su fruta

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con nosotros, qué tipo de productos utilizan, si su plantación es mixta o paralela, si tiene otros productos además del banano en su mismo predio, si llena sus registros o no, qué tipos de jornales tiene, si es familiar, o temporal o permanente, o sólo permanente… dependiendo lo que te indique el auditor, son observaciones que vamos haciendo. Nos quedamos en esta parte… los marcamos, ¿qué dice, cómo es su parcela? Sí, es un cuadrado señorita, ah ya, cuánto mide, quién es su vecino… y todas esas preguntas, entonces esas fichas las presentamos y lo que hacen es evaluarlas y ver si lo que estamos poniendo es correcto, firma el productor y se acabó; esto es a nivel orgánico, su firma de que él se compromete a producir orgánico y a cumplir con todos los requerimientos que te piden en el orgánico.

M: Me parece muy interesante eso de los registros diarios, ¿el formato de esos registros diarios también los dio la certificadora?

N: Nosotros. Nosotros tenemos un manejo de un cuaderno de productor, que va conjuntamente con este…

M: ¿Y cómo están respondiendo con respecto a eso los productores, ya se han acostumbrado a llenar sus cuadernos?

N: Esa es la parte más débil que tenemos, porque el productor que tenemos como socio mayormente pasa de los 50 años y se ayuda mucho de la persona que le ayuda en el campo o de alguien en su casa para llenar esos registros.

M: ¿Por problemas de analfabetismo?

N: Sí, entonces eso les complica a los productores pero ni modo, es un requerimiento que tienen que hacerlo.

M: Y una pregunta: si éstas personas ya tienen 50 años, tu opinión personal, ¿los hijos o los parientes más jóvenes están dispuestos a continuar con éste negocio?

N: Sí. Un compromiso que tenemos es la autonomización de la tierra. Lo que pasa es que el productor, acá en Piura, con el problema que hubo de las cooperativas y todo eso se quedó con muy pocos terrenos, sobre todo en el valle del Chira, y tiene cuatro, cinco o seis hijos y todos quieren su pedacito de parcela para subsistir, entonces su de una parcela que tiene una hectárea, el productor tiene cuatro hijos, se divide entre cuatro es a 0.25 cada uno, y se va haciendo más pequeño cada vez, entonces esa es parte y preocupación de nosotros como CEPIBO, entonces por esa parte están trabajando con un proyecto con el gobierno regional para compra de tierra y complementar siembras pero no como productor dueño de una hectárea, sino como productor dueño de la organización y es hacer un espacio más, un CEPIBO más para poderle brindar opción de crédito.

M: O sea, ¿el cambio se dio en la asociación?

N; Claro, como organización.

M: ¿Cómo organización de asociaciones o como CEPIBO?

N; Como asociaciones.

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M: Asociaciones… Porque lo otro es cultural, es ancestral y va a seguir así, no se han planteado cambiar esa mente.

N: Sí. Y mira, por ejemplo, este es el tema del Global Gap. Este orgánico como te digo, es muy complejo que cumplan las normas, que no le echen químicos, (inaudible). Entonces cada productor tiene su contrato que firma, su ficha de asistencia técnica, sus controles de charlas preventivas y todo eso, y esta es toda la ficha de aplicación, se le aplica dos fichas en el año y se adjunta todo, todo junto ya esto.

M: ¿Y cómo toman esto los productores, se duermen?

N: Como algo… lo dan en el campo, porque si vas como algo así sentada y: “señor productor, quiero hacerle unas preguntas”, nunca te van a decir, y lo que sí he aprendido de esto de global es honestidad con el tema de la parte orgánica que tanto piden y el resto es formalidad, un poco más formal; por ejemplo, verificaciones que tú ves ahí son preguntándole al productor, verificar documentos, si tienen los registros o no, pero hay preguntas como “¿y usted cuando le da ganas de hacer la pichi dónde se va? Ah, al baño de la empacadora… ah, qué chévere”, “¿no lo hace en la chacra?”, “no señorita, a un costadito… ah, qué bien”, y conversar con él, preguntarle por su familia, cómo va el negocio, buscándole un poco el tema de conversación y de ahí vas jalándole las preguntas de una en otra, y cuando tienes dudas de que el productor no te está diciendo la verdad insistes con la pregunta, pero a un determinado tiempo: “me duele la muela” y te botan la pregunta.

M: ¿Y para eso han recibido capacitaciones en técnicas de entrevista o encuesta?

N: En técnicas de entrevista y encuesta no, la verdad, hemos recibido capacitaciones en todos los requerimientos, la normativas, en cómo llenarlo, qué se debe poner, en cómo verificar visualmente: si ves esto, está pasando esto; pero no en la técnica de cómo hablar con el productor.

M: ¿Eso ya es de ustedes?

N: Eso ya es habilidad de cada uno cómo se las ingenia, y sacarle los datos al productor… yo a veces tengo que pedirles “mil disculpas, ya ni modo, tenemos que pasar por la formalidad” con la idea de alcanzarlos un poquito, entonces “ya no se preocupe” y ya me siento con ellos, y luego viene la parte más tediosa… “ya, una firmita… pero quiero ver lo que ha puesto”, “¿y va a leerlo todo? Yo no me molesto” y ya firma.

M: ¿Y para esto vas tú y Álvaro, ustedes dos nada más?

N: Álvaro y Gregorio. Gregorio normalmente está en esto.

M ¿Él es como un delegado?

N: Son inspectores. Álvaro y Gregorio son mis inspectores que actualmente están en el campo, en mi caso, como te digo, yo bajo al campo cuando mi gente no se abastece, que es realmente es constantemente, cuando tengo que orientarlos a ellos en el trabajo que están haciendo.

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M: Hay una pregunta así, bien envuelta que a mí no me queda clara: ¿dentro de un contenedor cuántas cajas hay?

N: Hay dos tipos de contenedores, uno de 1080 cajas y otro de 960 cajas.

M: ¿Cómo ustedes contabilizan cuántos contenedores venden, es al mes…?

N: No, es diario, contenedor que sale. Como te digo, a nivel de operaciones se maneja una serie de documentación que es de campo: de qué productor salió la fruta, cuántos racimos, de qué color de cinta, cuántas cajas se procesaron, qué tipo de caja, qué empacadora, qué sector, qué camionero, es decir, quién lo transporta…todo el proceso y esa información viene acá y la sistematiza parte en operaciones, abajo producción y otra parte la sistematizamos nosotros, sobre todo la cantidad de cajas, qué tipo de cajas son… con eso llevamos la contabilidad y distribuimos el pago al productor y a las organizaciones.

M: Pero más o menos a la semana, que es cuando salen las embarcaciones, en promedio ¿cuántos contenedores hay?

N: Estamos en seis, siete, dependiendo el requerimiento del importador, tú sabes que el importador te pide semanalmente según su requerimiento de mercado, entonces hemos estado en nueve contenedores, hemos bajado, sí, no sabría decirte realmente cuál es el motivo, falta de decisión… es una serie de factores que hay que mejorar.

M: Pero sí tienen más o menos un dato de que hasta el momento han tenido una cantidad de…

N: Eso sí, ese dato lo encuentras en contabilidad y con el mismo Wilmer en la parte de logística, él tiene un cuadro de cuantos contenedores se han exportado hasta el momento, para qué importador, con qué naviera, y nosotros a nivel del SIC, con Alvarito, tenemos qué cantidad de cajas orgánicas y fair trade se han entregado por organización base.

M: ¿Tú crees que eso…?

N: Eso sí te lo pueden facilitar, él es el que lo maneja, a él lo puedes encontrar en la tarde.

M: Él es…

N: Álvaro.

M: De repente yo en la noche no pueda estar, ¿pero les puedo escribir para que me lo pasen? Y no sé si tengan alguna estadística o algo, para ayudarme a que salga el estudio, para tener cifras más grandes. ¿Tú tienes el correo de Álvaro?

N: De Álvaro a certificaciones, certificaciones@cepibo.com.org.

M: Me decías que ustedes lo ven por tipo de certificación y por asociación, y Wilmer lo ve el total.

N: Wilmer ve el total a nivel de precio en importadores.

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M: Bueno, ¿hay algo que quisieras agregar aparte de lo que hemos visto?

N: En realidad… CEPIBO es una organización muy buena que estamos intentando desarrollar, definitivamente. Que nos falta mucho, sí, que nos falta crecer como nosotros, profesionalmente, bien; y que a los productores hay que cambiarles, no la mentalidad pero sí un poquito de desarrollo del día a día, sí. No sé si hay algo de información que necesites, toda la normativa yo te la puedo enviar por correo, la del comercio justo… eso sí te digo que son súper pesadas, los materiales que manejamos… esa información normal, yo te la puedo enviar, pero es información que manejamos que ya está reglamentada, no por nosotros sino por las certificadoras, pero sí hay información un poco más interna que esa sí es nuestra y que es complicado dártela porque sino después ya no podemos hacerlo.

M: Listo, entonces muchísimas gracias.

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Anexo N° 9. Transcripción de la entrevista a Ray Cabredo (C & C Consultores)

Fecha: 17 de setiembre de 2009.

Hora: 11:00 AM.

Entrevistado: Ray Cabredo.

Cargo: Jefe de Departamento de Instrucción

Pedro Vilela

Cargo: Jefe de Departamento Psicológico

Manuel Cabredo

Cargo: Gerente General

Entrevistadores: María Elena Gushiken, Carlos del Castillo.

Iniciales del entrevistador: M, C.

Iniciales del entrevistado: R, P, M.

R: Nuestra empresa tiene 17 departamentos, los departamentos que está utilizando a través de la asesoría de CEPIBO son: el departamento de psicología, el departamento de instrucción, el departamento de gerencia y el departamento de recursos humanos. ¿Cómo nosotros le planteamos a CEPIBO que podía mejorar su producción? Tú tienes una producción que no se efectiviza más que alrededor del 70%, ¿cómo lo sabes?, porque todas las producciones, cuando no le dan recursos humanos a las personas, tienen esta producción y ya está demostrado, ese 30% es el que ganan las empresas que se fijan en mejorar la calidad de vida y la prospectiva de los que producen las cosas. Lo que nosotros les planteamos es ese 30% nosotros te garantizamos que se presente siempre y cuando sigan nuestros lineamientos, vamos a hacer un estado pre-contractual y si nosotros vemos resultados hacemos el contrato; bueno, obviamente entramos en acuerdos económicos del estado pre-contractual, y el doctor, viéndose encargado de hacer… ¿no sé si le explicas tu parte?

P: En las empresas tradicionales hay el gerente, el subgerente, el secretario del gerente… toda una serie de personas, finalmente el obrero es el que está ahí, arrinconado en una esquina, emborrachándose los lunes y yendo a trabajar porque tiene que trabajar. ¿Qué es lo que propusimos? A partir de hoy Juan se llama Juan y se quita el rótulo de gerente, Carlos es un obrero, pero es Carlos… entonces trabajamos el concepto “persona”: “tú vales no por lo que ganas, sino aprende a darle a la empresa lo que la empresa necesita de ti”. ¿Qué es lo que necesita la empresa de una persona?: la integridad, el amor, el respeto y la valoración de un modelo de… entonces desde esa perspectiva nosotros hemos ido planteando el que la persona,

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como tal, se comprometa con la institución, no la institución con ella. ¿Qué va a darte la institución?: el sueldo, si produce, sino se va, pero para que produzca, para que no se vaya, entonces él tiene que sentir que es importante dentro de esto, tiene que sentir que es importante dentro de la institución; por decirlo, es una de las ruedas que hace girar ese vehículo. Entonces empezamos a trabajar la estabilidad emocional de la persona, la autovaloración de la persona y el elevo de su autoestima, partes fundamentales para que él logre identificarse con la empresa y además se gane el respeto, producto no de lo que hace, sino de lo que es; nosotros no hablamos de que el obrero o el trabajador es un componente más de la empresa, nosotros hablamos de que el obrero entrega la parte que le corresponde y más a la empresa, (inaudible), no hablando de personas ni de instituciones, hablamos de un ente total, donde cada quien pone la parte que le corresponde pero sobre la base de lo que es: “¿Qué es lo que hago? impulso a la empresa, ¿por qué estás en la empresa? Porque yo soy capaz de dar, porque creo… no, porque estoy seguro que soy importante”. De ahí partimos.

M: Y tomando en cuenta eso, y recogiendo también lo que me dices de las 17 áreas que tienen ustedes, hay cuatro dirigidas para CEPIBO, ¿cómo es que se manejan esas cuatro áreas, qué es lo que ustedes hacen específicamente?

