conflicto

Gestión de Recursos Humanos II

CONFLICTO ORGANIZACIONAL:

* Conflicto:

Conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afectó o va a afectar algo que le interesa.

Los conflictos deben ser percibidos por las partes; que haya o no haya conflicto, es cuestión de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que no hay conflicto.



* Conflicto:

Conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afectó o va a afectar algo que le interesa.

Los conflictos deben ser percibidos por las partes; que haya o no haya conflicto, es cuestión de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que no hay conflicto.

En una visión estructural de las organizaciones, el conflicto es un problema que reduce la eficiencia.

En una visión política, el conflicto interno no es un problema, necesariamente, sino un componente natural e inevitable del proceso de la competencia interna por recursos, poder o influencia.

Puede haber ventajas estratégicas en generar conflictos para balancear pérdidas de prestigio o acceso, y de este modo iniciar un cambio necesario en la dinámica organizacional.



* Conflicto:

Pero si se acepta que el conflicto siempre está presente, entonces el debate se desplaza hacia las maneras más seguras de manejarlo.

Si hay un pobre manejo administrativo, el conflicto se tornará destructivo, estimulando la lucha interna y generando situaciones de competencia por temas no substantivos de productividad, mostrando necesidades personales de control. Es en esta área gris de la confluencia de motivos individuales de control y poder que se plantean los riesgos a la seguridad.

El conflicto bien manejado puede estimular la creatividad y la innovación que hacen a la organización mas efectiva y adaptativa.

Cualquiera que sea el lente que se use para observar el conflicto organizacional, se ha visto que hay una respuesta genérica de tipo negación: a cualquier nivel, las personas no aceptan tener conflictos en el trabajo. Las organizaciones se identifican con “una gran familia feliz” o un “gran grupo humano” o cualquier eufemismo que tienda a disimular las fricciones.



* Conflicto:

Los conflictos no son buenos ni malos.

• Conflicto funcional:

conflicto que sustenta las metas del grupo y mejora el desempeño.

• Conflicto disfuncional:

conflicto que estorba el desempeño del grupo.

• Conflicto de tarea:

conflicto por el contenido y las metas del trabajo.

• Conflicto de relaciones:

conflicto que se da en las relaciones interpersonales.

• Conflicto por los procesos:

conflicto por la manera en que se hace el trabajo.



* Conflicto:La naturaleza del conflicto:El conflicto es una característica organizacional. Su origen es causada principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.

Se ha descubierto que estas personas que generan conflicto son agresivas y reaccionan con ira ante una situación de amenaza o frustración. Sin embargo lo que nos interesa particularmente es el conflicto organizacional, es decir, el que nace en la misma organización y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. La coordinación trata de evitar o minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos.



* Conflicto:La naturaleza del conflicto:Funciones y disfunciones del conflictoNo todos los autores están de acuerdo que el conflicto organizacional sea siempre disfuncional. Muchos dicen o sostienen que cierto grado de conflicto es inevitable, o sea que siempre va a existir, y que los administradores tienen que buscar la manera de aprovechar el conflicto.

Además, puede ser funcional si esta hace surgir habilidades o talentos que la persona tenga dormidos. Se cree que el conflicto puede ser útil porque impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos.



* Conflicto:La naturaleza del conflicto:Funciones y disfunciones del conflicto

Por otra parte, si al conflicto organizacional no se le pone remedio puede generar efectos graves y destructores. El tiempo que se pierde en él puede ocasionar la no obtención de las metas propuestas. Puede originar peleas, huelgas, etc... también puede afectar en el bienestar emocional y físico de las personas afectadas, sobre todo si el ganar o perder tiene poderosas consecuencias para el amor propio, los valores y las creencias de los participantes.

Mediante la coordinación se trata de evitar o minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos.



* Conflicto:Como se logra la coordinación para resolver el conflicto:

- Coordinación y Rutinas:Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación planeada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos, que especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento.

En cambio en las situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la capacidad específica de percibir desviaciones e informar a los interesados.




- Coordinación Jerárquica:Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización jerárquica formal.

La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de producción.

Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de las más grandes, se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes.




- Integración EstructuralSe han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinación.

Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace.



