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Núcleo Temático: CONDUCCIÓN Y LIDERAZGO TTeemmaass ddee EExxaammeenn:: IInnttrroodduucccciióónn –– LLaa ccoohheerreenncciiaa –– EEll ccoommpprroommiissoo –– LLaa vviissiióónn –– LLaa ccoommuunniiccaacciióónn oo ttrraannssmmiissiióónn ddee vviissiioonneess yy ddee iiddeeaalleess -- EEll lliiddeerraazzggoo vveerrddaaddeerroo yy eell mmaanniippuulleeoo LLaa mmoottiivvaacciióónn ccoommoo hheerrrraammiieennttaa ddeell lliiddeerraazzggoo –– ÉÉttiiccaa yy LLiiddeerraazzggoo..

EEll lliiddeerraazzggoo eenn llaa ffuunncciióónn ppoolliicciiaall Introducción

omo inserción al lector en este tema de tan difícil desarrollo, es importante desmitificar algunos aspectos referentes al liderazgo o conducción relacionados con la función

policial.

El presente trabajo está basado en mmooddeerrnnaass ttééccnniiccaass ddee lliiddeerraazzggoo para todo tipo de organizaciones, sean estas empresas privadas o instituciones estatales que brinden servicios, en este caso, nuestra Institución Policial. ““LLaa ggeennttee nnoo qquuiieerree sseerr mmaanneejjaaddaa.. QQuuiieerree sseerr ddiirriiggiiddaa.. ¿¿QQuuiiéénn ooyyóó hhaabbllaarr ddee uunn aaddmmiinniissttrraaddoorr mmuunnddiiaall?? DDee llííddeerreess mmuunnddiiaalleess ssíí.. LLííddeerr ppoollííttiiccoo.. LLííddeerr rreelliiggiioossoo.. LLííddeerr llaabboorraall.. EEllllooss ddiirriiggeenn,, nnoo aaddmmiinniissttrraann.. LLaa zzaannaahhoorriiaa ssiieemmpprree llee ggaannaa aall ggaarrrroottee.. YY ssii nnoo,, pprreeggúúnnttaallee aa ttuu ccaabbaalllloo.. PPuueeddeess ccoonndduucciirr ttuu ccaabbaalllloo hhaacciiaa eell aagguuaa,, ppeerroo nnoo llee ppuueeddeess oobblliiggaarr aa qquuee bbeebbaa.. SSii qquuiieerreess mmaanneejjaarr aa aallgguuiieenn,, mmaannééjjaattee ttúú mmiissmmoo.. HHaazzlloo bbiieenn yy eessttaarrááss lliissttoo ppaarraa ddeejjaarr ddee mmaanneejjaarr…… yy eemmppeezzaarr aa DDIIRRIIGGIIRR”” Extracto de un mensaje publicado en el Wall Street Journal. Muchos autores consideran que el líder es aquel que posee la capacidad de influir en un grupo a fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas. Lea artículo de interés: El liderazgo o Introducción al Liderazgo UUnn llííddeerr eess aaqquueell qquuee eenn ddeetteerrmmiinnaaddoo mmoommeennttoo ddee ssuu GGeessttiióónn,, ttoommaa ddeecciissiioonneess yy hhaaccee lloo qquuee hhaayy qquuee hhaacceerr.

Un líder es capaz de producir transformaciones en el contexto en que se desempeña. Acepta desafíos y enfrenta la realidad para generar los cambios necesarios, lo que implica un alto compromiso para con su función. Las instituciones tienden a ser estáticas y se resisten al cambio; el líder es aquel que acepta el desafío y enfrenta la realidad con inteligencia y rompe con añejas costumbres del pasado, que por su obsolescencia o ineficacia sea necesario cambiar o renovar.

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ROMPIENDO MITOS

“No basta con tener seguidores y "lograr" los sueños propuestos, ya que hay que validar la legitimidad de los mismos. Es por eso que sólo debemos referirnos a un verdadero líder como aquel que aporta a lo sociedad crecimiento, no destrucción, dirigiendo desde el saber y no desde el poder. Eso nos ayuda a no caer en la tentación de ver al líder como el salvador del mundo en turno, pues no es así, el hombre no es perfecto y esa afirmación no es ajena a los líderes; desmitificarlos es el primer paso para descubrirlos y comprenderlos.” Extraído del ensayo Tecnología y Liderazgo en las Organizaciones de Ingrid Expósito Lo Giudice, disponible en http//:www.monografías.com/

Mito: Hasta hace algunos años se aceptaba que el personal de la institución policial debía ser conducida o “manejada” de acuerdo a criterios de raigambre militar, determinando específicamente la distinción de jerarquías y de funciones en una forma bastante “cerrada”, sin brindar participación en el desarrollo de planes estratégicos o tácticos –salvo excepcionalmente- en los que no se propiciaba el intercambio de opiniones ni se abrían canales directos de diálogo, la estructura verticalista, con excesiva cantidad de jerarquías, no permite una directa interactuación entre los distintos niveles institucionales; Realidad: EEnn llaa aaccttuuaalliiddaadd eell ccoonntteexxttoo eess ddiiffeerreennttee:: ssee vviivvee eenn uunnaa rreeaalliiddaadd mmuuyy ccoommpplleejjaa yy ddiinnáámmiiccaa qquuee eexxiiggee eenn ttooddaass llaass oorrggaanniizzaacciioonneess ccaappaacciiddaadd ddee lliiddeerraazzggoo eenn ttooddooss llooss eessttaammeennttooss ddee uunnaa oorrggaanniizzaacciióónn yy mmááss aaúúnn eenn qquuiieenneess eejjeerrcceenn ffuunncciioonneess ddiirreeccttiivvaass.. HHooyy ssee aacceeppttaa qquuee llaa ggeennttee nnoo ddeesseeaa sseerr ““mmaanneejjaaddaa”” ssiinnoo ddiirriiggiiddaa,, oorriieennttaaddaa,, gguuiiaaddaa..

Y dirigir a un grupo de personas significa llevarlo con solvencia y profesionalidad hacia un determinado objetivo, mediante la aplicación de planes estratégicos de trabajo en los que la fijación de roles* y de metas permite a todos los niveles organizacionales caminar en un mismo sentido y bajo una unidad cohesionada de equipo *Rol: Es un conjunto de patrones de conducta que se esperan del individuo que ocupa

una posición determinada en la sociedad

Mito: Aún en la actualidad persiste en algunos sectores de la sociedad la idea de que “conducir” un grupo de personas consiste en el “manejo de personal” bajo la rigidez de un reglamento o la imposición de órdenes basadas en el temor al “castigo” o por la aplicación de un férreo verticalismo, creencia basada, seguramente, en años de gobiernos dictatoriales y en la falta de ejercicio democrático. Realidad: EEll ““mmaanneejjoo ddee ppeerrssoonnaall”” eenn áámmbbiittooss cceerrrraaddooss,, nnoo ppaarrttiicciippaattiivvooss yy nneettaammeennttee rreepprreessiivvooss,, bbaajjoo uunnaa aattmmóóssffeerraa ccaarrggaaddaa ddee iinnsseegguurriiddaadd,, tteemmoorreess,, iinnttoolleerraanncciiaa ee iinnttrriiggaass,, ttiieennee ccoommoo rreessuullttaaddoo llaa ddiissggrreeggaacciióónn ddee llooss ggrruuppooss,, llaa aappaattííaa,, eell ddeessccrreeiimmiieennttoo,, eell ““bbooiiccoott”” aa llooss pprrooyyeeccttooss qquuee ssee iinntteenntteenn bbaajjoo eessttooss mmééttooddooss ––ppoorr llaa ssiimmppllee ffaallttaa ddee ppaarrttiicciippaacciióónn ddee llooss nniivveelleess mmeeddiiooss ee iinnffeerriioorreess ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn,, sseeaa ppoorr nnoo eessttaarr aabbiieerrttooss llooss ccaannaalleess ddee ccoommuunniiccaacciióónn oo ppoorr nnoo ppoosseeeerr eell ““ccoonndduuccttoorr”” llooss vvaalloorreess ééttiiccooss ssuuffiicciieenntteess --.. EElllloo ggeenneerraa aa ssuu vveezz qquuee llooss iinnddiivviidduuooss ssee ssiieennttaann ccoommoo eemmbbaarrccaaddooss eenn uunnaa nnaavvee ssiinn ttiimmóónn oo ssiinn ccaappiittáánn qquuee ccaappeeee eell tteemmppoorraall..