R: Estructuralmente se utiliza un análisis FODA; nosotros no hemos utilizado el análisis FODA, sino hemos recurrido a la validación de un análisis situacional. Ese análisis situacional lo puedes dirigir a un análisis situacional laboral, a un análisis situacional de salud, a un análisis situacional sociomoral y todo eso, ¿en qué se basa? en bienestar, entonces eso es lo que nosotros hemos aplicado. La parte de gerencia se encarga de coordinar absolutamente todo lo que va, todo lo que debemos hacer, lo que estamos haciendo y hasta dónde debemos llegar; entonces mensualmente nosotros le entregamos a CEPIBO un consolidado de lo que hemos realizado durante el mes, cuál ha sido nuestra base y en qué porcentaje va; por ejemplo, en el caso de los pacientes… nosotros tenemos una persona que es, como decía el doctor, como lo hemos planteado en la empresa, que empieza a trabajar aquí y pasa un año y a persona ganó, ha mejorado su performance económico porque ya tiene los medios económicos para gastar, pasa un mes, dos meses, un año, tres años, diez años, volvemos a agarrar a la persona, y la persona ¿no gana?, entonces ¿quién está mal?, está mal el contexto, está mal la empresa, está mal la persona; entonces cuando es un problema social el problema no es de uno solo, el problema es de muchos. Entonces nosotros hemos despertado esa avidez que tenía CEPIBO de cambiar todo el perfil de sus trabajadores y nosotros le hemos dicho: “Nosotros nos vamos a avocar a tus trabajadores. A los cinco años nosotros debemos ver cambios en todas las estructuras de tus trabajadores. Vamos a utilizar bonos, vamos a utilizar los famosos bonos de apoyo estatales, entonces esas personas van a mejorar en su estima de pensamiento, esas personas van a mejorar en sus costumbres habitacionales, esas personas ya no van a estar enfermas, esas personas ya van a contar con una casa, esas personas probablemente ya no estén iletradas” . Ese es el proyecto a los cinco años, ¿por qué? Porque si esa persona tenía una casa de material rústico, a los cinco años, a través de un programa que vamos a manejar con bonos del Estado que es Techo Propio, vamos a darles una estructura básica con material noble. Durante ese período nosotros estamos haciendo la ficha sociodemográfica para que esa persona, si es iletrada o tiene componentes en su familia iletrados, a través de bonos del Estado, incorporarlo a

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programas de analfabetismo. Y la tercera es muy fácil, a través de gerencia nosotros siempre coordinamos y hacemos seguimiento, ese es un trabajo netamente de gerencia; CEPIBO nos entregó… ¿cuántas Mano, con su cintura primaria?, ¿cuántos trabajadores?

M: Un promedio de… empezamos con 250.

R: 250. ¿Qué pasa con esos pacientes? Por ejemplo, ¿qué pasa si usted es iletrada?, ¿qué pasa si usted es de la zona más alejada de Sullana y tiene problemas de salud y CEPIBO le dice: “oye, anda porque tú eres del seguro”? Entonces, si en el seguro social me ven a mí cochinito, me ven a mí con desconocimiento, obviamente no me van a atender, y eso es lo que pasa porque estamos cruzando por un problema de deshumanización en la salud, y lamentablemente una salud deshumanizada nunca va a tener buenos resultados en salud; el Estado está tratando de empezar al revés: quiere humanizar a las personas, pero no humaniza a las personas que brindan servicios de salud. ¿Entonces qué hacemos nosotros? En esa lista de 950 personas que nos han dado, nosotros hemos dicho: “tú tienes que entregarnos la fecha de la inicial del contrato para nosotros hacer el seguimiento”, nosotros hemos estado haciendo el seguimiento y hemos dicho; “bien, ahora ya todos ellos tienen seguro”, los hemos formateado, los hemos ordenado, le hemos enviado documentos al seguro de que a esas personas tienen que dárseles todos los servicios del seguro social. Ha habido personas que incluso ha tenido uno, dos o tres hijos y que ya no están aseguradas, y que obviamente como el seguro no saca la publicación de los beneficios, les hemos recuperado beneficios de lactancia, beneficios de maternidad, beneficios de descanso médico y todo eso.

M: ¿Entonces no es que ustedes dan los seguros, sino que son intermediarios con el seguro?

R: Sí y no, porque CEPIBO es una organización bimodal porque tienen productores y tiene trabajadores; yo soy el dueño de una chacra, yo le alquilo mi chacra a CEPIBO y CEPIBO saca mi plátano de ahí, y los que sacan mi plátano son los trabajadores de CEPIBO, y mi plátano y los trabajadores de CEPIBO tienen su seguro pero yo que soy el dueño de la chacra sólo recibo mi dinerito pero no tengo seguro; entonces hemos hecho la asesoría y tutoría de ese seguro social y les hemos planteado un seguro particular beneficiando al productor, llámesele dueño de la chacra.

M: ¿Y el otro son de cuadrillas?

R: Y el otro son de las cuadrillas.

M: Entonces al productor se le ha hecho un seguro, y a las cuadrillas…

R: Seguimiento de su seguro social.

A: Usted menciona cinco años que es como una meta, ¿cuánto tiempo ya ha transcurrido de esos cinco años?

R: Seis meses.

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A: Y de lo más evidente que se ha notado cambio en esos seis meses, ¿qué es lo que considera que va a lograr mayor impacto en el corto plazo?

R: Mira, nosotros los hemos, no bombardeado, pero los hemos estructurado sobre todo en temas de liderazgo, temas de valores…

P: Relaciones personales. Nosotros estamos enfocando todo en madurar a la persona. Yo le decía en un principio: “¿tú eres Carlos López, el gerente no es cierto? Tú no vas a mirar así, porque cuando tú lo mires así al obrero, el obrero va a decir ah, este es igual a los demás”. Ahora queremos que todos entren al concepto persona, “tú eres el gerente pero eres mi amigo también, ¿no?; tú eres el obrero pero eres mi amigo también, ¿no es cierto?”. Hay un concepto de corresponsabilidad que pretende que la institución se integre como tal para que estas integraciones digan “no, ¿por qué?, él tiene la culpa… no, ahora todos tenemos la culpa; ¿por qué la empresa funciona? Porque todos queremos que funcione; ¿por qué mi familia está bien? Porque yo salgo alegre de mi trabajo”, entonces desde esa perspectiva estamos trabajando, ¿dónde estamos encumbrando la primera fase? Relacionamos, y hacer la relación en factor a la persona desde donde esté: agricultor, dueño de la chacra, obrero, gerente… todos se van a mirar desde la misma perspectiva, o sea: persona. Luego, los otros ejes se van yendo de manera paralela, creemos que mientras más maduremos a la persona, cuanto más hagamos que se respete a sí mismo, tantos más logros van a haber dentro de la empresa que manejamos juntos.

A: ¿Y a nivel individual se han generado algún tipo de resistencias?

P: Gracias a Dios no. ¿Qué pasa? Tenemos personas, como decía el doctor Cabrero, son iletradas ¿no es cierto?, pero tienen unas grandes ganas de aprender, entonces eso nos está ayudando. Cuando entran a los trabajos, evidentemente no hacemos trabajo con chamba de papelógrafos ni nada, todo es lo más dinámico posible, de forma tal que viendo la película con una persona discapacitada o viendo un niño que corre buscando al papá, ellos dicen “¿y por qué yo no lo hago?”, y sobre esto trabajamos, a sacar en ellos a relucir lo que tienen más escondido que son las emociones, ya no trabajamos en que si a ti te golpean el hombre es malo, trabajamos en que si a ti te golpean es porque tú tienes la culpa también por lo que permites eso; igual, si el gerente me grita sin razón y yo lo permito es porque yo tengo la culpa también, ¿no es cierto?, porque bajé la cabeza, y aquí nadie tiene que bajar la cabeza, nadie es menos que nadie, todos somos iguales si yo quiero. El concepto persona lo estamos metiendo de tal manera que creemos, no, estamos seguros de que si lo logramos, la estructura total de la empresa va a cambiar y va a empezar a subir como un solo, es por eso que le damos mucho énfasis.

M: Claro, entonces si yo entiendo bien, la labor de ustedes es el desarrollo como personas de los miembros de CEPIBO…

R: Como personas incluye cinco componentes.

M: Sí, justo eso yo quería preguntar para que me ponga en claro…

R: Ese trabajo difícil de identificar los cinco componentes lo tiene gerencia, y eso se coordina… se necesita cuáles son las falencias, cuáles son los puntos minimizantes

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de las personas, dónde están y ellos se encargan de coordinar absolutamente todo, nosotros somos la parte de la aplicatividad del proyecto, pero por ejemplo ellos han descubierto… ¿cuál es el último proyecto, de que estaban trabajando con paja seca y estaban…?

P: Estamos tratando de implementar el tipo de protección personal adecuado para el personal que trabaja en CEPIBO, aparte de eso también tenemos otro proyectito de trabajo en la… pero para no distraernos del plan de gerencia, parte de tres aspectos básicos que son: seguridad, seguridad y seguridad: ya les está explicando acá el doctor la seguridad psicosocial que se maneja dentro de la empresa, y la otra seguridad es la que determina la empresa para el trabajador, entonces nosotros estamos un poquito disparejos en cuanto a la seguridad personal, de que el trabajador sea autosuficiente, y en eso estamos ya planeando unos cursos que estamos programando entre este mes y el que sigue para que esté completo el tema: seguridad, seguridad y seguridad. Aparte de eso estamos sondeándoles toda la problemática que enmarca el entorno del trabajador, porque son multitudes de problemáticas, no es una sola, son diferentes aspectos que hay que cubrir, y como la cantidad de personas son más que suficientes para este proyecto, aparte de eso estamos viendo su entorno social, dentro de la sociedad cuál es el rol que cumplen, no solamente ellos, sino el rol que cumplen ellos dentro de la sociedad, dentro de su comunidad, y en eso nos estamos enfocando, ese es el meollo del asunto, es la idea que tenemos como seguridad, seguridad y seguridad.

A: Una duda me ha surgido, ya que es un tema bastante complejo el que están abordando, han entrado al tema humano, digamos, de las relaciones como nos comentaban que se complementa con el tema de la vivienda, obviamente aspectos complementarios como ingresos también, ¿cuáles son los puntos donde no han entrado, pero sí creen que es necesario reforzar en CEPIBO?

R: Afortunadamente hemos entrado a todos los puntos porque… nosotros como empresa no tenemos mucho tiempo, no superamos los cuatro o cinco años, pero cuando crecimos como empresa, cuando nos lanzamos como empresa nos dijimos “vamos a hacer algo bueno, pero nuevo”, entonces hemos estado empapándonos de todo y lo primero que agarramos fue la Constitución, y la Constitución dice que: “todo peruano, todo poblador que nace en las pampas peruanas tiene derecho a salud es falso, a educación es falso, y a vivienda es falso”, entonces esos tres componentes suman todo, o sea eso es algo algorítmico para todo lo que es la persona, para todo lo que es un ser humano porque ahí falta sociedad y falta seguridad, porque yo puedo ser muy educado, puedo ser muy sano, puedo estar muy bien adiestrado, pero si no tengo seguridad voy a tener muchos problemas, sobre eso hemos avocado. Entonces, ¿cuáles son nuestros proyectos?, nuestros proyectos son, como te digo, una persona “x” de acá a cinco años ¿cómo va a estar? Y hemos hecho los estudios de tres, cuatro y cinco años de cómo fue: Perico de los Palotes ganaba 1000 soles mensuales, tenía un hijo cuando entró y una esposa y no tenía nada en su casa; Perico de los Palotes, después de cinco años, ya no tiene una esposa sino tiene dos esposas y tiene cuatro hijos más, y este Perico de los Palotes, después de cinco años, ganando 1000 soles diarios, está más endeudado y paupérrimamente viviendo que cuando empezó, ¿entonces cuál es el beneficio del margen laboral?, entonces ¿por qué?, porque dicen: “la producción está basada en el ser humano”, ¿verdad?, y se ha dicho así, la

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producción está basada en la actividad del ser humano, ¿pero qué es el ser humano, o sea, cómo va el ser humano a enfrentar la producción?, entonces nosotros planteamos eso: una buena producción depende de un buen performance personal, entonces por eso queremos mejorar las condiciones de salud, las condiciones de vivienda y las condiciones de educación.

A: ¿Cómo están entrando a educación, por ejemplo?