* Conflicto:

Desde otro punto de vista, si bien podemos aceptar que el conflicto es una parte normal de la vida de trabajo de todos los días, no es suficiente con promover cooperación y coordinación, algunas técnicas de resolución de conflictos son necesarias. La confrontación institucional necesita ser manejada efectivamente, para promover el bienestar de ambos, las organizaciones y los individuos que trabajan en ellas. Cuando se reconocen las señales, no es muy difícil reconocer el conflicto, pero hay que saber identificar el tipo de confrontación existente por debajo del obstáculo a la eficiencia organizacional. Cada una de estas distintas formas del conflicto oculto significa un costo para la empresa.



* Conflicto:Si no existen procesos institucionales para procesar los conflictos, y el clima interpersonal es hostil, entonces aparecen algunas consecuencias, tales como el alto nivel de stress para los empleados. Por ejemplo, las personas que tienen que vivir y trabajar todos los días en un ambiente de bajo nivel de confianza reportan niveles altos de stress y mas problemas psicológicos que los trabajadores pertenecientes a ambientes mas pacíficos. Muchos supervisores aceptan que tener un alto índice de conflicto laboral hace bajar la moral del grupo, polariza a las personas y les impide trabajar; y bloquea la creatividad que debería estar presente para desarrollar maneras fructíferas de trabajar. Los buenos empleados que no desean trabajar en un clima de hostilidad permanente se van y es difícil reemplazarlos, haciendo que el conflicto envenene el clima de trabajo. Si los supervisores perciben que manejar estos conflictos les toma tiempo que deberían dedicar a otras actividades, van a hacer algo todavía peor, que es ignorarlos.



* El proceso del conflicto:El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico, en el cual las partes se influyen entre sí. Las condiciones antecedentes (percepciones que llevan al conflicto derivadas de la diferenciación; recursos limitados y compartidos; y la interdependencia de actividades) crean condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos.

Por ejemplo, una de las partes piensa que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de interferencia), y empieza a desarrollar sentimientos de animadversión hacia la otra parte, y muestra un comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a alguna forma de resolución.



•El proceso del conflicto:

Condicionesantecedentes

Percepción del conflicto

Comportamientode la otra

parte

Resultado

Comportamiento conflictivo de una

de las partes

Resolución



* El proceso del conflicto:Ejemplos de percepciones que pueden conducir a un conflicto:1.- Pérdida de autoridad:Si una persona considera que otra es una amenaza para su libertad y su derecho de tomar decisiones, esa percepción dará por resultado tensiones crecientes y posibles hostilidades.

2.- Conflicto de funciones:Si una persona piensa que las expectativas y las demandas que otros han depositado en ella no son compatibles con las suyas, y que se intenta influir en ella para aumentar esas exigencias, podría oponer resistencia.

3.- Trato injusto:Si alguien siente que recibe un trato diferente al de los demás, pueden surgir tensiones entre la persona y la supuesta fuente de discriminación o contra otros que son vistos como favorecidos. Los celos también pueden precipitar el conflicto entre las personas.



* El proceso del conflicto:Ejemplos de percepciones que pueden conducir a un conflicto:4.- Incongruencia de estatus:Cada persona tiene una percepción sobre su posición social y su reputación. Si considera que las acciones de otra persona amenazan estas percepciones, censurará esas conductas y sus fuentes y las considerará contrarias a sus intereses.5.- Diferencias de objetivos:Cada persona tiene un conjunto de objetivos que desea alcanzar. A medida que percibe que las acciones de otros pueden impedirle alcanzar sus objetivos, surgen tensiones y resistencias a que los oponentes logren sus metas.



* El proceso del conflicto:El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal y saludable compuesta por 3 fases:1.- Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser momentánea, mientras se encuentra alguna alternativa de acción, o puede prolongarse mientras se encuentra la solución.

2.- Tensión, y ansiedad, provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca frustración.

3.- Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto y al consecuente alivio de la tensión.



* El proceso del conflicto:

Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes pasos:

a) Fuga o evasión. Es una manera de huir de los problemas que genera la divergencia de intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos pueden ser reprimidos, mientras los externos pueden evitarse dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohíben determinadas acciones o relaciones.

b) El impasse. Se trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El impasse es un estado en el que nadie llega a nada, como en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un resultado.

c) Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/derrota resultado de una confrontación directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una merma. Es una resolución radical que implica ganar todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del choque frontal de intereses, como en la guerra.





d) Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero también pérdidas. Es el resultado más común en la resolución de conflictos.