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Mito: Los líderes nacen y no se hacen; la capacidad de liderazgo está ligada a factores innatos del individuo, donde las características esenciales resultan de una fuerte personalidad y carácter de tipo dominante, sin temor a arremeter contra los obstáculos y de aplicar el rigor de los reglamentos.; Realidad: SSii bbiieenn eess cciieerrttoo qquuee cciieerrttaass ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddee ppeerrssoonnaalliiddaadd yy ddee tteemmppllee ppeerrssoonnaall ssuueelleenn eessttaarr pprreesseenntteess eenn llííddeerreess ccaarriissmmááttiiccooss,, nnoo ddeebbee ccoonnffuunnddiirrssee aa llooss vveerrddaaddeerrooss llííddeerreess ccoonn oottrroo ttiippoo ddee ppeerrssoonnaajjeess,, ppoorr ccuuaannttoo eessttee ccoonncceeppttoo eerrrróónneeoo ppeerrmmiittee llaa ddeelleeggaacciióónn ddee eessttee rrooll eenn ppeerrssoonnaass qquuee ppoorr ssuu ffuueerrttee ppeerrssoonnaalliiddaadd oo ““ccaarriissmmaa”” mmaanniippuullaann yy nnoo lliiddeerraann.. LLaa mmaayyoorr ffoorrttaalleezzaa ddeell llííddeerr eemmaannaa ddee ssuu aauuttoorriiddaadd mmoorraall yy ddee ssuu pprreeppaarraacciióónn yy ccoonnoocciimmiieennttooss,, nnoo ddee ssuu ccaappaacciiddaadd ddeell eejjeerrcciicciioo ddee llaa ffuueerrzzaa.. Ver artículo “El Liderazgo”

DDeeffiinniieennddoo aall LLiiddeerraazzggoo

l liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en

el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un sector, una parte o la totalidad de una organización. De tal definición surgen dos elementos fundamentales del liderazgo: 1) La concepción de la misión y objetivos institucionales (o de la organización) y transmitirlos al grupo a dirigir; 2) La concepción de la importancia y el valor del recurso humano, esto es, obtener influencia en la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos. La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente"; no se trata sólo de influenciar al personal, sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Se excluye del concepto de liderazgo, la influencia basada en la coerción o miedo al castigo. Un Líder es aquel que tiene la capacidad de influir en el comportamiento humano. Pero el verdadero liderazgo no se caracteriza como el proceso de obligar a los demás a hacer lo que hay que hacer, sino el arte de lograr que los demás quieran hacer eso, a través de la persuasión, el ejemplo personal, etc. El líder aprovecha todas las oportunidades para enseñar, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedagógico, consume su energía básicamente en enseñar, motivar y persuadir. “Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria”. Cuando un ser humano tiene seguidores es porque le gusta compartir sus éxitos e invita a los demás a colaborar con él para juntos llegar a una meta establecida. El mayor logro de un líder es conseguir que las personas crean en él, lo apoyen y colaboren con lo que está haciendo. Para esto lo más importante es actuar con absoluta honestidad. Es imposible engañar a un grupo de seguidores.

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En toda labor que se realice, el líder debe ser el primero en iniciar el trabajo, probar que es posible y si él lo puede realizar, el resto también. Será el último en retirarse del ámbito de trabajo. Si fracasa tendrá que reconocer que cometió un error y con la ayuda de los demás, seguir adelante. Es más, el triunfo es mayor si se consigue involucrar a todos los beneficiados. No existe el ser perfecto, todo inicio nuevo corre el riesgo de contar con una falla, si caemos, hay que levantarse. Cada obstáculo es una oportunidad de esforzarnos al máximo. Los detractores, estarán pendientes para decir: “…era imposible.” Pero frases como ésta, deben darnos mayor seguridad, ya de que ellos están observando lo que estamos tratando, por tanto ya somos líderes. Al mirar hacia atrás y ver el obstáculo derribado, nos llenaremos de seguridad que nos permitirá seguir enfrentando los desafíos. Por tanto, las acciones deben ser cuidadosamente planificadas.

Las personas que culminan con éxito una programación, diseñaron una estrategia, no importa que se vaya cambiando a medida que se desarrolle la acción, pero la organización es muy importante, en todo lo que emprendamos en nuestra vida. Los líderes no pueden permitirse el lujo del pesimismo, el optimismo debe ser su bandera. Siempre hay más de una forma de hacer algo. Las

ideas pueden ser obtenidas de sus seguidores y para conocerlas es importante mantener abierto el canal de la comunicación, haciendo concreto el sistema de conducción participativo. Dos cabezas piensan mejor que una y durante este trabajo mancomunado es donde se van desarrollando los lazos para seguir a un hombre hasta las últimas consecuencias. Antiguamente, el liderazgo se basaba más en la fuerza. En otras épocas, los líderes eran los luchadores más fuertes y avezados. Afortunadamente, esos tiempos han quedado atrás y ahora ya no es necesaria la fuerza bruta, lo que se necesita es planificación y organización cerebral para continuar. Pensar en forma positiva es una buena costumbre que necesita ser desarrollada desde que tenemos conocimiento de ello. Para triunfar se necesita primero que nada el total convencimiento que esta actuando en forma correcta. Si se le viene un pensamiento negativo a su cabeza, apártelo y permita el ingreso del positivismo. Anule toda negatividad. Ponga atención a su forma de expresión, se percatará que la mayor parte de nuestra vocabulario tiene este defecto. Ver el artículo muy interesante “Cuestión de hábitos”

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CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddee uunn LLííddeerr VVeerrddaaddeerroo

EEss FFiirrmmee.. Ni blando ni duro, está "entre el grupo": ni arriba ni abajo. No hace cosas a la gente. Hace cosas con la gente.

EEss TTrraannssffoorrmmaaddoorr.. Registra las necesidades y las aspiraciones; ayuda a formar los valores, y por lo tanto, moviliza el potencial de nuevos seguidores.

EEss DDiissccrreettoo.. Elogia en público y critica en privado.

EEss ssoolloo uunn FFuunncciioonnaarriioo.. Porque el liderazgo es servicio. “…La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. En el medio, el líder es un sirviente…lo más importante que debe hacer un líder es fijar la vista en la tarea y no en sí mismo. Lo importante es la tarea, el líder es sólo un funcionario". Peter Drucker EEll llííddeerr oobbttiieennee aaddhheerreenncciiaa ee iinnfflluuyyee ppoorr ccoonnvveenncciimmiieennttoo,, mmiieennttrraass qquuee uunn mmaanniippuullaaddoorr vveennccee ssiinn ccoonnvveenncceerr..

El líder es el resultado de la aceptación individual o del rol que se le ha asignado; esta aceptación importa el compromiso para con su misión, su constante preparación y educación. Si ello no fuera así, no tendría sentido elaborar este escrito, por cuanto se desea despertar en cada uno de los lectores, el deseo de ser líder en su grupo de trabajo. Asimismo, el proceso de formación del líder incluye constantes pruebas con triunfos y fracasos, errores y aciertos; aprender a ser líder es como aprender a ser padre, el aprendizaje es constante y la mejor escuela de liderazgo es la experiencia misma.

Mito: Suele creerse – también erróneamente- que los líderes necesariamente se encuentran en la “cúpula” o en la cima de las organizaciones y únicamente pueden ser tales quienes tengan un carisma o “aura” especial o están dotados de un don especial. Este mito puede motivarse en la simple observación de lo que pasa en los altos niveles institucionales o en la personalidad de algún líder eficiente que como ya se expresara, puede llamar a confusión asignando al verdadero líder cualidades “especiales”. Realidad: El rol de líder puede ser ejercido por todos y cada uno de los componentes de la organización; un modesto agente de policía puede, con su iniciativa promover una determinada acción que movilice a toda una dependencia en pro de un objetivo (ejemplo: llevar a sus superiores jerárquicos la iniciativa de realizar un evento cultural o deportivo para recaudar fondos con destino al mejoramiento de las condiciones de trabajo, edilicias o como ayuda a un camarada que pasa por un momento difícil; o diseñar –por su conocimiento de la zona o tarea especializada - una determinada estrategia de trabajo, etc.);

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EEssee aauurraa eessppeecciiaall,, eessaa aattrraacccciióónn qquuee cciieerrttaass ppeerrssoonnaass eejjeerrcceenn ssoobbrree oottrraass,, rreessppeettoo aa vveecceess nnoo eexxeennttoo ddee mmiieeddoo oo tteemmoorr rreevveerreenncciiaall,, llllaammaaddoo ““ccaarriissmmaa”” ppoorr aallgguunnooss aauuttoorreess yy qquuee mmuucchhooss aassiiggnnaann ccoommoo ccuuaalliiddaadd ddee ttooddoo llííddeerr,, ppuueeddee eemmeerrggeerr ccoommoo rreessuullttaaddoo ddee uunnaa ggeessttiióónn eeffiicciieennttee ppeerroo nnoo ddeebbee ccoonnssiiddeerraarrssee ccoommoo uunnaa ccoonnddiicciióónn nneecceessaarriiaa,, llaa ppoosseessiióónn ddee ttaalleess ccaarraacctteerrííssttiiccaass ffííssiiccaass oo ddee ppeerrssoonnaalliiddaadd.. EEll lliiddeerraazzggoo nnoo ssaabbee ddee rraazzaass,, sseexxoo,, ccoolloorr ddee ppiieell,, jjeerraarrqquuííaass iinnssttiittuucciioonnaalleess,, eessttaattuurraass nnii ddee nniinngguunnaa oottrraa ccuuaalliiddaadd ppeerrssoonnaall qquuee nnoo sseeaa llaa hhoonneessttiiddaadd,, llaa hhoommbbrrííaa ddee bbiieenn yy llaa eedduuccaacciióónn:: ttooddooss llooss sseerreess hhuummaannooss eessttáánn llllaammaaddooss aa sseerr llííddeerreess.. UUnnooss sseerráánn llííddeerreess bbaarrrriiaalleess,, oottrrooss sseerráánn llííddeerreess eenn ssuu lluuggaarr ddee ttrraabbaajjoo,, aallgguunnooss rreessuullttaarráánn llííddeerreess ddee ggrruuppooss rreelliiggiioossooss oo ddeeppoorrttiivvooss yy eessooss mmiissmmooss iinnddiivviidduuooss ppuueeddeenn sseerr ccoorrrriieenntteess ppaaddrreess ddee ffaammiilliiaa oo ddeesseemmppeeññaarr oottrrooss rroolleess ccoommuunneess aannttee llaa ssoocciieeddaadd yy ffuueerraa ddee ssuu áámmbbiittoo ddee lliiddeerraazzggoo.. LLaa ccuueessttiióónn eess aacceeppttaarr eell ccoommpprroommiissoo yy lllleevvaarrlloo aaddeellaannttee.. PPoorr ssuuppuueessttoo qquuee eexxiisstteenn llííddeerreess ccaarriissmmááttiiccooss,, aassíí ccoommoo llííddeerreess ttrraannssffoorrmmaaddoorreess oo vviissiioonnaarriiooss,, lloo eesseenncciiaall eess ddiiffeerreenncciiaarr ccoonnccrreettaammeennttee aall llííddeerr ddeell mmaanniippuullaaddoorr.. PPoorrqquuee ssoolloo eell pprriimmeerroo oorriieennttaa hhaacciiaa aall bbiieenn ccoommúúnn.. Otro error frecuente es asignar al líder el pleno ejercicio del poder y la suma de todas las responsabilidades. Por lo general este tipo de personaje se considera dueño de la verdad y del destino de la organización y de los miembros que la constituyen. HHooyy eell llííddeerr rreeccoonnoocciiddoo eess aaqquuééll qquuee hhaabbiilliittaa aa oottrrooss aa aaccttuuaarr yy eess ccaappaazz ddee ttrraannssmmiittiirr –– ppoorr eell ccoorrrreeccttoo eejjeerrcciicciioo ddee llaa ccoommuunniiccaacciióónn –– ssuuss eenneerrggííaass,, ssuu vviissiióónn yy ssuu oobbjjeettiivvoo.. EEll llííddeerr mmááss qquuee oorrddeennaarr,, iinnssppiirraa aa llooss oottrrooss aa sseegguuiirrlloo,, aa ccoonnttiinnuuaarr eenn eessee ccaammiinnoo yy eenn eessee ddeerrrrootteerroo rreeccoommppeennssaa ccoonn uunn jjuussttoo rreeppaarrttoo ddee pprreemmiiooss yy ddee ccaassttiiggooss.. El ejercicio del liderazgo incluye la capacidad de crear y desarrollar la capacidad de auto estima de sus seguidores. Si tratáis a un hombre según lo que es, seguirá siendo lo que es, pero si lo tratáis como si ya fuera lo que debe y puede ser, se convertirá en ese hombre mejor y más grande’. Wolfgang Goethe “Poesía y Verdad en mi Vida” “Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema”. “... un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. “El líder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean”. Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie McKee. “El líder resonante”. Ed. Plaza y Janés. 2002.