R: En educación a través de un análisis situacional, sociomoral, o sea cuántos habitantes son en la casa, de ellos cuántos son letrados, cuántos son iletrados, cuántos están en colegio, cuántos no… y sobre eso plantear las alternativas a través de talleres educativos o de bonos del Estado, porque el Estado también tiene bonos aplicativos para el punto de…por ejemplo, el Estado dice: “los pymes tienen derecho a hacer asociaciones con el Ministerio de Salud con el margen o los límites de alfabetismo”, entonces todos eso lo saben, pero nadie lo aplica. En realidad el Estado trata de llegar, pero está tan desordenado el Estado que le faltan empresas que digan: “ya, yo voy a coger tus bonos, yo te los voy a administrar y los voy a aplicar de la mejor manera” y eso es para educación, para salud también dicen, mira, si nosotros no les hubiéramos cogido esta asesoría a CEPIBO, ellos estarían totalmente desorientados en lo que es el seguro agrario, entonces en el seguro iban al segundo mes y les decían que no tenían derecho a su lactancia, cuando el seguro agrario, desde el primer día que tú le pagas, tienes derecho absolutamente a todo, eso es un bono especial y por eso nosotros los hemos recuperado, incluso de personas que se han operado les hemos recuperado algún tipo de dinero a través del seguro, entonces les hemos recuperado lactancias, maternidad, descansos médicos y todas esas cosas. Y la otra parte es la de vivienda, también hay bonos que el estado plantea, ¿pero qué pasa? Las grandes empresas dicen “ya, yo voy a coger un bono de 200 mil soles”, entonces lo cogen, construyen dentro de la empresa, hacen más grande la empresa pero no distribuye a sus trabajadores, entonces esos 200 mil soles ¿sirvió para quién?: para la estructura modular de la empresa, pero el Estado no se lo dio a la estructura modular de la Empresa, se lo dio a la empresa para que lo distribuya a sus trabajadores; eso es lo que está pasando, entonces eso le hemos planteado a CEPIBO y también estamos en las conversaciones para hacerles su plan de construcción del plan básico de vivienda. Y hay algo más: gerencia identifica… gerencia, la vez pasada estábamos haciendo un informe de los pacientes que se habían atendido y por qué se habían atendido, y me dice: “oye, pero hay pacientes que están atendiéndose por desgarros musculares, por fracturas… ¿qué está pasando ahí, son accidentes laborales? Son accidentes laborales, entonces a eso nosotros tenemos que intervenir, ¿cómo ha intervenido gerencia?: a través de la ergometría. La ergometría es una nueva ciencia que dice cómo pararse, cómo sentarse, cómo alzar, cómo hacer… entonces vamos a darles toda la tendencia ergonométrica a la empresa.

C: ¿Y eso los hizo incidir en el tema de las técnicas productivas?

R: Claro, es que no hay técnica productiva si es que no hay una buena aplicación de la salud ocupacional, gerencia les ha planteado un programa de salud ocupacional.

P: El cual estamos llevando a cabo.

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R: Y la otra parte que gerencia ha planteado es… la vez pasada que hicimos la supervisión de esto de los medios baños, porque también les hemos planteado a qué distancia deben ir los baños de los centros de producción, cuáles deben ser las características de los baños, qué tipo de silo deben usar, cómo puede estar ventilado, qué tipo de agua y todo eso. Cuando hemos estado ahí, gerencia también supervisó que quemaban, aún estamos en esa época de la carreta en que quemaban para tratar de convertir el CO2, y eso se ha demostrado que no es aplicativo, entonces también estamos incidiendo en una debilidad para convivencia con el medio ambiente, o sea, ¿cuál es la mejor manera de recaptar lo orgánico para que sirva para la siembra?, entonces estamos tratando, como ustedes dicen, de hacer cosas que nadie está haciendo, que están allí pero nadie dice “esto lo hago”, ¿por qué?: porque nosotros no somos grandes empresarios que tenemos grandes capacidades económicas para invertir, pero sí somos empresarios que tenemos gran conocimiento cognoscitivo, tenemos recurso humano y eso es lo que estamos vendiendo.

C: Una consulta, ¿creen ustedes que en un mediano plazo el mismo obrero va a percatarse del cambio que se ha generado con su performance a través de todos estos beneficios que está teniendo a partir de la organización?, o digamos, ¿conocen algunos lugares donde se ha querido innovar y dicen: “bueno, al final para qué he hecho tanto esfuerzo de cambiar pequeñas cosas si prácticamente noto que es lo mismo”?

R: Claro, mira, nosotros vamos seis meses y ya hemos obtenido resultados, pero lo que nos ayuda a tener más resultados es que nosotros hacemos el seguimiento de esto, entonces…

P: No se descuida… cuando se presenta un problema, nosotros lo seguimos hasta que está solucionado, hasta después que está solucionado seguimos haciendo el seguimiento y le hacemos también un análisis psicológico para ver en qué estado emocional están, porque a veces la problemática incide en eso, baja un poco la situación psicosocial y nosotros hacemos el seguimiento para que la performance, de acuerdo a los demás trabajadores, esté a la par para que no se pierda la continuidad correspondiente.

C: Tú mencionabas hace un momento el hábito en el sistema productivo de la ergometría para evitar accidentes, unos obviamente dices: “bueno, pero yo 15 años lo he hecho de esta manera, ahora me piden hacerlo de otra manera…”

R: Claro. En realidad lo que dice él tiene que ver mucho, pero nosotros… esto sí ha sido un factor suerte. Nosotros hemos entrado por el punto más inexistente que tiene cualquier empresa, o sea, todos se preocupan, por ejemplo, de darle más dinero y esto que el otro, pero nadie se preocupa por su salud; entonces, cuando nosotros hemos iniciado nuestro estudio, hemos iniciado el estudio de la situación situacional en salud. Entonces, ¿qué nos ha permitido eso?: nos ha permitido tener una empatía mayor, una relación obrero-empresa, para nosotros una relación parecida a paciente-médico, entonces ellos vienen a nosotros y nos consultan esto, esto y lo otro y nosotros les solucionamos de alguna manera, entonces eso ha permitido que nos identifiquen como alguien que llega a ayudarles, y cuando tenemos charlas: masivo, cuando tenemos talleres: masivo, la cuestión de la aplicatividad: masivo; es una

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ruedita que viene creciendo, una bolita de nieve que se soltó y está empezando a crecer y crecer y el resultado se va a saldar de la mejor forma; ¿pero por qué han ido con nosotros si hemos entrado bien? Porque le hemos hecho seguimiento, ¿cómo?: por ejemplo, hemos incidido en eso de los accidentes laborales, hemos dado unas pautas, nos han hecho caso y hace cuatro meses teníamos 20, 24 pacientes con problemas lumbo-sacros, hace dos meses no tenemos ni uno; la incidencia en fracturas o en traumatismos, porque en eso sí estamos casi coaccionando a CEPIBO para que incorpore la vestimenta adecuada, que es lo que hablaba el señor Cabredo de equipo de protección y su seguridad, ¿por qué?: porque ellos trabajan en tierra, la tierra se mezcla con el agua y se crea lodo, hay piedras y todo eso, entonces necesitan protección, entonces eso nos ha permitido la identificación y a CEPIBO le hemos dicho “tienes que dar esto”, entonces están viendo la manera cómo subsidiarlo para que sea parte de la vestimenta del trabajador, pero que sea una forma de protegerlo, entonces eso nos sirve para darles a ellos mayor seguridad.

C: O sea, ¿la entrada a partir de una cara frontal que se presenta de mejora o de cuidado de la salud es lo que quizás ha dado una mejor apertura a todo…?

P: Cierto, porque nosotros tenemos como cierto que si no humanizamos el trabajo, por más que le demos: nada. Entonces nosotros, ¿qué dijimos?: ¿vamos a pedir que les aumenten el sueldo para que hayan más cantinas, o vamos a pedir que humanicemos a las personas para que hayan más empresas?; entonces pensamos en lo segundo: “vamos a humanizarnos todos, y vamos a decirle al gerente: al usar los zapatos, ¿no dirás que yo te voy a patear con este zapato, no?”, entonces: tú ganas, él gana, pero a partir de una, eso repito, corresponsabilidad. Y siempre nos preguntamos ¿por qué estás en la empresa, qué es lo que vas a dar a la empresa? Antes respondían: “es que mi familia está mal, no tengo dinero, porque no hay otro trabajo…”, ahora la respuesta es: ”porque vengo a dar, porque vengo a hacer que la empresa crezca”.

C: ¿Una previa era: como que no tengo otra?

P: Así es, como no hay trabajo en el país, entonces me metí aquí, ahora la respuesta es: “no, yo vengo a ayudar a que crezca, y a que crezcamos también”. Ya cambiamos, la persona ya quiere su trabajo, ya no hay el “no me pagan nada, pero no hay otro lugar”.

C: Pero eso es ancestral, eso se ha escuchado incluso cuando hubo estos conflictos con las mineras hace años, era el tema de la agricultura porque no me queda otra, pero si viene alguien y me pone otro, bueno, vamos a ver qué pasa.

P: Claro, pero el “vamos a ver cuánto es”, es “vamos a ver qué hago” también; ahí hemos cambiado el concepto. Tú eres dueño de la empresa, cierto, pero el dueño de la empresa no solamente viene a comerla ¿no?, sino el dueño de la empresa tiene que ayudar a que esa empresa me produzca todos los alimentos que yo puedo y que yo necesito. Ah, ¿te vas a tomar un trago? Bacán, tómatelo pues, pero un trago son dos cervezas, y un trago te lo puedes tomar con tu mujer ¿verdad?, y ese trago incluso lo puedes compartir con alguno de tus familiares… pero dos, emborracharte ya es quejarte de lo que no te dan, pero destruirte tú; al principio “pero la cervecita”, y yo: “¿y la responsabilidad?, ¿y la camita nueva, y ese pisito nuevo producto de los plátanos?”, entonces ahí vamos yendo.

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M: ¿De alguna manera entonces también ustedes promueve que se use bien la prima del comercio justo?, ¿se conversa de eso en las capacitaciones?

R: Por supuesto, y siempre les decimos que cuando haya una queja justificada que la eleven, justificada,

M: Les preguntaba eso porque una parte del trabajo justamente es cómo se maneja el tema de monitoreo, si se le podría decir así, del uso del comercio justo, porque en eso se basa también mucho el éxito de CEPIBO, entonces con lo que estoy viendo ahora, es que además de la organización misma de CEPIBO, también se trabaja con ayuda de ustedes en ese sentido, es una cosa integrada.

P: Lo que nosotros queremos es que nadie se aproveche de nadie, y todos aprovechen una sola cosa, que es la institución; todos, aquí el concepto es todos: ellos ganan, nosotros ganamos, ellos viven bien, nosotros vivimos bien y agarrados todos de esto están, todos están contentos; la idea es, y esta es nuestra filosofía, cambiar el estado mental de las personas hacia, y dentro de cinco años los hijos de esos señores tienen que estar pensando de una manera diferente.

M: ¿Y estas capacitaciones que se dan, o charlas, cada cuánto tiempo han sido? ¿Yo hasta ahora entiendo que hace poquito tiempo recién han empezado?

R: Nosotros ya estamos dando alrededor de ocho a diez charlas, entonces a veces tenemos problemas en cuanto al tiempo y la concentración: por el tiempo porque a veces nosotros planeamos una en la mañana y no pueden, tiene que ser en la tarde, entonces se la pasamos a la tarde pero tenemos “poco afluyente”, porque si esperábamos 100 no tenemos los 100, tenemos 70, pero para nosotros eso es medianamente frustro porque queremos el 100%, ¿pero qué pasó?, que el 30% tuvo que quedarse a empacar porque no llegó el carro y todo eso; entonces nosotros les hemos solicitado días libres, pero le hemos dicho a CEPIBO: “tú vas a ver la manera como ese día que van a venir, se les va a tomar lista y se les va a tomar como un día de trabajo” para comprometerlo, “y tú vas a ver la manera –porque el núcleo familiar no solamente es papá, que trabaja, sino también mamá que conduce la casa- vas a ver la manera de traer a la esposa del productor a las charlas”; entonces tenemos otra licenciada que se está encargando del tema de valores en la mujer y el perfil sociodemográfico actual de la mujer, tuvieron hace poco una charla y en esa charla incidimos mucho sobre esos temas.

