CONSEJO AUTONÓMICO DE FUNDACIONES DE LA COMUNIDAD VALENCIANA José Manuel Fresno.
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I.I. Tendencias hacia el trabajo Tendencias hacia el trabajo en reden red
II.II. Cuando tiene sentido Cuando tiene sentido trabajar en redtrabajar en red
III.III. Conseguir resultados e Conseguir resultados e impactos trabajando en redimpactos trabajando en red
I.I. Tendencias hacia el Tendencias hacia el trabajo en redtrabajo en red
a. La necesidad de nuevos modos de hacer
b. Efervescencia y eclosión de las redesc. Avances en el trabajo en red en Españad. Trabajar en red conlleva reforzar los
apoyos con la sociedad civil
Cambios profundos en las sociedades modernas: sociales, políticos y económicos.
Persistencia de viejos y nuevos problemas que requieren nuevas formas de respuesta.
La crisis nos pide a todos más eficiencia y aprovechamiento de los recursos: en consecuencia más sinergia y menos duplicidad
Expansión de las Fundaciones en España y Europa, que conlleva el desempeño de nuevos roles.
La cultura en red forma comienza a formar parte de nuestra vida cotidiana.
Nuevo sistema de valores, de modos de hacer: partenariado, participación, apertura, innovación, etc.
Nuevo contexto para las fundaciones:◦ Incremento del número y de la actividad.◦ Coincidencias en los campos de acción.◦ Necesidad de articulación.◦ Límites del trabajo individual.◦ Etc.
Acción de la administración pública: necesidad de interlocutores estables y reconocibles en sus sistemas de consulta.
La sociedad civil se moviliza y busca impactos: policymaking.
Necesidad de reforzar la identidad interna (auto percepción) y el reconocimiento externo (identificación diferenciación)
La práctica del trabajo en red adquirida con las iniciativas y programas comunitarios.
El creciente apoyo y reconocimiento del papel de las redes por parte de la administración pública.
La emergencia de redes de base territorial.
La emergencia de redes transversales temáticas.
Un incipiente diálogo civil que necesita interlocutores organizados.
Reforzar el rol relacional: punto de encuentro, implicación y vinculación personal.
Reforzar el rol político: estructurando las demandas y realizando propuestas viables.
Reforzar las relaciones externas activas: contactos y grupos de interés.
Incrementar la sensibilización ciudadana (función pedagógica).
Ser más proactivos en la persuasión pública.
Reforzar la legitimidad por la creación de capital social.
II. Cuando tiene sentido II. Cuando tiene sentido trabajar en redtrabajar en red
a. Una sociedad que invita a trabajar en redb. ¿Porqué las fundaciones también tienen que
trabajar en red?c. Para avanzar en el trabajo en red es necesario
ir más allá ded. Las redes nos aportan valor…e. Pero trabajar en red choca con nuestro hábitosf. Trabajar en red es también una cuestión de
actitudesg. El trabajo en red tiene vicios y desviaciones
El mundo está en un proceso de transformación constante.
Problemas complejos requieren soluciones complejas.
La revolución tecnológica nos abre inmensas oportunidades.
Necesitamos renovar nuestras entidades. Podemos multiplicar y rentabilizar mejor
los recursos disponibles. Podemos abordar proyectos de mayor
alcance social. Crece nuestra influencia y proyección
social.
Las fundaciones deben construir su propia agenda y estrategia.
◦ Esta agenda deberá tener en cuenta: La organización administrativa del Estado; El ordenamiento jurídico; El sistema de financiación; El valor añadido y diferencial que aportan las fundaciones.
El trabajo en red pasa por la cooperación en dos niveles:
◦ La articulación en sistemas que representen los intereses de las fundaciones;
◦ La cooperación entre fundaciones en proyectos y estrategias comunes.
El trabajo en red contribuye a promover la prestación de servicios genéricos al TS que favorezcan el desarrollo del trabajo de cada entidad y las economías de escala.
Entender que la diferenciación y la autonomía no están reñidas con la colaboración:
◦ Cooperar no está reñido con competir y coludir.
◦ Cooperar no implica no tener estrategia propia. Ante problemas transversales y complejos:
◦ Las respuestas o son sinérgicas o son parciales.
◦ En un contexto de prestación de servicios esto es todavía más importante.
El minifundismo:
◦ Es necesario promover un cambio en la mentalidad de las organizaciones.
◦ Es necesario buscar objetivos conjuntos y compartidos.