LLL aaa CCC ooo hhh eee rrr eee nnn ccc iii aaa La coherencia del líder es lo que habilita a que sus decisiones sean aceptadas por quienes son sus dirigidos. Relacione estos temas con el núcleo temático “El hombre en relación” Aquel hombre cuyo accionar es armónico podrá resultar un líder bueno y eficiente. NNaaddaa ppeeoorr qquuee uunn ccoonndduuccttoorr eerrrrááttiiccoo,, qquuee ccaammbbiiaa ddee óórrddeenneess ccoonnssttaanntteemmeennttee,, qquuee nnoo iimmpprriimmee ccoonnssiisstteenncciiaa aa ssuuss aacccciioonneess oo qquuee ssee ddeejjaa iinnfflluuiirr ppoorr ooppiinniioonneess nneeggaattiivvaass ddee eexxttrraaññooss.. EEll llííddeerr ddeell ggrruuppoo ddeebbee ppoosseeeerr uunnaa ““bbrrúújjuullaa iinntteerriioorr”” qquuee lloo gguuííee eenn ssuuss ddeecciissiioonneess yy aacccciioonneess..

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La armonía es la conclusión de dos aspectos presentes en el líder: Dice lo que piensa y hace lo que dice Conceptos orientales nos enseñan que en los líderes convergen los aspectos del SER, el HACER y el DECIR.

El ser es la fuente del liderazgo, es la suma de sus valores, cualidades y

conocimiento, todo aquello que es bueno y digno de emulación. El hacer resulta del estilo de vida, dirige por medio del ejemplo personal,

haciendo lo que predica.

“El Gerente hace las cosas bien. El Líder Hace lo que hay que hacer.” “Líderes: las cuatro claves del lliderazgo eficaz” W.Bennis B.Nanus Ed. Norma

Algunas condiciones pueden ser innatas, pero también ciertas cualidades se incorporan o perfeccionan por el transcurrir de la vida misma: la experiencia modela al verdadero líder. El ver y decir conforman las funciones, instrumentos y técnicas del liderazgo; resultan del contacto directo con las realidades del medio en que trabaja; disponiendo de la información necesaria, el líder evalúa, toma decisiones sobre la base de estas valoraciones y desarrolla un plan de acción. Corrige los errores, decide sobre modificaciones de ese plan, redistribuye los recursos; de todo ello, informa a los demás sobre el plan a seguir mediante instrucciones claras. LLaa ccoohheerreenncciiaa eenn eell llííddeerr lloo ccoonnvviieerrttee eenn uunnaa ppeerrssoonnaa ttrraannssppaarreennttee yy ffrraannccaa eenn ssuuss ppaallaabbrraass yy ccoonndduuccttaa.. LLoo ttrraannssppoorrttaa ddiirreeccttaammeennttee aall vviieejjoo ccoonncceeppttoo ddee llaa ““aauuttoorriiddaadd mmoorraall””.. La “alta dirigencia” institucional, por ejemplo, promueve una tónica cultural de acuerdo a los códigos éticos que utilice; los altos dirigentes conforman modelos de roles a través de sus palabras y de sus actos, aunque adquiere mucha más relevancia lo que hacen que lo que dicen.

““LLooss aaccttooss ddee llaa ppeerrssoonnaa rreessuullttaann mmuucchhoo mmááss iimmppoorrttaanntteess qquuee ssuuss ppaallaabbrraass..””

Partiendo del lógico concepto de que no existe el hombre perfecto, el líder sirve de modelo y se gana el respeto no por la aplicación de reglamentos y disposiciones sino por su conducta y consagración a la tarea. La exigencia a los dirigidos debe ser proporcional a la disposición de dar a que esté dispuesto el líder. El ejemplo personal deriva, además, de la formación profesional que refuerza sus condiciones personales; debe ser capaz de dar respuesta rápida a las consultas y dudas que le planteen sus dirigidos y sus decisiones adquieren vigor por el respaldo legal y técnico que le confiere su conocimiento.

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PPoorr lloo ttaannttoo,, aa ssuuss ccuuaalliiddaaddeess mmoorraalleess eell vveerrddaaddeerroo llííddeerr yy mmaaeessttrroo aaddiicciioonnaarráá uunnaa ssóólliiddaa pprreeppaarraacciióónn.. HHoonnrraaddeezz,, iinntteelliiggeenncciiaa,, eemmppuujjee,, ggaannaass ddee aassuummiirr rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess,, iinntteeggrriiddaadd mmoorraall yy ccoonnoocciimmiieennttoo pprrooffuunnddoo ddee ssuu pprrooffeessiióónn ssoonn llooss rraassggooss eesseenncciiaalleess ddee ttooddoo llííddeerr.. EEE lll ccc ooo mmm ppp rrr ooo mmm iii sss ooo Se dijo anteriormente que el rol de liderazgo no está exclusivamente destinado a los más altos niveles directivos, sino que desde cualquier punto de la organización puede ejercerse eficazmente. El liderazgo actual no puede partir desde un punto de vista verticalista, sino que, por el contrario, todos están llamados a ser líderes, por lo tanto la apertura al diálogo y la participación de la visión en todos los niveles estructurales de la organización es fundamental. La aceptación de este rol deviene del grado de compromiso que cada uno asuma para con la función. Existen dos opciones: a) Quedarse sentados y criticando, quejándose por la mala suerte que les ha

tocado y que nadie hace nada por cambiar lo que considera está malo, o b) Asumir con responsabilidad la posibilidad del cambio.

Todo el secreto es amar lo que cada uno hace; se debe considerar a la Institución como una maquinaria que se mueve con engranajes coordinados, donde cada una de las piezas tiene una función determinada y sin la cual el aparato no funciona. Sea cual sea la función asignada al policía, debe tener presente que conforma parte de este universo que es la Institución. Su buena o su mala acción se verá reflejada a nivel institucional, pues la sociedad espera que su Policía sea una organización de excelencia o al menos ejemplar.

Tampoco es cuestión de “sacralizar” la función del policía, pues está conformada por seres humanos y se cometen errores, pero sí debe aceptarse aquel viejo axioma de que “la policía es una vidriera” donde las miserias y las equivocaciones suelen pagarse muy caro. Cualquier empleado puede asumir el compromiso de generar los cambios necesarios en la búsqueda del mejoramiento institucional. De los estudios que profesionales de distintas partes del mundo han realizado, se destaca que en la actualidad existe una brecha en el compromiso con las tareas a cumplir; se ha resquebrajado la ética del trabajo con la consecuente disminución de las horas de trabajo efectivo, vale decir que se limitan a cumplir horario. La responsabilidad posiblemente, estribe en que los líderes no han sabido transmitir su visión, significado de su trabajo y la confianza.

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LLL aaa vvv iii sss iii óóó nnn LLaa vviissiióónn ppuueeddee sseerr uunn ssuueeññoo,, uunn iiddeeaall,, qquuee ddeebbee ppaarrttiirr ddee llaa ccoonncciieenncciiaa ddee llaa rreeaalliiddaadd yy aassuummiirr eerrrroorreess ddeell ppaassaaddoo,, ccaappiittaalliizzaarrllooss yy ddeessddee aallllíí pprroommoovveerr llaa nneecceessiiddaadd ddeell ccaammbbiioo.. El líder –cualquiera que asuma el compromiso del cambio- debe estar dispuesto a correr riesgos y a aprender de los errores y los éxitos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el

liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias

necesarias para llevar a cabo la visión.

2) Lograr una “ red de trabajo” cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un

grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en

realidad.