C: Yendo un poco al tema, digamos transversal, cultural y hasta ancestral de la región, el tema del machismo en la vida práctica, ¿cómo se lleva eso al mejor ingreso? Hubo una experiencia que se hizo en el sur, en la cual el impacto final del mejorando el ingreso a los agricultores era más violencia familiar, porque si antes la presión era “tú dependes de mí, que gano poco, ahora que gano más dependes más de mí…”

R: No, es que nosotros estamos tratando de bloquear ese efecto de búmeran a través de las charlas, recuerda que las charlas no sólo nosotros tratamos de que se humanice la empresa y que sea más receptivo el obrero, sino tratamos de que se humanice todo el mundo, y parte de la humanización es valores de respeto y todas esas cosas, y a eso también hacemos un imán de llamado a la mujer, para a las mujeres hacerles saber todos sus derechos y todos sus deberes del hogar, o sea qué

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es lo que debe hacerse en la casa, qué es lo que no se debe hacer, cómo se debe llevar el hogar, cómo se debe de manejar el dinero y toda esa estructura. Otra parte que me contaba José Lecarnaqué, dice que estaba muy contento porque él trabaja en la parte ya rural, en AMPBAO, Cucho, esas zonas alejadas de Sullana, de la última charla que los patas ya están llegando sin chicha al trabajo, porque antes llegaban chicha al trabajo, ahora ya les hablaste de las enfermedades digestivas, del alcoholismo y eso, y ya están llevando limonada, avena, quacker… entonces estamos cambiando por fin, es muy poco tiempo pero estamos cambiando.

P: En esta parte quiero reincidir en lo que hablabas tú del machismo. En uno de los programas que hicimos, hicimos una dinámica, y en esta dinámica: “¿cuál es tu gran problema en la casa? El machismo, ¿y todavía existe el machismo?” Entonces cada quien hizo su papelito, ¿qué es lo que hago contra el machismo?; pero la otra parte, y es por eso que tenemos que coger el contexto familiar en su total, porque la mujer también tiene una responsabilidad en esto y es lo que vamos a trabajar. Entonces es un poco el paralelo: “cierto, yo llego borracho a mi casa”, y tú, mujer, le dices al hijo “métete debajo de la cama”, y al día siguiente el papá no tiene dinero y dice “no digas nada”, eso hay que cambiarlo y eso es la otra parte de lo que decía el doctor, la otra parte es que la mujer asuma su responsabilidad también, y que sepa que si la golpean también es culpable; si yo permito que alguien me golpee, quitando el hombre o mujer, si yo permito que me golpeen es por mi culpa también, porque por más pecado que haya cometido, nadie tiene derecho a golpear a nadie. Con esto hacemos un proceso que me encanta mucho decirlo y a veces lo tomo como en sorna cuando las feministas dicen “hay que empoderar a la mujer”, y yo digo “hay que empoderar pero no a la mujer, sino a la persona”, porque más allá de las diferencias físicas que tenemos, todos somos iguales, pero tenemos que demostrarlo. Uno de los grandes problemas que tenemos en la sociedad en general es desconocimiento de nuestras leyes, entonces sobre eso vamos a trabajar; se han creado 50 mil estamentos que protegen a la mujer, pero de esos 50 mil, ¿el 10% de nuestra población lo conoce? Ni el 5%, entonces vamos a trabajar ahí; ya tomaste tus leyes, ya sabes que hay una policía que te defiende, ya sabes qué es lo de aquí y lo de allá, ¿cuándo lo vas a usar?, “no, que qué van a decir” se acabó, “no, que me voy a quedar sola” se acabó, todo se acabó, ahora es tu responsabilidad… ¿te has golpeado? Aguántate porque tú lo permitiste, que si el jefe te gritó, aguántate porque si no tenía derecho y tú le has permitido, es tu problema. Si nosotros trabajamos esto y lo voy a repetir hasta el cansancio, la parte de persona y de corresponsabilidad, las instituciones van a (inaudible), pero sólo sobre esta estadística: persona, persona y persona,

M: ¿Y todas estas cosas me mencionaron que se plasman en un informe que hace gerencia?

R: Sí.

M: Y ese informe pasa a CEPIBO.

R: Sí, tienen ellos una copia.

M: ¿Y cómo se maneja esa información, tienen alguna base…? O sea, me interesa saber cómo se procesa la información, si está en un software de repente, en un sistema, o si se maneja con otras herramientas…

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P: Tenemos virtual y físico.

M: ¿Cómo virtual, en software?

P: Así es, y lo tenemos en físico también porque una de las torres que tiene CEPIBO también es esa.

M: ¿Y cuál es la opinión de ustedes, cómo es que CEPIBO está aprovechando esta información, es algo que se archiva, es algo que ellos utilizan realmente…?

P: Lo bueno es que lo usan. Lo difunden: “Oye, mira que los chicos ya no están tomando chicha; oye, mira que los chicos ya están llegando contentos; mira, están teniendo más cuidado, ya no hay muchos accidentes, si antes habían tantas luxaciones, ahora hay menos”. Probablemente se esté pensando que vivimos en un mundo de la fantasía y que estamos haciendo esto, pero sí se está caminando porque ellos mismos se plasman, el agricultor todavía es una persona sana, porque más allá de su chicha y sus cosas y su violencia, digamos que no va para más y eso sí podemos cambiarlo, sin embargo se puede cambiar única y exclusivamente, y esto es nuestro principio básico, si todos nos comprometemos, y si la institución es amiga de ellos y ellos son amigos de la institución se logra, todo está en compromiso de trabajo mutuo y ese es nuestro punto fuerte, es la palanca que nos está ayudando a mover todo esto, el que todo el mundo se comprometa en el cambio, desde el de más arriba hasta el de más abajo.

M: En ese sentido, ustedes también se dirigen más a la parte organizacional de CEPIBO, llámese gerente, logística, administración… ¿a ellos también se les dirigen las charlas?

P: Claro.

R: Nosotros no tenemos jefe, nuestra forma de trabajo es que nosotros no le damos charlas al gerente, no le damos charlas al administrador, todos entran a las charlas y todos son iguales, la aplicatividad es lo que cambia. Por ejemplo, el contexto sociofamiliar de César Morocho es distinto al de un obrero, pero la aplicatividad cambia.

C: Y como decían, el resultado que ustedes ya lo tienen en informe ya lo pueden manejar tú a tú con la plana gerencial de CEPIBO para que quede un poco más sentado el resultado que están logrando.

P: Ya se plasma, eso ya lo tenemos plasmado, ya está en hechos.

M: Ustedes, como personas que están cercanas a CEPIBO, pero también al mismo tiempo lo pueden ver desde otro punto de vista, a nivel de organización, que es en donde estamos tratando de explorar un poco, no sé si me podrían decir ¿qué problemas identifican en el trabajo que ellos tienen día a día?, ¿qué cosas sí se pueden entender, qué cosas se pueden renovar, o qué cosas ayudan a que la innovación que ellos tienen se siga sosteniendo, o sea, de qué manera está funcionando CEPIBO en sus áreas dentro del local que está en Sullana, cómo lo ven ustedes?

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R: Nosotros lo vemos así: la pregunta que tú me has hecho me la hizo Walter Morocho, me la hizo José Lecarnaqué y Lewis en la reunión previa que tuvieron, porque nos llevaron previo a esto a conocer y a convivir unos días con ellos y de paso les identificamos los problemas. La estructura de CEPIBO es buena, pero falta aplicatividad a la estructura… puede haber todo en mi casa, pero de repente hay un desnutrido porque no come sus tres comidas a pesar de que hay y le gusta comer muchas golosinas, y lo tengo desnutrido y lo tengo obeso… o sea, hay todo, pero no hay quien le diga “oye, esas cosas son así, deben ser así y hay que controlarlas”, igual problema tenía CEPIBO porque de su estructura distribuían dinero para esto, para esto… pero tenían accidentes, enfermedades, denuncias de los sindicatos y todo… por ejemplo, el sindicato iba: “oye, no sabes, nos ha denunciado el sindicato porque a este pata llevamos pagándole el seguro nueve meses y ahí dice que no figura en los asegurados”, y tenían que pagar una multa al sindicato porque hay un convenio entre el sindicato y la empresa. Y yo le decía: “pero eso es fácil, tú le llevas a Sunat tu PDT, tu registro electrónico, con ese registro electrónico Sunat te da la clave para que tú revises todos los depósitos que le has hecho a Sunat para que ese pata tenga su seguro”, entonces lo hicieron y se demostró que Sunat le había transferido al seguro social todo el dinero que deposita la entidad por esa persona, y el error estaba en el seguro porque tenían un homónimo, los mismos nombres, pero cuando en el seguro vas y dices quiero atenderme, no te pide el nombre sino el DNI, ingresan el número de DNI y no salía con esos datos, entonces “no está asegurado, no está asegurado, no está asegurado…”, al final el seguro social fue el que tuvo que resarcir todos sus errores y ellos se hicieron cargo de la multa. Está allí, ellos lo estaban haciendo, ¿pero qué pasaba? No estaba organizado, entonces ahora todos con su PDT actualizado, absolutamente todos.

M: ¿Cómo ven ustedes el nivel de integración entre las áreas?, ¿creen que hay bastante comunicación o de repente es una empresa en donde las funciones están bien definidas en cada área y hay otras cosas que no se comparten?, ¿cómo lo ven ustedes?

R: Mira que yo tenía una idea de que la parte administrativa se entendía con la parte administrativa, la gerencial con la gerencial y la productora con la productora, pero hace poco ellos tuvieron un aniversario y yo he visto, no sé si nosotros hemos sido parte de la mejora de la correlación, pero ha sido 100/100, o sea todos participaron, todos vinieron de los pueblos más pequeños que trabajan para CEPIBO y participaron en los festejos, en las actividades, en los campeonatos de fútbol la mitad del equipo era de gerencia y la mitad de productores, la mitad era administración y la mitad de agricultores… su pirámide la invirtieron, y cuando han invertido la pirámide ya se han percatado… la producción va por ahí, yo te trato mejor, te empodero conocimientos, y al empoderarte y tratarte mejor vas a subir tu producción y por lo tanto yo te voy a subir el sueldo, entonces ya descubrieron los secretos.

M: ¿Y qué cosas podrían mejorar dentro de la organización para asegurar más el éxito que están teniendo? Me refiero yo ahora a CEPIBO en el local de Sullana?

R: Desde nuestro punto de vista, CEPIBO tendría que mejorar, por ejemplo, la parte que habla el señor Cabredo de tomar el toro por las astas y decidir la compra de la

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indumentaria, pero lamentablemente ellos funcionan con comisiones y las comisiones tienen que aperturarle el dinero y todas esas cosas.

P: En cuanto a la infraestructura que tienen en las oficinas centrales es un tanto inapropiada para el rubro que están manejando, más bien las sugerencias ya se las estamos haciendo llegar y creo que ya están buscando un local también.

R: Eso es bueno. Nosotros hemos tenido estados pre-contractuales con otras empresas pero donde nos veían del hombro para abajo, entonces no empezamos con ustedes, tiene que ser alguien que se comprometa con nosotros, entonces hemos visto que CEPIBO se compromete. Mira, ellos hicieron una supervisión de cuál es el estándar en donde debe estar una persona, cada cuántos metros cuántas personas, cada cuántos metros las conexiones, tantos metros los extintores…

P: La empresa es más grande que la infraestructura que tiene.

R: La escucharon y ya nos enteramos que ya están buscando local acá, entonces eso a nosotros nos agrada, hay alguien que nos escucha.

M: ¿Hay algo que quisieran agregar?

P: No, sólo que el trabajo que nosotros hacemos es integrante. Queremos dar lo mejor de nosotros y estamos recibiendo lo mejor de… mientras manejemos esto, yo estoy seguro que las cosas van a estar mejor para todos, y esto es por concepto de corresponsabilidad, aquí todo el mundo es responsable de lo que gane, si pierden, todo el mundo ha perdido, y si ganamos, también todo el mundo ha ganado ¿no es cierto? No porque tú eres malo o porque el obrero es borracho, aquí todos somos, porque tú no le diste confianza a él, y como no le diste confianza él dudó de ti y trabajó.

M: OK. Muchas gracias.

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Anexo N° 10: Transcripción de la entrevista a Wilmer Juárez

Fecha: 14 de setiembre de 2009.

Hora: 4:30 PM

Entrevistado: Wilmer Juárez Atoche.

Cargo: Área logística y de exportaciones.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: W.

M: Bueno, muchas gracias Wilmer por atenderme. Vamos a empezar primero con tus datos. Tú eres Wilmer…

W: Juárez Atoche.