Facilitan el acceso a la información. Contribuyen a la formación del personal. Mantienen la vinculación y motivación de
los equipos (promotores, profesionales, voluntarios).
Fortalecen a las instituciones, sus valores y rasgos diferenciales.
Facilitan el acceso a los recursos. Nos permiten entrar a jugar en nuevos
campos. Fomentan el aprendizaje y la innovación.
Nos introducen a la cultura del partenariado. Permiten influir en las políticas. Refuerzan nuestro papel como interlocutores. Dan más legitimación a las fundaciones y a
su rol. Nos ayudan a trabajar con la lógica de la
segmentación (no podemos hacer de todo). Contribuyen a mejorar la coordinación. Fortalecen las alianzas y la colaboración. Nos permiten compartir recursos y generar
sinergias.
Los estereotipos. Las visiones localistas. Los métodos de trabajo. La confrontación de intereses. La participación de todos los niveles. La circulación de la información.
Además en entornos internacionales se añaden otras dificultades:
La comprensión de las estructuras y de los entornos organizativos.
Los idiomas y los matices del lenguaje. Los usos y costumbres.
Romper las posiciones corporativas y los personalismos.
Sustituir la competición por la cooperación interinstitucional.
Tener predisposición, estar abiertos a encontrar nuevos valores y nueva cultura de trabajo.
Cambiar la representación social que tenemos de las realidades en las que intervenimos (superar estereotipos).
Gestionar las diferencias de modo maduro. Establecer códigos de reciprocidad y de armonía.
Cabeza VS Cuerpo.
Horizontalidad VS Piramidalidad.
Participación VS Tecnocracia.
Homogeneidad VS Heterogeneidad.
III. Conseguir resultados e III. Conseguir resultados e impactos trabajando en redimpactos trabajando en red
a. Niveles de trabajo en redb. La orientación a la demandac. ¿Hay un valor intrínseco en el trabajo en red?d. ¿Cuando tiene éxito la colaboración?e. ¿Y cuando no tiene éxito?f. Equilibrio coste-beneficiog. Medir si sale a cuenta la colaboraciónh. ¿Cómo reducir costes y maximizar beneficios?i. ¿Qué preguntas me debo de hacer?j. Hay gran recorrido por delante
Informativo: ◦ Permite intercambiar información. ◦ Es absolutamente imprescindible e incluso exigible
desde un punto de vista ético.
Desarrollo de acciones conjuntas:◦ Requiere aproximar culturas de trabajo.◦ Requiere experiencia.◦ Requiere que todos se sientan a gusto.
Búsqueda de impactos: ◦ Supone pensar en clave de retos institucionales y
definir estrategias.◦ Exige poner en común recursos materiales y
humanos.◦ Es necesario pasar por las fases previas para
conseguir impacto.
Adaptar las respuestas a las nuevas necesidades.
Revisar la estrategia y las prioridades. Optimizar y adaptar los servicios. Objetivar y evidenciar los resultados y
los impactos (outputs y outcomes). Anticiparse en los cambios organizativos. Poner en marcha nuevas iniciativas. Desarrollar nuevos instrumentos de
acción.
Hemos de ser realistas: No es que la colaboración sea un valor intrínseco, sino
que la colaboración es intrínseca a muchas de las actividades que desarrollamos.
Lo que hace la diferencia es la complejidad de los problemas que requieren resolución y si la colaboración es intrínseca a su solución.
Esto nos lleva a estudiar detalladamente cada colaboración y a utilizarla de modo adecuado en el conjunto de acciones que llevamos a cabo en función de los resultados a obtener.
A pesar de la aceptación de los beneficios de la colaboración, al momento de practicarla muchas personas e instituciones son, en el mejor de los casos, poco entusiastas y abiertamente resistentes en el peor.
Cuando beneficia a ambos: ◦ A la causa u objeto por el que se hace.◦ Y a las fundaciones que participan en la misma.
La cuestión clave es si el impacto colectivo puede ser mayor que el impacto individual: ◦ En este caso la colaboración se convierte en un elemento
intrínseco de la actividad que estamos haciendo. La colaboración resulta interesante si
conseguimos en conjunto cosas que no podemos conseguir individualmente: ◦ en este caso las fundaciones se benefician no solamente
porque con los esfuerzos colectivos son más efectivas que con los individuales, sino porque se aprenden nuevas estrategias, formas de trabajo, se gana poder, motivación, etc.