Ello implica el conocimiento de las personas que desee dirigir, saber de sus necesidades, sueños y esperanzas. Aceptar el desafío implica romper aspectos rutinarios, promover innovaciones mediante ideas drásticas y nuevas que tiendan a un futuro mejor. La visión del líder debe comprender una visión realista (con todos los aspectos actuales tanto buenos o positivos como malos o negativos) lo que necesariamente requiere del dirigente capacidad de observación y experiencia personal y una visión trascendente (un ideal a perseguir). Claro está que tal visión trascendental dependerá del grado de compromiso y del amor que cada uno tenga por su Institución. EEll lliiddeerraazzggoo aaccttuuaall eess uunn ttrraabbaajjoo ddee eeqquuiippoo,, ppaarraa aallccaannzzaarr eell ééxxiittoo eenn ssuu mmiissiióónn,, mmeettaa uu oobbjjeettiivvooss,, eell llííddeerr ddeebbee ccoonnffoorrmmaarr uunn ggrruuppoo ccoohheessiioonnaaddoo ppeerroo ppeerrmmiittiieennddoo eell ddeessaarrrroolllloo ddeell iinnddiivviidduuoo ppaarraa qquuee ééssttee ddéé lloo mmeejjoorr ddee ssíí mmiissmmoo,, ddeessiiggnnaannddoo ssuubbllííddeerreess.. Para que tal desarrollo de tareas sea llevado adelante, eell llííddeerr ddeebbee ppoosseeeerr ccaappaacciiddaadd ddee ttrraannssmmiissiióónn ddee eessaa vviissiióónn:: hhaabbllaarr uunn mmiissmmoo lleenngguuaajjee qquuee ssuuss ddiirriiggiiddooss,, yy llooggrraarr qquuee llaa ccoommuunniiccaacciióónn nnoo sseeaa uunn mmoonnóóllooggoo ssiinnoo uunn ddiiáállooggoo ccoonnssttaannttee.. EEssttoo eess nnaaddaa mmááss yy nnaaddaa mmeennooss qquuee iinnssppiirraarr eenn ttooddooss uunnaa VViissiióónn ccoommppaarrttiiddaa.. EEll llííddeerr oobbttiieennee sseegguuiiddoorreess aall ttrraannssmmii -- ttiirr,, ccoonn ssuu aacccciióónn,, ssuuss iiddeeaalleess.. NNoo eexxiisstteenn llííddeerreess ssiinn ccoonnvviicccciioonneess ffiirrmmeess..

El líder no habla en primera persona del singular, siempre acude a utilizar la palabra nosotros. Comprometer a los demás, significa que todos serán parte del éxito o del fracaso, deberán vivir con sus resultados; ello genera a su vez, un sentimiento de propiedad. (Por ejemplo: el proyecto a desarrollar por el equipo no será de Pérez ni de González, si sale bien fracasó Pérez o González, sino que el proyecto es NUESTRO y el éxito o el fracaso, será NUESTRO y no de una determinada persona).

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La búsqueda de metas cooperativas estimula la acción y ayuda a convocar y a asumir el compromiso. Ello se obtendrá al haber una visión compartida, o sea, una visión institucional. LLL aaa ccc ooo mmm uuu nnn iii ccc aaa ccc iii óóó nnn ooo TTT rrr aaa nnn sss mmm iii sss iii óóó nnn ddd eee vvv iii sss iii ooo nnn eee sss yyy ddd eee iii ddd eee aaa lll eee sss LLooss llííddeerreess mmááss eeffeeccttiivvooss ssoonn aaqquueellllooss qquuee eessttáánn ccoommpprroommeettiiddooss yy ccoommuunniiccaaddooss ccoonn ssuuss sseegguuiiddoorreess..

La comunicación nace con la percepción de la existencia del OTRO, vale decir, reconocer en los dirigidos la dignidad de su condición humana. Tener presente su capacidad de oír pero también su inteligencia que le permite evaluar y estimar (si es bueno o malo, conveniente o inconveniente) y opinar brindando su punto de vista. Para que esa transmisión de ideas arribe en el sentido que el líder desea, éste debe utilizar el mismo lenguaje que el receptor de esa comunicación. (Ejemplo: si el dirigente quiere transmitir una planificación de trabajo, los canales comunicativos utilizados y el mensaje emitido deben ser tales que sean capaces de ser comprendidos por sus receptores). Como ya hemos visto, la mejor manera de influencia del líder sobre sus dirigidos es a través de su conducta diaria, de su ejemplo personal y de su capacidad de hacer llegar su visión y los objetivos que se propone a través de planes claros y precisos. EEE lll lll iii ddd eee rrr aaa zzz ggg ooo vvv eee rrr ddd aaa ddd eee rrr ooo yyy eee lll mmm aaa nnn iii ppp uuu lll eee ooo “Cada ser humano, cada líder, es su propia obra maestra”. EEll qquuee ssee eessffuueerrzzaa eenn ppeennssaarr ddee mmooddoo rriigguurroossoo,, qquuee bbuussccaa llaa vveerrddaadd ccoonn aappeerrttuurraa ddee eessppíírriittuu,, qquuee mmoodduullaa ssuuss sseennttiimmiieennttooss eenn ffoorrmmaa eeqquuiilliibbrraaddaa,, qquuee eenn aaccttiittuudd ggeenneerroossaa eennsseeññaa aa llooss ddeemmááss aa sseerr ffiieelleess aa llaa rreeaalliiddaadd yy llooss iimmppuullssaa aa aallccaannzzaarr ssuu mmaayyoorr bbiieenn ccoommoo ppeerrssoonnaass,, ééssee eess uunn LLÍÍDDEERR VVEERRDDAADDEERROO.. ““PPeerroo ddiiffíícciill eess ccoonnoocceerr llaa mmeennttee ddee ccuuaallqquuiieerr mmoorrttaall oo ssuu ccoorraazzóónn,, hhaassttaa qquuee sseeaa jjuuzzggaaddoo ppoorr aauuttoorriiddaadd ssuupprreemmaa.. EEll ppooddeerr mmuueessttrraa aall HHoommbbrree”” Sófocles. ¿Cuál es la diferencia entre el manipulador y el líder verdadero? Simplemente radica en los objetivos que se persigan y los medios que utilice para tal fin. El líder tiene sus objetivos, su pensamiento, su alma y su corazón en la organización o institución, comprometido con sus dirigidos y con sus ideales, los cuales deben propiciar al bien común.

El manipulador solo piensa en sí mismo, en su bolsillo, en su carrera o en su bienestar. Utiliza los medios de que dispone por su posicionamiento institucional para uso personal, tanto recursos humanos como materiales, “disfraza” tácticas con la presunción de “ideales institucionales” pero éstos no son evaluados ni considerados en función de equipo, sino como producto de su “intelecto” o “capacidad”.

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El manipulador es fácil de reconocer por cuanto suele asignarse el éxito de otros pero no comparte los fracasos o los errores.

El manipuleo suele evidenciarse en la falta de planes tácticos u operativos; el manejo o distribución de recursos no obedece a una estrategia determinada, sino a “tapar huecos” o a reaccionar ante emergencias o “presiones” del momento. Su apego a las soluciones contingentes le resta capacidad para idealizar y planificar para el futuro. El manipulador no evalúa situaciones actuales ni las consecuencias futuras que tales reacciones pueden provocar. Impide a su vez, la creatividad de otros, pues la anula desde su posicionamiento; a su falta de capacidad conductiva suele adicionarle un alto grado de autoritarismo y de negación de las capacidades del otro.

Otra de las características del “manipulador” es su falta de reconocimientos o de aliento al personal, no construye sino que “emparcha”; no le suele agradar tomar decisiones relevantes en cuanto a disciplina y el ejercicio de la justicia. Trata al individuo o a los grupos como meros objetos que están –a su criterio- a su entera disposición y beneficio. CCiieerrttooss llííddeerreess ccaarriissmmááttiiccooss ssuueelleenn ccaaeerr eenn llaa mmaanniippuullaacciióónn ddee ssuuss sseegguuiiddoorreess ccuuaannddoo iinntteennttaann ppeerrppeettuuaarrssee eenn eell ppooddeerr.. EEnnffeerrmmiizzaammeennttee,, ppiieennssaann qquuee llaa oorrggaanniizzaacciióónn,, ssiinn ssuu pprreesseenncciiaa,, nnoo ppuueeddee ssuubbssiissttiirr.. DDeejjaann ddee sseerr llííddeerreess eenn ccuuaannttoo ssee pprroodduuccee eenn eellllooss uunnaa ddeessvviiaacciióónn eenn ssuuss oobbjjeettiivvooss oo iiddeeaalleess;; oollvviiddaann eell bbiieenn ccoommúúnn yy ssuuss aacccciioonneess vvaann ddiirriiggiiddaass hhaacciiaa uunn oobbjjeettiivvoo ppeerrssoonnaall oo sseeccttoorriiaall. EEll LLííddeerr eenn ccaammbbiioo aaccttúúaa pprrooaaccttiivvaammeennttee,, vvaallee ddeecciirr,, AAcccciioonnaa,, nnoo rreeaacccciioonnaa;; pprreevviieennee aanntteess qquuee rreeppaarraa oo aall mmeennooss aaddvviieerrttee aa llooss eessttaammeennttooss mmááss eelleevvaaddooss ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn ssoobbrree llooss rriieessggooss aannttee ccoonndduuccttaass tteemmeerraarriiaass oo ppooccoo ppllaanniiffiiccaaddaass.. ““DDeejjaa ddee hhoonnrraarr aa llaass ppeerrssoonnaass yy eellllaass nnoo ttee hhoonnrraarráánn.. PPeerroo rreessppeeccttoo ddee uunn bbuueenn LLííddeerr,, qquuee hhaabbllaa ppooccoo,, ccuuaannddoo hhaaccee bbiieenn ssuu ttrraabbaajjoo yy hhaa aallccaannzzaaddoo ssuu oobbjjeettiivvoo,, ttooddooss ddiirráánn:: eessttoo lloo hhiicciimmooss nnoossoottrrooss..”” Lao-Tse

Tanto el manipulador como el Líder hacen su aparición en tiempos de crisis –moral y económica como la actual- sólo que al manipulador se le presentan oportunidades de lucimiento personal aprovechándose de la situación, en tanto que el Líder - y a través de este escrito se acude al nacimiento del espíritu de liderazgo en los lectores- afronta el desafío del cambio y acepta el compromiso. Según el autor español Dr. A. López Quintás (“El secuestro del lenguaje – Tácticas de manipulación del hombre”) la reducción del hombre a un mero objeto de manipulación, implica un envilecimiento y produce tristeza. Dice el autor español que la “...la falta de claridad en las ideas opera a favor del manipulador...” y que “...la persona humana se siente rebajada a condición de objeto, si es tomada como mero instrumento al servicio de proyectos elaborado por otros...”