La conciliación consiste en negociaciones, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pérdidas y reducir los riesgos de un choque violento.

La conciliación también puede dar lugar a otros dos tipos de de resoluciones: ganar-ganar y perder-perder.

- ganar-ganar: las partes tienen éxito en la conciliación y encuentran soluciones que permitan a ambas alcanzar sus objetivos. Todos los involucrados ganan algo.

- perder-perder: las partes se desisten de alguno de sus objetivos en aras de llegar a algún acuerdo. Ambas pierden un poco para no arriesgarse a perder mucho.





e) Integración. Es una resolución en la cual todas las partes involucradas buscan un punto donde ninguna deba sacrificar sus intereses. La integración exige ir mucho más allá de una situación conflictiva y analizar detenidamente los intereses subyacentes. Por lo general, exige que las partes se involucren en aspectos que trascienden lo convencional o lo evidente. Se basa en el análisis de opciones y requiere creatividad, visión global y una amplia perspectiva de la situación.



* Efectos del conflicto:

Todo conflicto puede producir en las organizaciones consecuencias positivas, negativas, constructivas y destructivas.

Algunos efectos beneficiosos:

1.- Aumento de la cohesión del grupo.

2.- Innovación.

3.- Cambio.

4.- Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto.



* Efectos del conflicto:

Todo conflicto puede producir en las organizaciones consecuencias positivas, negativas, constructivas y destructivas.

Algunas consecuencias negativas y destructivas:

1.- Frustración.

2.- Pérdida de energía.

3.- Disminución de la comunicación.

4.- Confrontación.

La clave es encontrar la manera de manejar el conflicto de modo que éste aumente sus efectos positivos y constructivos para la organización y reduzca al mínimo posible los negativos y destructivos. Esta tarea generalmente corresponde al gerente.



• Estilos de manejo de conflictos:

Los equipos, al igual que las personas, desarrollan estilos específicos para manejar los conflictos dentro de una escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses hasta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La administración de conflictos implica manejar divergencias.

Modelo de 5 estilos para administrar los conflictos por medio de dos dimensiones:

- Asertividad, o búsqueda de satisfacer los propios intereses.

- Cooperación, o búsqueda de satisfacer los intereses de la otra parte.




Modelo de 5 estilos para administrar los conflictos por medio de dos dimensiones:

Asertivo

Competencia Colaboración

Asertividad

Transigencia

Abstención Adaptación

No asertivo

No cooperativo Cooperación Cooperativo




Los 5 estilos de administración de conflictos:

1.- Estilo Competitivo: refleja asertividad para imponer los intereses propios y se utiliza cuando se requiere acción decidida para aplicar rápidamente medidas importantes o impopulares, para lo cual la urgencia es indispensable.

El objetivo es ganar e imponer.

2.- Estilo Abstencionista: refleja una postura indiferente y no cooperativa. Es apropiado cuando un asunto es trivial, no existe posibilidad de ganar, se requiere ganar tiempo para obtener más información, o cuando un enfrentamiento puede ser muy costoso.

La clave es no exponerse.





3.- Estilo Transigente: refleja un poco de asertividad y de cooperación. Es un estilo adecuado cuando los objetivos de las dos partes son igual de importantes, cuando ambas tienen el mismo poder y quieren conciliar diferencias o acordar una solución provisional sin presiones de tiempo.

La clave es tener habilidad y astucia.

4.- Estilo Acomodaticio (adaptativo): refleja un alto grado de cooperación y funciona mejor cuando las personas saben lo que está mal, cuando un asunto es más importante que otros para ambas partes, cuando se pretende obtener ventajas sociales para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo más importante.

La clave es sobrellevar la situación.





5.- Estilo Colaborador: refleja un alto grado de asertividad y cooperación. Permite que ambas partes se beneficien mediante una buena dosis de negociación e intercambio. El estilo colaborador es importante cuando los intereses de ambas partes son importantes, cuando sus puntos de vista se pueden combinar para llegar a una solución más amplia y cuando el compromiso de ambas requiere consenso.

La clave es que las dos partes ganen y se comprometan con la solución.

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