M: Juárez, ¿Y trabajas en el área…?

W: Logística y de exportaciones.

M: Logística y de exportación. ¿Tú eres de aquí de Sullana, o de otra parte?

W: Bueno, yo soy específicamente del distrito del Salitral, que pertenece a Sullana.

M: Ah ya, del distrito del Salitral – Sullana, ¿Del mismo distrito o de alguna parte…?

W: No, del mismo distrito.

M: Ya, ¿y cuántos años tienes?

W: ¿Yo? Treinta.

M: Treinta años… Ya Wilmer, entonces lo primero que quisiéramos saber es, más o menos, es ¿cómo se estructura la organización de CEPIBO? ¿Cómo es más o menos, o sea, desde la cbeza hasta todas sus áreas? O si quieres lo puedes dibujar .

W: Sí. El actual organigrama que tenemos está compuesto por la Asamblea General principalmente, el Consejo Directivo, la Gerencia General, al costado la Gerencia Adjunta, de la Gerencia dependen el Área Administrativa y Finanzas…

M: ¿Administrativa de finanzas?

W: Y finanzas.

M: Y finanzas…

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W: … y logística. Luego vienen las áreas de Sistema Interno de Control…

M: ¿Eso es Gerencia General también?

W: Sí. Debajo ya una estructura.

M: … Sistema… Luego Sistema Interno de Control… ¿tú crees que puedo mirar? Para no… A ver… Ah ya, ahora sí. Administración y Logística, y abajo de Logística…

W: A ver. Tengo estrecha coordinación con el área de Administración y Finanzas… Bueno, en realidad Producción tenemos ese choque de coordinación Logística – Unidad de Producción, mediante esta flecha roja, para el tema de procesos.

M: Producción, de ahí, acá está el Sistema Interno de Control… ¿después le podemos pregunta al señor Morocho si me lo pueden pasar por mail para que eso salga en la publicación?

W: Sí.

M: Ya, entonces después lo apunto. Ya, entonces tú estás aquí, ¿y tú tienes a tu cargo a otras personas?

W: Claro.

M: ¿a cuáles serían?

W: Bueno, acá en logística están… bueno, cuento con 2 asistentes y luego vienen los almacenes.

M: Ya, dos asistentes y almacenes.

W: Sí.

M: ¿Y cuántos almacenes tienes?

W: Dos.

M: ¿Esos están aquí, en este local?

W: No. Uno está en Salitral, que está a 15 minutos de acá, de Sullana, y el otro está en San Vicente.

M: ¿Y ese está más lejos?

W: Sí, está más o menos a 45 minutos.

M: Ah!, 45… ¿Y por qué está tan lejos, es algo estratégico?

W: Claro, es estratégico, ¿sabes por qué? Porque nosotros… Bueno, este es el Río Chira; el río Chira tiene dos márgenes: margen derecha y margen izquierda; entonces todo lo que corresponde a proceso margen derecha está en Salitral como punto estratégico, entonces de Salitral se distribuye para los procesos del mismo Salitral, de la base de La Peña y La Horca para la base de Mallares, para la base de La Golondrina y para la base de Ignacio Escudero.

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M: De La Golondrina e Ignacio Escudero… ¿Y qué significa eso de las bases?

W: Cómo tú sabes. CEPIBO es la central y agrupa a 12 asociaciones. Cada asociación para nosotros es una base situada en un distrito y/o caserío de Sullana.

M: Ah ya, y le han puesto el nombre base.

W: Así es.

M: Ya, ya me ubiqué.

W: Porque cada asociación tiene una oficina dentro del sitio donde opera, y tiene una estructura organizacional también y son autónomos en sus decisiones también, pero articulados de la CEPIBO. Y como te comentaba al pasar, cada base tiene su técnico de campo que se encarga de capacitar y dar asistencia técnica al productor, darle todas las facilidades para su cuidado de la temperatura.

M: ¿Y este técnico de campo es de ellos mismos o forman parte de CEPIBO?

W: En sí forman parte de CEPIBO pero cada base tiene uno y ellos lo solventan.

M: Ah ya, ellos mismos lo solventan.

W: Sí, con esto de la prima. Con lo de la prima fair trade ellos mismos solventan su técnico de campo…. Acá están; asistentes técnicos, campo, asistente técnico… aquí están inmersos.

M: De todas maneras están considerados ahí. ¿Y por qué, ustedes les han dado aquí la capacitación?

W: Sí. En cierta parte sí, y porque ellos tienen que reportar los monitoreos que hacen a producción, tienen que reportar el enfunde por semana de cada productor y tienen que coordinar los procesos en cada una de sus bases.

M: Ah, también coordinan los procesos…

W: Sí. A través de ellos se hacen las coordinaciones para programar a qué productor se le va a reportar qué día, en qué empacadoras y todo eso.

M: ¡Ah! Entonces ellos son lo máximo ahí, o sea, aparte de que es el conocimiento técnico, también es logística, administración… todo eso.

W: Sí, también aportan mucho a lo que es el sistema de producción.

M: Ya, ¿y cómo es la relación entre ustedes? Por ejemplo, tú y ellos ¿se comunican bastante?

W: Sí. Nos han dado RPC para que no se escapen por ninguna parte de estar comunicados. Más ellos se reportan con el área de producción, y en este caso, más específicamente con el área de operaciones para el tema de procesos

M: Con producción y operaciones por el tema de procesos…

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W: Más con ellos. Conmigo es directamente el de la unidad de producción y operaciones para el tema de distribución de materiales e insumos para proceso.

M: Distribución de materiales… ¿y me podrías explicar cómo es, un poquito, la función de cada uno de ellos? Por ejemplo, ¿en qué se diferencia esta Gerencia y esta Gerencia Adjunta?

W: Acá está el Gerente General…

M: Que es el señor Morocho.

W: El señor César. Él tiene a su cargo a un Gerente Adjunto, que cuando no está él, él hace sus funciones, pero son dos personas que están trabajando a la par, o sea hacen todas las coordinaciones de todo esto.

M: ¿O sea que él también tiene relación con todas las áreas por igual?

W: Sí, así es.

M: ¿Y esta unidad de proyección social?

W: Ya. Esta es la unidad de proyección social o de… ¿cómo se le llama ahora? Se me escapa la palabra… de asistencia social…

M: ¿De responsabilidad social?

W: ¡Responsabilidad social! Que está a cargo del señor Lewis Gómez. Dentro de ellos se hacen trabajos de acá, trabajos con familias, fortalecimiento de bases, charlas, ese tipo de cosas; cuidado del medio ambiente, también genera proyectos para el cuidado del medio ambiente, y hace también incidencia política y social dentro de cada una de las bases.

M: Y a esta persona que está encargada de acá, ¿cómo es que se le ha ocurrido hacer todo esto?

W: Lo que pasa es que… A ver: desde acá, de CEPIBO se ve bastante mucho el tema del trabajo con las familias que conforman a cada una de las organizaciones, siempre se está trabajando para dar mayores conocimientos y mayor capacitación a cada una de las bases y a sus productores para que estén enterados de todo. La forma del cuidado del medio ambiente es desarrollar proyectos de sensibilidad social, por ejemplo recolección de fundas, de reciclaje, de ese tipo de cosas, o deforestación que también están trabajando en algunos casos.

M: Ah, ¿ellos son los que se encargan de recoger las fundas? Sí vi eso por alguna publicación.

W: Y de la incidencia política y social la participación, por ejemplo, de los líderes de cada base en algún evento político que haya, o por ejemplo de mesas de concertación, o presupuestos de municipalidades que se hacen cada año… la participación de todas las bases en ese tipo de cosas.

M: Por ejemplo, y lo del festival del banano, ¿ellos lo ven?

171

W: Claro, así es.

M; ¿Y ellos trabajan en conjunto con otras áreas, pero así bien de cerca? ¿Con qué áreas?

W: Sí, al menos con el área de administración y con el área de logística para el apoyo correspondiente. Siempre están trabajando a la par ahí con Gerencia que siempre tiene que estar informado.

M: Con Gerencia, con administración y con logística.

W: En producción; proyectos, porque también hay proyectos. En sí, articula, o sea tiene que estar con todas las áreas organizando cosas, y con las bases en sí.

M: ¿Y qué significa que éste tenga unas rayitas rojas igual que acá, en operaciones?

M: Lo que pasa es que esto está en uno solo y operaciones está conformado por todo esto, abarca todo esto.

M: Y dime, en ésta área por ejemplo, ¿esta persona con cuánta gente cuenta?

W: Es una persona encargada, y las bases también tienen personal encargado de eso, de monitorear esas cosas.

M: ¿Monitores tienen?

W: Sí, entonces él está articulando con las bases más que todo, personal de base.

M: ¿Y hay alguna manera… se fijan también de que la gente cumpla con el comercio justo, la producción orgánica? Eso me imagino aquí, con lo de las…

W: Por ejemplo, Dennis tiene algunos proyectos que está desarrollando, ya de repente él te dará un mayor enfoque de todo eso. Bueno, con el área de producción, el área de operaciones es el que se encarga en sí del proceso de cosecha y proceso del banano, entonces él tiene a cargo esto y a estas personas, un asistente de calidad en una margen, derecha, y otro en la margen izquierda, sin perder el monitoreo. Aparte estas dos personas tienen a su cargo a los jefes de cuadrilla, que es jefe de planta.

M: ¿Y ellos son también de cada asociación?

W: No, ellos sí pertenecen a personal que labora en CEPIBO porque ellos son parte del proceso en sí.

M: Ah ya. ¿Las plantas son estas dos también?

W: No, son las márgenes.

M: Claro, pero ahí había, creo que había almacenes, a los dos lados almacenes ¿no? Y las plantas dónde están?

W: Están en el mismo campo.

M: O sea que están por todas partes…

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W: Por ejemplo, si yo tengo un sector… mayormente se les llaman sectores a un grupo de productores que están en determinada zona, por ejemplo en Ignacio Escudero o el Salitral; en Salitral está el sector de San Pedro; dentro del sector de San Pedro hay 3 empacadoras: San Pedro I, San Pedro II y San Pedro III, donde casa empacadora agrupa a ciertos números de productores que colindan con ese terreno que ha sido cedido para que sea la mitad del parque ahí.

M: Entiendo. Entonces, de repente en una sola asociación de productores, ¿puede haber bastantes sectores? O sea, es algo así: una asociación y sus sectores.

W: Sí.

M: ¿Y puede pasar que dos asociaciones se cruzan y tienen el mismo sector también?

W: No.

M: Entonces es único. Ya, entonces este de acá tiene su jefe de cuadrilla, ¿y el jefe de cuadrilla pertenece a…?

W: A CEPIBO.

M: Él es de CEPIBO, ¿y él tiene que darle cuentas a…?

W: A los asistentes de calidad o responsables de proceso, y ellos a su jefe de operaciones, y el jefe de operaciones a la unidad de producción, a su jefe de producción.

M: ¿Y en el consejo y en la asamblea qué se hace, qué se decide?

W: Bueno, la asamblea general del consejo directivo es para ver más el tema organizacional de la institución; por ejemplo qué está sucediendo en sí con CEPIBO, qué está sucediendo en cierta base, por ejemplo a veces hay reclamos de unos productores, los llevan a asamblea a ver qué está pasando, se convoca por ejemplo a presidentes de base para ver qué está pasando en sus sectores, en su zona, en su base… más organizacionales, aunque también se les brinda periódicamente qué está pasando con el tema de comercialización del producto en sí.

M: ¿Tú dirías que ahí se resuelven los problemas, es como una especie de jurado de…?

W: Sí, porque por ejemplo en la asamblea más que nada del consejo directivo hay fiscales, hay… ¿cómo le llaman…?

M: ¿Delegado?

W: Delegados de base…

M: ¿Dos delegados creo, no?

W: Sí, delegados de base.

M: Dos delegados por base. ¿Y el fiscal de dónde es?

173

W: Bueno, la asamblea general en sí se conforma por… Bueno, para elegir a la asamblea general hacen una convocatoria a elecciones y son representantes de cada una de las bases que forman una lista. Por ejemplo sales dos listas y cada lista busca a representantes de cada una de las 12 bases que conforman CEPIBO y forman su lista.

M: Ya, hay votación. Y, tu opinión personal, no necesariamente lo que pase, pero según tú, ¿cuánta participación hay de las bases, se preocupan bastante por estar en asamblea, a veces faltan… cómo es eso?