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LLL aaa mmm ooo ttt iii vvv aaa ccc iii óóó nnn ccc ooo mmm ooo hhh eee rrr rrr aaa mmm iii eee nnn ttt aaa ddd eee lll lll iii ddd eee rrr aaa zzz ggg ooo

Otra de las características del Líder auténtico es su facilidad para ince ntivar a sus dirigidos. Mantiene contacto directo y apoya permanentemente a sus dirigidos, por medio del estímulo y el reconocimiento. La relación con sus dirigidos se moviliza horizontalmente en el sentido en que así como debe saber transmitir sus pensamientos, interactúa con ellos escuchando sus opiniones y críticas; evalúa la experiencia de campo y la confronta con sus ideas. ¿En que consiste la motivación?

Se conoce como “motivación” al comportamiento o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

En los seres humanos, engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. En psicología se establece un nivel de motivación primario referido a la satisfacción de las necesidades elementales (respirar, comer o beber) y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

La importancia de la motivación en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra variables cognitivas (del saber) como afectivas (del reconocimiento del valor de uno mismo):

Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas

Afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloración.

Ambas interactúan a fin de complementarse y hacer eficiente la motivación, dentro de un tercer elemento: la capacitación o adiestramiento.

La autovaloración o autoestima, se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Sentirse hábil o capaz de resolver situaciones es sinónimo de capacidad y se asocia con el hecho de ser útil. Tal capacidad de resolución y determinación, es de vital importancia en las instituciones policiales.

La capacitación, instrucción o adiestramiento, consiste en aprendizaje de las técnicas y el reconocimiento de las aptitudes que se pueden tener, para cumplir con la realización de un trabajo; dicho de otras maneras, a través del adiestramiento se obtiene la optimización de las cualidades del individuo.

La capacitación motivacional, consiste en la formación de un individuo para realizar el trabajo de modo eficaz

El objetivo es habituar y motivar al policía para lograr un objetivo o resolver un conflicto, para que en caso que surja algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador policial. Lea un interesante artículo: El aura dorada de la motivación

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EEll mmooddoo ddee iinncceennttiivvaarr oo ddee eessttiimmuullaarr nnoo ssuueellee sseerr uunn aassuunnttoo ccoommpplleejjoo,, bbaassttaa ccoonn ffeelliicciittaarr ccoonn ssiimmpplleess ppaallaabbrraass oo rreeccoonnoocceerr ccuuaannddoo uunn ttrraabbaajjoo oo uunnaa iinniicciiaattiivvaa pprroovveenniieennttee ddee uunn ddiirriiggiiddoo,, ttiieennee uunn eeffiiccaazz rreessuullttaaddoo eenn llaa ggeessttiióónn.. SSii bbiieenn eell sseerr hhuummaannoo eess ccaappaazz ddee aacceeppttaarr ddeessaaffííooss,, ttaammbbiiéénn eess sseennssiibbllee aa llaa nneecceessiiddaadd ddee tteenneerr ééxxiittoo..

Para el incentivo o motivación, el líder puede acudir a herramientas disponibles (ejemplo: licencias por estímulo, felicitaciones y reconocimientos para conocimiento de todo el personal, asignación a cursos de perfeccionamiento o sencillamente destacar la labor de cada uno en los trabajos finalizados exitosamente) o dejar libre su intuición en especial cuando conoce a fondo la forma de ser y los sentimientos de sus dirigidos.

A veces basta un gesto del líder para que sus dirigidos se sientan acompañados y apoyados en el desarrollo de los proyectos. (Ejemplo: salir de las oficinas y recorrer personalmente el desarrollo de los planes tácticos dispuestos; conocer las personas que conforman un equipo de trabajo, saber de sus inquietudes, temores y ambiciones; conocer la realidad en que se trabaja, salir con los equipos para realizar trabajos de campo, ver las dificultades e impedimentos de orden logístico; etc..)

La motivación puede provenir de distintas maneras; en un mundo materialista como el actual, es cierto que uno de los factores de incentivo es la remuneración económica acorde al trabajo desempeñado y eso el líder debe tenerlo presente, pero además, debe ser preocupación del verdadero líder tocar el corazón de sus dirigidos para obtener la satisfacción de éste por el cumplimiento efectivo de su tarea. Factores tales como el ambiente de trabajo, las relaciones interpersonales de los miembros del grupo, la asignación de tareas acordes a las capacidades de cada individuo, la distribución equitativa de tareas y horarios de trabajo, la satisfacción de necesidades fisiológicas vitales (alimento, vestimenta, calefacción, servicios, etc.) no puede ser obviados en la gestión del líder eficiente. La experiencia ha mostrado que proyectos de trabajo bien diseñados y elaborados pueden fracasar por la falta de ambiente propicio para desarrollarlos, a veces por razones tan simples como no haber previsto distribución de tareas, relevos de personal, provisión de elementos necesarios, etc.. EEll aammbbiieennttee ddee ttrraabbaajjoo nnoo eess uunn tteemmaa mmeennoorr.. EEss ffuunnddaammeennttaall ppaarraa qquuee eell ttrraabbaajjoo nnoo sseeaa uunnaa ccaarrggaa,, ccrreeaarr uunn cclliimmaa ddee ccoonnvviivveenncciiaa aaggrraaddaabbllee,, ffuunnddaammeennttaaddaa pprriinncciippaallmmeennttee eenn llaa ddiisscciipplliinnaa nnaacciiddaa ddeell rreessppeettoo mmuuttuuoo..

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El ambiente de trabajo como condicionante estresor

esulta pesado y difícil de sobrellevar e incluso trae aparejado problemas de salud, considerar al lugar de trabajo como un sitio desagradable.

Uno de los factores más relevantes en la producción de estrés laboral, es el ambiente de trabajo. Las relaciones tensas entre compañeros de tareas o la falta de comunicación entre los dirigidos y sus conductores, propician la aparición de los primeros síntomas del estrés laboral: ausentismos, falta de compromiso con el objetivo, agresiones, quejas y problemas constantes, apatía y aislamiento, con marcada falta de participación en las reuniones de trabajo, aumento en la tasa de accidentes laborales, errores procidementales, descuido en los bienes de la Repartición, entre otras manifestaciones de disconformidad, enojo, tristeza y depresión. El estrés laboral puede definirse como las reacciones físicas y emocionales negativas, que ocurren cuando las exigencias del trabajo superan las capacidades, recursos o necesidades del trabajador, en cualquiera de las profesiones humanas. El trabajo bajo condicionantes estresores, provoca un deterioro de las relaciones humanas y en el rendimiento del personal. La sobreexistencia de situaciones negativas, la comparación del lugar de trabajo con una carga produce una evidente frustración en el individuo.

Este nuevo tipo de enfermedad, es altamente negativa en una Institución como la policial, pues el estado de ansiedad, apatía, desgano o simplemente el encontrarse abrumado por los distintos elementos estresores, imposibilita la capacidad de análisis de las distintas situaciones de conflicto que se presentan y, por ende, la incapacidad de resolverlos o desoyendo los reclamos de aquellos que necesitan el servicio. Es fundamental para el líder, brindarle a sus dirigidos la confianza necesaria para que desplieguen todas sus virtudes y ello debe promoverse en un medio acorde.

Más allá de toda imposibilidad de tipo edilicia o material, los grupos de trabajo se desempeñan mejor y se predisponen al diálogo cuando quien los dirige los trata con estima y consideración, no acepta preferidos ni protegidos y aplica estrictamente los premios y castigos. Un elemento que siempre surge en las relaciones interpersonales y al cual el líder debe procurar eliminar, es el rumor y el chisme. Tal actitud –a veces ineludible cuando un grupo de personas comparte un determinado sitio o ambiente de trabajo- lleva al desgano y a la desconfianza mutua de los individuos que componen los grupos. La franqueza y la sinceridad sumados a un firme decisión de corregir estas desviaciones de conducta, son rasgos fundamentales del líder verdadero.

¿El Líder siempre es el Jefe?

i apreciamos el comportamiento de los grupos, sea de animales o de humanos, nos daremos cuenta que comportamiento esta siempre dirigido por líderes naturales. Es

un hecho de destacar, que los grupos, aún siendo similares y contando con material humano semejante, se comportan de distinta forma. En algunos casos se aprecia que en el grupo hay compañerismo, el trabajo es efectivo y se disfruta el quehacer comunitario. En otras ocasiones se observan disputas, ineficiencia y desgano.

R

S

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¿Qué hace la diferencia? ¿Cuál es la variable que modifica y regula la acción colectiva?

Esta variable es la influencia del Líder, el cual actúa consciente o inconscientemente en el comportamiento de los demás. Debe notarse que en un grupo de trabajo, el líder no es necesariamente el Jefe, aunque esto sea lo más deseable.

Es real que no es lo mismo ser el Jefe que ser el Líder, actividades que se diferencian notablemente y cuya identidad describimos en seguida:

Las cualidades que identifican al Jefe son las siguientes:

* El poder y la investidura, conferidas por la Ley y los reglamentos, otorgándosele autoridad y un posicionamiento jerárquico, como así un status social.

Y las que identifican al Líder son:

* La autoridad moral, que emerge de su conducta cotidiana, su prestigio y experiencia.

* El poder del convencimiento, actuando por convicción de sus dirigidos y de sí mismo, de la validez e importancia de la causa.

* El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos.