Cuando no hay liderazgo y directrices. Cuando no están claros los objetivos. Cuando no se tienen las competencias y
estrategias adecuadas. Cuando prima el conflicto y la desconfianza. Cuando no aporta valor ni al objeto de la misma ni a
las entidades que la promuevenEl éxito de una organización o subvención es rara vez
suficiente para resolver un problema complejo. Los financiadores están bien posicionados para apoyar la conectividad y coordinar los elementos de una red de actividad, para que pueda tener impactos más allá del éxito de cada uno.
La colaboración es dura, delicada y requiere mucho tiempo.
Una colaboración exitosa requiere mucho trabajo y no nos deberíamos de embarcar en la misma alegremente.
La relación coste-beneficio ha de ser analizada a varios niveles: ◦ Las personas (plantilla) y cómo la colaboración
afecta a su trabajo.◦ La organización y cómo afecta a su plan de
acción (reforzando o distrayendo).◦ El tema que abordamos y el impacto que
podemos conseguir.
Nivel Coste Beneficios
IndividualTiempo
AprendizajeComplejidad de las relacionesIncomodidad
Organización
Perdida de autonomía Mayor eficienciaDesigualdad de poderes Mejor programación
Conflicto Lobbying y advocacy de forma conjunta
Distracción
ÁmbitoRecursos que se gastan en
costes de transacciones en vez de proyectos finalistas
Influencia
Incremento del resultadoRendimiento
Una pregunta clave es ¿cómo se pueden reducir costes y como se puede reducir tiempo y esfuerzos?
¿Hay formas de colaboración menos intensivas que permiten conseguir los mismos resultados con menos dedicación?
La coordinación de recursos dirigidos a objetivos comunes conforma nuevas maneras de trabajar juntos, desde los grupos de aprendizaje mutuo y contribuye a crear redes de alineamiento estratégico, que se adecuan a diferentes propósitos y circunstancias, permitiendo que los financiadores individuales sumen recursos y obtengan un efecto multiplicador y un mayor impacto.
Las entidades no necesariamente tienen que tomar decisiones conjuntamente, sino que necesitan sumar esfuerzos.
La colaboración es trabajar en conjunto: ◦ Puede ir de una afiliación más pasiva a la toma de
contactos, a enfoques coordinados para la resolución de problemas, a la consolidación de las organizaciones.
◦ En cualquier caso, es importante evitar que se haya de llegar a acuerdos sobre cada tema.
Muchas veces es el 5% de las cosas que intentamos hacer en común lo que paraliza nuestras acciones. El éxito está en aparcar el 5% e ir adelante con el resto.
La respuesta más adecuada suele ser un proceso racionalizado que facilita un alto grado de autonomía a cada socio.
¿Lograría el impacto deseado trabajando solo? ¿Constituye la colaboración un elemento esencial de
lo que quiere lograr? ¿Si busca impacto en su ámbito de actuación, y la
colaboración no es esencial, vale la pena colaborar si se tiene en cuenta los inevitables costes de la misma, especialmente en termino de tiempo y energía?
¿Qué tipo de beneficios busco (organizativos, individuales, de resultado)…y en función de los mismos que valor atribuyo al tiempo de la colaboración?
¿Qué gano y a que renunció yo y qué ganan y a qué renuncian los otros?
El potencial de la colaboración es muy amplio pero cada entidad queremos tener nuestro pastel y comérnoslo: estamos dispuestos a ser influenciados, pero no tanto a llevar a cabo los cambios que esto implica.
Pero podemos ir dando pasos:◦ Mejorar la información mutua de lo que hacemos y
nuestra representación conjunta.◦ Ser más transparentes de cara al exterior con nuestra
misión y actividad y prestando atención a lo que se espera de nosotros.
◦ Hacernos permanentemente y de modo abierto la pregunta individual y como Consejo Autonómico de Fundaciones, sobre lo que queremos, en qué estamos dispuestas a contribuir cada una, qué esperamos como retorno y como vamos a medir esos resultados.
1. Mark Pfitzer y Mike Stamp (2010) Multiplying Impact through Philanthropic Collaboration European Foundation Centre.
2. Jessica Bearman y Anna Pond (2010) Effective Collaborations: Recommendations for a connected philanthropic infrastructure Council on Foundations.
3. John Kania y Mark Kramer (2010) ‘Collective Impact’, Stanford Social Innovation Review, December.
4. Katherine Fulton, Gabriel Kasper y Barbara Kibbe (2010) What’s Next for Philanthropy: Acting bigger and adapting better in a networked world Monitor Institute.
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN…y colaboración!