W: Hay algunas bases que sí tienen interés y están siempre ahí, pero hay algunas otras bases que siempre hay que estar detrás de ellos… pero sí, pasan casos que de repente están muy ocupados o que de repente no les interesa mucho el tema organizacional, pero la mayoría de bases sí siempre participa.

M: Dices que quizás sea porque están muy ocupados o que no están muy interesados, ¿En qué estarían ocupados?

W: Más en ver su terreno, asistir su parcela.

M: Ah, son más individuales. ¿Y eso no son ventas para la…?

W: Sí, son ventas para ganar. Lo que pasa es que, como te comentaba la vez pasada, como CEPIBO sólo estamos, en sí, directamente exportando el 30% de los totales, el otro 70% le venden a otras empresas, y por ahí el productor está más interesado en que su fruto salga bien para tener mayor ganancia porque le vende a otra empresa ¿no?. De repente sea por eso.

M: Esa podría ser una razón. ¿Hay alguna razón de tipo, por ejemplo, que la carretera esté mal… alguna de esas cositas? ¿Qué sean muy pobres que no puedan venir, todo eso?

W: Sí, porque por ejemplo, tenemos base en Tumbes por ejemplo, tenemos base en Morropón que está bastante lejos de acá… pero de todas maneras, por ejemplo, el Vicepresidente de CEPIBO es de Morropón y ellos se reúnen todos los sábados, todos los sábados se reúne el consejo directivo, siempre están acá.

M: El vicepresidente es de Morropón. ¿Todos los sábados me dices?

W: y hay gente que también está bastante lejos de acá, por ejemplo a una hora, hora y media, que de repente se les hace bastante difícil venir un sábado o un domingo a reunirse. Hay otros que sí hacen hasta lo imposible.

M: Claro, me imagino. ¿Y qué tal cuando hay un problema, en la asamblea me dices que hay un fiscal? ¿Cómo se maneja eso para resolver un problema, él dice votemos o él dice…?

W: Sí, mayormente es a votación. Mayormente primero se recogen las opiniones y luego son votaciones a mano alzada.

M: Ah ya, con la mano. ¿Y qué tipo de problemas puede pasar, por ejemplo? ¿Qué reclamos podrían hacer los productores?

174

W: Mayormente… a ver, problemas mayormente en su base con la empresa que le vende o que te vende producto, o problemas de la misma organización que están generando, o de repente que no están de acuerdo con algunas cosas que está haciendo el presidente, ese tipo de cosas.

M: Ah, ¿entonces a veces tienen problemas con las empresas exportadoras?

W: Sí, a veces.

M: ¿Y con la empresa que exporta qué problemas tienen?

W: Por ejemplo con el precio, lo que gasta con nosotros… ese tipo de problemas también pasa acá; o que le dejan su producto, no le fueron a procesar o a cosechar su fruta, pasaron una o dos semanas y esa cosecha se perdió y la tuvo que vender al mercado nacional…

M: Ah, eso sí está bien grave. ¿y por qué recogen las empresas? ¿qué pasa, se olvidan?

W: Porque de repente no tienen mucho pedido, o que no han procesado el número de contenedores que ellos pensaban, que estaban proyectados a procesar… porque hay cosas que a veces el cliente te dice esta semana quiero 8 pero la siguiente semana quiero 6, así.

M: Ah ya, como que es un poco inestable y no pueden. Y las empresas estas, exportadoras, cuando hay este tipo de cosas, ¿les dan a los productores alguna indemnización?

W: No.

M: O sea se pierden nomás.

W: Se pierden, tienen que vender la fruta al mercado nacional.

M: ¿Y qué diferencia de precio hay entre el mercado nacional y la exportación? Por ejemplo, a ver dime el precio de una caja, ¿cajas es no?

W: Una caja cuesta ahorita $3.90, ellos al mercado nacional pueden vender por ejemplo un millar de bananos… ¿a cuánto? ¿cuánto estará ahorita un millar de bananos? Cien soles, ochenta soles.

M: ¡No te puedo creer! Uy, es bastante pérdida. Y hablando de pérdida, ¿los productores qué es lo que tienen que invertir para hacer estas cosas, en qué insumos gastan, o la mano de obra?

W: Claro. Tienen primero… a ver, para el aspecto… hay algún proyecto, un documento de repente por aquí de cómo es… aquí tengo un presupuesto anual de costos de banano – producción…

M: Bueno, pero me imagino que gastan en abono…

W: Sí, en personales ¿no? En arrendamiento, en personal de asistencia porque diariamente tienen que estar asistiendo su parcela enfundando, encintando,

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deschivando… ya de eso mayor información te la debe dar producción, ya que ellos se encargan de ver el tema de eso.

M: Claro, pero sí tienen gastos. Entonces yo me imagino que al vender en el nacional, todo esto que invirtieron, pues…

W: Les genera un desbalance.

M: Lea genera un desbalance, perfecto. Y con respecto a lo del comercio justo, ¿qué áreas son las que ven esto, controla, monitorea?

W: Responsabilidad social.

M: ¿Sólo responsabilidad social? ¿Y cómo es, a través de…?

W: Del responsable. Él se encarga de monitorear porque las bases elaboran un plan anual y eso lo tienen que cumplir; eso lo hacen en asambleas, lo aprueban en asamblea con cada una de las bases y ahí detallan en qué van a invertir la prima, por ejemplo para el año 2009 y ellos tienen proyectos, hay que gastar en esto, personal, técnico… técnicamente sale todo el presupuesto, y desde acá responsabilidad social se encarga de monitorear que estén cumpliendo ese acuerdo.

(Se interrumpe la entrevista)

M: Ya, ¿en qué íbamos? Ah ya, la parte del comercio justo me dices que la ven ellos y a ellos les pregunto. ¿Y aparte las demás áreas manejan otra cosa, como por ejemplo compensación, si cumplen con el comercio justo…?

W: Por ejemplo el SIC se encarga de ver las certificaciones, todo lo que son certificaciones orgánicas y de comercio justo. A través de ellos y a través de los reportes que producción le pasa de las cosechas que se hacen se ve si esa fruta ha ido al comercio justo o no, y mediante ello se saca un reporte por cada base para la transferencia del comercio justo, de la prima de comercio justo; entonces el SIC le pasa a administración y cobranzas ese reporte y ahí hacen las transferencias a cada una de las bases.

M: Ah ya, entonces así, digamos, que en ese sentido están unidos ésta de acá, unidad de proyección social, administración y sistema en sí.

W: El sistema de control y administración, y en este caso producción porque es él quien le pasa la información de qué cantidad de cajas se cosecharon, qué productor, qué base pertenece, cuál es su código, si ha sido para el comercio justo o no… entonces mediante ese reporte se pasa a administración.

M: Ah ya, ¿y ustedes cómo manejan esos reportes?, ¿los pasan por mail… cómo es eso? ¿O es verbal?

W: No. Producción tiene unos formatos digitales que llenan. Igual el SIC tiene formatos digitales, y esos los imprime y se los pasa a…

M: Ah ya, tienen formato en Excel, en Word…

176

W: Sí, en Excel y en Word. Estamos implementando ahorita un sistema que se llama MEDA, es un sistema agromonitor para articular las áreas de producción, el sistema interno de control, logística y administración para ver todo este trabajo, desde cuántas cajas se procesaron, qué productor, qué base y así sacar un reporte.

M: ¿Y qué opinas, cómo cambiarían las cosas?

W: Sí, de verdad nos facilitaría bastante el manejo de información. Ahorita por ejemplo lo tenemos en Excel y en cualquier momento puede colapsar la máquina o entrar un virus y nos quedamos sin nada de información, nos quedamos en el aire; entonces acá desde el software se podrían generar backups para mantener la información actualizada, entonces si hay un problema ya tenemos un backup del software.

M: Y aparte de esa información que son los software, ¿qué otro tipo de información guardan? Me imagino, te doy un ejemplo, ¿sobre capacitaciones de algún tipo, archivan las cosas…?

W: Sí, archivo de las capacitaciones sí hay; por ejemplo Responsabilidad Social que se encargan de eso sí manejan archivos del control de asistencia, de productores o de técnicos que trabajaron en las charlas y capacitaciones que se hacen.

M: ¿Y las demás áreas qué tipo de informes dan?

W: Por ejemplo mi área (se interrumpe la grabación) en lo que está basado… llevo el registro de las ventas… por ejemplo yo veo un registro de ventas.

M: Sí, mejor hablamos de lo que tú haces en tu área.

W: Sí, Por ejemplo existe un registro de ventas. Esto lo hacemos por semanas y nosotros nos basamos en las semanas del mes y del año. Por ejemplo, de la semana 1 hasta la 5 corresponde al mes de enero, entonces yo digo: la semana 1… las he separado con azul y lila porque son diferentes clientes y de morado la venta; entonces es como un código que cuando genero la factura le tengo que poner para guiarme. Entonces acá veo qué tipo de venta es, si es una FOB base word o si… mayormente todas las ventas son FOB, nosotros no trabajamos con otro tipo de venta; su número de contrato porque, con cada cliente antes de empezar la negociación… negociamos y luego hacemos un contrato y firmamos, y booking que hago yo la reserva mediante el INTRA… ¿no sé si conoces el INTRA? El INTRA es un software universal que me permite hacer reservas en diferentes líneas navieras, previas comunicaciones con las líneas específicamente. Entonces como la venta es FOB es el cliente quien elige la línea con quien va a trabajar porque ellos son los que van a pagar, entonces yo trabajo con las líneas mediante lo que es un service counter o un servicio de contrato del cliente.

M: ¿FOB me dices que es una modalidad en el que el cliente elige las líneas?

W: Sí, por lo que nosotros nos responsabilizamos hasta que el contenedor esté en el barco, el flete para llegar al destino ya le corresponde al cliente, esa es la modalidad FOB que se trabaja.

M: ¿Esos barcos creo que la mayoría son de Chile? No, de Chile no, ¿de Ecuador?

177

W: No, porque nosotros embarcamos sólo en puerto de Paita, en el puerto de Paita operan varias líneas navieras: está Maersk, Hapag-Lloyd, (inaudible), CNI, CMA-CGM… todas las líneas están ahí, ahorita están entrando más todavía por esto de las exportaciones.

M: Son bastantes, ¿y de qué países son esas?

W: Por ejemplo CMA CGM su cede es en Francia, Hapag-Lloyd creo que es alemana pero operan en varios puertos del mundo.

M: ¿Y ellos han venido a raíz de que ustedes han empezado esta actividad o ya estaban ahí desde antes para otros productos?

W: Por ejemplo Maersk siempre ha estado, Hapag-Lloyd, Harbor (inaudible) siempre han estado, pero ahorita están entrando más porque no sólo está creciendo más en exportación, sino también otros productos más de acá de la región, entonces como están creciendo las exportaciones no sólo del banano entonces están entrando más líneas.

M: Tú dices que antes de entrar al INTRA te comunicas con las líneas, ¿eso lo haces tú mismo?

W: Sí, entonces puedo decir: Señores CMA-CGM tengo 6 reservas para esta semana, entonces voy a enviar la reservación vía INTRA; entonces yo le envío la reserva, se genera la reserva.

M: ¿Y esas comunicaciones son en español o en inglés?

W: Son en español porque las líneas tienen sede u oficina acá, mayormente en Lima, entonces son en español. Entonces yo hago la reserva vía INTRA y mediante mail me las confirman, por ejemplo me mandan la reserva del booking confirmada, que sí me aceptan los 3, 4, 5 o 6 espacios en la nave que está ingresando por ejemplo la siguiente semana, y entonces mediante esto yo empiezo a trabajar mi carga, entonces ya puedo coordinar con producción para que ellos me digan dónde van a citar el contenedor, para solicitarlos, pedir servicio en terminal, sacar el contenedor, retirarlo… Esa es la conformación del booking. Entonces los señores de CMA CGM me dicen ya: señores empleadora piurana, a nombre de Wilmer Suárez Atoche, la dirección, mi número de booking que es éste, la fecha en que me han emitido el booking, el embarcador que somos nosotros, el booking (inaudible), por qué puerto se va a encargar (Paita), por qué empresa de puertos (empresa nacional portuaria o ENAPU), siempre eso ¿no?, a qué puerto de destino va, en este caso es Amberes, qué posible fecha de ingreso a puerto de carga tiene la nave, aquí nos están poniendo 15 de setiembre, esa nave está recién… mañana ingresa a Paita, entonces esa carga la trabajaron, la terminaron de trabajar el sábado, entonces esa carga ya está ingresada en los almacenes para que sea recogida por la nave, a qué temperatura va la ventilación y a qué cliente va.