CCuuaannddoo llaass ccuuaalliiddaaddeess ddeell llííddeerr ssoonn aattrriibbuuttoo ddeell jjeeffee,, eell ééxxiittoo ddee llaa mmiissiióónn eessttáá aasseegguurraaddoo,, ccuuaannddoo eessttoo nnoo ssee ddaa,, eell ffrraaccaassoo ddeell ggrruuppoo eess iinnmmiinneennttee..

Es fundamental que el Líder sepa asignar y distribuir responsabilidades dentro del grupo, respetando las capacidades de cada uno y, lógicamente, su posicionamiento jerárquico que le permita tomar decisiones y ejecutar aquella porción de conducción que le es asignada; admitir la posibilidad de errores (siempre es bueno equivocarse) y oyendo las sugerencias, críticas y comentarios de todos los actores del proceso, a quienes se les ha asignado una tarea.

Al delegar responsabilidades (o asignar una función determinada), el conductor deberá a su vez delimitar una esfera de acción y otorgar autoridad de decisión.

No es conveniente establecer trabajos en comisión donde no estén debidamente especificados los grados de responsabilidad y decisión de cada uno; los trabajos “en comisión”, suelen tener como defecto: a) diluyen la responsabilidad; b) disfrazan la ineptitud; c) postergan la toma de decisiones concretas; d) fomentan la ineficiencia y la constitución de reuniones y asambleas que no conducen a nada, cansando a los colaboradores y e) Ocasionan pérdida de tiempo.

Ver ¿Jefe o Líder?

La Policía del Chubut como una “organización viva” y las necesidades de búsqueda de verdaderos Líderes.

omando como referencia un artículo publicado por Peter Senge, una de los máximos referentes mundiales en el tema de liderazgo, este autor considera que las

organizaciones o instituciones no son máquinas, sino seres en constante movimiento, que están vivas. Dice este autor: “…Los lideres impulsan el cambio. Eso es lo que se espera de un líder real hoy…” luego expresa que las organizaciones buscan líderes-héroes capaces de provocar cambios significativos, pero luego quedan atrapadas, en que ese liderazgo-heroico no permite la creación de verdaderos líderes o sub-líderes, es decir que “…enfrentadas a necesidades prácticas de cambio significativo, optan por el héroe-líder en lugar de producir y desarrollar capacidad de liderazgo en la organización.

T

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Se ha establecido que los cambios que genera el líder-héroe no duran, las mejoras que obtiene (los resultados) no prosperan, “…pues la gente se apega a sus formas habituales de hacer las cosas”.

En Instituciones como la nuestra, donde son frecuentes los cambios de destino, es dable observar que ante líderes muy personalistas, los cambios que obtiene cesan en cuanto es trasladado o se retira de la actividad; dice Peter Senge que “…Invariablemente, vuelven a aparecer nuevas crisis y comienza la búsqueda de un nuevo héroe-líder. En efecto, el mito del héroe-líder crea un espiral vicioso de cambios drásticos impulsados desde arriba que se realimenta constantemente y que aumenta el pánico y disminuye el liderazgo en la organización, llevando eventualmente a nuevas crisis y búsqueda de un liderazgo más heroico...” .

De acuerdo al autor antes citado, no existe peor cosa para una Institución que la existencia de líderes-héroes pues se impide el avance en los cambios profundos, necesarios para la actualización institucional, dice Senge que. “…El precio que todos pagamos a la larga es incalculable: instituciones que van de crisis en crisis, estrés

continuo en sus miembros, desempeño mediocre (en el mejor de los casos) en el largo plazo y el afianzamiento del concepto que la "gente común" no tiene poder para cambiar las cosas…”El cambio o actualización permanente en las Instituciones es absolutamente necesario, pues nos rodea un mundo dinámico, en constante cambio. Todo lo que está vivo, cambia y se adapta convenientemente. En tal sentido, dice el autor norteamericano que: “…Aquí reside la falla fundamental de la mayoría de las estrategias de liderazgo. No podemos entender que lo que tratamos de cambiar está vivo. Vemos a nuestras organizaciones como si fuesen máquinas…El pensamiento de una máquina no está limitado solamente al tema de liderazgo…Un sistema humano se desarrolla a sí mismo (esta es una

de las definiciones biológicas de un sistema vivo). Ver artículo “El Liderazgo en las organizaciones vivas”

La salud de la corporación se mide de acuerdo a cuanto rendimiento… un criterio nuevamente razonable para juzgar a una máquina, pero no a un sistema vivo. Finalmente, por supuesto, al igual que una máquina, la corporación no puede cambiar por sí misma -por eso necesita líderes que puedan impulsar el cambio… Considerar al liderazgo como expresión de un sistema vivo requiere cambios.

El liderazgo no es una cualidad innata. Es un proceso que se adquiere, que implica destrezas y habilidades. Los líderes sobresalientes poseen una visión personal del futuro de la organización que suele ser compartida por una gran mayoría de colaboradores y que, en el fondo, impregnan todos los documentos institucionales de la organización como la política y estrategia, los proyectos y los distintos planes de actuación de la vida cotidiana. “El liderazgo de la calidad total” Manuel Álvarez. Ed. Praxis. 1998

Requiere una nueva definición y nuevas metáforas, es decir, un nuevo lenguaje. Requiere nuevos principios y nuevas perspectivas. Pero es interesante notar que nada de lo que se necesita es realmente nuevo. En realidad es bastante antiguo. Los cimientos para comprender el liderazgo en un mundo de organizaciones vivas ya existe: son recuerdos anteriores a la era de las máquinas y que no hemos perdido completamente.”

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De esta manera, Peter Senge, acude a los axiomas que hemos expuesto desde el comienzo del desarrollo de este tema: es necesario volver a las fuentes, al recupero de los valores éticos y morales como principal estrategia de la conducción de seres humanos, tema que se desarrolla a continuación.

Ética y Liderazgo LLL aaa ÉÉÉ ttt iii ccc aaa eee nnn lll aaa aaa ccc ttt iii vvv iii ddd aaa ddd ppp ooo lll iii ccc iii aaa lll

(Colaboración de la Sgto. Ayte. Maria Eva Sutto – Técnica Universitaria en R.R.P.P.)

FFiinneess ddee llaa aaccttiivviiddaadd ppoolliicciiaall

El quehacer policial es una actividad profesional con un fin o bien interno específico, que se deja resumir en el contribuir a la seguridad ciudadana mediante el mantenimiento del orden y la tranquilidad pública, la prevención y posterior investigación científico- técnica de los delitos y la colaboración con los tribunales de justicia.

Su télos (fin) fundamental es el servicio a la ciudadanía o servicio

público en sociedades democráticas.

MMeeddiiooss,, vvaalloorreess yy aaccttiittuuddeess ppaarraa aallccaannzzaarr llooss ffiinneess ddee llaa aaccttiivviiddaadd ppoolliicciiaall

La consecución de ese fin requiere el desarrollo de determinados hábitos positivos o virtudes, evitar hábitos negativos o vicios, la formación del carácter moral, el uso de la deliberación o reflexión moral, la realización de ciertos valores, actitudes y capacidades relacionadas con la moralidad.

Éstos deben ordenarse a los fines definidos que modulan el carácter

propio de la acción policial. Además, deben considerar las circunstancias concretas o contexto social donde ejerce sus funciones y que delimitan también cierto ámbito específico de valores.

11)) LLaa ffuunncciióónn ppoolliicciiaall ddeebbee iinntteerrpprreettaarrssee ccoommoo uunnaa aaccttiivviiddaadd pprrooffeessiioonnaall..

Como ciudadanos, todos tenemos derechos y deberes morales; como profesionales, la exigencia moral es aún mayor.

El carácter de las profesiones es tal, que exige a quienes la desempeñan algunas peculiaridades desde el punto de vista ético; el concepto de profesión se refiere a una actividad de elevada exigencia técnica y moral.

La virtud profesional consiste en aspirar a la excelencia técnica y a la excelencia moral, es decir, ser a la vez competente en las habilidades propias de la profesión (virtud o excelencia técnica) y estar dispuesto a usar siempre esas habilidades en el sentido que exige la profesión para servir a la sociedad (virtud moral).

EEll oobbjjeettiivvoo úúllttiimmoo ddee llaa aaccttiivviiddaadd pprrooffeessiioonnaall eess,, eennttoonncceess,, llaa bbúússqquueeddaa ddee llaa eexxcceelleenncciiaa,, ddee llaa ppeerrffeecccciióónn,, ddee llaa oobbrraa bbiieenn hheecchhaa yy,, mmeeddiiaannttee ééssttaa,, ccoonnttrriibbuuiirr aall vviivviirr bbiieenn yy eell bbiieenn ccoommúúnn. El “carácter moral del policía” debe distinguirse por su aspiración a la

excelencia profesional. Esto exige por parte del funcionario policial la adquisición de ciertas virtudes (hábitos de vida, conductas).

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22.. LLaa SSeegguurriiddaadd cciiuuddaaddaannaa yy eell rreessppeettoo ppoorr llaa ddiiggnniiddaadd hhuummaannaa..

Los objetos con que se relaciona la actividad policial son los más valiosos: la vida humana, la seguridad ciudadana, la libertad individual.

Por ello, el policía debe hacer parte fundamental de su carácter profesional la asimilación del principio de respeto a la persona humana como fin en sí mismo, la que se expresa en las conductas que se le exigen respecto al trato a la víctima, al detenido, a los testigos, al público que denuncia, a quien se controla la identidad.

Dicho principio es el fundamento ético de los deberes de trato digno y cuidado de la salud de la víctima; deber de no discriminación en el trato por motivo de raza, color, situación económica, apariencia, manera de hablar, idioma, origen étnico o social, nacionalidad, sexo, edad, nacimiento, situación familiar, opinión política o de otra índole, creencias o prácticas culturales, discapacidad o estado de salud; deber de informar los derechos del imputado o detenido; deber de resguardo de la identidad de personas vinculadas a la investigación. 33.. LLooss vvaalloorreess ééttiiccooss eenn llaa iinnvveessttiiggaacciióónn cciieennttííffiiccoo--ttééccnniiccaa ddee llooss ddeelliittooss

La investigación policial es un saber que, basándose en la ciencia y la tecnología, crea conocimientos y procedimientos en vista a la consecución de un objetivo determinado: la investigación de los delitos.

El carácter científico y técnico exige ciertos valores intelectuales y actitudes relacionados con el conocimiento, la técnica y la información: valorar lo verdadero, lo exacto o lo más probable, lo evidente, el conocimiento; lo útil, lo eficaz y eficiente, la productividad del trabajo; el manejo de procedimientos o métodos científicos de investigación policial; la capacidad de reunir y procesar información y de manejarla con esmerada cautela.

Requiere un saber, un saber hacer y un modo de ser, contenidos de conocimiento, procedimentales y actitudinales.

44.. LLooss vvaalloorreess ééttiiccoo--pprrooffeessiioonnaalleess eenn llaa ccoollaabboorraacciióónn ccoonn ttrriibbuunnaalleess ddee jjuussttiicciiaa

Esto exige que exista trabajo en equipo y colaboración tanto en las unidades policiales, otros organismos internos de la Policía y también un contacto directo entre policías y fiscales. Deben trabajar en forma fluida, entendiendo que no son instituciones o instancia competitiva sino alineada tras un mismo fin, necesariamente complementaria y colaborativas.

En esta misma dirección, un nuevo desafío lo constituye el hecho de que el policía será llamado a defender personalmente la calidad técnica de su trabajo en el juicio, como primer testigo de la fiscalía.

Ello exige capacitación en nuevas habilidades relacionadas con la exposición del trabajo, tales como expresión oral, coherencia lógica del discurso, capacidad sintética.

También se requiere que el investigador, además de gran capacidad de trabajo en equipo, sea una persona ágil, dinámica, con capacidad para adoptar resoluciones rápidas y actuar en escenarios diversos.

55.. LLaa ffuunncciióónn ppoolliicciiaall ccoommoo sseerrvviicciioo aa llaa cciiuuddaaddaannííaa

Como actividad de servicio público, el policía debe tomar conciencia y convencerse de que el verdadero centro y sentido de su función es cada uno de los ciudadanos, comunes y corrientes, a quienes se deben el servicio, las funciones y las instituciones del Estado.

Ello exige cuidado en la atención y servicio a las personas, imparcialidad, sensibilidad al ciudadano como centro y sentido de su actividad, deber de tratarle con el mayor respeto y máxima cordialidad; también exige el deber de honradez y honestidad, de realizar gastos razonables, consecución de objetivos, rendición de cuentas, entorno laboral de humanización del trabajo.

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Para poder realizar esto es necesario cuidar la confianza ciudadana y

su credibilidad en las instituciones. Contrario a ello aparece toda forma de corrupción y conductas tales

como: falta de transparencia y arbitrariedad de ciertas decisiones; el uso de un cargo público en beneficio privado; el exceso de burocratización; el acceso a cargos en que no tiene que ver el mérito o la participación en concurso; los abusos de poder; etc. 66.. SSoocciieeddaadd ddeemmooccrrááttiiccaa

Para conocer la misión y deberes del profesional policial en una sociedad democrática, debemos primeramente qué entendemos por ésta.

Que nuestra sociedad sea democrática significa, por una parte, que adhiere al sistema político representativo que llamamos democracia, caracterizado por la separación de tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial; sabemos desde mucho que con ello no basta y que es un anhelo conocido que estas sociedades se transformen en auténticas democracias participativas y no meramente representativas, es decir, que los ciudadanos sean tales y no meros votantes descomprometidos.

Ser una sociedad democrática significa, en un sentido más profundo, que en ella están vigentes en forma indiscutible en las organizaciones político- sociales (en el sentido de aceptados y

valorados, o de tendencia a ser aceptados) los principios democráticos de libertad, igualdad y solidaridad.

Libertad, que reconoce el valor de la capacidad de toda persona, cualquiera sea

su condición social, racial, sexual, ideológica, tanto de participación política y social de cualquier índole; reconoce también el derecho a pensar y actuar en forma independiente, sin coacción de ningún tipo, sobre sí mismo y su vida y la capacidad de autonomía, de seguir una orientación, valores y fines libremente elegidos.

Igualdad, que expresa el valor de la igualdad de todos los ciudadanos ante la ley; el derecho a la equidad e igualdad de oportunidades, por la cual las sociedades se comprometen a compensar las desigualdades naturales y sociales de nacimiento, para que todos puedan acceder a lugares de interés; igualdad en ciertas prestaciones sociales.

Solidaridad, versión secularizada de ‘fraternidad’ (todas las personas hijas de un mismo Padre) que reconoce que la sociedad es una instancia cooperativa en que compartimos fines y necesidades comunes, y que por tanto tenemos obligaciones unos con otros, pues estamos ligados unos a otros por proximidad de fines y medios; el principio de solidaridad mienta a la vez la relación que existe entre personas que participan con el mismo interés en cierta cosa y la actitud de poner interés en el otro y esforzarse por las empresas y asuntos de otras personas; lo primero es indispensable para la propia subsistencia y la del grupo; lo segundo no es indispensable para la propia supervivencia, pues yo puedo sobrevivir aunque los otros perezcan, pero es indispensable para vivir bien.

En el caso de la actividad policial, la realización de estos principios

democráticos requiere cuidar al menos 3 aspectos: 1) valorar positivamente y fortalecer la estructura política social - democrática; 2) favorecer procedimientos democráticos en las relaciones organizacionales, institucionales y comunitarias; 2) actitudes democráticas personales e institucionales, de respeto a estos principios.

77.. EEll PPoolliiccííaa ccoommoo cciiuuddaaddaannoo -- ÉÉttiiccaa ccíívviiccaa oo cciivviill

Puesto que el policía es un ciudadano y, a la vez, un profesional que ejerce sus funciones en sociedades democráticas, es fundamental que desarrolle su carácter moral como ciudadano, es decir, la asimilación de una ética civil.

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En las sociedades modernas democráticas se ha desarrollado el concepto de “ética civil”, entendida como el conjunto de valores que los ciudadanos de una sociedad pluralista ya comparten, pese a la diversidad de sus concepciones de vida buena, y que constituye el

marco moral indispensable para la convivencia democrática y el desarrollo de la humanidad.

Estos valores compartidos son mínimos morales que definen lo justo

exigible para todos, y que respetan los máximos morales defendidos por las personas particularmente, si representan un punto de vista moral razonable y respetable. Entre los principios contenidos en una ética civil podemos considerar el respeto a la dignidad de la persona y a los derechos humanos, valores de libertad, igualdad, solidaridad, respeto activo y actitud de diálogo.

EEE lll eee mmm eee nnn ttt ooo sss ddd eee lll lll iii ddd eee rrr aaa zzz ggg ooo eee nnn lll aaa aaa ccc ttt iii vvv iii ddd aaa ddd ppp ooo lll iii ccc iii aaa lll Confianza y credibilidad

LLaa ccrreeddiibbiilliiddaadd eess eell ggrraaddoo eenn eell ccuuaall llooss sseegguuiiddoorreess ppeerrcciibbeenn qquuee aallgguuiieenn eess hhoonneessttoo,, ccoommppeetteennttee yy ccaappaazz ddee iinnssppiirraarrllooss.. LLaa ccoonnffiiaannzzaa eess llaa ccrreeeenncciiaa eenn llaa iinntteeggrriiddaadd,, mmoorraalliiddaadd yy ccaappaacciiddaadd ddeell llííddeerr..

Los seguidores del líder le brindarán su confianza cuando –de su capacidad de valorar o estimar- estén seguros de que aquel no les “jugará sucio” y no abusará de sus derechos e intereses. Los dirigidos son sumamente vulnerables a actitudes proclives a desmerecer su confianza. “ ..los funcionarios de policía deben asumir su nueva y creciente importancia en la sociedad… Deben estar preparados para constituirse – en materia de seguridad- en verdaderos líderes, no solo del personal a su mando, sino también de la comunidad a la que pertenecen y en la que se desempeñan. Hoy la sociedad espera que aquellos que constituyen la fuerza de aplicación de la Ley, no se escuden en lo que podría llegar a considerarse el fracaso del sistema. Si observamos que sucede en los países del mundo “desarrollado”, podríamos argumentar, junto con otros autores de trabajos sobre este tema, que los policías ven cada vez más complicada su misión porque de alguna manera deben ocuparse de los restos de un derrumbe social. Pareciera que entonces, la coincidencia para la búsqueda de métodos alternativos, de inserción comunitaria, de participación, surge espontáneamente en las policías de diferentes partes del mundo, en países que comparten los beneficios de la democracia.” Crio. Gral ® Adrián Juan Pelacchi – Jefe de la Policía Federal Argentina en artículo publicado en Revista “Policía y Criminalística” nº 3 – año 1996 Estudios efectuados por universidades norteamericanas han definido algunos elementos que constituyen y generan confianza: IInntteeggrriiddaadd:: ccoonnffoorrmmaaddoo ppoorr llaa hhoonneessttiiddaadd yy llaa vveerraacciiddaadd CCoonnssiisstteenncciiaa:: eell llííddeerr aaccttúúaa ssiieemmpprree ddee ddeetteerrmmiinnaaddaa mmaanneerraa,, eenn eessppeecciiaall eenn ssiittuuaacciioonneess

llíímmiitteess oo bbaajjoo pprreessiióónn;; nnoo ssuuccuummbbee yy ddeessaarrrroollllaa hháábbiillmmeennttee ssuuss ccaappaacciiddaaddeess ppaarraa mmaanneejjaarr ssiittuuaacciioonneess

CCoommppeetteenncciiaa:: ccoonnssttiittuuiiddoo ppoorr llaa ccaappaacciiddaadd ddee ddeesseemmppeeññoo ddeell llííddeerr eenn eell áárreeaa ddee ssuu iinnccuummbbeenncciiaa,, hhaabbiilliiddaaddeess ttééccnniiccaass yy ddee rreellaacciioonneess ppeerrssoonnaalleess

LLeeaallttaadd:: ccaappaacciiddaadd ddeell llííddeerr ddee pprrootteeggeerr aa ssuuss ddiirriiggiiddooss,, eevviittaannddoo qquuee eellllooss ““mmeettaann llaa ppaattaa”” oo ddeessaarrrroolllleenn uunn mmaall ppaappeell

FFrraannqquueezzaa:: ddiissppoossiicciióónn ddee ccoommppaarrttiirr lliibbrreemmeennttee ssuuss ccoonnoocciimmiieennttooss yy eexxppeerriieenncciiaass,, iiddeeaass ee iinnffoorrmmaacciióónn ccoonn llaa qquuee ccuueennttaa..