M: ¿Y eso de la temperatura… a cuánta temperatura va a ir?

W: 13º.

178

M: ¿Y quién ve eso de la temperatura? ¿En el barco hay un…?

W: Sí. Mayormente el cliente dice: yo necesito que la temperatura del contenedor sea 13º, entonces mediante esa temperatura yo coordino con la línea para trabajar el contenedor y genero… por ejemplo esto, yo les digo: señores CMA-CGM, el booking tal de la nave tal, su embarcador, consignatario, qué producto es, qué puerto de embarque, qué puerto descarga, van a trabajar a los siguientes datos de contenedor: temperatura 14.4ºC, ventilación 25cbm por hora, CO2 máximo 6% y oxígeno mínimo 16%. Mediante estos datos tienen que setear o configurar el contenedor para que trabaje dentro de la nave, y acá nosotros ponemos un termo registrador que es un medidor de la temperatura, entonces cuando llega a destino lo sacan ese termo registrador y lo leen, mayormente son manuales o a veces son digitales, que puedes introducir a la computadora y leerlo, pero a veces son manuales que te generan como una carta y van marcando la temperatura. Entonces, por ejemplo si esa nave salió el 15 y registraba una temperatura de 13º por ejemplo, la registraron en 13º, pero de repente en el transcurso hubo una alza de temperatura y eso ya es un peligro porque la carga n o llega muy bien, a la temperatura que nosotros hemos programado y eso nos sirve para poder hacer reclamaciones a la línea.

M: ¿Y con el cliente cómo haces? O sea, hemos hablado ahorita de lo de las embarcaciones…

W: Te decía, entonces mediante este documento yo puedo tener acceso a coordinar con mi operador logístico y hacer el retiro de los contenedores. El operador logístico coordina con terminal de almacenamiento, entonces yo tengo este booking, necesito sacar un contenedor para tal punto entonces ya lo retiran y eso coordinan, yo le digo por ejemplo en Salitral 10 am tienen que estar ahí para empezar a cargar el contenedor, ya una vez que esté lleno depende de una guía de remisión para que sea cargado y devuelto al terminal ya lleno, y este espera enchufado al terminal a las temperaturas que hemos indicado para que sea cargado en la nave. Así es como funciona.

M: ¿Y cuando te comunicas con la…? Digamos, ahora que están haciendo exportación directa ¿con los clientes, cómo es, con las tiendas de comercio justo…?

W: La comunicación mía es directamente con el cliente. En este caso como son dos clientes, uno en Alemania y uno en Francia, en Alemania que está Port International y en Francia está Pre Natura.

M: En Francia es Pre Natura y en Alemania es…

W: Port International. O bien es por mail o bien es al teléfono también. Entonces por ejemplo, esta chica (inaudible) pertenece a Port, entonces su e-mail dice: “Buenos días señor Wilmer, el pedido de esta semana es…” nos está haciendo el pedido para esta semana, cuántos contenedores va a necesitar, y 3 contenedores más para las 10 (inaudible) y me está indicando la línea con que tengo que encargarlos y qué tipo de contenedor es.

M: Línea y contenedor ¿no? Ah mira, así que ellos en Francia, Alemania, ¿pero te hablan español? ¿Y cómo hacen si ellos tienen políticas de …?

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W: Bueno, además hay una suerte de que nuestros clientes de los 2 o los 3 puntos que hemos estado trabajando porque antes también llevábamos a Italia, pero dejamos de enviar por un problema de pagos y todo eso. Entonces… siempre han hablado español.

M: Ah mira qué bueno, me parece muy, muy bien.

W: Y es así como es la comunicación.

M: Me estabas explicando que tareas habían cada día. Me decías que lunes hay reunión no?

W: Una reunión con el personal de operaciones.

M: Que el martes están todos los pagos a los proveedores.

W: Sí, pagos a proveedores.

M: Los miércoles asamblea, ¿o es la junta directiva?

W: Bueno, la junta directiva mayormente se reúne los sábados, los miércoles es inicio de proceso.

M: Inicio de proceso. Miércoles, jueves, viernes y sábado proceso. Y cuando dices proceso, ¿te refieres a…?

W: A la cosecha y empaque de la fruta.

M: Desde la cosecha hasta el empaque.

W: Empaque, solicitud de contenedores, despacho.

M: ¿El domingo sí descansan?

W: Hay veces que se alarga el proceso hasta el domingo.

M: Y bueno, ahora que están ustedes exportando directamente, ¿qué beneficios, según tu opinión personal, les ha traído a ustedes como organización la exportación directa? ¿O siguen igual, han cambiado un poco las cosas, está más difícil?

W: Tenemos la capacidad de negociar directamente, en este caso con los importadores, y poder negociar precios más beneficiosos para nosotros y así poderle ofrecer un buen precio de su caja al productor, esa es la ventaja que tenemos como exportadores directos porque antes estábamos a lo que el exportador nos decía, o sea no lo negociábamos con los importadores directamente sino con el exportador y muchas veces se han cometido abusos de fijar precios que no van con las ventas que hacen ellos.

M: Y en este proceso que han estado empezando a implementar la exportación directa, yo me imagino que lo normal es ir equivocándose en algunas cositas y de ahí ir aprendiendo. Por ejemplo, ¿qué tipo de lecciones han aprendido que ahora ya están mejorando? W: Para empezar, en mi área… lo que pasa es que nosotros tenemos alianzas

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estratégicas con varias organizaciones, en este caso CEPICAFE que es un exportador de bastantes años atrás. Yo tuve que ir a hacer una pasantía más que todo a CEPICAFE y prenderme ahí del gerente de comercialización para que me explique todo el proceso de exportación: cómo solicitar un booking, cómo hacer una reserva, cómo comunicarnos… porque antes lo hacíamos directamente con… o sea, él me ayudaba, hacía la reserva, él hacía las coordinaciones… yo no más me encargada de coordinar con mi operador logístico para el prefrío de los contenedores, pero eso fue cambiando y ahí se han ido combatiendo…

M: O sea que CEPICAFE trabajaba para ustedes de alguna manera.

W: De alguna u otra manera, ha sido un gran apoyo para nosotros.

M: Todo tu aprendizaje ha sido así, recontra práctico, tú te has ido y has aprendido todo ahí.

W: Sí, ha sido bastante práctico. Luego ya pues, dije (inaudible, risas)

M: Sí pues, ahora te veo que estás como un pulpo.

W: Ya me enseñó a hacer una reserva, a tener contacto directo con las líneas, con las personas que operan las líneas, con personal, con quién coordino, con quién hago esto… ya tuve que hacerlo.

M: ¿Y cómo fue esa enseñanza, te dio manuales o fue así, todo práctico?

W: 100 % práctico.

M: ¿Y hubo algunas cosas que él no te dijo, pero tú igual miraste y aprendiste?

W: Sí, hubieron algunas cosas, o de repente coordiné directamente con mi operador logístico, como ellos tienen mayor conocimiento adquirí eso como una especie de capacitación.

M: ¿Y tú piensas que este proceso al cambio hacia la exportación puede ser exitoso, que está yendo lento? ¿Cómo lo ves tú?

W: Estamos yendo de a pocos. Tampoco, o sea, la política de CEPIBO y en este caso, del mismo César Morocho y de José que es el subgerente no es ir alocadamente porque podemos tambalear ahí, o sea ir de a pocos, empezamos con 2, subimos a 3, a 4, ahorita estamos en 8… entonces, estamos ahí que queremos subir a 12 pero no tan apuradamente, ir siempre de a pocos.

M: ¿Esa es una lección que también han aprendido no, algo bueno?

W: Ir de a poco, no tan apresurados.

M: Y esa idea ¿cómo les surgió? ¿Con CEPITAFE, les aconsejaron eso?

W: No, desde acá porque veíamos de repente que no teníamos… en principio empezamos con 2, después nos dijeron 4, 5 y dijimos ya hay que hacerlo, pero de repente no teníamos la capacidad para hacer 4 o 5 contenedores porque no teníamos

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el personal suficiente o porque la capacidad de nosotros no daba para enviar tantos contenedores.

M: Ah ya, ¿En la misma situación entonces ya aprendieron? Y ahora por eso ya van, me imagino, poco a poco, más tranquilos ¿no?

W: Sí porque hemos cometido a veces… así alocadamente, aceptar 5 o 6 contenedores pero de repente tuvimos un poco más aumento de proceso, se generaron pérdidas…

M: Claro, ¿pero tú crees que esto va a seguir creciendo para bien?

W: Sí, yo pienso que sí.

M: ¿Y qué beneficios encuentras que pueden tener los productores con esta exportación directa?

W: Como te digo, fijarles unos mejores precios de su fruta.

M: Más que nada la parte económica.

W: Sí, la parte económica, y podemos nosotros mismos, directamente, exigir a los importadores datas prensas de la prima para poder transferir a las bases y que hagan desarrollo social para que vayan creciendo un poco más.

M: Y dime, tú antes de que entres a trabajar en CEPIBO ¿sabías todas estas cosas o cómo era? ¿Estudiaste algo de esto?

W: Sí, estudié comercio exterior, he recibido algunos cursos, y la pasantía en CEPICAFE también sirvió muchísimo.

M: Ah ya, tú estudiaste, después te fuiste a CEPICAFE y después viniste para acá.

W: Sí.

M: Pero digamos que, a comparación de antes y ahora, ¿sientes que has aprendido mucho?

W: Sí, bastante.

M: Eso también es muy importante. O sea, las lecciones de la organización pero también de la gente ¿no? Y ¿cuáles consideras tú que son los objetivos de CEPIBO, a corto plazo primero y después a largo plazo?

W: A corto plazo posicionarnos en el mercado de exportación del banano, de a pocos como te digo, sentarnos las bases; y a largo plazo enviar toda nuestra producción el 100% de nuestra producción como exportadores directos.

M: Y algo un poquito técnico que me gustaría saber… No, antes de eso las alianzas estratégicas, me hablaste de CEPICAFE, ¿qué otro tipo de alianza estratégica tienen?

W: A ver, está con CEPICAFE, CEDEPAS Norte que es una ONG…

N: ¿Esa está aquí en Sullana?

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W: En Piura. Está VSF-CIPCA, es una organización ONG de Francia pero que sí tiene sede acá en Perú y tiene oficina en Piura, con ellos desarrollamos algunos tipos de proyectos, tenemos algunas cosas ahí.

M: ¿Y alguno que sea ayuda económica, créditos…?

W: Créditos tenemos ahorita con los señores de Rabobank Group, que es un banco.

M: ¿Ellos les dan créditos a ustedes como empresa o tienen algún requerimiento social?

W: Sí, ellos más que todo hacen, bueno, en este caso nos han dado crédito para desarrollar nuestro proceso de exportación. Ellos son, Rabobank Group.

M: ¿Es también extranjero no? Ya, voy a mirar la página. Y por último solamente, de todas las innovaciones, digamos de la parte tecnológica, que han recibido capacitaciones, etc., ¿tú crees que los productores han seguido todas las capacitaciones o de repente sólo escogen algunas partes de esas capacitaciones?

W: Hay algunos que sí recogen todas las experiencias y las aplican, pero hay otros que de repente por ahí desechan unas y cogen las mejores y otros que de repente no, y en eso tenemos que trabajar mucho más con ellos, estar ahí pendientes. De repente se les da una charla o una capacitación y de repente no les interesó y no asistieron, otros asistieron y no le tomaron la mayor atención y no lo aplicaron, entonces tenemos que regresar.

M: ¿Y hay algún tipo de sanción para eso, si es que no cumplen?

W: Sistema interno de control tiene todo un sistema organizado, el tema de certificaciones, seguimientos al productor, capacitaciones, charlas, asistencia técnica es con producción y con sistema interno de control. Sistema interno de control aplica sanciones a los productores que de repente no cumplen con las exigencias de la certificación orgánica para sus productos.

M: Bueno, por lo que veo tú sabes, de todas maneras, de todas las áreas bastante.

W: Bueno, sí un poquito por ahí.

M: ¿Y tú crees que en realidad, que toda la empresa está funcionando así, como que uno es de un área pero sabe lo de otra?

W: Sí.

M: ¿Y cómo es? ¿Conversan entre ustedes con la misma chamba?

W: Sí, conversamos y como estamos ahí casi siempre así juntos, o a veces en reuniones entre equipo técnico… o sea siempre estamos conversando.