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El líder para obtener la confianza de sus seguidores, debe procurar: SSeerr ffrraannccoo:: LLooss sseegguuiiddoorreess aaddvviieerrtteenn eenn aaqquueellllooss ““ccoonndduuccttoorreess”” qquuee ““vveerrsseeaann”” yy nnoo

hhaabbllaann ccoonn aapplloommoo yy ccoonnoocciimmiieennttoo;; ddeebbee uuttiilliizzaarr ttéérrmmiinnooss sseenncciillllooss yy sseerr ccrreeííbbllee yy ssuusstteennttaarr ssuuss ddeecciissiioonneess eenn ccrriitteerriiooss rraazzoonnaabblleess yy eenntteennddiibblleess ppaarraa ttooddooss.. DDiivvuullggaarr llaass iinnffoorrmmaacciioonneess ((eenn eessppeecciiaall eenn llooss aassppeeccttooss lleeggaalleess yy jjuurrííddiiccooss rreellaacciioonnaaddooss ccoonn llaa llaabboorr ppoolliicciiaall))..

SSeerr jjuussttoo:: EEll rreeppaarrttoo eeqquuiittaattiivvoo ddee pprreemmiiooss yy ccaassttiiggooss ddeebbee eevviiddeenncciiaarrssee eenn ttooddooss ssuu aaccttooss;; llaa ccoonnffiiaannzzaa nnoo ssee ddeebbiilliittaa ppoorr aapplliiccaacciioonneess ddee ““ccaassttiiggooss”” ddiisscciipplliinnaarriiooss ccuuaannddoo llooss mmiissmmooss eessttéénn ffuunnddaaddooss eenn llaa lleeyy oo nnoorrmmaass aa ttaall ffiinn,, sseerr oobbjjeettiivvoo ee iimmppaarrcciiaall ccoonn ttooddooss ssiinn eexxcceeppcciióónn.. RReeccoonnoocceerr llooss aacciieerrttooss iinnddiivviidduuaalleess aa nniivveell ggrruuppaall eess eessttiimmuullaannttee ee iinncceennttiivvaa aa llooss ddeemmááss..

EExxpprreessaarr sseennttiimmiieennttooss:: eevviiddeenncciiaarr sseennttiimmiieennttooss nnoo ssiiggnniiffiiccaa mmoossttrraarr ddeebbiilliiddaadd oo ttiibbiieezzaa,, ssiinnoo ppoorr eell ccoonnttrraarriioo,, ggeenneerraa eenn oottrrooss aaffeeccttoo yy rreeccoonnoocciimmiieennttoo eenn eell llííddeerr ccoommoo uunn sseerr hhuummaannoo..

DDeecciirr llaa vveerrddaadd:: EExxpprreessaarr aallggoo nneeggaattiivvoo ppeerroo rreeaall,, eess mmeejjoorr qquuee ooccuullttaarr oo ddiissffrraazzaarr llaa rreeaalliiddaadd..

SSeerr ccoonnssiisstteennttee:: RReessppoonnddeerr aannttee uunnaa ssiittuuaacciióónn ddeetteerrmmiinnaaddaa ssiieemmpprree ddee llaa mmiissmmaa ffoorrmmaa ddeemmuueessttrraa ssoollvveenncciiaa eenn ssuuss ccoonnoocciimmiieennttooss yy ffiirrmmeezzaa eenn ssuuss iiddeeaalleess yy ccrreeeenncciiaass.. LLaa ccoonnffiiaannzzaa eenn ssíí mmiissmmoo,, qquuee ddeevviieennee ddeell ccoonnoocciimmiieennttoo yy eell ssaabbeerr,, ppeerrmmiittee aall llííddeerr qquuee ssuuss pprrooppiiooss vvaalloorreess lloo gguuííeenn eenn ssuuss aacccciioonneess yy ddeecciissiioonneess.. SSaabbeerr qquuéé hhaacceerr eenn ssiittuuaacciioonneess iinneessppeerraaddaass oo rreeppeennttiinnaass,, ssiinn ppeerrmmiittiirr qquuee ““ccuunnddaa eell ppáánniiccoo”” eess eell rreessuullttaaddoo ddee uunn llííddeerr aauuttéénnttiiccaammeennttee aasseennttaaddoo eenn ssuuss vvaalloorreess yy ccoonnoocciimmiieennttooss..

CCuummpplliirr pprroommeessaass yy nnoo ppeerrddeerr llaa ccoonnffiiddeenncciiaalliiddaadd:: LLaa ppaallaabbrraa eess llaa eexxpprreessiióónn ddeell eessppíírriittuu yy ddeebbee sseerr rreessppeettaaddaa;; eell llííddeerr ssuueellee sseerr eell ““ccoonnffiiddeennttee”” eenn qquuiieenn llooss sseegguuiiddoorreess ddeessccaarrggaann ssuuss eemmoocciioonneess ee iinnqquuiieettuuddeess.. EEssttaa ccoonnffiiddeenncciiaalliiddaadd ssee ggeenneerraa ppoorr llaa ccoonnffiiaannzzaa eenn qquuee eell llííddeerr gguuaarrddaarráá ddiissccrreecciióónn yy nnoo ddiivvuullggaarráá aassuunnttooss ppeerrssoonnaalleess oo rreesseerrvvaaddooss..

DDeemmoossttrraarr ccoommppeetteenncciiaa:: EEll llííddeerr --eenn eessppeecciiaall eenn llaa ffuunncciióónn ppoolliicciiaall-- ppeerrmmaanneenntteemmeennttee eessttáá eexxppuueessttoo aa ccoommeetteerr eerrrroorreess ddee oorrddeenn lleeggaall oo pprroocceessaall qquuee eevviiddeenncciiaarráá ssuu ccaappaacciiddaadd ddee ddeesseemmppeeññoo;; eell llííddeerr vveerrddaaddeerroo ssee ggaannaa llaa aaddmmiirraacciióónn yy rreessppeettoo ppoorr llaa ssoollvveenncciiaa ddee ssuu pprrooffeessiioonnaalliiddaadd ccoommoo aassíí ttaammbbiiéénn ppoorr ssuu ccaappaacciiddaadd ccoommuunniiccaattiivvaa yy oottrraass hhaabbiilliiddaaddeess eenn rreellaacciioonneess hhuummaannaass..

Prácticas Fundamentales del Líder: En resumen y extractando distintos conceptos de diversos autores y concepciones filosóficas al respecto, las prácticas fundamentales del líder son: 1) DDeessaaffiiaarr aall pprroocceessoo: asumir riesgos, buscar y corregir errores, apoya

las iniciativas e ideas innovadoras que desafíen al sistema en busca de cambios, aceptando posibles fracasos y el rechazo que normalmente generan las cosas nuevas;

2) IInnssppiirraarr uunnaa vviissiióónn ccoommppaarrttiiddaa: conociendo a las personas, el líder sabe de sus ideales e inquietudes, sus valores, sueños y esperanzas; a partir de allí visualiza en el futuro un posicionamiento mejor y transmite esos ideales a sus dirigidos; el líder debe creer que se puede y convencer de que se puede;

3) HHaabbiilliittaarr aa oottrrooss ppaarraa aaccttuuaarr: promover trabajos de equipo, conformar tareas cooperativas en la que cada tarea sea importante para lograr de todos lo mejor de sí;

4) SSeerrvviirr ddee mmooddeelloo:: ganar el respeto con su propia conducta; demostrando ser humano y susceptible de emociones, miedos y de cometer errores, pero sabiendo sobreponerse a lo negativo; levantarse y seguir luchando; aprovechar los errores del pasado para generar confianza en el futuro;

5) BBrriinnddaarr aalliieennttoo:: apoyar las iniciativas, allanar caminos, hacer más fácil las dificultades, buscar soluciones, eliminando burocracia y “mala onda”, demostrar a los demás que son capaces de triunfar.

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““CCuuaannddoo pprrooccuurraammooss ggeenneerraarr ccaammbbiioo eenn nnuueessttrraass ssoocciieeddaaddeess,, ssee nnooss rreessppoonnddee pprriimmeerroo ccoonn iinnddiiffeerreenncciiaa,, lluueeggoo ccoonn ssoorrnnaa,, lluueeggoo ccoonn aaggrraavviiooss yy aall ffiinn ccoonn oopprreessiióónn.. PPoorr úúllttiimmoo,, ssee nnooss pprreesseennttaa eell mmaayyoorr ddeessaaffííoo:: ssee nnooss ttrraattaa ccoonn rreessppeettoo.. EEssttaa eess llaa eettaappaa mmaass ppeelliiggrroossaa..”” A.T. Ariyaratne citando a Mahatma Gandhi – Extraído de “La quinta disciplina” de Peter Senge – Ed. Granica S.A. pag. 16 “Estrategias para la formación de organizaciones inteligentes”

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Subcomisario Juan Manuel Bello / 2006