M: Ya. Listo, eso sería todo, muchas gracias.

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Anexo N° 11: Transcripción de la entrevista a Manual Atoche

Fecha: 19 de setiembre de 2009.

Hora: 11:00 AM.

Entrevistado: Manuel Atoche.

Cargo: Presidente de la Asamblea.

Entrevistador: María Elena Gushiken.

Iniciales del entrevistador: M.

Iniciales del entrevistado: A

M: Yo ahora quería recoger, desde el punto de vista de ustedes, ¿cómo decidieron formarse en asociaciones?, porque antes de ser CEPIBO, son también asociaciones de productores.

A: Así es. Hace exactamente seis años que nosotros no teníamos ni la idea de exportación, nosotros nos organizamos y fuimos cuatro asociaciones que empezamos. Nosotros, cansados ya de que el comerciante mayorista venga con sus camiones a llevar la racima, nos hacían leña, nos maltrataban prácticamente, nos organizamos como asociaciones para tratar de vender nuestro producto acá al comercio nacional, pero grande fue la sorpresa de nosotros de que vinieron de Europa unas personas y andaban buscando también de negociar banano y nosotros nos integramos, nos juntamos prácticamente y nos organizamos. Por ejemplo, un distrito tiene una base, yo pertenezco a la parte de APBOS, hay otro sitio por ejemplo Mallares tiene otra base, El Cortijo tiene otra base y AMPBAO es otra base; nos organizamos cuatro y quisimos enfrentar todo y lo hicimos con CEPIBO, él es el que nos representa ahorita en cualquier negocio a nivel internacional.

M: En los inicios, digamos, cuando ustedes trabajaban más para el mercado nacional, me dice que negociaban directamente pero como productores individuales, ¿y cómo se les ocurrió la idea de ser asociación?, ¿alguna ONG les propuso esto, o ustedes aprendieron de otros casos, o cómo les nació esto?

A: Ahorita existe CEPICAFE, es una organización que, cuando nosotros nos formamos ellos ya exportaban, hicimos unas coordinaciones con CEPICAFE y casualmente ellos fueron los que nos orientaron y nos propusieron un mercado mejor, y así hemos hecho. CEPICAFE nos orientó.

M: ¿Para formarse como CEPIBO o para formarse como asociación?

A: Como CEPIBO, como asociaciones ya nosotros lo hicimos acá.

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M: ¿Y cómo se les ocurrió eso de asociaciones?

A: Ya es más sencillo: para tener más base, para tener más venta y para poder negociar con mayor cantidad de banano, fuimos hasta los registros públicos y lo organizamos.

M: Fue una cosa rápida. ¿Fue con ayuda de una capacitación, se les ocurrió, o fue iniciativa de ustedes?

A: Casi no, fue iniciativa. Ya posteriormente, las ONGs como BSF CIPCA, CEDEPAS Norte, nos orientaron bastante, nos orientaron y nos instruyeron constantemente hasta llegar donde estamos ahorita, y ahí fuimos aprendiendo y ahorita estamos eficientemente trabajando.

M: ¿Y esos talleres están dirigidos a los directivos, o también pueden venir los productores?

A: Pueden venir, pero es más para los directivos. Por ejemplo, los directivos de una base de nosotros son diez pero nunca vienen los diez, a veces vienen seis, cinco, y ahora por ejemplo en estos días que han invitado vienen tres o cuatro, pero sí pueden participar todos.

M: Digamos que alguno de ellos no pueda venir, ¿lo que se enseña aquí en las capacitaciones de alguna manera se les hace llegar a los que no pudieron venir?

A: Por supuesto. Por ejemplo ahorita lo hemos invitado al presidente y a uno o dos delegados de sus bases, ellos están captando ahorita y eso, cuando hay una asamblea general en una de sus bases, lo importan ahí.

M: Ah, en la asamblea explican todo lo que han aprendido.

A: Claro, ahí explican todo.

M: ¿Y va buena cantidad de gente a las asambleas que hacen por asociación?

A: Sí. Esas asambleas se hacen comúnmente los días domingo, puede ser una al mes o dos al mes, pero sí van.

M: Entonces me dice que ustedes empezaron en exportar gracias a la experiencia previa que tuvo CEPICAFE, y usted, según su opinión personal, ¿qué cosas ha ido aprendiendo en todo este camino? Porque a veces uno, para llegar a tener un éxito en el camino se va equivocando, luego se rectifica y empieza de nuevo…

A: Mire señorita, nosotros hemos sufrido mucho, al menos yo como presidente vi la orden de que empezáramos con la exportación, exactamente fue el 28 de marzo del año 1998, … 05:05 un año y medio y así empezamos porque el presidente que me sucedió y que ahora es subgerente, muy buen hombre, no sé por qué nunca empezó con la exportación, cuando mandamos los dos primeros contenedores los dos contenedores nos cerraron, no cogimos un dumping, se puso en asamblea general con los delegados y dijeron “hay que seguir”, y para qué, es gracias al apoyo de todos los productores y todos los agricultores que apostaron por CEPIBO seguimos. Pero que era, pues que los italianos son una gente que en la vida va a tratar de hacerte

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renunciar y buscamos nosotros otros mercados como Francia y Alemania y hasta ahorita estamos muy bien, pero para recuperar esos dos containers más otras pérdidas que hemos tenido hemos demorado como… pero ya estamos muy bien ahorita.

M: ¿Y esos italianos por qué los rechazaron?

A: No nos rechazaron, sino que lamentablemente nosotros nunca habíamos exportado, y como dicen, hay que pagar el noviciado, derecho de piso y así… se aprovecharon y hasta ahorita.

M: Ah! Es decir, ¿les llegaron a vender pero no les pagaron?

A: Claro, no nos pagaron.

M: ¿A, eso sucedió?

A: Sí, y son dos contenedores y sufrimos mucho y varios agricultores, por eso es que le agradezco a todos los agricultores que están con nosotros porque ellos dijeron “si perdemos, perdemos todos”, pero ahora ellos apuestan y nos nutres, y nosotros ya tenemos el mercado, todo el 2010 con contrato establecido.

M: ¿Y ahora cómo se aseguran para que no les vuelva a pasar eso?

A: ahorita ya hay un organismo que se llama Flo International, ellos nos apoyan muy bien a nosotros; por ejemplo CEDEPAZ y CIPDA son organizaciones ONG pero de Europa, también nos apoyan Banafer de igual manera y gracias a ellos estamos ahí.

M: ¿En qué sentido los están apoyando?

A: Aquí por ejemplo nos dan ahorita los talleres, CEDEPAZ por ejemplo nos ha dado tinas para el proceso, antes alquilábamos y ahora ya no, y allá en Europa nos fortalecen ellos con las gestiones que nos apoyan, allá en Europa sí nos ayudan mucho.

A: Los de CIPDA, digamos, apoyan con las gestiones y el mismo CEDEPAZ, Banafer también, un organismo de Alemania. Acá en el Perú tenemos el apoyo incondicional del MINAC, Ministerio de Agricultura, y también nos apoya Mincetur; últimamente Mincetur nos ha donado seis juegos de tinas para poder procesar nuestro producto y eso nos minimiza los costos.

M: ¿Qué cosa hacen con MINAC?

A: ¿Ministerio de agricultura? Ahorita tenemos un proyecto grande con Minac, nos está ayudando mucho en la situación esta del cable vía y también nos apoya con tinas, estamos en un proyecto con un ingeniero López que ahorita nos ha dado unos pasajes para Estados Unidos y quien va a ir ahí es el gerente para representarnos porque es para negocio.

M: Y en cuanto a la producción del banano orgánico, ¿qué han ido aprendiendo? Así como han aprendido a exportar ya siguiendo todos los pasos, ¿para la producción del banano orgánico hubo algunas equivocaciones al principio, se corrigieron?, ¿cómo fue

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eso? A: Todo el tiempo. CIPCA entra ahí a tallar y el Ministerio de Agricultura igual. Ahorita por ejemplo el Ministerio de Agricultura nos apoya con diez técnicos y ellos son los que van a las parcelas a coordinar con los agricultores, ellos son los que ponen todo lo que son señas y nosotros vamos aprendiendo, no desde ahorita, sino ya desde mucho tiempo atrás nos apoya, el Ministerio de Agricultura más todavía, las ONGs también, ponen a sus técnicos y nos apoyan, todos coordinan. ¿Ustedes vienen por ESAN?

M: Por ESAN.

A: ¿Ustedes lo coordinaron con el gerente en Lima no? Sí dijo para una reunión con ustedes, pero no sé qué pasó.

M: Sí, me dijo que tenían una reunión a la que no podíamos asistir, que era un poco más confidencial y bueno pues, vine acá que es más abierto, que ha tenido esta capacitación, y en realidad no es una entrevista, es un ratito, unas preguntitas muy generales. Y por último, nada más, ¿cómo se les monitorea a ustedes para que puedan hacer bien los procesos de certificación? Tienen el Flo, el de comercio justo, el orgánico y ahora último tienen otro.

A: El de comercio justo ya viene desarrollándose hace ya algún tiempo, desde que empezamos viene un dólar de retorno por caja pero no todo es… por ejemplo, nosotros ahora estamos con siete contenedores, nos dan cuatro para comercio justo y tres que no traen ese premio. Nosotros todas las certificaciones las hacemos con una organización que se llama BCS, que nos certifica a nosotros y cuesta 40 mil dólares anuales y que hay que pagarlo con producción.

M: ¿40 mil dólares anuales?

A: Sí, y hay que pagarlo con producción, depositas 5 mil dólares y de ahí con producción poco a poco con producción se paga. De ese comercio justo se están beneficiando varios agricultores acá; por ejemplo nosotros canalizamos el comercio justo con el dólar de retorno que llega a las oficinas de nosotros, llamamos a los presidentes de las bases, esto te toca a ti y ellos lo invierten en x cosas que tienen que hacer en las parcelas, caminos, puentes; eso es en lo que invierten y nosotros tenemos que estar controlando.

M: Claro. ¿Durante el año van siempre personas que están monitoreando en el campo, que les hacen preguntas de parte de CEPIBO, les hacen preguntas, llenan sus fichas…?

A: Sí.

M: ¿Después vienen las verificadoras y vuelven a verificar?

A: Ellos entran a campo a verificar

M: Esas dos partes digamos, son las que siempre están fijándose que todo salga bien, y aparte de ellos, algunos miembros de las mismas asociaciones o de repente de las comunidades, ¿también lo ayudan en ese proceso de verificar que todo esté yendo bien?

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A: Sí. En las bases, todas las bases tienen sus técnicos y esos mismos técnicos van a ver, a verificar al área del campo y ellos coordinan con los técnicos que llegan ahí y eso es importante porque así vamos haciendo una herramienta.

M: Se forma un gran equipo, todos coordinados y así se van fijando que todo esté bien.

A: Así es.

M: Una preguntita más. En las asambleas, ¿generalmente qué temas discuten?

A: ¿En asambleas de CEPIBO o de las bases?

M: De CEPIBO.

A: Ahorita por ejemplo vamos a tener una asamblea los primeros días de octubre, es para la elección del presidente, ya termino mi período en diciembre, vienen los delegados de todas las bases y proponen su lista y es democrático eso. Por ejemplo, hoy en el comité electoral se va a nombrar comité electoral y de ahí éste cita para las elecciones; eso es en cuanto a las asambleas que tenemos aquí en CEPIBO, y también hacemos asambleas para coordinar, orientarlos, informarles todo… por ejemplo, tuve un viaje a Europa y tuve que llamarlos para coordinar que se consiguieron uno o dos contenedores más en negocio; uno tiene que informar todo eso.

M: Ahí se aprovecha para informar a todos los demás miembros de CEPIBO.

A: Así es. Y en las bases las asambleas también se hacen con el fin de nombrar a los delegados que van a representar a la institución ante CEPIBO, y cualquier información que se hace cuando se les da a los delegados se tiene que llamar.

M: Y en CEPIBO, cuando se toma alguna decisión importante, ¿también se hace con la asamblea o eso ya es a nivel de gerencia?

A: Eso depende de la asamblea general que nos dicen “tienes que hacer esto”, aparte de gerencia, eso es cuestión del comité directivo que nosotros le damos la potestad administrativa a gerencia y la parte política la tenemos nosotros.

M: La parte administrativa es para ellos.

A: Sí.

M: ¿La toma de decisiones es dentro de la asamblea o consejo directivo y es por votación me imagino?

A: Sí, por votación.

M: Bueno, eso sería todo, muchas gracias.